軟考高級信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師90個(gè)常見案例分析整理總結(jié)

因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時(shí)兼任模塊的編程工作。解答：從技術(shù)崗位到管理崗位，缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒有及時(shí)得到相關(guān)培訓(xùn)。小張同時(shí)兼任模塊的編輯工作，項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該身兼多職。身兼多職，精力不足，顧此失彼。開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改。解答：變更管理不到位，對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改需要通過變更控制流程，缺少變更控制流程。軟件測試計(jì)劃不合理，軟件測試過程中應(yīng)避免開發(fā)人員自己修改自己的產(chǎn)品。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時(shí)間的推移，客戶的問題似乎不斷。時(shí)間已超過系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題。解答：需求管理不到位，需求沒有經(jīng)過確認(rèn)和評審，導(dǎo)致需求蔓延，范圍蔓延。配置管理不到位，多次修改沒有注重版本管理，導(dǎo)致客戶問題重復(fù)出現(xiàn)。變更管理不到位，解決客戶提出的問題時(shí)沒有通過正規(guī)的變更流程。溝通管理不到位，對于解決的問題沒有及時(shí)告知項(xiàng)目干系人。項(xiàng)目經(jīng)理小丁做過5年的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作。解答：從技術(shù)崗位到管理崗位，缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒有及時(shí)得到相關(guān)培訓(xùn)。項(xiàng)目經(jīng)理不應(yīng)該身兼多職，身兼多職，精力不足，顧此失彼。因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都必須按時(shí)參加例會并發(fā)言，但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知如何規(guī)定。很快項(xiàng)目組成員就開始抱怨例會目的不明，時(shí)間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關(guān)系的融洽。解答：溝通管理不到位，缺乏明確的溝通管理計(jì)劃（不細(xì)致）。人力資源管理不到位，缺乏團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)。沖突管理不到位，對于團(tuán)隊(duì)成員之間矛盾處理不恰當(dāng)。管理經(jīng)驗(yàn)不足，沒有制定明確的會議制度，會議目標(biāo)不明確。在該項(xiàng)目合同中，簡單地列出了幾條項(xiàng)目承建方應(yīng)完成的工作，據(jù)此小李自己制訂了項(xiàng)目的范圍說明書。解答：合同管理不到位，合同內(nèi)容條款不明確，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目目標(biāo)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、違約責(zé)任等要求，合同條款應(yīng)當(dāng)齊全。范圍說明書應(yīng)有項(xiàng)目組全員參與制定，并需要相應(yīng)的確認(rèn)評審工作，范圍說明書需要甲方確認(rèn)。合同的相應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗、不夠明確。解答：合同管理不到位，合同內(nèi)容條款不明確，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目目標(biāo)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、違約責(zé)任等要求，合同條款應(yīng)當(dāng)齊全。以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難。解答：溝通管理不到位，組織內(nèi)部溝通不暢，對公司技術(shù)能力了解不夠。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，沒有考慮過度承諾給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)。缺乏充分的可行性研究，導(dǎo)致對客戶要求的過度承諾。期間項(xiàng)目經(jīng)理田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。解答：核心人員離職，工作未交接。項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個(gè)新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。解答：人力資源管理不到位，項(xiàng)目核心崗位應(yīng)該設(shè)有A、B 角色。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，核心職員調(diào)換抽走導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)加大。項(xiàng)目進(jìn)行期間調(diào)換抽走核心人員，不利益團(tuán)隊(duì)建設(shè)。更換抽走核心人員需要針對本項(xiàng)目的相關(guān)培訓(xùn)，增加項(xiàng)目成本。尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報(bào)告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。解答：需求管理不到位，對需求沒有進(jìn)行確認(rèn)和評審。溝通管理不到位，組織內(nèi)部溝通不暢，對公司技術(shù)能力了解不夠。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，沒有考慮過度承諾給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)。缺乏充分的可行性研究，導(dǎo)致對客戶要求的過度承諾。文檔管理不到位，沒有形成相應(yīng)的文檔。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。解答：從技術(shù)/業(yè)務(wù)崗位到管理崗位，缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒有及時(shí)得到相關(guān)培訓(xùn)。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯(cuò)誤互相推諉、開會時(shí)人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時(shí)都遲到過。大家向李某匯報(bào)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時(shí)往往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時(shí)才發(fā)現(xiàn)這些問題。解答：團(tuán)隊(duì)人員職責(zé)定義不清。溝通管理不到位，團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部缺乏溝通人力資源管理不到位，團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作沒有做好，團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系不融洽。項(xiàng)目經(jīng)理身兼多職，不以身作則，精力不足，顧此失彼。團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏有效的績效考核辦法經(jīng)常返工，質(zhì)量有問題，質(zhì)量監(jiān)控不力，不能及時(shí)掌控項(xiàng)目進(jìn)度這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時(shí)管理著另外兩個(gè)項(xiàng)目，而這個(gè)人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。解答：身兼多職，精力不足，顧此失彼。人力資源配置不合理。張工認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)地進(jìn)行測試。解答：質(zhì)量是計(jì)劃出來的，而不是檢查出來。并且檢查與評審應(yīng)貫穿于整個(gè)項(xiàng)目工作。新畢業(yè)的大學(xué)生小呂負(fù)責(zé)項(xiàng)目的質(zhì)量保證。解答：人力資源安排不合理。新人負(fù)責(zé)質(zhì)量保證工作缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，缺乏相關(guān)培訓(xùn)工作。質(zhì)量保證應(yīng)該由經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)量保證專職人員擔(dān)任。而WBS則由小劉自己依據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分解。解答：WBS需要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行編制。創(chuàng)建WBS應(yīng)該由團(tuán)隊(duì)成員共同參與。以往的經(jīng)驗(yàn)不足以體現(xiàn)現(xiàn)有項(xiàng)目的特征，應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行分解。WBS分解后應(yīng)通過相應(yīng)的評審和確認(rèn)、因?yàn)轫?xiàng)目的驗(yàn)收日期是合同里規(guī)定的，人員是公司配備的，所以進(jìn)度里程碑計(jì)劃是從驗(yàn)收日期倒推到啟動(dòng)日期分階段制定的。在該項(xiàng)目計(jì)劃的評審會上，大家是第一次看到該計(jì)劃，在改了若干錯(cuò)別字后，就匆忙通過了該計(jì)劃。該項(xiàng)目計(jì)劃交到負(fù)責(zé)質(zhì)量保證的小呂那里，小呂看到計(jì)劃的內(nèi)容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。解答：5)里程碑計(jì)劃制定不對，里程碑計(jì)劃應(yīng)該是項(xiàng)目有重大可交付物完成交付的階段，而不是按照驗(yàn)收日期倒推分階段制定。進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該有冗余。項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該是項(xiàng)目各干系人參與制定，并且應(yīng)該在會議之前將材料發(fā)放到與會人手中。評審會議過于草率，走過場，沒有詳細(xì)評審其內(nèi)容。評審后應(yīng)由與會人員應(yīng)簽字確認(rèn)。質(zhì)量保證不到位。在需求分析時(shí)，他們制作的需求分析報(bào)告的內(nèi)容比合同的技術(shù)規(guī)格要求更為具體和細(xì)致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯(lián)系人審閱，該聯(lián)系人也沒提什么意見。解答：需求管理不到位，需求應(yīng)得到確認(rèn)和評審。需求文檔在甲方審閱后，應(yīng)當(dāng)由甲方的確認(rèn)簽字。甚至有關(guān)技術(shù)指標(biāo)不符合國家電表標(biāo)準(zhǔn)等等，而此時(shí)S公司因內(nèi)部原因退出中國大陸市場。解答：缺乏充分可行性研究分析。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，缺乏風(fēng)險(xiǎn)評估工作。由于此客戶為A公司的重要客戶，為維護(hù)客戶關(guān)系，A公司同意了建設(shè)單位的要求。為了完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，A公司將應(yīng)用軟件分成了多個(gè)子系統(tǒng)，并分別組織開發(fā)團(tuán)隊(duì)突擊開發(fā)，為提高效率，盡量采用并行的工作方式，在沒有全面完成初步設(shè)計(jì)的情況下，有些開發(fā)組同時(shí)開始詳細(xì)設(shè)計(jì)與部分編碼工作；同時(shí)新招聘了6名應(yīng)屆畢業(yè)生加入開發(fā)團(tuán)隊(duì)。解答：變更管理不到位，對于項(xiàng)目變更應(yīng)該通過正規(guī)變更流程。人力資源安排不合理。新員工加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，應(yīng)保證新員工得到足夠的培訓(xùn)。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，對風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識不足，一味答應(yīng)客戶要求及并行工作都會帶來風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)做好風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對工作。溝通管理不到位，一味答應(yīng)客戶要求，缺乏跟客戶和組織內(nèi)部的溝通?？焖俑M(jìn)有返工風(fēng)險(xiǎn)。然后參考項(xiàng)目管理教材和國外一些大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)制定了一系列相關(guān)規(guī)定以及獎(jiǎng)懲措施，針對正在開發(fā)的項(xiàng)目分別指定了技術(shù)骨干作為項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。解答：從技術(shù)崗位到管理崗位，缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒有及時(shí)得到相關(guān)培訓(xùn)。項(xiàng)目的規(guī)定和獎(jiǎng)懲措施需要根據(jù)企業(yè)、項(xiàng)目的實(shí)際情況進(jìn)行制定。制定項(xiàng)目計(jì)劃、相關(guān)規(guī)定及措施不應(yīng)僅僅是參考項(xiàng)目管理教材和國外的一些大型項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，而是應(yīng)該結(jié)合項(xiàng)目本身的實(shí)際情況制定。認(rèn)為“公司規(guī)模小沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目管理”，與其花費(fèi)了大量時(shí)間開會、寫文檔，不如幾個(gè)人碰碰頭說說就可以了。實(shí)際開發(fā)工作中總是以開發(fā)任務(wù)重等原因不按照規(guī)定履行項(xiàng)目管理程序。解答：公司質(zhì)量體系不健全，即使項(xiàng)目很小也應(yīng)該有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)流程。項(xiàng)目管理不到位。溝通管理不到位。文檔管理不到位，文檔管理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目的整個(gè)過程。因此決定從公司工作3年以上的業(yè)務(wù)骨干中選拔一批項(xiàng)目經(jīng)理。張某原是公司的一名技術(shù)骨干，編程水平很高，在同事中有一定威信，因此被選中直接擔(dān)當(dāng)了某系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。解答：從技術(shù)崗位到管理崗位，缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒有及時(shí)得到相關(guān)培訓(xùn)。他領(lǐng)導(dǎo)的小組有2個(gè)新招聘的高校畢業(yè)生，技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)十分欠缺，一遇到技術(shù)難題，就請張某進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)。有時(shí)張某干脆親自動(dòng)手編碼來解決問題，因?yàn)榻踢@些新手如何解決問題反而更費(fèi)時(shí)間。由于有些組員是張某之前的老同事，在他們沒能按計(jì)劃完成工作時(shí)，張某為了維護(hù)同事關(guān)系，不好意思當(dāng)面指出，只好親自將他們未做完的工作做完或?qū)⒉缓细竦牡胤叫薷暮?。該?xiàng)目的客戶方是某政府行政管理部門，客戶代表是該部門的主任，和公司老總的關(guān)系很好。因此對于客戶方提出的各種要求，張某和組內(nèi)的技術(shù)人員基本全盤接受，生怕得罪了客戶，進(jìn)而影響公司老總對自己能力的看法。張某在項(xiàng)目中遇到的各種問題和困惑，也感覺無處傾訴。項(xiàng)目的進(jìn)度已經(jīng)嚴(yán)重滯后，而客戶的新需求不斷增加，各種問題紛至沓來，張某覺得項(xiàng)目上的各種壓力都集中在他一個(gè)人身上，而項(xiàng)目組的其他成員沒有一個(gè)人能幫上忙。解答：人力資源安排不合理。新員工加入到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)人員技能不足，應(yīng)保證新員工得到足夠的培訓(xùn)。團(tuán)隊(duì)職責(zé)不清晰，應(yīng)指派專門的人員對新人進(jìn)行指導(dǎo)。身兼多職，精力不足，顧此失彼。溝通管理不到位，組織溝通不通暢，缺乏清晰的溝通渠道。需求管理不到位，對需求沒有進(jìn)行評審和確認(rèn)，導(dǎo)師需求蔓延。變更管理不到位，對于客戶提出的修改要求沒有通過正規(guī)變更流程。團(tuán)隊(duì)管理不到位，團(tuán)隊(duì)成員責(zé)任分配不清晰，項(xiàng)目經(jīng)理沒有做好授權(quán)。王某認(rèn)為這是正常的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)磨合過程，沒有過多干預(yù)。同時(shí)，批評新加入成員效率低下，認(rèn)為項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)原成員更有經(jīng)驗(yàn)，要求新加入成員要多向原成員虛心請教。項(xiàng)目實(shí)施兩個(gè)月后，王某發(fā)現(xiàn)大家匯報(bào)項(xiàng)目的進(jìn)度言過其實(shí)，進(jìn)度沒有達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)。解答：人力資源管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)不到位。監(jiān)控不到位，沒有及時(shí)掌控項(xiàng)目進(jìn)度。溝通管理沖突管理不到位，溝通渠道不暢。團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏有效的績效考核辦法。小方根據(jù)在學(xué)校學(xué)習(xí)的項(xiàng)目管理知識，制定并發(fā)布了項(xiàng)目章程。因工期緊，小方僅確定了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、組織結(jié)構(gòu)、概要的里程碑計(jì)劃和大致的預(yù)算，便組織相關(guān)人員開始各個(gè)網(wǎng)站的開發(fā)工作。解答：沒有根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況制定項(xiàng)目章程。項(xiàng)目章程應(yīng)有項(xiàng)目發(fā)起人以外的人發(fā)布。整體管理不到位，組織結(jié)構(gòu)不清晰。沒有對成本預(yù)算進(jìn)行評審，成本預(yù)算不夠細(xì)致。項(xiàng)目經(jīng)理召開項(xiàng)目組內(nèi)部會議將任務(wù)口頭布置給了小組成員。會后，主要由編碼人員按照會議備忘錄的要求對已完成的模塊編碼進(jìn)行修改，而未完成的模塊按照會議備忘錄的要求進(jìn)行編寫。解答：文檔管理不到位，缺少書面的會議紀(jì)要。變更管理不到位，對模塊編碼修改應(yīng)通過正規(guī)的變更流程。需求分析完成后，項(xiàng)目組編寫了《需求分析報(bào)告》。項(xiàng)目經(jīng)理小趙召集部分骨干人員召開評審會，對需求文件進(jìn)行了評審。為了盡快進(jìn)入下一階段工作，評審會從早上9點(diǎn)一直開到晚上9點(diǎn)，終于把全部文件都審?fù)炅?。評審組找到了幾處小問題，并當(dāng)場進(jìn)行了修改，項(xiàng)目經(jīng)理宣布可以進(jìn)入設(shè)計(jì)階段了。設(shè)計(jì)人員根據(jù)需求文件編寫了《設(shè)計(jì)說明書》，并提交給小趙。小趙對設(shè)計(jì)文件仔細(xì)審閱后，便安排程序員開始編程。解答：需求評審會議應(yīng)該由項(xiàng)目組全體成員參與，需要甲方參加需求評審。會議時(shí)間過長，走過場，效率低下。變更管理不到位，對項(xiàng)目中出現(xiàn)的變更應(yīng)通過正規(guī)的變更流程，需要甲方簽字確認(rèn)。設(shè)計(jì)說明書應(yīng)得到甲方的認(rèn)可，并簽字確認(rèn)。由于該高校是公司重要的客戶，A公司領(lǐng)導(dǎo)口頭答應(yīng)了客戶的要求。解答：文檔管理不到位，應(yīng)通過正式的書面形式與甲方明確需求，并由甲方簽字確認(rèn)。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，沒有考慮到后期都項(xiàng)目的影響。李某憑借自己項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為這些變更在約定的工期內(nèi)可以完成，因此直接答應(yīng)了對方的變更要求，隨后，李某找到負(fù)責(zé)變更模塊的項(xiàng)目組成員，要求其完成對業(yè)務(wù)流程變更的修改。解答：變更管理不到位，項(xiàng)目發(fā)生變更應(yīng)通過正規(guī)變更流程臨近外包交工時(shí)，對方提出人力資源緊張，要求延長合同期限，如果延長外包期限，將導(dǎo)致無線抄表系統(tǒng)項(xiàng)目進(jìn)度無法完成，公司將承受很大的損失。解答：監(jiān)控不到位，沒能及時(shí)掌控項(xiàng)目進(jìn)度。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，選擇分包商時(shí)缺少必要的考察分析。小王在初步了解了這個(gè)項(xiàng)目的基本情況之后，就按照公司的模板與項(xiàng)目組的幾個(gè)核心成員共同制訂了項(xiàng)目管理計(jì)劃。解答：風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，不是了解基本情況，應(yīng)盡量詳細(xì)的了解項(xiàng)目具體情況后再制定項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目管理計(jì)劃需要各干系人參與。考慮到劉某第一次管理這種商業(yè)性項(xiàng)目，因此對很多管理細(xì)節(jié)都進(jìn)行了細(xì)化，并將計(jì)劃重點(diǎn)集中在項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃的制訂方面，配置管理計(jì)劃做得比較簡單解答：人力資源管理不到位，劉某缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，沒有經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)。計(jì)劃制定重點(diǎn)不應(yīng)集中在項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃的制定方面。配置管理不到位，配置管理計(jì)劃制定過于簡單。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過與項(xiàng)目組及項(xiàng)目管理部協(xié)商，決定去掉詳細(xì)設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入產(chǎn)品的編碼階段，安排開發(fā)工程師根據(jù)總體設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)各自模塊的開發(fā)工作。解答：整體管理不到位，詳細(xì)設(shè)計(jì)階段不能省略。5名開發(fā)工程師組成的開發(fā)小組進(jìn)入非常忙碌的編碼階段后，經(jīng)常加班加點(diǎn)。開發(fā)過程中，由于原來制定的計(jì)劃已完全被打亂，SQA無法再根據(jù)原來的質(zhì)量保證計(jì)劃進(jìn)行跟蹤，項(xiàng)目組其他人員也已無法發(fā)揮作用。解答：人力資源管理不到位，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作，效率低下，影響士氣，并增加成本。質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目的進(jìn)行及時(shí)更新。這時(shí)已有2名開發(fā)人員因?yàn)樾判膯栴}而離職，項(xiàng)目經(jīng)理除了要考慮項(xiàng)目進(jìn)度外，還要考慮項(xiàng)目資源，由于此時(shí)其他項(xiàng)目任務(wù)也很重，公司資源很緊張，他不得不重新招聘開發(fā)人員。解答：人力資源管理不到位，團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在問題，缺乏激勵(lì)措施，導(dǎo)致開發(fā)人員離職。資源分配不合理。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，對項(xiàng)目的核心工作應(yīng)設(shè)置AB角色。重新招聘開發(fā)人員，需要經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)，導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加。小趙被任命為某軟件開發(fā)項(xiàng)目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過三個(gè)月的軟件開發(fā)經(jīng)歷。解答：人力資源安排不合理。質(zhì)量管理工作應(yīng)該由經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)量管理專職人員擔(dān)任，小趙缺乏相應(yīng)的工作經(jīng)驗(yàn)，要經(jīng)過相應(yīng)的培訓(xùn)。項(xiàng)目經(jīng)理李工決定調(diào)整計(jì)劃，不劃分測試階段，將所有模塊一次集成后統(tǒng)一開始測試。解答：測試計(jì)劃不合理，測試工作應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目過程之中全過程測試。由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來修改，常常是已修復(fù)的BUG，在修復(fù)其他的BUG之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改解答：配置管理不到位，缺乏系統(tǒng)的版本管理，導(dǎo)致修改后的錯(cuò)誤再次出現(xiàn)。溝通管理不到位，項(xiàng)目組內(nèi)部成員之間缺乏溝通。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對其簡單修改后形成了A公司的質(zhì)量管理體系文件。解答：質(zhì)量管理體系文件需要根據(jù)自身公司的實(shí)際情況進(jìn)行指定。質(zhì)量管理體系文件應(yīng)經(jīng)過詳細(xì)的評審。鑒于項(xiàng)目已經(jīng)完成了試運(yùn)行，李工就組織大家召開了項(xiàng)目總結(jié)會。在總結(jié)會上李工表示了對大家的感謝，然后就宣布項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以各自按照原先的人力資源計(jì)劃進(jìn)入新的項(xiàng)目。解答：項(xiàng)目收尾管理不到位，項(xiàng)目試運(yùn)行之后缺乏正式驗(yàn)收未進(jìn)行項(xiàng)目總結(jié)，項(xiàng)目總結(jié)會不是簡單的感謝，而應(yīng)就本項(xiàng)目的一些內(nèi)容進(jìn)行總結(jié)，分析經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并更新公司的組織過程資產(chǎn)。項(xiàng)目小組在2009年1月20日前完成任務(wù)，1月21日至28日各模塊聯(lián)調(diào)，1月29日至31日機(jī)動(dòng)。解答：進(jìn)度計(jì)劃不合理，沒有考慮冗余的思想。沒有充分考慮節(jié)假日等因素。小李隨后在原道路監(jiān)控項(xiàng)目解決方案的基礎(chǔ)上組織制定了智能交通管理系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)方案。解答：制定技術(shù)方案應(yīng)該根據(jù)本項(xiàng)目的具體實(shí)際情況來制定。編制計(jì)劃時(shí)應(yīng)該由項(xiàng)目個(gè)干系人參與，而不是由小李一個(gè)人制定。為了趕工期項(xiàng)目組省掉了一些環(huán)節(jié)和工作，雖然最后通過驗(yàn)收，但卻給后續(xù)的售后服務(wù)帶來很大的麻煩，為了解決項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)的問題，售后服務(wù)部的技術(shù)人員要到現(xiàn)場逐個(gè)環(huán)節(jié)查遍網(wǎng)絡(luò)，繪出網(wǎng)絡(luò)的實(shí)際連接圖才能找到問題的所在。售后服務(wù)部感到對系統(tǒng)進(jìn)行支持有幫助的資料就只有政府網(wǎng)站的網(wǎng)頁HTML文檔及其內(nèi)嵌代碼。解答：文檔缺失風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，中間省去一些環(huán)節(jié)和工作會給項(xiàng)目帶來風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。文檔管理不到位，文檔不全，缺少設(shè)計(jì)圖紙等文檔。H公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡單，項(xiàng)目執(zhí)行較為隨意。解答：合同管理不到位，合同內(nèi)容條款不明確，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目目標(biāo)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、違約責(zé)任等要求。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，沒有考慮到可能給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目執(zhí)行應(yīng)按照項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行，不能隨意執(zhí)行。小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個(gè)類似的項(xiàng)目解答：從技術(shù)崗位到管理崗位，缺乏相關(guān)的管理經(jīng)驗(yàn)，沒有及時(shí)得到相關(guān)培訓(xùn)。李工按照4個(gè)月的工期重新制定了項(xiàng)目計(jì)劃，向公司申請盡量多增派開發(fā)人員，并要求所有的開發(fā)人員加班加點(diǎn)工作以便向前趕進(jìn)度。由于公司有多個(gè)項(xiàng)目并行實(shí)施，給李工增派的開發(fā)人員都是剛招進(jìn)公司的新人。為節(jié)省時(shí)間，李工還決定項(xiàng)目組取消每日例會，改為每周例會。同時(shí)，李工還允許需求調(diào)研和方案設(shè)計(jì)部分重疊進(jìn)行，允許需求未經(jīng)確認(rèn)即可進(jìn)行方案設(shè)計(jì)。解答：人力資源管理不到位，經(jīng)常加班加點(diǎn)工作不利于團(tuán)隊(duì)氛圍，效率低下，影響士氣，并增加成本。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，項(xiàng)目并行實(shí)施，會帶來項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施。剛招聘的新人沒有相關(guān)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，需要經(jīng)過培訓(xùn)。需求必須經(jīng)過評審和確認(rèn)。張工在擔(dān)任此新項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理同時(shí)，所負(fù)責(zé)的原項(xiàng)目尚處在收尾階段。張工在進(jìn)行了認(rèn)真分析后，認(rèn)為新項(xiàng)目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項(xiàng)目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項(xiàng)目需求分析階段的質(zhì)量控制工作全權(quán)委托給了軟件質(zhì)量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃，包括收集資料、編制分質(zhì)量計(jì)劃、并通過相應(yīng)的工具和技術(shù)，形成了項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃書，并按照質(zhì)量計(jì)劃書開展相關(guān)需求調(diào)研和分析階段的質(zhì)量控制工作。解答：身兼多職，精力不足，顧此失彼質(zhì)量控制工作應(yīng)由專門的質(zhì)量控制人員（QA）進(jìn)行，不能由質(zhì)量保證人員兼職。項(xiàng)目的質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)該由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)全員（干系人）參與制定。對需求分析不重視。質(zhì)量是全過程的。某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷,并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對方的意圖，因此簽訂的合同只簡單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。解答：合同管理不到位，合同內(nèi)容條款不明確，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目目標(biāo)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、違約責(zé)任等要求。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，沒有考慮到可能給項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)。需求管理不到位，對客戶提出的需求為經(jīng)過評審和確認(rèn)。王某是某管理平臺開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期較長，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定為每月1次。解答：身兼多職，精力不足，顧此失彼。質(zhì)量保證應(yīng)該由經(jīng)驗(yàn)豐富的質(zhì)量保證專職人員擔(dān)任。質(zhì)量檢查周期太長，頻率太低，顆粒粗，不利于了解項(xiàng)目具體情況。李工對這個(gè)開發(fā)人員開具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。解答：溝通管理不到位。QA未按要求上報(bào)不符合項(xiàng)。變更管理不到位，代碼修改應(yīng)該通過正規(guī)的變更流程。老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。后因工作安排太忙，無瑕顧及本項(xiàng)目，于是他要求：①本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；②本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；③項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。解答：整理管理不到位，項(xiàng)目缺少整體管理計(jì)劃，應(yīng)注意整體統(tǒng)一協(xié)調(diào)。項(xiàng)目計(jì)劃的制定需要各干系人的共同參與。項(xiàng)目計(jì)劃不是一成不變的，會根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況進(jìn)行必要的變更。在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對應(yīng)，而代碼更不知道對應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開發(fā)人員隨手就改掉了。解答：需求管理不到位，需求沒有評審和確認(rèn)，導(dǎo)致需求蔓延。變更管理不到位，因客戶提出新需求而更改項(xiàng)目內(nèi)容應(yīng)該通過正規(guī)的變更流程。文檔管理不到位，文檔混亂。配置管理不到位，版本管理不清晰。小劉經(jīng)過詳細(xì)的需求調(diào)研，開始著手制定項(xiàng)目計(jì)劃，在此過程中，他仔細(xì)考慮了項(xiàng)目中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，整理出一張風(fēng)險(xiǎn)列表。解答：項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)該由項(xiàng)目個(gè)干系人的參與共同制定。風(fēng)險(xiǎn)識別需要全員參與。項(xiàng)目管理計(jì)劃制定完成后，小劉通知了項(xiàng)目組成員，召開了第一次項(xiàng)目會議，將任務(wù)布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務(wù)開展了工作。解答：項(xiàng)目管理計(jì)劃完成后，應(yīng)該作相應(yīng)的評審。召開會議之前要把會議資料提前交給各與會人員。工作任務(wù)分配給大家后要進(jìn)行確認(rèn)，明確各自職責(zé)。某公司的質(zhì)量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規(guī)定：①由變更控制委員會（CCB）制定項(xiàng)目的配置管理計(jì)劃；②由配置管理員（CMO）創(chuàng)建配置管理環(huán)境；③由CCB審核變更計(jì)劃；④項(xiàng)目中配置基線的變更經(jīng)過變更申請、變更評估、變更實(shí)施后便可發(fā)布；⑤CCB組成人員不少于一人，主席由項(xiàng)目經(jīng)理擔(dān)任。解答：配置管理不到位。配置管理計(jì)劃應(yīng)該由配置管理員CMO制定。變更管理不到位，變更控制流程不清晰，缺少了變更確認(rèn)和變更跟蹤過程。CCB的組成不應(yīng)有人數(shù)上的限定，而是以能否代表項(xiàng)目干系人利益為原則。為了節(jié)約時(shí)間，小陳根據(jù)自己在溝通會議上記錄的結(jié)果，當(dāng)晚組織相關(guān)人員撰寫了軟件需求規(guī)格說明。次日便要求設(shè)計(jì)人員開始進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，并指出項(xiàng)目組成員必須嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行，以不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期望與囑托。解答：軟件需求規(guī)格說明書編寫完成后，應(yīng)有詳細(xì)的評審，需求要確認(rèn)。項(xiàng)目進(jìn)行過程中可能會有不同程度的變更，并不能嚴(yán)格按照進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行。項(xiàng)目進(jìn)行到2月底時(shí)，校方主管此業(yè)務(wù)的新領(lǐng)導(dǎo)到任，并提出了新的信息化管理要求。小陳進(jìn)行變更代價(jià)分析，認(rèn)為成本超支嚴(yán)重，于是小陳準(zhǔn)備不進(jìn)行范圍變更，并將結(jié)果通知客戶，引起客戶不滿。解答：變更管理不到位，針對客戶方的變更要求，應(yīng)通過正規(guī)的變更流程。溝通管理不到位。近期，該公司承擔(dān)了某自然災(zāi)害預(yù)警系統(tǒng)項(xiàng)目，由于項(xiàng)目時(shí)間緊張，上線任務(wù)迫切，經(jīng)過管理層討論，決定臨時(shí)簡化流程，在開發(fā)階段集中對質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)。由于以前做過類似的項(xiàng)目，為了節(jié)約時(shí)間，項(xiàng)目經(jīng)理帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)套用原有成功項(xiàng)目的需求和設(shè)計(jì)思路，對歷史項(xiàng)目的相關(guān)文檔進(jìn)行修改后，立即進(jìn)入編碼階段。編碼完成后，為爭取系統(tǒng)提前交付，匆忙進(jìn)行測試，并上線試運(yùn)行。解答：不應(yīng)僅在開發(fā)階段對質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，質(zhì)量需要全過程的管理，不是檢查出來的。項(xiàng)目都具有獨(dú)特性，應(yīng)根據(jù)自身項(xiàng)目的特點(diǎn)確定需求和設(shè)計(jì)思路，需要結(jié)合本項(xiàng)目實(shí)際情況。需求管理不到位，應(yīng)該對需求進(jìn)行具體的評審和確認(rèn)。缺少規(guī)范的測試計(jì)劃和測試工作。項(xiàng)目組準(zhǔn)備了詳盡的測試用例，會同業(yè)主共同進(jìn)行系統(tǒng)測試，測試過程中為了節(jié)約時(shí)間，小張指派項(xiàng)目開發(fā)人員小李從測試用例中挑選了部分合理、有效的數(shù)據(jù)進(jìn)行測試，保證系統(tǒng)正常運(yùn)行。解答：測試用例不具代表性。測試用例既要包括正確的用例也要包括錯(cuò)誤的用例。測試工作應(yīng)由專門的測試人員完成或者開發(fā)人員交叉測試，不應(yīng)由開發(fā)人員自己測試自己的工作。項(xiàng)目組將業(yè)主的數(shù)據(jù)和設(shè)置加載到系統(tǒng)中進(jìn)行正常操作，完成了試運(yùn)行工作。解答：測試用例不具代表性。測試用例既要包括正確的用例也要包括錯(cuò)誤的用例。經(jīng)初步調(diào)研，楊某發(fā)現(xiàn)該項(xiàng)目進(jìn)度緊、任務(wù)重、用戶需求模糊，可能存在較大風(fēng)險(xiǎn)。但B公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)該先簽下該項(xiàng)目，其他問題在項(xiàng)目實(shí)施中再想辦法結(jié)局。A、B雙方很快簽訂了一份總價(jià)合同。在合同中，根據(jù)趙某提供的初步需求說明，簡單列出了系統(tǒng)應(yīng)完成的各項(xiàng)功能和性能指標(biāo)。楊某根據(jù)合同制定了項(xiàng)目的范圍說明書。解答：缺少充分的可行性研究分析。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，沒有考慮到項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)。對于用戶需求模糊的項(xiàng)目不應(yīng)該簽訂總價(jià)合同，總價(jià)合同對B公司不利，應(yīng)該為單價(jià)合同。初步的需求說明書不能滿足項(xiàng)目需要，需要盡可能詳細(xì)的需求說明說，并對其進(jìn)行評審和確認(rèn)。范圍管理不到位，制定范圍說明書不能僅僅依靠合同。楊某將上述情況匯報(bào)給了B公司主管領(lǐng)導(dǎo)，主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為A單位為公司客戶，非常重要，要求楊某利用合同條款的模糊性，簡化部分模塊的功能實(shí)現(xiàn)，以保持成本和進(jìn)度不變。解答：模糊性無職業(yè)道德，缺乏良好的職業(yè)道德。合同管理不到位，合同內(nèi)容條款不明確，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目目標(biāo)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、違約責(zé)任等要求。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，沒有考慮到對項(xiàng)目帶來的風(fēng)險(xiǎn)。小李為項(xiàng)目制定了整體進(jìn)度計(jì)劃，將項(xiàng)目分為需求、設(shè)計(jì)、實(shí)施和上線試運(yùn)行四個(gè)階段，項(xiàng)目開始后，張工憑借其豐富的經(jīng)驗(yàn)使開發(fā)過程得到了很好的質(zhì)量保證，需求和設(shè)計(jì)順利通過了張工的把關(guān)。解答：整體進(jìn)度計(jì)劃的制定需要各干系人的參與。缺少相應(yīng)的驗(yàn)收階段和測試階段。質(zhì)量保證工作應(yīng)該由抓們的質(zhì)量保證專職人員擔(dān)任。A公司同時(shí)進(jìn)行的信息系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目比較多，李工在完成生產(chǎn)過程管理信息系統(tǒng)的需求說明書后，轉(zhuǎn)到了另外的項(xiàng)目開發(fā)組。在趙工帶領(lǐng)開發(fā)小組進(jìn)行設(shè)計(jì)與編碼的過程中，客戶經(jīng)常提出一些小的改動(dòng)，趙工認(rèn)為滿足客戶的需求是很重要的，所以能改的就改了，沒有與A公司的其他人進(jìn)行協(xié)商。解答：人力資源管理不到位，項(xiàng)目進(jìn)行過程中應(yīng)減少人員的調(diào)換與流動(dòng)。變更管理不到位，對于系統(tǒng)變更應(yīng)該通過正規(guī)的變更控制流程。溝通管理不到位。由于技術(shù)人員有限，為保證各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，人員在項(xiàng)目間的兼職與交叉很嚴(yán)重。一個(gè)技術(shù)開發(fā)人員在M項(xiàng)目上工作2天后，很可能轉(zhuǎn)入Y項(xiàng)目工作，過了3天，再轉(zhuǎn)回M項(xiàng)目工作。項(xiàng)目的文檔一般采用各自的命名方式進(jìn)行管理，客戶提出的修改也各自負(fù)責(zé)，在技術(shù)開發(fā)人員的本地機(jī)上進(jìn)行了開發(fā)。解答：人力資源安排不合理，身兼多職，精力不足，顧此失彼。配置管理不到位，文檔編碼不清，版本混亂。溝通管理不到位，組織內(nèi)部沒有進(jìn)行很好的溝通。接到任務(wù)后，項(xiàng)目經(jīng)理小王開始著手編制項(xiàng)目管理計(jì)劃，根據(jù)招標(biāo)文件，小王列出了一個(gè)初步的進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃中的各里程碑點(diǎn)正好是甲方招標(biāo)文件中規(guī)定的各時(shí)間節(jié)點(diǎn)。隨后，小王估計(jì)了項(xiàng)目的各項(xiàng)開銷，確定了項(xiàng)目預(yù)算。解答：項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)該由各項(xiàng)目干系人共同參與制定。不應(yīng)該是根據(jù)招標(biāo)文件，應(yīng)該是根據(jù)合同相關(guān)條款。進(jìn)度計(jì)劃的編制不妥當(dāng)，沒有考慮冗余思想，計(jì)劃制定后應(yīng)經(jīng)過評審。根據(jù)各項(xiàng)開銷應(yīng)該是確定了項(xiàng)目估算，不是項(xiàng)目預(yù)算。里程碑應(yīng)是完成了重大交付物的階段,而不是各個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)。為了趕工，就對項(xiàng)目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運(yùn)行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。試運(yùn)行的版本在運(yùn)行中根據(jù)用戶的要求，產(chǎn)生了一些功能的變動(dòng)，開發(fā)人員改動(dòng)代碼，這些改動(dòng)后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發(fā)中，也在根據(jù)用戶的要求進(jìn)行各自代碼的修改。項(xiàng)目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計(jì)和需求的版本對應(yīng)不上。解答：人力資源管理不到位，人員離職，新人接替工作缺乏經(jīng)驗(yàn)，需要經(jīng)過培訓(xùn)。變更管理不到位，系統(tǒng)變更需要通過正規(guī)的變更控制流程。文檔管理不到位，缺少相應(yīng)的文檔。配置管理不到位，版本控制混亂。鑒于項(xiàng)目規(guī)模較小，而且已經(jīng)獲得了總經(jīng)理的支持，因此項(xiàng)目經(jīng)理李某覺得沒有必要進(jìn)行項(xiàng)目的可行性研究，只是組織業(yè)內(nèi)的幾個(gè)專家，根據(jù)他自己對項(xiàng)目的描述做了簡單的評審，專家也沒有對該項(xiàng)目提出太多的異議。但是在項(xiàng)目的實(shí)施階段，問題卻層出不窮。首先是，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)有新的、更簡單易行的技術(shù)方案可以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)；其次是與銷售部門會議后，銷售部門的人反映目前開發(fā)的產(chǎn)品不是他們需要的產(chǎn)品；更麻煩的是，相關(guān)政府部門出臺政策，為了穩(wěn)定市場秩序，限制了該類產(chǎn)品的市場銷售。解答：目的可行性研究不能缺少，技術(shù)、市場、社會可行性都沒有，應(yīng)得到足夠重視。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)考慮不足。S公司是某市一家從事電子政務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)研發(fā)的系統(tǒng)集成公司，公司總經(jīng)理原為該市市政府信息中心總工程師。S公司最近承接了該市政府X部門的一個(gè)軟件項(xiàng)目，而X部門一直是S公司的老客戶。因?yàn)楫?dāng)時(shí)公司總經(jīng)里急于出差，所以在系統(tǒng)范圍界定和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)并不十分明確的情況下，就和客戶簽訂了合同，并任命李工為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。解答：合同管理不到位，合同內(nèi)容條款不明確，缺乏相應(yīng)的項(xiàng)目目標(biāo)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時(shí)間、違約責(zé)任等要求。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)考慮不足。隨著項(xiàng)目的逐步開展，客戶方不斷提出一些變更要求，項(xiàng)目組起初嚴(yán)格按照變更管理流程進(jìn)行處理，但是由于S公司與X部門比較熟悉，且胡某強(qiáng)調(diào)這些變更都是必需的業(yè)務(wù)要求，因此幾乎所有變更都被批準(zhǔn)和接受。解答：變更管理不到位，針對項(xiàng)目過程中的所有變更都應(yīng)走正規(guī)變更流程。風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)考慮不足。李工要求項(xiàng)目組天天加班以保證進(jìn)度，但需求變更似乎沒完沒了。為了節(jié)省時(shí)間，客戶的業(yè)務(wù)人員不再正式提交變更申請，而是直接和程序員商量，程序員也往往直接修改代碼而來不及做相關(guān)文檔記錄。對此李工也很無奈。解答：人力資源管理不到位，天天加班，團(tuán)隊(duì)成員身心疲憊，效率低下，影響士氣。變更管理不到位，針對項(xiàng)目過程中的所有變更都應(yīng)走正規(guī)變更流程。文檔管理不到位，缺少相應(yīng)的文檔。此時(shí)有一個(gè)項(xiàng)目A的項(xiàng)目經(jīng)理告知小張，發(fā)現(xiàn)基線庫中有一個(gè)重要的功能缺陷要修改,項(xiàng)目經(jīng)理組織配置控制委員會進(jìn)行了分析討論后，同意修改，并指派了程序員小王進(jìn)行修改，于是小張按照項(xiàng)目經(jīng)理的要求在受控庫中增加了小王的修改權(quán)，以便小王可以在受控庫中直接修改該功能。解答：應(yīng)該是CMO組織配置控制委員會進(jìn)行分析討論，而不是項(xiàng)目經(jīng)理。配置管理未到位，對于配置權(quán)限的修改應(yīng)由CMO進(jìn)行，項(xiàng)目經(jīng)理不具備修改權(quán)限。應(yīng)該由CMO進(jìn)行修改，開發(fā)人員不應(yīng)該能修改受控庫。項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為，公司的控制系統(tǒng)軟件是比較成熟的產(chǎn)品，雖然需要按項(xiàng)目需要進(jìn)行二次開發(fā)，但應(yīng)該能夠提前完成，但列車控制設(shè)備需要協(xié)調(diào)外包生產(chǎn)，比原計(jì)劃提前2個(gè)月沒有把握，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，從鐵路行業(yè)的項(xiàng)目特點(diǎn)來考慮，提前開始鐵路是必須完成的任務(wù)，因此客戶的要求不能拒絕。于是他要求項(xiàng)目經(jīng)理無論如何也要想辦法滿足客戶提出的提前交付的需求。解答：風(fēng)險(xiǎn)管理意識薄弱，對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)考慮不足。變更管理不到位，針對項(xiàng)目過程中的所有變更都應(yīng)走正規(guī)變更流程。該企業(yè)已按照ISO9001的要求建立了一套質(zhì)量管理體系，對于項(xiàng)目管理、軟件開發(fā)等的流程均有明確的書面規(guī)定。但公司中很多人認(rèn)為這套管理體系的要求對于項(xiàng)目來說是多余的，條條框框的約束太多，大部分項(xiàng)目經(jīng)理都是在項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)前才把質(zhì)量體系要求的文檔補(bǔ)齊以便能通過結(jié)項(xiàng)審批。公司的質(zhì)量管理員也習(xí)以為常，只要在項(xiàng)目結(jié)束前能把文檔補(bǔ)齊，就不會干涉項(xiàng)目建設(shè)。解答：管理意識不強(qiáng)，對于項(xiàng)目管理工作必須按照流程進(jìn)行。未按照公司質(zhì)量方針，制定項(xiàng)目的質(zhì)量管理計(jì)劃。質(zhì)量管理不到位，QA走過場。文檔管理不到位，文檔管理應(yīng)貫穿與項(xiàng)目整個(gè)過程。老李組織了技術(shù)骨干對客戶的需求進(jìn)行了調(diào)研，通過對用戶需求的分析和整理，項(xiàng)目組直接制定了一個(gè)總體的技術(shù)方案，然后老李制定了一個(gè)較粗略的項(xiàng)目計(jì)劃：解答：需求管理不到位，對于用戶需求需要進(jìn)行評審和確認(rèn)。項(xiàng)目計(jì)劃的制定應(yīng)該由各干系人共同參與完成。計(jì)劃應(yīng)該是盡量準(zhǔn)確明確。在軟件與采集設(shè)備的聯(lián)調(diào)過程中，老李請環(huán)保局的客戶代表來檢查工作?？蛻舸戆l(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目組不了解環(huán)保領(lǐng)域的一些參數(shù)指標(biāo)，完成的系統(tǒng)達(dá)不到客戶方的要求。由于項(xiàng)目從一開始就沒有完整的目文檔，老張為了避免再出現(xiàn)重大問題，只好重新進(jìn)行需求調(diào)研?？蛻舴胶懿粷M意，既擔(dān)心項(xiàng)目不能按時(shí)上線又擔(dān)心項(xiàng)目質(zhì)量無法保證。解答：文檔管理不到位，缺少相應(yīng)的文檔。溝通管理不到位。需求開發(fā)工作不到位。質(zhì)量保證有問題。張工按照項(xiàng)目內(nèi)容，將項(xiàng)目分成子項(xiàng)目1、子項(xiàng)目2和子項(xiàng)目3，分別任命李工、王工和廖工負(fù)責(zé)。三個(gè)項(xiàng)目在張工的領(lǐng)導(dǎo)及協(xié)調(diào)下進(jìn)展順利。在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到80%時(shí)，出資人提出子項(xiàng)目1由于政策原因需要終止，子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3繼續(xù)按照原計(jì)劃進(jìn)行。因此張工通知李工將子項(xiàng)目1資料歸檔并提交給公司管理資產(chǎn)的人員。隨后為了保證子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3的順利進(jìn)行，張工將子項(xiàng)目1的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)解散，有關(guān)員工加入到子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3中。子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3在張工引入新的資源后，進(jìn)展順利，因此張工覺得不需要再加強(qiáng)階段審查，等項(xiàng)目全部完成后再統(tǒng)一進(jìn)行驗(yàn)收。在項(xiàng)目結(jié)束后，張工組織客戶對子項(xiàng)目2、子項(xiàng)目3分別進(jìn)行驗(yàn)收，結(jié)果客戶對子項(xiàng)目2的成果很不滿意。因子項(xiàng)目3需要的一個(gè)關(guān)鍵部件是子項(xiàng)目2提供的，最后影響了二者的總體驗(yàn)收，項(xiàng)目因此沒有按時(shí)交工。解答：政策原因中止可能是可行性研究沒做好。項(xiàng)目收尾管理不當(dāng)，人員轉(zhuǎn)移管理不到位。即使項(xiàng)目進(jìn)展順利，也要進(jìn)行項(xiàng)目評審，項(xiàng)目評審應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目始終。缺乏系統(tǒng)測試以及項(xiàng)目整體驗(yàn)收。項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)，乙公司領(lǐng)導(dǎo)安排王工擔(dān)任此項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，王工自己按照公司項(xiàng)目章程模板撰寫項(xiàng)目章程，進(jìn)入了下一個(gè)過程，新撰寫的項(xiàng)目章程內(nèi)容包括：質(zhì)量控制人員、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目基本需求、項(xiàng)目完工日期。同時(shí)為了保證項(xiàng)目質(zhì)量，王工親自撰寫了初步的項(xiàng)目范圍說明書。王工依照以前公司的經(jīng)驗(yàn)撰寫的初步的項(xiàng)目范圍說明書內(nèi)容包括：項(xiàng)目概述、產(chǎn)品要求、項(xiàng)目完工日期、項(xiàng)目約定條件、初始風(fēng)險(xiǎn)。初步的項(xiàng)目范圍說明書撰寫完成后，王工通知了項(xiàng)目組成員，按照初步的項(xiàng)目范圍說明書開始工作，項(xiàng)目組成員有人認(rèn)為初步范圍說明書內(nèi)容太過簡單，跟以往項(xiàng)目范圍說明書差別太大，但擔(dān)心項(xiàng)目經(jīng)理不高興，也沒有直接說。解答：項(xiàng)目章程不對。初步項(xiàng)目范圍書王工寫的。溝通不暢。剛進(jìn)入項(xiàng)目規(guī)劃階段，發(fā)生的幾個(gè)事件讓王工覺得非常棘手：①項(xiàng)目組成員就系統(tǒng)是否包含數(shù)據(jù)庫導(dǎo)出、備份功能產(chǎn)生了分歧，查看初步的項(xiàng)目范圍說明書發(fā)現(xiàn)也沒有相應(yīng)描述。②有項(xiàng)目組成員認(rèn)為初步的項(xiàng)目范圍說明書中給出的系統(tǒng)安全等級過高，實(shí)現(xiàn)難度非常大，還可能導(dǎo)致項(xiàng)目成本大幅度增加③項(xiàng)目組成員不確定項(xiàng)目驗(yàn)收時(shí)是否要給客戶交付《產(chǎn)品使用手冊》，有成員建議既然不確定就不要做了，這樣可以節(jié)約成本。④在初步的項(xiàng)目范圍說明書中沒有涉及到項(xiàng)目的質(zhì)量管理要求，乙公司內(nèi)部的質(zhì)量技術(shù)部因此沒有安排專門的人員配合王工工作。⑤一些項(xiàng)目組成員經(jīng)常抱怨王工大包大攬，項(xiàng)目啟動(dòng)階段的工作不嚴(yán)格遵照公司管理流程執(zhí)行，也未征求其他項(xiàng)目組成員的意見和建議。解答：文檔編寫有問題--目范圍說明書發(fā)現(xiàn)也沒有相應(yīng)描述安全等級未和客戶交流，未進(jìn)行詳細(xì)技術(shù)可研文檔不到位變更控制流程團(tuán)隊(duì)管理甲公司是一家通信技術(shù)運(yùn)營公司。經(jīng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃部開會討論，決定開發(fā)新一代通信管理支持系統(tǒng)，以提升現(xiàn)有系統(tǒng)綜合性能，滿足未來幾年通信業(yè)務(wù)高速發(fā)展需要。戰(zhàn)略規(guī)劃部按照以下步驟啟動(dòng)該項(xiàng)目：①起草立項(xiàng)申請，報(bào)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。②總經(jīng)理批準(zhǔn)后，戰(zhàn)略規(guī)劃部開展了初步的項(xiàng)目可行性研究工作，主要從國家政策導(dǎo)向、市場現(xiàn)狀、成本估算等方面進(jìn)行了粗略的調(diào)研。③戰(zhàn)略規(guī)劃部依據(jù)初步的項(xiàng)目可行性研究報(bào)告，認(rèn)為該項(xiàng)目符合國家政策導(dǎo)向，肯定要上馬。公司立即成立了建設(shè)方項(xiàng)目工作小組，計(jì)劃以公開招標(biāo)的方式選擇承建方。解答：缺少詳細(xì)可研缺少論證乙公司成立時(shí)間不足兩年，研發(fā)隊(duì)伍能力較強(qiáng)，也有為其它通信技術(shù)公司開發(fā)過軟件產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。乙公司得知甲公司的招標(biāo)信息后，馬上組織人員開始投標(biāo)工作。該項(xiàng)目的投標(biāo)工作由軟件研發(fā)部的鄭工負(fù)責(zé)。鄭工是公司的軟件工程師，具有豐富的軟件代碼編寫經(jīng)驗(yàn)。鄭工從技術(shù)角度分析認(rèn)為項(xiàng)目可行，獨(dú)立編制完成了投標(biāo)文件。解答：乙方未可研承建方論證的內(nèi)容某信息系統(tǒng)開發(fā)公司承擔(dān)了某企業(yè)的ERP系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，由項(xiàng)目經(jīng)理老楊帶領(lǐng)著一支6人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開發(fā)。由于工期短、任務(wù)重，老楊向公司申請?jiān)黾尤藛T，公司招聘了2名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生小陳和小王補(bǔ)充到該團(tuán)隊(duì)中。老楊安排編程能力強(qiáng)的小陳與技術(shù)骨干老張共同開發(fā)某些程序模塊，而安排編程技術(shù)弱的小王負(fù)責(zé)版本控制工作。在項(xiàng)目開發(fā)初期，小陳由于不熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)需求，需要經(jīng)常更改他和老張共同編寫的源代碼文件，但是他不知道哪個(gè)是最新版本，也不知道老張最近改動(dòng)了哪些地方。一次由于小王的計(jì)算機(jī)中了病毒，造成部分程序和文檔丟失，項(xiàng)目組不得不連續(xù)一周加班進(jìn)行重新返工。此后，老楊吸取教訓(xùn)，要求小王每天下班前把所有最新版本程序和文檔備份到2臺不同的服務(wù)器上。一段時(shí)間后，項(xiàng)目組在模塊聯(lián)調(diào)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)基礎(chǔ)功能模塊存在重大BUG，需要調(diào)取之前的備份進(jìn)行重新開發(fā)。可是小王發(fā)現(xiàn)，這樣一來，這個(gè)備份版本之后的所有備份版本要么失去意義，要么就必須全部進(jìn)行相應(yīng)的修改。項(xiàng)目工期過半，團(tuán)隊(duì)中的小李突然離職，老楊在他走后發(fā)現(xiàn)找不到小李所負(fù)責(zé)模塊的最新版本源代碼了．只好安排其他人員對該模塊進(jìn)行重新開發(fā)。解答：版本管理員無經(jīng)驗(yàn)未對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)配置管理不到位配置管理系統(tǒng)出問題了一段時(shí)間后----監(jiān)控不利項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段后，承辦單位為了擴(kuò)大影響力，要求在項(xiàng)目中增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎(jiǎng)與管理。因此，建設(shè)方代表直接找到小曹提出增加項(xiàng)目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費(fèi)用，但要確保項(xiàng)目工期不能拖延。1）小曹見到其領(lǐng)導(dǎo)時(shí)轉(zhuǎn)述了建設(shè)方的要求;領(lǐng)導(dǎo)考慮了一會兒，對小曹說“答應(yīng)客戶要求”；小曹通知商務(wù)人員與建設(shè)方簽訂補(bǔ)充協(xié)