基礎(chǔ)承臺地梁工程施工方案

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔博源花園一期1#、2#、3#、4#樓基礎(chǔ)承臺、地梁工程施工方案工程名稱：博源花園一期1#、2#、3#、4#樓及會所工程施工單位：晟元集團有限公司編制日期：2017.6.10基礎(chǔ)承臺工程施工方案審批表工程名稱博源花園一期1#、2#、3#、4#樓工程編制人邵晉琪部門審批意見責(zé)任人項目經(jīng)理部審批項目負(fù)責(zé)人：2012年5月12日技術(shù)負(fù)責(zé)人：2012年5月12日質(zhì)量負(fù)責(zé)人：2012年5月12日安全負(fù)責(zé)人：2012年5月12日公司級審批技術(shù)部門負(fù)責(zé)人：（公章）年月日質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人：（公章）年月日安全部門負(fù)責(zé)人：（公章）年月日生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人：（公章）年月日總工程師：（公章）年月日監(jiān)理（建設(shè)）單位審批監(jiān)理工程師：年月日總監(jiān)理工程師：（建設(shè)單位項目負(fù)責(zé)人）（公章）年月日目錄工程概況工程進度設(shè)計要求施工順序機械設(shè)備及人員配備主要分項工程技術(shù)措施6.1樁頭處理6.2鋼筋工程6.3模板工程6.4砼工程7.施工過程種的質(zhì)量檢查8.安全技術(shù)措施9.雨季施工技術(shù)措施基礎(chǔ)承臺、地梁施工方案工程概況：本工程為海南博源融海置業(yè)有限公司開發(fā)的博源花園1#、2#、3#、4#住宅樓，位于海南省澄邁縣老城經(jīng)濟開發(fā)區(qū)南海大道南側(cè)；結(jié)構(gòu)類型及層數(shù)：基礎(chǔ)為樁基承臺，主體為剪力墻結(jié)構(gòu)住宅樓，地上十八層。設(shè)計使用年限50年；建筑按八度抗震設(shè)防；建筑總高度：53.95m。建筑層高：各層層高均為3.0m?？偨ㄖ娣e：67308.38m2。本工程施工場地周圍沒有高層建筑，基礎(chǔ)開挖較深，正負(fù)零標(biāo)高值32.40米，地基底標(biāo)高值約28.70米。基礎(chǔ)采用預(yù)應(yīng)力管樁，總樁數(shù)量247根/棟*4棟，管樁外徑500mm，壁厚100mm，AB型樁，單樁豎向承載力特征值1200KN，有效樁長約20m。本工程承臺形狀有四種：長方形、正方形、三角形、多邊形，承臺高為1000mm～1200mm，承臺底標(biāo)高為-3500mm，墊層厚100mm，樁錨入承臺100mm?；A(chǔ)地梁為300*500mm。承臺、地梁、剪力墻混凝土采用C35抗?jié)B等級P6防水混凝土，承臺、地梁墊層采用C20混凝土。二、作業(yè)條件：1、樁基施工已全部完成，并按設(shè)計要求挖完土，而且辦完樁基施工驗收記錄、基槽驗收合格。2、截樁：將樁頂高于設(shè)計標(biāo)高的樁，利用截樁器整齊地截掉，不能損壞樁頭。3、修整樁頂混凝土（樁芯砼填筑）：如樁頂?shù)陀谠O(shè)計標(biāo)高時，須用同級混凝土接高。按照圖紙設(shè)計要求將樁頭破出，焊接錨固鋼筋并會同監(jiān)理單位、建設(shè)單位驗收后，澆灌樁芯混凝土。樁頂與承臺連接根據(jù)設(shè)計要求按圖集10G409第42頁規(guī)定施工，樁芯混凝土同承臺混凝土。4、樁頂伸入承臺中的鋼筋應(yīng)符合設(shè)計要求，一般不小于40d，鋼筋長度不夠時，應(yīng)予以接長。5、應(yīng)將槽底虛土、雜物等垃圾清除干凈。6、現(xiàn)場準(zhǔn)備條件充分，滿足施工要求。三、工藝流程1、鋼筋綁扎工藝流程核對鋼筋半成品→鋼筋綁扎→預(yù)埋管線及鐵活→綁好砂漿墊塊2、基礎(chǔ)模板工藝流程：確定組裝模板方案→組裝模板→模板預(yù)檢3、混凝土澆筑工藝流程：商品混凝土→澆筑→振搗→養(yǎng)護3.1鋼筋綁扎：3.1.1核對鋼筋半成品：應(yīng)先按設(shè)計圖紙核對加工的半成品鋼筋，對其規(guī)格、形狀、型號、品種經(jīng)過檢驗，然后掛牌堆放好。3.1.2鋼筋綁扎：鋼筋應(yīng)按順序綁扎，一般情況下，先長軸后短軸，由一端向另一端依次進行。操作時按圖紙要求劃線、鋪鐵、穿箍、綁扎，最后成型。3.1.3預(yù)埋管線及鐵活：預(yù)留孔洞位置應(yīng)正確，樁伸入承臺梁的鋼筋、承臺梁上的柱、剪力墻，均應(yīng)按圖紙綁好，扎結(jié)牢固（應(yīng)采用十字扣）或焊牢，其標(biāo)高、位置、搭接錨固長度等尺寸應(yīng)準(zhǔn)確，不得遺漏或位移。3.1.4受力鋼筋搭接接頭位置應(yīng)正確。其接頭相互錯開，上鐵在跨中，下鐵應(yīng)尺量在支座處；每個搭接接頭的長度范圍內(nèi)，搭接鋼筋面積不應(yīng)超過該長度范圍內(nèi)鋼筋總面積的1/4。所有受力鋼筋和箍筋交接處全綁扎，不得跳扣。3.1.5綁砂漿墊塊：底部鋼筋下的砂漿墊塊，一般厚度不小于50mm，間隔1m，側(cè)面的墊塊應(yīng)與鋼筋綁牢，不應(yīng)遺漏。3.2安裝模板：3.2.1確定組裝模板方案：應(yīng)先制定出承臺、地梁組裝模板的方案，并經(jīng)計算確定縱橫加固鋼管的間距及尺寸，注意模板拼縫，漏漿不能超過規(guī)范要求。3.2.2安裝模板：安裝模板，嚴(yán)格執(zhí)行過程控制。3.2.3模板預(yù)檢：模板安裝后，應(yīng)對斷面尺寸、標(biāo)高、連桿支撐等進行預(yù)檢，均應(yīng)符合設(shè)計圖紙和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的要求。3.3混凝土澆筑：3.3.1預(yù)定商品砼：按照圖紙設(shè)計要求，確定砼標(biāo)號后提前與砼廠家預(yù)定，確定澆注時間地點，數(shù)量。3.3.2澆筑：樁頭、槽底及幫模（木模）應(yīng)先澆水潤濕。承臺、地梁澆筑混凝土?xí)r，應(yīng)按順序直接將混凝土倒入模中；如甩槎超過初凝時間，應(yīng)按施工縫要求處理。若用塔機吊斗直接卸料入模時，其吊斗出料口距操作面高度以30～40cm為宜，并不得集中一處傾倒。3.3.3振搗：應(yīng)沿承臺、地梁澆筑的順序方向，采用斜向振搗法，振搗棒與水平面傾角約30°左右。棒頭朝前進方向，插棒間距以50cm為宜，防止漏振。振搗時間以混凝土表面翻漿出氣泡為準(zhǔn)?；炷帘砻鎽?yīng)隨振隨按標(biāo)高線，用木抹子搓平。3.3.4留接槎：縱橫接連處及樁頂一般不宜留槎。留槎應(yīng)在相鄰兩樁中間的1/3范圍內(nèi)，甩搓處應(yīng)預(yù)先用模板擋好，留成直槎。繼續(xù)施工時，接槎處混凝土應(yīng)用水先潤濕并澆漿，保證新舊混凝土接合良好；然后用原強度等級混凝土進行澆筑。3.3.5養(yǎng)護：混凝土澆筑后，在常溫條件下12h內(nèi)應(yīng)覆蓋澆水養(yǎng)護，澆水次數(shù)以保持混凝土濕潤為宜，養(yǎng)護時間不少于七晝夜。四、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)4.1鋼筋分項工程：4.1.1保證項目：4.1.1.1鋼筋的品種質(zhì)量，焊條、套筒的牌號、性能必須符合設(shè)計要求和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。4.1.1.2鋼筋表面必須清潔。帶有顆粒狀或片狀老銹，經(jīng)除銹后仍留有麻點的鋼筋，嚴(yán)禁按原規(guī)定使用。4.1.1.3鋼筋的規(guī)格、形狀、尺寸、數(shù)量、間距、錨固長度、接頭設(shè)置，必須符合設(shè)計要求和施工規(guī)范的規(guī)定。4.1.1.4機械連接頭、焊接接頭、焊接制品的機械性能，必須符合鋼筋焊接及驗收的專門規(guī)定。4.1.2基本項目：4.1.2.1綁扎鋼筋的缺扣、松扣數(shù)量不超過綁扣總數(shù)的10%，且不應(yīng)集中。4.1.2.2彎鉤的朝向應(yīng)正確。綁扎接頭應(yīng)符合施工規(guī)范的規(guī)定，搭接長度均不小于規(guī)定值。4.1.2.3箍筋數(shù)量符合設(shè)計要求，彎鉤的角度和平直長度應(yīng)符合施工規(guī)范的規(guī)定。4.1.2.4對焊接頭無橫向裂紋和燒傷，焊包均勻。接頭處彎折不大于4°，接頭處鋼筋軸線位移不得大于0.1d，且不大于2mm。4.1.2.5電弧焊接頭焊縫表面平整，無凹陷、焊瘤，接頭處無裂紋、氣孔、焊渣及咬邊。接頭處綁條沿接頭中心線的縱向位移不得大于0.5d，且不大于3mm；接頭處鋼筋的軸線位移不大于0.1d，且不大于3mm；焊縫厚度不小于0.05d；焊縫寬度不小于0.1d；焊縫長度不小于0.5d；接頭處彎折不大于4°。4.2模板分項工程：4.2.1保證項目：4.2.1.1模板及其支架必須具有足夠的強度、剛度和穩(wěn)定性，其支架的支承部分有足夠的支承面積。4.2.1.2模板安裝在基土上，基土必須堅實并有排水措施。4.2.2基本項目：4.2.2.1模板接縫處接縫的最大寬度不應(yīng)大于1.5mm。4.2.2.2模板與混凝土的接觸面應(yīng)清理干凈，并采取防止粘結(jié)措施。粘漿和漏涂隔離劑面積累計不大于1000cm2。樁承臺鋼筋安裝及預(yù)埋件位置允許偏差表2-10項次項目允許偏差(mm)檢查方法1骨架的寬度、高度±5尺量檢查2骨架的長度±10尺量檢查33焊接±10尺量連續(xù)三檔綁扎±20取其最大值44間距±10尺量兩端，中間各排距±5一號取其最大值5鋼筋彎起點位移20尺量檢查66中心線位移5水平高差+3-07受力鋼筋保護層基礎(chǔ)±10尺量檢查樁承臺模板安裝和預(yù)埋件允許偏差表2-11項次項目允許偏差(mm)檢驗方法1軸線位移5尺量檢查2標(biāo)高±5用水準(zhǔn)儀或拉線檢查3截面尺寸±10尺量檢查4相鄰兩板表面高低差2用直尺和尺量檢查5表面平整度5用2m靠尺和塞尺檢查6預(yù)埋鋼板中心線位移3拉線和尺量檢查7預(yù)埋管預(yù)留孔中心線位移3拉線和尺量檢查88中心線位移2外露長度+100中心線位移10截面內(nèi)部尺寸+1004.3混凝土分項工程：4.3.1保證項目：4.3.1.1混凝土所用的水泥、水、骨料、外加劑等必須符合施工規(guī)范和有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。4.3.1.2混凝土的配合比、原材料計量、攪拌、養(yǎng)護和施工縫處理必須符合施工規(guī)范的規(guī)定。4.3.1.3評定混凝土強度的試塊，必須按混凝土強度檢驗評定標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定取樣、制作、養(yǎng)護和試驗，其強度必須符合施工規(guī)范的規(guī)定。4.3.1.4對設(shè)計不允許有裂縫的結(jié)構(gòu)，嚴(yán)禁出現(xiàn)裂縫；設(shè)計允許出現(xiàn)裂縫的結(jié)構(gòu)，其裂縫寬度必須符合設(shè)計要求。4.3.2基本項目：4.3.2.1混凝土應(yīng)振搗密實，蜂窩面積一處不大于200cm2，累計不大于400cm2，無孔洞。4.3.2.2任何一根主筋均不得有漏筋。4.3.2.3無縫隙無夾渣層。4.3.3允許偏差項目，見表2-12。樁承臺混凝土工程允許編差表2-12項次項目允許偏差(mm)檢驗方法1軸線位移10尺量檢查2標(biāo)高±10用水準(zhǔn)儀或拉線尺量檢查3截面尺寸+15，-10尺量檢查4表面平整度8用2m靠尺和塞尺檢查5預(yù)埋鋼板中心線偏移10尺量檢查6預(yù)埋螺栓中心線偏移5尺量檢查7預(yù)留管，預(yù)留孔中心線偏移5尺量檢查8預(yù)留洞中心線偏移15尺量檢查五、成品保護5.1安裝模板和澆筑混凝土?xí)r，應(yīng)注意保護鋼筋，不得攀踩鋼筋。5.2鋼筋的混凝土保護層厚度一般不小于50mm。其鋼筋墊塊不得遺漏。5.3拆模時應(yīng)避免重撬、硬砸，以免損傷混凝土和鋼模板。六、應(yīng)注意的質(zhì)量問題6.1蜂窩、露筋：由于模板拼接不嚴(yán)，混凝土漏漿造成蜂窩；振搗不按工藝操作，造成振搗不密實而露筋。6.2缺棱、掉角，配合比不準(zhǔn)，攪拌不均勻或拆模過早，養(yǎng)護不夠，都會導(dǎo)致混凝土棱角損傷。6.3偏差過大：模板支撐、卡子、拉桿間距過大或不牢固；混凝土局部澆筑過高或振搗時間過長，都會造成混凝土脹肚、錯臺、傾斜等缺陷。6.4插鐵鋼筋位移：插鐵固定不牢固，振搗棒或塔吊料斗碰撞鋼筋，致使鋼筋位移。6.5對于地震設(shè)防區(qū)，當(dāng)承臺梁采用支模澆筑時，承臺梁側(cè)面應(yīng)按設(shè)計要求回填土并夯實。七、質(zhì)量記錄本工藝標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具備以下質(zhì)量記錄7.1水泥的出廠證明及復(fù)驗證明。7.2鋼筋的出廠證明或合格證，以及鋼筋驗收單抄件。7.3鋼筋隱蔽驗收記錄。7.4模板標(biāo)高、尺寸的預(yù)檢記錄。7.5鋼筋連接接頭拉伸試驗報告。7.6結(jié)構(gòu)用混凝土應(yīng)有試配申請單和試驗室簽發(fā)的配合比通知單。7.7混凝土試塊28d標(biāo)養(yǎng)抗壓強度試驗報告。商品混凝土應(yīng)有出廠合格證。工程進度：本工程樁基礎(chǔ)施工完畢進入承臺墊層施工階段，下部將進行承臺工程的施工作業(yè)。由于承臺砼量大，混凝土澆筑必須做到萬無一失，以防后患。設(shè)計要求：基礎(chǔ)墊層混凝土：C20，基礎(chǔ)承臺混凝土：C35P6，地梁混凝土：C35，剪力墻混凝土（基礎(chǔ)頂面～標(biāo)高35.95米）：C35。所有混凝土我項目部采用商品混凝土進行施工。施工順序：承臺及地梁、柱、剪力墻鋼筋綁扎→支模→澆筑混凝土→剪力墻鋼筋綁扎→剪力墻支模板→澆筑混凝土→拆?！B(yǎng)護。機械設(shè)備及人員配備大型機械：塔吊4臺，地泵2臺。小型機具：鐵鍬6０把、手推車30輛。振動棒10把。技工：30人，力工60人；6.主要分項工程技術(shù)措施6.1樁頭處理：施工要求：1.基礎(chǔ)已挖至及坑底至設(shè)計標(biāo)高后，將基坑表面平整后方可進行切割樁頭作業(yè)。2.人工切割樁頭主要機具為無齒鋸，需用4臺，手工操作，在設(shè)計標(biāo)高處將高出樁頭切割掉，并運出場外。二、質(zhì)量要求：將鑿下來的混凝土碎塊及時清理干凈，然后用鋼絲刷，刷樁頭，最后，用清水沖洗樁頭，做到工完場清。6.2鋼筋工程（1）鋼筋進場必須有出廠合格證并進行機械性能復(fù)試，合格后方可使用。（2）鋼筋工程采用套筒連接、電渣壓力焊和綁扎連接三種形式，機械連接檢驗合格后方可使用。嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)范。（3）嚴(yán)格按照圖紙和有關(guān)圖集施工，實物必須與圖紙相符，不準(zhǔn)擅自增加或減少鋼筋，未經(jīng)技術(shù)人員同意，不得進行鋼筋代換，不得擅自調(diào)整鋼筋間距。（4）本工程鋼筋直徑≥Φ14按要求進行套筒連接，其他的采用電渣壓力焊連接。鋼筋應(yīng)無老銹、油污、銹蝕、瘢痕、變形，其斷面尺寸和機械性能應(yīng)符合設(shè)計要求。（5）現(xiàn)正值雨季，雨淋生銹的鋼筋使用前必須除銹，加工鋼筋時，如有脆斷、起皮、或粗細不等現(xiàn)象，應(yīng)停止使用，并立即通知技術(shù)人員。（6）每各部位鋼筋綁完后，鋼筋負(fù)責(zé)人應(yīng)對照圖紙認(rèn)真自檢，確認(rèn)無誤后，請質(zhì)檢員檢查質(zhì)量，未進行自檢質(zhì)檢員不予驗收。（7）質(zhì)檢員檢查或監(jiān)理驗筋時，應(yīng)有專人跟隨，以圖紙為準(zhǔn)，用事實說話，不得強調(diào)客觀理由，有問題立即安排人員改正。（8）設(shè)有責(zé)任心、懂技術(shù)的工人看筋，補綁缺扣，扶正負(fù)彎距筋，不讓上部鋼筋下榻，墊馬鐙，把箍筋直立，墊保護層，看筋人員必須負(fù)起責(zé)任。（9）鋼筋技術(shù)負(fù)責(zé)人應(yīng)仔細看圖，以免圖紙局部改動或?qū)娱g變換出錯。（10）鋼筋在下料加工前應(yīng)按圖紙鋼筋表和鋼筋下料單編制下料牌或下料卡片，標(biāo)出鋼筋的編號，直徑、形狀、尺寸、和數(shù)量。制作好的鋼筋半成品應(yīng)當(dāng)分類堆放，注意保管，防止沾污和銹蝕。鋼筋下料前，應(yīng)當(dāng)根據(jù)圖紙給出的鋼筋形狀直徑認(rèn)真計算下料長度先下長料，后下短料，長短搭配，減少材料損耗和浪費，彎曲的鋼筋必須限直平，成型鋼筋應(yīng)在同一平面不得有扭曲下現(xiàn)象。（11）鋼筋的接頭在柱子中應(yīng)交錯布置，在梁中應(yīng)縱向交錯布置在受壓區(qū)內(nèi)。（12）綁砂漿墊快，底部鋼筋的砂漿墊快厚度不小于50MM，間隔1M側(cè)面的墊快應(yīng)與鋼筋綁牢，不應(yīng)遺漏。6.3模板工程1）模板組成本工程所有的模板均采用20厚膠合板，基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)及地上承重架采用鋼管腳手架，由立桿、橫桿、支座組成，采用φ48×3.5鋼管。模板使用周期根據(jù)現(xiàn)場實際情況，為確保工程質(zhì)量，主樓周期率按照四通層一置換，基礎(chǔ)模板使用率為一次性使用。6.4混凝土工程（1）混凝土澆筑順序施工段的劃分：澆筑方向：從25軸向1軸方向澆注。(2)混凝土的攪拌將規(guī)范及設(shè)計要求的混凝土強度等級反饋給混凝土公司，及時向混凝土公司進行交底，保證混凝土塌落度以及設(shè)計強度符合要求。（3）混凝土的運輸運輸混凝土?xí)r間控制在半小時內(nèi)，并應(yīng)防止混凝土在運輸過程中產(chǎn)生離析或是漏漿。（4）混凝土的澆筑和振搗a澆筑混凝土前應(yīng)及時檢查振搗器運轉(zhuǎn)是否正常。B檢查模板尺寸、標(biāo)高、軸線、是否正確、鋼筋是否變形。C從25軸向1軸方向開始進行澆筑，承臺、梁混凝土一次性澆筑完畢。D罐車運輸至工地的混凝土必須在初凝前全部澆筑完畢，并計算混凝土的用量，以免浪費。E混凝土振搗時選用專職振搗工，做到每個部位不漏振，振搗時必須快插慢拔，每層澆筑厚度為20-30CM。全面振道。(5)混凝土的養(yǎng)護a混凝土的養(yǎng)護，在混凝土進入終凝（4-6小時）及覆蓋澆水養(yǎng)護不少于14天。b及時排除混凝土表面的冷凝水，冷凝水會在水泥結(jié)前沖淡灰漿導(dǎo)致混凝土表面起皮及疏松等缺陷。（6）拆模板混凝土的養(yǎng)護較為嚴(yán)格，所以不宜過早拆模。拆模時混凝土的強度必須超過70%，混凝土表面溫度與環(huán)境溫度不得超過15。C，以防混凝土表面產(chǎn)生裂紋。拆模時注意勿使模板及混凝土結(jié)構(gòu)受損。7.施工過程種的質(zhì)量檢查a混凝土原材料必須符合現(xiàn)行國家標(biāo)準(zhǔn)，施工驗收規(guī)范和設(shè)計有關(guān)規(guī)定。B檢查混凝土的塌落度，每工作班至少檢查兩次。C檢查模板尺寸，堅固性，有否空隙、雜物，對欠缺之處及時糾正。D檢查配筋，鋼筋保護層厚度是否符合設(shè)計和規(guī)范要求，合格后及時填寫隱蔽工程驗收單。E檢查振搗情況，不得漏漿。F檢查混凝土的養(yǎng)護情況。8.安全技術(shù)措施鋼筋工程安全技術(shù)措施鋼筋斷料，配料、彎料等工作應(yīng)在地面進行，不準(zhǔn)在高空作業(yè)。搬運鋼筋要注意附近有無障礙物，架空電線和其他臨時電氣設(shè)備，防止鋼筋在回轉(zhuǎn)時碰撞電線或發(fā)生觸電事故?，F(xiàn)場綁扎懸空大梁鋼筋時，不得站在模板上操作，必須在腳手板上操作，綁扎獨立柱頭鋼筋時，不準(zhǔn)站在鋼箍上綁扎，也不準(zhǔn)將木料、管子、鋼模板穿在鋼箍內(nèi)作為立人板。起吊鋼筋骨架下方禁止站人，必須待骨架降到距模板1米以下才準(zhǔn)靠近，就位支撐好方可摘物。起吊鋼筋時，規(guī)格必須統(tǒng)一，不準(zhǔn)長短參差不齊，不準(zhǔn)一點吊。切割機使用前須檢查機械運轉(zhuǎn)是否正常，有否漏電，電源線須進漏電開關(guān)，切割機后方不準(zhǔn)堆放易燃物品。鋼筋頭子應(yīng)及時清理，成品堆放要整齊，工作臺要穩(wěn)，鋼筋工作棚照明燈必須加網(wǎng)罩。在雷雨時必須停止漏天作業(yè)，預(yù)防雷電擊傷人。鋼筋骨架不論其固定與否，不得在上行走，禁止從柱子上的鋼箍上下。模板工程安全技術(shù)措施模板上架設(shè)的電線和使用的電動工具。采用36v的低壓電源或采取其他有效的安全措施。登高作業(yè)時，各種配件應(yīng)方在工具箱或工具袋中，嚴(yán)禁放在模板或腳手架上。各種工具應(yīng)系掛在操作人員身上，或放在工具袋內(nèi)，不得掉落。裝拆模板時，上下要有人接應(yīng)，隨拆隨運走，并應(yīng)將活動部件固定牢靠，嚴(yán)禁堆放在腳手板上或拋擲。安裝墻，柱模板時，應(yīng)隨時支撐固定，防止傾覆。預(yù)拼裝模板的安裝，應(yīng)邊就位邊校正，邊設(shè)連接件，并加設(shè)臨時支撐穩(wěn)固。混凝土工程安全技術(shù)措施用塔吊，料斗澆筑混凝土?xí)r，指揮扶斗人員與塔吊駕駛員應(yīng)密切配合，當(dāng)塔吊放下料斗時，操作人員應(yīng)主動避讓，應(yīng)隨時注意料斗碰頭，并應(yīng)站立穩(wěn)當(dāng)。防止料斗碰人墜落。澆筑混凝土前，首先檢查腳手架是否牢固。如有安全隱患可靠的安全設(shè)備時，必須戴好安全帽，并扣好保險鉤。使用振搗器前，應(yīng)先檢查電源電線是否正常，漏電保護器是否靈活，保護電源線路是否良好，電源線不得有接頭，機械運轉(zhuǎn)是否正常，振動器移動時，不能硬拉電線，更不能在鋼筋和其他銳利物上拖拉，防止割破拉斷電線，而造成傷亡事故。振搗工人必須遵守操作規(guī)程，穿戴絕緣手套和膠鞋?；炷潦┕み^程種，工地管理人員必須設(shè)專人進行指揮和看護，遇到問題及時處理施工技術(shù)人員應(yīng)認(rèn)真做好混凝土施工記錄，做好個班組交接記錄。雨季施工技術(shù)措施根據(jù)現(xiàn)場的條件，布置好個運輸?shù)缆?，并在道路兩?cè)設(shè)有排水溝、槽，保證雨后，水能快速排出，使道路不滑，不陷，保證暢通，安全。施工作業(yè)現(xiàn)場，根據(jù)實際情況設(shè)置基水坑，井，使用方便，能使現(xiàn)場不積水，存水，及水坑可集中儲水，水泵排放。本工程基礎(chǔ)施工是在雨季，根據(jù)現(xiàn)場實際情況?？茖W(xué)布置，防止地面雨水流入坑內(nèi)，并在及坑內(nèi)設(shè)置臨時排水溝，集中排在集水坑內(nèi)，確保周圍水不灌入基坑內(nèi)。合理布置現(xiàn)場的排水溝，井，分別設(shè)置各堆場作業(yè)區(qū)，與其他臨時設(shè)施綜合考慮，科學(xué)布設(shè)。精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔《卓越的管理技能》之基礎(chǔ)管理培訓(xùn)開場與團隊建設(shè)分組（請按要求找到自己的組員）自我介紹依次自我介紹，介紹程序及內(nèi)容：G開場向小組成員問好鞠躬；G我的名字是－－我來自－－現(xiàn)任－－G我的個人情況（生肖、籍貫、專業(yè)等）G我的特點（與自畫像結(jié)合介紹）G我的個人愛好是－－G我最想達到的生活目標(biāo)是--G結(jié)束致謝G掌聲鼓勵選組長起隊名團隊競賽認(rèn)識管理一、企業(yè)是什么案例一：寡婦與母雞有個地方住著一位寡婦，通常與丈夫永別的女人都有同樣的心境，那就是把所有希望都寄托在蓄積小錢上，這位寡婦也不例外，她也養(yǎng)起幾只來亨雞，很幸運的是這些來亨雞都很會下蛋，每只每天都下一枚，使養(yǎng)雞的寡婦內(nèi)心高興極了。一天她站在雞舍前望著雞，忽然有了一個希望“假如這些雞每天能下兩枚蛋豈不更好……”。想到這點她幾乎高興得跳了起來，于是她立刻下了決心從明天起增加更好的飼料。第二天她就買了更好、更多的飼料開始她的下蛋倍增計劃，跟著母雞一天比一天肥大起來，羽毛也忽然越來越長得雪亮了，看樣子她深信“過幾天可以每天下兩枚蛋了”?？墒牵婀值煤?，每天下一枚蛋的母雞卻變?yōu)槊績商煜乱幻叮枪褘D還是相信“這一定是什么特別原因，過幾天定會……”然而可憐的寡婦的期望一周過了一周，一月過了一月，都沒有實現(xiàn)的一天，不但如此后來終于半枚都不下了。案例二：泰勒與搬運工作泰勒就任為北恒制鋼廠的技術(shù)員之后，就著手提高搬運工作的效率，那個工廠大約有600個搬運工人，從事重礦石、輕灰等很多材料的搬運工作。他開始研究每次搬運多少公斤疲勞最少而工作成績最佳，他選出兩位第一流的搬運工，變更每次搬運的重量，很明白地記錄每天工作成績，做了一次慎重的觀察。結(jié)果呢，如果每次搬運38公斤，每天可完成25噸，每次搬運34公斤，每天30噸，如是跟著減少每次搬運量，一天的總成績隨著增加，但是減少到每次21-22公斤以下時，則每天成績反而會下降，經(jīng)過這一番研究，他得到了結(jié)論，每次搬運21公斤成績最佳。于是他又設(shè)計了八種搬運工具，搬運重的礦石使用小號工具，搬運輕的灰砂使用大號工具，如此依搬運物質(zhì)的不同選擇適當(dāng)工具，每次搬運恰可成為21公斤，結(jié)果他可以有計劃地很合理分配這600個搬運工的工作，使原來每噸需要0.072美元的搬運工資降至0.033美元每年節(jié)省達8萬美元。問題思考：請比較上面二個事情，相同的地方在哪里，不同的地方在哪里？對于企業(yè)經(jīng)營，上述案例對你有何啟示？一、對于企業(yè)是什么，有如下幾種說法，你認(rèn)為哪種最合適，為什么？企業(yè)是一種組織。企業(yè)是以贏利為目的經(jīng)營性組織。企業(yè)是市場經(jīng)濟的社會基本單元。4、企業(yè)是在為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的過程中，使客戶滿意、員工滿意、社會滿意和股東滿意的經(jīng)營性組織。5、你個人的看法：深圳華為公司基本法摘選追求：華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。員工：認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。利益：華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。社會?zé)任：華為以產(chǎn)業(yè)報國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。二、做大企業(yè)和小企業(yè)的區(qū)別一青年人立志要辦企業(yè)，登門拜訪一位著名的企業(yè)家，請教辦企業(yè)的秘訣。青年發(fā)問之前，企業(yè)家先問了他一個問題：“你想辦小企業(yè)，還是想辦大企業(yè)？”青年當(dāng)然雄心壯志：“想辦大企業(yè)！”企業(yè)家說：“既然你想辦大企業(yè)，我就勸你先不要辦企業(yè)，盡早先到大企業(yè)工作一段時間，學(xué)習(xí)一些大企業(yè)考慮問題的方式。”因為“過早地去辦小企業(yè)，就會學(xué)一些低檔次的東西，學(xué)一些小聰明和小手段，容易進入農(nóng)民式狡猾的這個層次。倘若你只想辦個小企業(yè)，有農(nóng)民的狡猾也就夠了，而辦大企業(yè)則需要能夠形成智慧型的東西，比如說，讀書學(xué)習(xí)管理對辦個小企業(yè)可能就沒有什么用，小企業(yè)只需要關(guān)心自己周圍的情況，關(guān)心當(dāng)前的利潤狀況也就夠了?！逼髽I(yè)家進一步向這位青年闡明了辦大企業(yè)的風(fēng)險，“這個風(fēng)險就是也許你永遠也辦不成大企業(yè)，而且，用辦大企業(yè)的辦法來小企業(yè)也不成，因為你必須要和低檔次的人打交道。”盡管辦大企業(yè)有永遠辦不成的風(fēng)險，但青年人還是想辦大企業(yè)，這位青年這么有志氣，企業(yè)家很高興就勸他“要不要先到一家大公司學(xué)學(xué)怎么辦大企業(yè)？”哪知青年非要學(xué)企業(yè)家從小公司做起，然后再發(fā)展成為大公司，青年人心想，“別人能夠從小起家，難道我就不可以試試？”企業(yè)家看他一副少年壯志不言愁的樣子，就語重心長地叮囑他：“從小做起，靠和人喝酒，拉關(guān)系，耍手段做企業(yè)的時候，千萬要明白現(xiàn)在可以這樣做事情，而未來不是這樣做的，當(dāng)前只是處在過渡期，如果度過了這個過渡期你還是不能做大企業(yè)，那你就只好再去和人喝酒去了?！鼻嗄耆苏J(rèn)為從小做起，當(dāng)然要先學(xué)會做貿(mào)易，所以，一個勁地向企業(yè)家請教做貿(mào)易的秘訣。再三追問下，企業(yè)家撩開了做貿(mào)易方法的一角：“永遠做貿(mào)易和我要說的貿(mào)易還是不同，我所說的貿(mào)易要有一個戰(zhàn)略，即先要想清楚為什么要代理這個產(chǎn)品，而不是代理那個產(chǎn)品？做這個產(chǎn)品的優(yōu)勢在哪里？定這個戰(zhàn)略時要考慮的主要因素是資金、貨源和供應(yīng)商等方面，其中供應(yīng)商關(guān)系極重要，它是決定你選擇做什么類型產(chǎn)品的關(guān)鍵因素，別以為現(xiàn)在是買方市場了，供應(yīng)商的關(guān)系就不重要?！薄敖又鞘袌鐾茝V、市場渠道和商務(wù)，這當(dāng)中商務(wù)、財務(wù)問題要放在第一位，要在商務(wù)、財務(wù)問題基本清楚以后，再開始去做市場渠道和市場推廣。其中的道理好比‘搶棒子’和‘收拾棒子’關(guān)系。爭市場像是在玉米地里搶收棒子，比的是誰搶的多，而商務(wù)、財務(wù)、內(nèi)部管理像是收拾棒子，像是把搶來的棒子裝到盒子里，假如裝棒子的盒子是個露底的盒子，一裝嘩啦全散了，什么也沒有裝住，那么，搶得再多也沒有什么用。我以前是吃過這方面虧的，比如，分公司辦了就貪污，辦了就出事?！薄笆袌鐾茝V和渠道建設(shè)之間的先后關(guān)系是，渠道建設(shè)在前，市場推廣在后。市場推廣相當(dāng)于空軍轟炸，如果沒有渠道建設(shè)作為步兵占領(lǐng)陣地的話，炸完了等于白炸，白花錢，有那點兒錢還不如步兵先探一探，占一塊是一塊?！鼻嗄耆寺犃T連稱是，以為得到了做企業(yè)的秘訣，但他能把這些道理付諸實施嗎？問題研討：你認(rèn)為怎樣才能成為一個優(yōu)秀的大企業(yè)？你同意“小企業(yè)做事，大企業(yè)做人”這種觀點嗎，為什么？三、企業(yè)經(jīng)營與管理的關(guān)系（一）、業(yè)務(wù)即管理愛情與命運緊密相連，管理與經(jīng)營密不可分。一個企業(yè)對于其業(yè)務(wù)的管理是企業(yè)所有管理的核心，是其所有管理的出發(fā)點和落腳點。因為業(yè)務(wù)是企業(yè)的命脈，它關(guān)系著企業(yè)的盈虧和生存。業(yè)務(wù)管理之下是以財務(wù)管理、人力資源管理等主要內(nèi)容的基礎(chǔ)管理。企業(yè)基礎(chǔ)管理的特點根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)管理特點來制定，為業(yè)務(wù)管理服務(wù)。業(yè)務(wù)管理之上是由業(yè)務(wù)管理升華而成的企業(yè)文化。如果說業(yè)務(wù)管理的條款和方法是企業(yè)的法律，那么，企業(yè)文化更像道德。它為業(yè)務(wù)管理的順利進行提供輿論、氛圍、精神、士氣以及其他方面的補充支持，為業(yè)務(wù)管理服務(wù)。（二）、管理者的經(jīng)營責(zé)任管理者---經(jīng)營者的替身經(jīng)營者由于時間和能力的限制，無法顧及企業(yè)的全部大小事務(wù)，于是將自己的部分權(quán)、責(zé)委托給管理者，這就是管理者的由來。因此管理者是經(jīng)營者的替身。既是替身，當(dāng)然要站在經(jīng)營者的角度去思考公司如何經(jīng)營，所以管理者應(yīng)有經(jīng)營者的自覺和意識！成本的觀念新員工的困惑我出生在一個偏遠省份，家在山區(qū)的一個小村落里，初中畢業(yè)后，就跟許多同鄉(xiāng)到大城市打工，通過介紹所，在一家商店當(dāng)一個店員，名義上是店員，實際上如同苦工一般，搬來搬去的東西，永無休止。有一次當(dāng)我從大包里解開繩子，取出小包時，有一位老前輩走過來笑道：“怎么那樣笨，為什么不拿把小刀切斷繩子，一結(jié)一結(jié)地……要解到什么時候？”邊說著，邊走著。記得當(dāng)我離開故鄉(xiāng)的時候，父親對我說：“在外一個人生活，可以節(jié)省的就應(yīng)該節(jié)省……就如一條繩子吧！如果任意的切斷了，豈不浪費，接起來還可以使用……”父親的話和前輩的話，互相矛盾，誰是誰非，何去何從？吃中飯的時候，老前輩才解釋說：“看不見的錢……勞動時間也應(yīng)該考慮……”可是，至今我仍然似懂非懂。請問：參加本次培訓(xùn)每人平均一小時薪水30元，培訓(xùn)18小時，請算一算下列問題：參加本培訓(xùn)全體人員的全部工作小時是多少？參加本培訓(xùn)全體人員的全部薪酬共計多少元？2.本培訓(xùn)在經(jīng)營方面來看，是不是一種有效的投資？成本的觀念看得到的錢與看不到的錢聽說鄰鎮(zhèn)的青菜很便宜，有位太太馬上帶著菜籃辛辛苦苦地去把菜買回來，過了一會兒在公用自來水龍頭旁邊，用著大量的水沖洗。不遠千里到鄰鎮(zhèn)去買每公斤便宜五角錢，三公斤的青菜，這位太太雖然能夠節(jié)省一元五角“看得到”的錢，可是卻任公用自來水大量的損失，而損失了“看不到”的錢都不在乎。不用說為了跋涉到鄰鎮(zhèn)去所消耗的時間、精神，“看不到”的金錢損失，她是完全不知覺的。不只是這位太太如此，我們周圍的人也是一樣，大都只懂得珍惜“看得到”的錢財?shù)菍τ凇翱床坏健钡腻X財漠不關(guān)心。不用自己掏腰包的金錢支出“看不到的金錢”當(dāng)中特別是“不用自己掏腰包”的，大家都相當(dāng)?shù)目犊?。自己家里的電話舍不得使用的，一到公司拿起話筒，就來個長時間的長途電話。小孩子的計算用紙吝嗇得買不起的先生，在公司里每本五、六元的橫格紙任意地浪費，這種情形是常?？吹靡?。據(jù)聞某工廠曾經(jīng)調(diào)查藏在大家抽屜里面的文具，結(jié)果發(fā)現(xiàn)鉛筆、原子筆、橫格紙、大頭針、圖釘、回形針等總計起來，竟足夠工廠兩個月之用。勞動力“看不到”而且“不用自己掏腰包”支出的錢財之中，特別重要的該是“人力”。做一個管理人員，應(yīng)該首先反省是否充分活用自己單位內(nèi)的人，如果沒有充分分配工作，那么你的單位工作效率便降低，單位內(nèi)效率的降低，當(dāng)然等于主管的效率降低。所以當(dāng)一位管理人員，至少應(yīng)該留意以下的三點：按部屬的能力，不論在量的方面或質(zhì)的方面，都要適當(dāng)?shù)姆峙涔ぷ鳌９ぷ鞯姆峙湟嬎惚啬芫S持每天八小時工作,不要有“空手待辦”的時間。加班是很不經(jīng)濟的,除了絕對需要,否則不要加班。4.成本意識與工時銀行家不論是哪一工廠，人、時間、資材、文具、電話等等“看不到”“不傷自己腰包”的浪費是非常多的。特別是自己單位里的工時要妥為配置，才能發(fā)揮最佳的效果。如上所述，能夠意識到工作場所里的各種浪費，而努力將之排除，這種意識叫做“成本意識”。而作為一個管理人員對于部屬的工作時間運用成本意識，那么你就可以叫做工時銀行家了。四、基本管理理念（一）管理的內(nèi)涵所謂管理，就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定的組織目標(biāo)的過程。管理是為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)的，是一個有意識有目的的過程，管理不具有自己的目標(biāo)，不能為管理而管理，而只能服務(wù)于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。管理工作的過程是由一系列相互關(guān)聯(lián)連續(xù)進行的活動構(gòu)成的。管理工作要通過資源的配置來實現(xiàn)目標(biāo)，管理就是“正確地做正確的事情”。管理是在一定的環(huán)境下開展的，沒有一個永遠不變的模式。（二）管理的性質(zhì)管理工作1作業(yè)工作管理人員的工作，從本質(zhì)上說，是通過他人并使他人和自己一起實現(xiàn)組織的目標(biāo)。管理人員并不不一定親自從事具體作業(yè)工作，而是可以委托他人去干，自己花大量時間和精力進行計劃安排、組織領(lǐng)導(dǎo)和檢查控制工作。管理人員要對作業(yè)人員工作的好壞負(fù)最終責(zé)任。管理人員也可以參與作業(yè)工作，這樣有利于與下屬的溝通。管理人員如果把絕大多數(shù)時間和精力用來從事作業(yè)工作，將不是一個稱職的管理人員。管理工作具有科學(xué)和藝術(shù)兩重性。（三）管理的基本職能計劃計劃是對未來活動的預(yù)先籌劃，內(nèi)容：研究內(nèi)部能力和外部環(huán)境；制定業(yè)務(wù)決策；編制行動計劃；組織組織設(shè)計（機構(gòu)和結(jié)構(gòu)）；人員配備；組織運行；組織監(jiān)控；領(lǐng)導(dǎo)組織賦予的權(quán)利和自身的影響力使下屬為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作的過程；使下屬保持熱情和士氣?？刂票ＷC系統(tǒng)按預(yù)定要求運行的一系列工作；根據(jù)計劃標(biāo)準(zhǔn)，進行檢查監(jiān)督；判斷工作結(jié)果與計劃要求的偏差；分析偏差產(chǎn)生的原因；制定并實施糾正偏差的措施。四、現(xiàn)代企業(yè)管理趨勢經(jīng)驗管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)未分離決策沒有科學(xué)程序（無企管經(jīng)驗，憑直覺）缺乏合理的規(guī)章制度缺乏合理分工師傅帶徒弟的領(lǐng)導(dǎo)方式人治而非法治的管理理念換領(lǐng)導(dǎo)就換制度管理效果：低效率，低士氣科學(xué)管理階段所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分開依法治企，制度完善，非常嚴(yán)格指揮型的領(lǐng)導(dǎo)方式依靠外部監(jiān)督進行控制驅(qū)動方式為重獎重罰，胡蘿卜+大棒理性管理，不講情面人性假設(shè)：經(jīng)濟人管理效果：高效率，低士氣文化管理階段管理中心：“物”T人”理性管理發(fā)展為非理性管理管理重點：人的“行為”T人的“觀念”控制方法：外部控制T自我控制管理手段：制度管理T制度+思想方法領(lǐng)導(dǎo)方式為育才型人性假設(shè)：經(jīng)濟人T自我實現(xiàn)人管理效果：高效率，高士氣管理發(fā)展趨勢·創(chuàng)新――未來管理的主旋律；?知識――管理的最重要的資源；1＂學(xué)習(xí)型組織＂――未來成功企業(yè)的模式；o快速的應(yīng)變力――十時代的新要求；?權(quán)力結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換――組織結(jié)構(gòu)扁平化；?彈性系統(tǒng)――跨功能．跨企業(yè)的團隊；?全球戰(zhàn)略――下一世紀(jì)企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵；?跨文化管理――管理文化的升華；?四滿意目標(biāo)（顧客滿意．員工滿意．投資者滿意．社會滿意）――企業(yè)永恒的追求；à＂沒有管理的管理＂――管理的最高境界．管理者角色定位小組練習(xí)請數(shù)出平面圖形中包含的三角形數(shù)量一、個人自己數(shù)，時間限制為三分鐘。答案為：個。二、團隊合作數(shù)，時間限制為十分鐘。答案為：個。三、問題分析：個人作業(yè)與團隊作業(yè)有何不同？團隊合作中的最佳程序是什么？其中團隊領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)與權(quán)利是什么？團隊成員的職責(zé)和權(quán)利是什么？本小組在團隊合作中存在的問題是什么，為什么會出現(xiàn)？管理者角色定位規(guī)劃者管理營運者溝通者團隊領(lǐng)袖教練員業(yè)務(wù)骨干管理者角色認(rèn)知練習(xí)請根據(jù)你所在部門的實際工作狀況，完成下列問題：你所在部門的宗旨：你所在部門的職責(zé)：你所在部門職責(zé)的分解與崗位分工：你的職責(zé)有哪些：部門本季度的工作目標(biāo)是（列出二項）：6、你個人本季度的目標(biāo)是（業(yè)務(wù)與管理目標(biāo)各一個）：管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因分析請列出您初任經(jīng)理遇到的最大的三個困難或問題：1、2、3、小組討論與總結(jié)：本小組成員共同遇到的問題與困難是（前五個）：1、2、3、4、5、管理者的三種心態(tài)技術(shù)專家心態(tài)管理者心態(tài)領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)你的目標(biāo)定位是什么？技術(shù)專家管理者企業(yè)家---------------------------------------背景分析：北京晚報98年12月10日就微軟成立中國研究院聯(lián)想集團總裁柳傳志答記者問--中國的大腦會流失嗎？我們的軟件人才還是很多的，為什么做不出好軟件呢？這說明人才的簡單堆積是做不成事的。中國企業(yè)第一需要的是管理人才，他們好比是阿拉伯有效數(shù)字前面的那個“1”，而一般的軟件人才好比是后面的“0”。軟件人才可以造就一個很大的數(shù)字，但沒有“1”在前面支撐，它根本成不了一個完整的數(shù)字。在管理人員沒有定位以前，就是引進再先進的技術(shù)，引進再多再高級的技術(shù)人員，也是一點沒用。人才，我們?nèi)保鈬踩?，人家主要缺的是搞技術(shù)開發(fā)的“兵”，我們首先缺的是“將”，大家對人才需求的層次不同，因而暫不會存在著爭奪人才的矛盾。我們倒是可以借機好好學(xué)習(xí)人家是如何辦企業(yè)的。管理者角色轉(zhuǎn)變的困難與原因分析案例分析—煩惱的劉力劉力是某一軟件公司的一名軟件工程師，工作已有兩年多，業(yè)績突出，劉力性情比較內(nèi)向，和同事關(guān)系很好。隨著公司的迅速發(fā)展，劉力被委任為軟件研發(fā)部副經(jīng)理，上任剛?cè)齻€月，就面臨一大堆問題：以前關(guān)系不錯的同事，突然有意與他疏遠，似乎有很多想法不愿與劉力溝通。下屬缺乏團隊精神，各自為戰(zhàn)，很難把大家有效的集中起來。劉力逐漸有了失落感，他很擔(dān)心自己由于工作忙，而導(dǎo)致專業(yè)技術(shù)的落后，對管理有了厭倦感，經(jīng)常想還是做個研發(fā)工程師好。事情太多，忙得不可開交，即使老加班，工作總也做不完。問題分析：分析劉力所遇問題產(chǎn)生的原因？2、如何解決此類問題？員工到管理者------角色轉(zhuǎn)變的困難：能力差異：管理能力的欠缺與原有良好操作能力的反差能力的四個等級：了解/基本應(yīng)用/熟練應(yīng)用/專家級應(yīng)用角色慣性與角色惰性成就感缺失與定位模糊不知道付出多大代價管理者角色轉(zhuǎn)變骨干員工管理者組織中位置職責(zé)范圍工作對象工作技能評價標(biāo)準(zhǔn)自我實現(xiàn)管理者責(zé)任直接責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任管理者職權(quán)分解直線指揮權(quán)參謀建議權(quán)附件:管理人員共同責(zé)任具體責(zé)任技能要求備注規(guī)劃者業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃與決策職能劃分與職能分解職位描述工作流程設(shè)計與改造部門職能確定或改變職能分解與下屬職責(zé)確認(rèn)確定下屬職位說明書確定或改進部門工作流程確定或改進部門工作標(biāo)準(zhǔn)管理營運者確定或修正部門業(yè)務(wù)目標(biāo)目標(biāo)制定技巧目標(biāo)分解技巧時間手冊的使用工作檢查的程序與方法績效考核與績效面談制定工作計劃工作分配與權(quán)限委任工作檢查與控制績效考核與改善目標(biāo)設(shè)定溝通者傳遞信息常用溝通渠道使用方法公文寫作與應(yīng)用有效會議、溝通技巧公眾演講技巧保持士氣保持工作標(biāo)準(zhǔn)保持溝通渠道暢通團隊領(lǐng)袖了解每一部下團隊成長與團隊管理領(lǐng)導(dǎo)方式選擇與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、授權(quán)、激勵促進組織化，提高團隊能力激發(fā)員工工作積極性減少抱怨或不滿教練員招聘合格員工招聘面試技巧新員工訓(xùn)練技巧OJT訓(xùn)練技巧問題員工輔導(dǎo)技巧員工辭退程序與技巧訓(xùn)練新員工實施在職訓(xùn)練培養(yǎng)接班人輔導(dǎo)問題員工辭退不合格員工業(yè)務(wù)骨干項目管理工作改善與問題解決我們所期望的管理人員真正理解企業(yè)的目的，有為社會服務(wù)之經(jīng)營觀念為基礎(chǔ)，為了企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該經(jīng)常保持管理人員應(yīng)有的熱忱與士氣。要能活用人才使部屬發(fā)揮能力，而且能綜合大家的力量，發(fā)揮最高效率，這種管理能力是必須的。具有遠大的眼光與高深的教養(yǎng)，高尚人格，能獲得部下的信任與支持。對于工作能進行預(yù)測，冷靜處理事態(tài)變化，以最佳方法解決問題，如此分析與實行的能力，是不可少的。富于研究進取精神，時常吸收新知識，不僅自己有創(chuàng)造性的 Idea,也要能指導(dǎo)啟發(fā)別人。認(rèn)識代理人（繼承人）的重要，而能致力于培養(yǎng)。能利用和節(jié)省一些容易被浪費的時間。了解立場，考慮經(jīng)濟局勢，依著企業(yè)的趨勢，能領(lǐng)導(dǎo)向有利的方向邁進。充分認(rèn)識用人的重要性，能正確地評價與監(jiān)督每一個人對企業(yè)的貢獻能力。在企業(yè)中所謂“高尚的品性”是什么？雖然，這句話是難下個定義，但至少可以這么說：“不要只注意部屬的短處，而忽略他們的優(yōu)點，如此不但得不到信任，而且又不能使大家盡力發(fā)揮才能?！蓖瑫r管理人員中，可能有些管理人員對企業(yè)既無害又無利，如此浪費人才，當(dāng)然會使公司業(yè)務(wù)受重大損失。再者，偏重于技術(shù)與知識的管理人員，也是不好的，這種人，一旦有優(yōu)良部屬的時候自以為會受到威脅，而可能做出妨礙部屬發(fā)揮的事。目標(biāo)與計劃管理第一部分：目標(biāo)管理基本思想1、目標(biāo)管理基本思想：1）一個公司必須建立大目標(biāo)，作為公司的方向；2）為了實現(xiàn)公司目標(biāo)，公司中的各級管理者和員工必須分別設(shè)定部門目標(biāo)和個人目標(biāo)；3）個人目標(biāo)應(yīng)當(dāng)與公司與部門的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，從而促使公司總體目標(biāo)的完成。2、目標(biāo)管理的定義：將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)的任務(wù)劃分為總目標(biāo)下的分目標(biāo)，通過若干小的分目標(biāo)的實現(xiàn)來保證總目標(biāo)實現(xiàn)的管理方法。3、目標(biāo)管理的意義——主管：________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4、目標(biāo)管理的意義——員工：_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________5、目標(biāo)管理流程待辦單月歷行動計劃制定目標(biāo)待辦單月歷行動計劃制定目標(biāo)目標(biāo)修訂目標(biāo)修訂目標(biāo)考核目標(biāo)追蹤目標(biāo)分解與溝通目標(biāo)考核目標(biāo)追蹤目標(biāo)分解與溝通考核結(jié)果反饋，制定新的目標(biāo)考核結(jié)果反饋，制定新的目標(biāo)第二部分：制定目標(biāo)1、目標(biāo)的四個特性：明確性可衡量性個別性實際性2、明確性：目標(biāo)的明確性告訴我們什么是我們想達到的結(jié)果，所以我們必須明確地指出我們將在什么時間范圍內(nèi)、達成何種明確的結(jié)果。好的實例“我將在本月二十五日前訓(xùn)練全部下屬掌握OUTLOOK中日歷的使用方法，并在本月二十七日前檢查訓(xùn)練結(jié)果?！辈缓玫膶嵗斑@個月我將訓(xùn)練下屬OUTLOOK的使用。3、可衡量性：目標(biāo)的可衡量性幫助我們衡量最終結(jié)果，就如同一把尺子，明確地衡量目標(biāo)是否達成。目標(biāo)衡量的三個緯度：數(shù)量：質(zhì)量：時間：好的實例“在本季度末，我要把顧客的投訴數(shù)量由上一季度的４５次降低到３０次。不好的實例在本季度中，我要降低顧客投訴次數(shù)。4、個別性：如果我們能指出某人負(fù)責(zé)某事，衡量結(jié)果就會更容易一些，目標(biāo)這一特性就意味著你必須要說“這是我的責(zé)任”或“我是要完成這一任務(wù)的人”。好的實例“11月15日前，我將制定出新的公司印章管理制度，并通過上級審核?！辈缓玫膶嵗?1月15日前，我們將制定出新的公司印章管理制度，并通過上級審核。”5、實際性：目標(biāo)要有可行性，即有一定的挑戰(zhàn)性，同時必須是可以達成的。而且應(yīng)是實際工作所需要的，即下級目標(biāo)必須對上級目標(biāo)的完成具有支持性。好的實例“我將在第四季度結(jié)束前，重新修訂員工訓(xùn)練記錄卡，每個員工將有新的卡片顯示本年度前三季度所有的訓(xùn)練項目和追蹤結(jié)果?！币驗橐陨蠈嵗凉M足目標(biāo)的具體性、可衡量性和個別性，這一目標(biāo)的實際性就取決于完成這一目標(biāo)對工作是否有實際幫助，以及需要多少卡片，所定的時間限制是否給你足夠的時間來完成這項任務(wù)。6、目標(biāo)制定練習(xí)目標(biāo)，如果不具備上述四個特征，就不算是目標(biāo)，而只是個愿望，但是愿望很少會成為現(xiàn)實。第三部分：目標(biāo)分解與目標(biāo)溝通1、目標(biāo)分解：目標(biāo)分解是按照部門職能和職位職責(zé)將企業(yè)目標(biāo)分配給每個部門，然后分給每個職位的過程，以保證企業(yè)整體目標(biāo)實現(xiàn)。2、工作目標(biāo)體系：公司目標(biāo)公司目標(biāo)下級目標(biāo)完成目標(biāo)下級目標(biāo)完成目標(biāo)的措施再下級目標(biāo)再下級目標(biāo)完成目標(biāo)完成目標(biāo)的措施行動計劃行動計劃目標(biāo)分解的核心：上級的措施就是下級的目標(biāo)。3、目標(biāo)分解方法：主管向下屬說明團隊和自身的工作目標(biāo)；下級草擬自己的目標(biāo)；主管審核目標(biāo)；目標(biāo)溝通；簽字確認(rèn)工作目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)。4、目標(biāo)溝通練習(xí)：背景：在時間管理上，公司發(fā)現(xiàn)存在許多問題：員工工作效率不高，而且相互干擾現(xiàn)象嚴(yán)重，許多管理干部沒有時間作規(guī)劃、或者只能用晚上加班時間來思考問題，許多人甚至影響到了身體健康和家庭和睦。因此，為了改變這一點，公司決策層決定在2001財政年度，推動時間管理工具應(yīng)用，以提高工作的效果和效率，減少加班，保證員工生活與工作的平衡。具體要求：2001財年末，全體公司員工全部掌握基于OUTLOOK的時間管理方法，使全體員工的有效工作時間由目前的20%提高到30%。以最后一個財季的時間利用率衡量。小組問題：關(guān)鍵成功要素是那些？哪些部門需要參與該項目？這些部門的工作目標(biāo)分別是什么（注意協(xié)調(diào)各個目標(biāo)的時間順序）？第四部分：目標(biāo)追蹤1、常用過程監(jiān)控方法：例會；工作總結(jié)與匯報；抽查；崗位觀察。2、目標(biāo)執(zhí)行的三種結(jié)果：如期或超前完成；偏差較大；嚴(yán)重滯后。3、如期完成處理：_____________________________________________________；_____________________________________________________；_____________________________________________________。4、偏差較大處理：_____________________________________________________；_____________________________________________________；_____________________________________________________；_____________________________________________________；_____________________________________________________。5、嚴(yán)重滯后處理：_____________________________________________________；_____________________________________________________；_____________________________________________________；_____________________________________________________；_____________________________________________________。第五部分：績效反饋1、績效考核程序：__________________________________________________；__________________________________________________；__________________________________________________。2、績效會談的步驟：營造一個和諧的氣氛說明討論的目的，步驟和時間根據(jù)每項工作目標(biāo)考核完成的情況分析成功和失敗的原因考查員工在公司價值觀的行為表現(xiàn)評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面討論員工的發(fā)展計劃為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)討論需要的支持和資源10）簽字小結(jié)目標(biāo)管理是企業(yè)管理中的基礎(chǔ)運作模式；目標(biāo)必須分解成可操作的行動計劃，管理者才能有效控制進度，保證目標(biāo)實現(xiàn)；管理者必須有效運用追蹤/培訓(xùn)/輔導(dǎo)等管理技巧，推動目標(biāo)實現(xiàn)；認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度是目標(biāo)計劃管理推行的根本保證。第六部分：行動計劃1、目標(biāo)的行動計劃：1）如果說目標(biāo)說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)目標(biāo)。也就是說，每個目標(biāo)都要有一個行動計劃。2）行動計劃寫在你制定目標(biāo)以后。行動計劃要寫清楚你實現(xiàn)目標(biāo)的每一步。3）實現(xiàn)目標(biāo)，單槍匹馬是不行的，行動計劃通常會幫你決定怎樣分派任務(wù)。4）行動計劃還會幫你確定實現(xiàn)目標(biāo)所需的資源（人、時間、資金、設(shè)備、信息等）。2、目標(biāo)工作單姓名時間年月目標(biāo)成功關(guān)鍵要素