領(lǐng)導(dǎo)績效與領(lǐng)導(dǎo)方式

提升領(lǐng)導(dǎo)干部自身素質(zhì)能力的幾個問題

領(lǐng)導(dǎo)的根本理論

郭丕斌問題之一：誰能成為領(lǐng)導(dǎo)者？

領(lǐng)導(dǎo)：魅力？能力？天賦？管理：科學(xué)？藝術(shù)？直覺？領(lǐng)導(dǎo)者=管理者？

引子一群觀光客造訪一個風(fēng)景如畫的鄉(xiāng)村。他們走過坐在籬笆邊的一位老者時，一名觀光客以傲慢的口吻問道：“這個村莊出生過什么偉人嗎？〞老者答復(fù)：“沒有，只有嬰兒。〞通常人們有一個直覺，偉人是天生的，領(lǐng)導(dǎo)者也是具有天賦的。似乎領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)只能等待上天的恩賜。其實，領(lǐng)導(dǎo)能力是可以培養(yǎng)的。只要你努力，你總是可以在一定范圍內(nèi)成為組織的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)績效與領(lǐng)導(dǎo)方式領(lǐng)導(dǎo)=f〔領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境〕傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式：權(quán)威現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)方式：引導(dǎo)、鼓勵、溝通領(lǐng)導(dǎo)既是科學(xué)又是藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)者做什么？

有這樣一個真實的故事：在一所新創(chuàng)辦的中學(xué)，第一任校長在任職期間，著力搞好該校十年開展規(guī)劃、校園建立的總體方案設(shè)計及教師隊伍建立，在他任職的五年時間內(nèi)，學(xué)校教學(xué)秩序井然，教學(xué)質(zhì)量令人矚目。第一任校長退休后，接任的校長為了繼續(xù)開展良好的工作局面，工作非常勤奮努力。經(jīng)常到教室代班主任批評一些不守紀(jì)律的學(xué)生，親自排課表、寫會議通知，甚至見到學(xué)生課桌壞了，自己也拿著錘子去修理。結(jié)果學(xué)校行政管理人員不管事，班主任工作沒有積極性，學(xué)校教學(xué)質(zhì)量每況愈下。兩年后當(dāng)?shù)亟M織部不得不對這位“勤快〞校長進展了調(diào)整。可以說，這個學(xué)校的興衰完全是由于兩任領(lǐng)導(dǎo)者的不同而造成的。在這個故事中，前任領(lǐng)導(dǎo)者的成功與后任領(lǐng)導(dǎo)者的失敗是由什么差異造成的。許多人圍繞該校主要領(lǐng)導(dǎo)者“事必躬親〞的工作方法問題開展了劇烈的爭論，所持觀點也截然不同。一種認識是，“事必躬親〞一詞是褒義詞，并常常用來形容和贊美領(lǐng)導(dǎo)干部作風(fēng)深入、工作扎實、敬業(yè)精神強；另一種看法是“事必躬親〞是地地道道的貶義詞，只能用它形容一些領(lǐng)導(dǎo)干部不注意工作方式方法，大小事由自己包攬，結(jié)果抓了小事，誤了大事，非但弄得自己團團轉(zhuǎn)，而且讓下屬閑著沒事干，挫傷了下屬的積極性。從兩任校長行為上分析，看起來后一任要比前一任更勤快，但取得的領(lǐng)導(dǎo)績效卻完全不能與其前任相比。究其原因，就是后一任校長沒有認識到領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，只關(guān)注了組織中的具體事務(wù)，可以說，后任校長所行使的是組織內(nèi)部管理者的職能，而作為校長，理應(yīng)注重對組織長遠的戰(zhàn)略性的事務(wù)進展分析和處理。著名領(lǐng)導(dǎo)學(xué)家沃倫?本尼期認為：管理人員的目標(biāo)是把事情做正確，領(lǐng)導(dǎo)人的目標(biāo)是做正確的事情；從某種意義上說，管理好比散文，領(lǐng)導(dǎo)工作好比詩。將與帥：管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

漢高祖曾與韓信談?wù)搸П?。劉邦問韓信：“像我這樣的人能帶多少兵？〞韓信答復(fù)：“陛下頂多能帶十萬。〞劉邦又問：“那么你能帶多少？〞韓信答：“臣多多益善。〞劉邦笑道：“多多益善，何為我擒？〞韓信說：“陛下不能將兵，而善將將，此信所以為陛下所擒也。〞劉邦與韓信的角色區(qū)別即是領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別，劉邦善帥〔領(lǐng)導(dǎo)〕，而韓信善將〔管理〕。從職責(zé)上看，領(lǐng)導(dǎo)者重在保證“做正確的事情〔Dotherightthing〕〞，即制定正確的戰(zhàn)略，做出正確的決策，確定正確的事情，選擇正確的道路，創(chuàng)造正確的環(huán)境和條件，等等；管理者那么重在“正確地做事情〔Dothingsright〕〞，即在明確了應(yīng)干的“正確的事〞后，要想方設(shè)法以最少的消耗、最高的效率，保證取得最大的效果。領(lǐng)導(dǎo)者與管理者又是相互配合、互為補充的一個整體。如果領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤，管理者工作越正確，損失越大。反之，領(lǐng)導(dǎo)選擇了正確的事，但管理者不能正確地做事，也達不到預(yù)期的效果。好的集體，不僅要有好的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者，而且要各就其位。在選擇和搭配領(lǐng)導(dǎo)班子時，要注意其人員構(gòu)成。如果整個班子都由領(lǐng)導(dǎo)人員構(gòu)成，這個班子將會點子多，但由于缺乏組織實施能力而動亂多、實效差；如果班子都由管理型人才出任，盡管組織開展可能比較穩(wěn)當(dāng)，但由于缺乏領(lǐng)導(dǎo)型人才而缺乏創(chuàng)新、死氣沉沉、成效不大。如果你是領(lǐng)導(dǎo)者，你還要注意在不同角度扮演雙重角色，在上司面前你是管理者，在下屬面前你是領(lǐng)導(dǎo)者，善于在工作中根據(jù)自己的責(zé)任而合理定位，并能根據(jù)不同的角色和定位確定自己恰當(dāng)?shù)男袨椤：玫念I(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)該具備什么樣的根本素養(yǎng)和能力呢？下表可作為你做出選擇的一個參考。領(lǐng)

導(dǎo)

者善于思考，長于想事想別人不敢想的事創(chuàng)新與戰(zhàn)略是優(yōu)勢重視并信任員工有長遠眼光，不為現(xiàn)實所動，向現(xiàn)實挑戰(zhàn)重溝通與說服長于發(fā)現(xiàn)問題、提出問題做正確的事管

理

者善于理解，專于辦事干別人想好的事貫徹與執(zhí)行是優(yōu)勢控制員工并信任組織能急功近利，處處以現(xiàn)實為依據(jù)，向現(xiàn)實低頭重發(fā)號施令長于解決問題、找出答案正確地做事領(lǐng)導(dǎo)者的角色：

牛群中的頭牛？雁群中的大雁？

在野牛群中，野牛對其頭牛絕對忠誠、順從，頭牛想要它們做什么，它們就做什么。野牛只忠于一頭頭牛，它們圍著頭牛，等待頭牛告訴它們?nèi)プ鲂┦裁础．?dāng)頭牛不在它們周圍時，它們便等著它回來。在美國，早期的拓荒者只要先殺死頭牛就能很容易地屠殺整群野牛。就在野牛群還在等待頭牛的命令時，它們就會遭人殺戮。在領(lǐng)導(dǎo)者作為“頭牛〞的野牛群似的公司里，也有許多人在等待。更多的時候，下屬只做你告訴他們要做的事，決不多做，也不多想。這意味著你從你的“牛群〞里得不到任何創(chuàng)造性的奉獻。當(dāng)牛群中的“頭牛〞——作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的你因為對環(huán)境變化無法做出迅速的反響時，你的企業(yè)在市場上遭到其它組織的“殺戮〞就無可防止了。試想一下，在你的組織里，是一群負責(zé)的、相互依靠的員工，就像大雁一樣，每只大雁都為跟上隊伍盡心盡力。大雁的“V〞字型編隊，領(lǐng)頭的位置經(jīng)常變換，在需要時，大雁就會更換角色，或是頭雁，或是隨從，或是“偵察員〞。當(dāng)任務(wù)改變時，雁群就會盡職地調(diào)整隊形，以適應(yīng)新的情況。例如，它們在飛行時組成“V〞字型的隊形，但降落時卻起伏如浪。在你的團隊中，你是否一直都在充當(dāng)“野牛頭領(lǐng)〞的作用。如果是這樣，你應(yīng)該考慮改變成另一種領(lǐng)導(dǎo)者，使每位員工能夠成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者。首先，你需要改變你的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。要經(jīng)常問自己：“我做了什么或沒有做什么才導(dǎo)致了令人不滿的業(yè)績發(fā)生〞，這有助于你的領(lǐng)導(dǎo)效率的提高。其次，轉(zhuǎn)讓所有權(quán)。要為實干者創(chuàng)造條件，讓他們樂于承擔(dān)責(zé)任。第三，你需要不斷學(xué)習(xí)。為了適應(yīng)21世紀(jì)這一變革的時代，并使你的組織迅速推進改革，每一個人尤其是領(lǐng)導(dǎo)都必須及時學(xué)習(xí)。領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵：確定工作的優(yōu)先順序

我們經(jīng)常聽到有些領(lǐng)導(dǎo)者抱怨說：“太忙了〞、“沒有時間……〞等等。每個人一天的時間都只有24小時，而且領(lǐng)導(dǎo)者面臨的是我們通常所說的“非程序性決策〞，由于時間限制和緊急狀況，迫使領(lǐng)導(dǎo)者需要排定優(yōu)先順序。你是否考慮過工作最有效率的時間是什么時候？是假期前的那個星期！那時你會迅速做決定，清理桌面，處理在你出發(fā)之前必須處理的事務(wù)，回復(fù)你必須回復(fù)的。這個時候，你的工作效率是非常高的。在正常情況下，你的工作追求效率，要求的是把事情做對。了解黃金準(zhǔn)那么一那么新聞曾報道，三百條鯨突然死亡。原因是鯨在追逐沙丁魚時被困在一個海灣里。有評論說：小魚誘惑海上大魚赴死……他們追逐小目標(biāo)，濫用巨大的權(quán)力追逐無意義的目標(biāo)，造成他們的暴死。組織內(nèi)部許多重要目標(biāo)無法達成，是由于人們花太多時間做次要的事。黃金準(zhǔn)那么會告訴你，忽略某些不重要的事的藝術(shù)。黃金準(zhǔn)那么：是十九世紀(jì)意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托〔Pareto〕率先發(fā)表的一項量化的實證法研究成果。在調(diào)查取樣中，他發(fā)現(xiàn)這些國家80%的財富由20%人占有，他的發(fā)現(xiàn)被通俗稱之為Pareto原那么或80/20原那么。后來人們發(fā)現(xiàn)80/20原那么其實適用生活和工作的所有的方面如：80%的稅由20%的人付。80%日常所穿衣服來自衣柜中20%。女士們80%只穿鞋柜中20%的鞋子〔大局部鞋子在鞋柜中從來沒有被穿過〕在學(xué)校里80%的問題由20%的孩子引起。80%你平時所吃的是冰箱中20%食品〔大局部在冰箱的前部，如果你要從后部找食品，它極有可能是你不喜歡的，并最終要扔掉的東西。每一位領(lǐng)導(dǎo)者需要在對人的監(jiān)視和領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)域了解黃金準(zhǔn)那么。例如，在組織中20%的人要為組織80%的成功負責(zé)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你要了解以下的問題：確定哪些人屬于前20%的群體將你80%的時間花在這前20%的人身上花你80%的人才培養(yǎng)費在前20%的人身上訓(xùn)練一位助理去幫助你處理最不重要的20%的工作下面的問題可以幫助你識別你的組織中前20%的影響者。你可以針對每個人問自己這樣的問題：如果這個人對我采取消極行動，或撤回他對我的支持，可能的影響是什么。如果因此可能使得領(lǐng)導(dǎo)工作無法運轉(zhuǎn)，請你在他的名字旁邊做個記號。當(dāng)你對所有的人都檢查完畢，記下做下記號的前20%的人，他們是你的組織中最需要培養(yǎng)的人，你要給予他們適當(dāng)?shù)馁Y源使他們安康成長。領(lǐng)導(dǎo)最重要的成份：正直

為了當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)者，一個人必須有追隨者。為了要有追隨者，一個人必須擁有別人對他的信心。因此，一個領(lǐng)導(dǎo)最重要的品質(zhì)就是不容質(zhì)疑的正直。許多時候人們會誤以為領(lǐng)導(dǎo)最需要擁有的是特權(quán)與權(quán)威，他們忽略了正直對人的影響力。正直給人們可靠的感覺。你越可靠，人們就對你越有信心，因而允許你的特權(quán)影響他們的生活。你越不可靠，人們對你越?jīng)]信心，你越快喪失你影響別人的地位。心理學(xué)的研究說明，人們學(xué)習(xí)到的東西，百分之八十九是經(jīng)由視覺的刺激，百分之十透過聽覺刺激，另外百分之一是其他的感覺。所以在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要做到言行一致，當(dāng)追隨者看到、聽到他們領(lǐng)導(dǎo)人言行一致時，也就變得越信任與忠誠。通過學(xué)習(xí)成為領(lǐng)導(dǎo)者一方面，自己要通過學(xué)習(xí)成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要許多優(yōu)秀的素質(zhì)，如堅決的意志、對事物的洞察力、對下屬與追隨者的感染力等。也許你現(xiàn)在并不具備這些條件，或者沒有意識到做一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)得需要具備哪些條件，但通過學(xué)習(xí)，你一定成夠成為一名優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者。另一方面，培養(yǎng)干部是你的責(zé)任。作為領(lǐng)導(dǎo)者，在帶著你的組織前進的同時，你必須為下屬和員工提供個人開展的時機，你不僅是一名領(lǐng)導(dǎo)，同時也是一個教師，你的責(zé)任是把下屬培養(yǎng)成為能夠自我領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)別人的人。(Exp.微軟)有人說，“估計一個統(tǒng)治者智慧的第一個方法，就是看圍繞在他身邊的人士〞。另外，“當(dāng)你發(fā)現(xiàn)別人可以幫你完成比單槍匹馬更高明的工作時，你就前進了一大步〞〔卡耐基〕問題之二：你屬于哪一類領(lǐng)導(dǎo)者

——領(lǐng)導(dǎo)者行為方式理論

站在巨人肩膀上能使我們看得更遠……

權(quán)威與放任的取舍：民主式領(lǐng)導(dǎo)

美國管理學(xué)家懷特(RalphK．White)和李皮特〔RonaldLippett〕提出了三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論：權(quán)威式〔Authoritarian〕民主式〔Democratic〕放任式〔Laissez－faine〕領(lǐng)導(dǎo)工作與員工哪個更重要？集體參與

在日常的領(lǐng)導(dǎo)工作中，是以“工作中心〞還是以“員工中心〞的問題是由美國管理學(xué)家利克特〔RensisLikert〕首先提出的。

◢“利用—命令式〞方法◢“溫和—命令式〞方法◢“協(xié)商式〞方法◢“集體參與〞方法永不放心的領(lǐng)導(dǎo)者：下屬不成熟的代價

美國管理學(xué)家阿吉里斯〔ChrisArgyris〕提出了不成熟--成熟連續(xù)流理論。他主張有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該幫助人們從不成熟或依賴狀態(tài)轉(zhuǎn)變到成熟狀態(tài)。不成熟的特點：被動、依賴、辦事方法少、興趣冷淡、目光短淺、附屬職位、缺乏自知之明成熟的特點：主動、獨立、辦事方法多、興趣濃厚、目光長遠、顯要的職位、有自知之明、能自我控制不同部門的領(lǐng)導(dǎo)方式：大相徑庭

美國俄亥俄州立大學(xué)的研究者們提出了“二維構(gòu)面理論〞。即一是“關(guān)心〞，二是“定規(guī)〞。定規(guī)關(guān)心值得注意的結(jié)論是：在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)，而與關(guān)心程度呈負相關(guān)。但在非生產(chǎn)部門內(nèi)，這種關(guān)系恰恰相反。一般來說，高定規(guī)和低關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式效果最差。“中庸之道型管理〞：管理方格的軸心美國管理學(xué)家布萊克和穆頓于1964年設(shè)計了一個管理方格圖，表示主管人員對生產(chǎn)關(guān)心程度和對人的關(guān)心程度。關(guān)心員工的程度

關(guān)心工作的程度1.1型方式：表示對工作和人都極不關(guān)心，這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者只做一些維持自己職務(wù)的最低限度的工作，也就是只要不出過失，多一事不如少一事，因而稱為“貧乏型的管理〞。9.1型方式：表示對工作極為關(guān)心，但忽略對人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不致干擾工作的進展。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者擁有很大的權(quán)力，強調(diào)有效地控制下屬，努力完成各項工作。因而稱為“專制的、重任務(wù)型的管理〞。1.9型方式：表示對人極為關(guān)心，也就是關(guān)心工作人員的需求是否獲得滿足，重視搞好關(guān)系和強調(diào)同事和下級同自己的感情。但忽略工作的效果。因而被稱為“鄉(xiāng)村俱樂部型的管理〞。5.5型方式：表示既對工作關(guān)心，也對人關(guān)心，兼而顧之，程度適中，強調(diào)適可而止。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)既對工作的質(zhì)量和數(shù)量有一定要求，又強調(diào)通過引導(dǎo)和鼓勵使下屬完成任務(wù)。但是這種領(lǐng)導(dǎo)往往缺乏進取心，樂意維持現(xiàn)狀。因而被稱為“中庸之道型管理〞。9.9型方式：表示對工作和對人都極為關(guān)心。這種方式的領(lǐng)導(dǎo)者能使組織的目標(biāo)與個人的需求最有效地結(jié)合起來，既高度重視組織的各項工作，又能通過溝通和鼓勵，使群體合作，下屬人員共同參與管理，使工作成為組織成員自覺自愿的行動，從而獲得高的工作效率，因而被稱為“戰(zhàn)斗集體型管理〞。問題之三：如何用權(quán)？“領(lǐng)導(dǎo)具有非同小可的權(quán)力，你所做的任何事，無論是為你自己還是為你所在的機構(gòu)，都會帶來成功或失敗的巨大差異。〞——威廉·科恩走上新崗位，適應(yīng)新角色:觀察一個人被提升為領(lǐng)導(dǎo)者有各種各樣的理由。可能是由于你以前做出的成績，也可能是由于你的學(xué)歷，還有可能僅僅是由于機遇。但無論如何，作為新上任的領(lǐng)導(dǎo)者，你的前幾個星期是不平常的。如果你懂得一點行為科學(xué)的知識，通過觀察，你會發(fā)現(xiàn)，初為領(lǐng)導(dǎo)者的人所處的人際環(huán)境總是會發(fā)生一些微妙的變化。不要認為挑選和提升一位新人走上領(lǐng)導(dǎo)崗位是人人歡送的。你同事中的某些人會認為他們才是應(yīng)該被挑選上去的，因此對你的提升懷著妒忌心理，私下盼望著你倒下去。走上新崗位，適應(yīng)新角色：現(xiàn)象辦公室里另一些“唯唯諾諾的人〞那么開場吹捧你。作為新上任者，你可能是他們成功的通道。他們的目的并不全是壞的，但所采取的手法卻不對。另外還有一些人那么對你進展試探，他們會問你一些問題，看你是否知道答案。如果你不知道，他們就要看你是否成認不知道還是試著嚇唬別人過關(guān)。有些人甚至問一些你目前還不可能知道的問題，其目的只是要你窘迫而已。多數(shù)人那么采取“等著瞧〞態(tài)度。他們在你還沒進展工作時，既不贊賞也不責(zé)備。這樣的態(tài)度還是好的。你也希望他們這樣做。走上新崗位，適應(yīng)新角色：處境一開場他們會把你的工作和你的前任相比較。如果你的前任是蹩腳的，比照之下，即使你的方法只是普普通通的，他們也認為你是好的。如果你接替一位能干的前任，你的處境就會困難些。你不要認為還是接替一位蹩腳的前任好，要知道他會給你帶來沉重的負擔(dān)，也正是你之所以被提升的原因。至于你那位能干的前任之所以離職，可能是提升到更高的職位上去。所以不管前一任領(lǐng)導(dǎo)是怎樣的情況，你面臨的總是一個硬仗。走上新崗位，適應(yīng)新角色：方法以身作那么是作好領(lǐng)導(dǎo)者和樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的根本前提，如果你為部下制定了一系列的規(guī)章制度而你卻不能自覺遵守，那么通常這種規(guī)定是難以貫徹和維持的。如果你自己帶頭遵守規(guī)那么，那你就會受到尊敬。如果一個領(lǐng)導(dǎo)遲到，他所損失的遠比這個時間內(nèi)他所做的工作大得多。請你記住，作好領(lǐng)導(dǎo)者，首先要以身作那么。無論如何，你應(yīng)該大度一些，不要斤斤計較，記恨某些人，甚至跟某些人當(dāng)面過不去。你應(yīng)該明白這種現(xiàn)象的出現(xiàn)并不是因為你上任才這樣，而是一種普遍現(xiàn)象，所有的領(lǐng)導(dǎo)者上任后都會遇到這樣的情形。有了這樣的心理準(zhǔn)備，你就可以泰然處之，按部就班地準(zhǔn)備做好領(lǐng)導(dǎo)工作了。了解你的指揮鏈及注意的原那么〔一〕

分級原那么。每一層次的直線職權(quán)應(yīng)清楚，這樣才有利于執(zhí)行決策職責(zé)和信息溝通。一位廠長在總結(jié)經(jīng)歷時曾說過這樣一段話：“在我的廠，廠長的職權(quán)不容侵犯，令行制止，不能違抗；廠長的責(zé)任也一絲一毫不容推卸……。副手的權(quán)力，我也從不侵犯，該車間主任、科長管的事，我決不干預(yù)，我不是一個人說了算，而是在各自職權(quán)范圍內(nèi)，人人說了算。這樣，生產(chǎn)才能有秩序地進展。如果大事小事都來找廠長，那就說明下屬干部不負責(zé)任，廠長用人不當(dāng)。〞這是符合分級原那么的。超越層次，越俎代庖，下級人員失去積極性、主動性，這是違背分級原那么的。了解你的指揮鏈及注意的原那么〔二〕

職權(quán)等級原那么。作為下級來講，應(yīng)該“用足〞自己的職權(quán)，在自己職權(quán)范圍內(nèi)做出決策，只有當(dāng)問題的解決超越自身職權(quán)界限時，才可提交給上級。相反，懼怕?lián)?dāng)風(fēng)險的主管人員，或才能平庸的主管人員，常常是把一切問題上交，僅僅起“交換臺〞的作用。這樣，一方面造成上級忙于應(yīng)付具體事務(wù)；另一方面，自己那么失去指揮功能，徒占其位。弄清領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成與用權(quán)原那么

----領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成法定權(quán)強制權(quán)權(quán)力性影響力，來自組織獎勵權(quán)個人影響權(quán)非權(quán)力性影響力，來自個人專長權(quán)理直氣壯：法定權(quán)

法定權(quán)：來自領(lǐng)導(dǎo)者在組織中擔(dān)任的職務(wù)，來自于下級傳統(tǒng)的習(xí)慣觀念，即下級認為領(lǐng)導(dǎo)者擁有的職務(wù)權(quán)力是合理合法的，得到了社會公認，他必須承受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。

用權(quán)原那么：禮貌、自信、明確、合法、合理、直接、落實、兼顧、適度適可而止：強制權(quán)強制權(quán)：建立在下級的恐懼感上。下級認識到，如果不按照上級的指示辦事，就會受到上級的懲罰。懲罰包括物質(zhì)處分、批評、調(diào)職、甚至開