時裝企業(yè)的供應(yīng)鏈比較

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同黎娜王慶坤攝影/馬慶武鍵2006年05月02日09:23

郎咸平

未來，一場快速反應(yīng)的大比拼

■這個世界上沒有真正的夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的思維。

■2000年之后成功的企業(yè)，成功不是靠創(chuàng)新，而是靠快速反應(yīng)。

■ZARA最成功的地方就在于，把前導(dǎo)時間大幅縮減。

“夕陽產(chǎn)業(yè)”與“夕陽思維”

這個世界上沒有真正的夕陽產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的思維。

有兩家韓國公司可以做證。一家是三星電子，另一家是LG。如果投資100塊錢在這兩家企業(yè)，從2003年開始，資本的回報率是一模一樣的。為什么投資一個傳統(tǒng)的家電行業(yè)，還能得到像IT這樣的高科技行業(yè)一樣的資本回報率？這就是所謂的世界上沒有真正的夕陽產(chǎn)業(yè)。

再對比美國的GAP和日本的UNIQLO，在2000年左右的時候，它們都達到了頂峰，此后，卻都不約而同地失去了昔日的輝煌。2006年，它們被H＆M和ZARA趕超下去。ZARA的母公司是INDITEX，在2003年之前還表現(xiàn)平平，但在2003年，卻成為西班牙的最佳品牌。

事實上，若把ZARA、H＆M和三星等品牌作對比，就會發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象：2000年之后成功的企業(yè)，它們的成功不是靠創(chuàng)新，而是靠快速反應(yīng)。這就是今天的業(yè)態(tài)，誰能夠掌握最新的思維，誰就能夠成功。

ZARA案例的全面解讀

ZARA最成功的地方就在于，把前導(dǎo)時間(由設(shè)計到銷售所需要的時間為前導(dǎo)時間)大幅縮減。ZARA的前導(dǎo)時間只有12天。

服裝業(yè)的需求難以預(yù)測。一款服裝平均每天貶值0.7%，所以它只要能提前10天賣出去，就會少貶值7%，毛利率就會增加13%。而且，越是潮流的衣服，需求越不固定，包括天氣、電影等都會輕易改變消費者的口味。所以，越是潮流的衣服，就要求有越短的前導(dǎo)時間。

所以，哪個服裝品牌能減少前導(dǎo)時間，哪個品牌就能夠贏利。

那么，短的前導(dǎo)時間有什么好處？

第一，可以減少對服裝業(yè)的預(yù)測。這就很奇怪，今天的潮流不是增加對服裝業(yè)的預(yù)測，而是減少預(yù)測，因為預(yù)測不了。

第二，能比較準(zhǔn)確地抓住顧客的口味。根據(jù)1991年發(fā)表的文章，說前導(dǎo)時間縮短50%，預(yù)測需求的風(fēng)險同樣會減低50%。

也就是說，前導(dǎo)時間越短，就越能對市場潮流快速反應(yīng)，它不需要預(yù)先有大量的存貨，從而能有效地減少庫存壓力。同時，減少前導(dǎo)時間還可以減少預(yù)測錯誤所造成的風(fēng)險，減少衣服不受顧客歡迎的程度，最后使減價促銷的衣物減少。

那么，減少前導(dǎo)時間應(yīng)采取什么策略？

第一，靠快速反應(yīng)的模仿。

第二，靠高度整合、全程控制和壓縮工序流程，減少全部流程的時間。

以ZARA為例：ZARA在西班牙西北部有200人的設(shè)計團隊，它大量地派人到巴黎、米蘭的時裝秀上去尋找設(shè)計靈感，然后，只需要一天就能把采集到的最新信息變成生樣本送往工廠。而這件衣服從設(shè)計到完成生產(chǎn)，只需要10天，這就大大地縮短了前導(dǎo)時間。

那么，ZARA又是怎么做到這一點的？靠快速模仿和快速反映。它的靈感來自世界各地，包括街頭文化、時裝展覽、時裝雜志以及電影等。它始終確保能掌握顧客最及時的時裝潮流，它專門派人深入時尚人群，迅速掌握顧客品位的轉(zhuǎn)變，記錄年輕時尚的穿著。

而相比之下，GAP從搜集資料到設(shè)計醞釀期是兩到三個月。也就是說，GAP做一套衣服，ZARA可以做6套衣服。這就是ZARA的策略，快速的模仿和高度整合。

ZARA如何能夠縮短前導(dǎo)時間？

ZARA的資訊系統(tǒng)就是普通的軟件，這種軟件是它自己開發(fā)的，強調(diào)靈活性，有POS，系統(tǒng)本身很普通，但是，更強調(diào)的是人的快速反應(yīng)。

最終，還是得從生產(chǎn)上找縮減前導(dǎo)時間的辦法。

ZARA在生產(chǎn)上實行垂直整合體系。ZARA跟西班牙和葡萄牙的小加工廠簽訂合同，給它們下單加工。目前，它在這兩地共有260多家原材料供應(yīng)商，這就保障了穩(wěn)定、低價。但是，除了下單給小廠加工，ZARA還有20多家比較大型的工廠設(shè)在西班牙，而這20多個大型工廠卻是資本密集型工廠，這是個很有趣的搭配。

這20多家資本密集的工廠用來做什么？設(shè)計出來以后，它們負(fù)責(zé)做染色以及裁剪，其他的統(tǒng)統(tǒng)都不做。比如，今年流行紫色毛衣，他們就把布料染成紫色，然后，全部進行機械化的工具裁剪，以機器代替人手。而且，ZARA有50%的服裝都是這20幾個自有的大工廠加工的，以保證絕對的快速。其余的則交給小的加工廠。

ZARA有400家小加工廠，它們負(fù)責(zé)大量繁瑣的縫制工作，而且，一個工廠只生產(chǎn)一個款式，這就絕對保證了生產(chǎn)的專業(yè)化水平和非常快的速度。

那么，剪裁好的衣服如何達到其余的400家工廠？

ZARA在20家工廠和400多家工廠之間有一個共長達200多公里的地下傳送帶。它通過光學(xué)讀取儀器分辨不同衣服，每小時可以分類6萬件的衣服，錯誤率只有0、5%。而同時為了保證速度，ZARA有70%—80%的衣服都在歐洲生產(chǎn)，可以說是“舍遠(yuǎn)取近”。它有15%左右的衣服是季前訂做，用75%的貨品就近用卡車運送，這是為了節(jié)省成本。但對美國和日本等地的運送則是用飛機，可以說是不計成本，但卻是一日千里。另外，ZARA還在國際機場附近新增加了物流中心。

ZARA的店，每星期落單兩次，這樣，庫存的機會就大大減少。它在LV的旁邊開店，憑借“款多量少”的新鮮感使它的店有非常高的光顧率。

ZARA還對信息進行高度整合。它把每個店鋪的銷售信息迅速傳回總部，這和信息又會迅速傳到設(shè)計師那里，設(shè)計師迅速出設(shè)計，然后又迅速下單生產(chǎn)。這一過程，ZARA需要的時間是14天，而GAP所需要的時間要長達一年。也就是說，ZARA把每一個流程所用的時間盡量壓縮。

H&M和ZARA的比較

H&M的前導(dǎo)時間比ZARA多，是21天，但事實上，H&M對各個流程的控制更為嚴(yán)格。

H&M的信息系統(tǒng)是ICT平臺，所有的環(huán)節(jié)都運用該系統(tǒng)。通過ICT平臺，每個店鋪內(nèi)的信息都能在出售的一瞬間傳到設(shè)計師和公司總部。整個采購環(huán)節(jié)的信息，也通過ICT平臺迅速傳到總部。通過這個系統(tǒng)，H&M所有部門都分享資訊，減少每個環(huán)節(jié)的延誤。

目前，H&M有22個生產(chǎn)部門。它對產(chǎn)品供應(yīng)商有以下要求：地理位置要優(yōu)越，從而保證運送時間。

和ZARA不同的是，亞洲是H&M最大的生產(chǎn)基地。H&M有600多家供應(yīng)商，其中有60%在亞洲。H&M只有40%的款式在歐洲本地生產(chǎn)，其余款式都從亞洲運送過來。和ZARA用飛機運送不同，H&M采用水運的方式，更好地控制成本。

從中央倉庫到分流中心的貨艙，H&M用卡車運送。運送的全過程都由ICT系統(tǒng)全程操作，共有2300名員工負(fù)責(zé)該系統(tǒng)的全程操作，該系統(tǒng)每天能處理的貨品達到了164萬件。

H&M的整個物流系統(tǒng)是外包給DHL這樣的專業(yè)公司的，每天有20—55件新貨品進入店鋪。

對于ZARA和H&M而言，款式多、產(chǎn)量少、從而減少了庫存是它們共同的