市場營銷-新零售背景下實體店鋪運營存在問題與對策

PAGEPAGEII新零售背景下實體店鋪運營存在問題與對策摘要:在宏觀經(jīng)濟增長下降、消費者需求和購買行為變化、電子商務(wù)沖擊等一系列因素的綜合影響下，我國實體零售企業(yè)的發(fā)展十分困難。在此背景下，“新零售”應(yīng)運而生。本文分析了實體零售企業(yè)轉(zhuǎn)型為“新零售”過程中存在的營銷、定價和分銷問題，提出了整合營銷、線上線下等價價格、傳統(tǒng)物流與第三方物流相結(jié)合的一系列解決方案。希望對相關(guān)問題的研究提供參考。關(guān)鍵詞：新零售實體商超運營模式

目錄一、實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型背景及“新零售”概念的提出 1（一）我國實體零售現(xiàn)狀 1（二）實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型背景 1（三）“新零售”概念 21.概念的提出 22.新零售概念 23.新零售的基本特征 2二、實體商超運營模式 3（一）租賃式商超 4（二）聯(lián)營式商超 4（三）自營式商超 4三、實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型新零售過程中遇到的問題 4（一）營銷模式相差較大 4（二）價格體系混亂 5（三）物流滯后 6四、實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型新零售過程中遇到的問題的解決 7（一）建立一體化的營銷體系 7（二）線上線下同質(zhì)同價 8（三）完善物流配送體系 9五、結(jié)語 10參考文獻(xiàn) 10致謝 11PAGE10一、實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型背景及“新零售”概念的提出（一）我國實體零售現(xiàn)狀近幾年，我國網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展迅猛，已經(jīng)成為世界上最大的網(wǎng)絡(luò)零售市場。而與網(wǎng)絡(luò)零售穩(wěn)步增長相比，我國實體零售行業(yè)近幾年都出現(xiàn)了較為明顯的放緩現(xiàn)象。在電商網(wǎng)絡(luò)零售的沖擊之下，實體零售業(yè)面臨著不革新便被取代的風(fēng)險。但與此同時實體零售業(yè)本身存在著一定的優(yōu)勢，如線下服務(wù)可以很好地彌補純網(wǎng)絡(luò)零售平臺的不足。因此對于我國現(xiàn)在的實體零售產(chǎn)業(yè)來說，應(yīng)當(dāng)順應(yīng)時代潮流擁抱互聯(lián)網(wǎng)，利用自身的線下優(yōu)勢構(gòu)建線上線下全渠道，向新零售邁進(jìn)。1.實體店業(yè)績和利潤雙雙下滑據(jù)國家商務(wù)部統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國5000家重點零售企業(yè)銷售額一直處于下滑狀態(tài)。例如，2015年上半年，新世界百貨利潤同比下降86.6%。從數(shù)據(jù)可以看出，我國實體店遭受互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，業(yè)績和利潤雙雙下滑。2.經(jīng)營成本較高，實體店零售不斷縮水實體店需要承擔(dān)較高的門面租金、人工成本等費用，與線上銷售相比，實體店老板更愿意選擇無須門面租金、人工數(shù)量較少的后者，因而，造成當(dāng)前實體店零售不斷縮水。3.渠道單一，客戶必須前往店面才能購買產(chǎn)品，且存在配貨效率較低的情況客戶需花費有限的時間前往實體店購買產(chǎn)品，但在購物過程中會因?qū)嶓w店倉庫面積有限、熱銷等原因，造成缺貨，此時，該店面就需要向其他部門提出調(diào)貨請求?，F(xiàn)場調(diào)貨不僅需要安排專人進(jìn)行，增加運營成本，且效率較低，同時也降低了客戶感知，客戶會認(rèn)為，既然需要調(diào)貨，還不如在線上購買。4.促銷模式單一，僅簡單的降價、打折來吸引消費者進(jìn)店受互聯(lián)網(wǎng)沖擊，很多實體店為吸引消費者進(jìn)店購物而打出，“清倉處理”、“跳樓價”、“大甩賣”等降價、打折的廣告，消費者可能會為了購買“便宜貨”而上門購物，但是，長期或者大量的打折或者降價，不僅損害店家的利益，難以維持正常運轉(zhuǎn)，對于客戶，也難以進(jìn)行有效維系。（二）實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型背景首先，銷售收入增速持續(xù)下滑。根據(jù)國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)，我國社會消費品零售總額增幅從2010年的18.3%下降至2015年的10.7%，全國連鎖零售百強企業(yè)增幅亦是連年下降，2013年增幅首次跌破10%，2015年的增幅更是僅有4.3%，是百強企業(yè)統(tǒng)計以來增速最低的一年。從目前整體宏觀經(jīng)濟情況來看，零售業(yè)整體增長壓力還將進(jìn)一步加大。其次，成本增加引發(fā)新一輪關(guān)店潮。2015年連鎖百強的人工成本和房屋租用成本都大幅上漲，漲幅分別為4.2%和8.6%，巨大的成本壓力也導(dǎo)致了百強門店擴張速度放緩，關(guān)店數(shù)量上升。2016年共有22家公司關(guān)閉了旗下41家實體門店，其中購物中心和百貨合計15家，歇業(yè)轉(zhuǎn)型的營業(yè)面積超過60萬平方米。最后，利潤下滑。問財財經(jīng)數(shù)據(jù)公布的68家上市零售企業(yè)數(shù)據(jù)顯示，從2010年到2015年，整體利潤持續(xù)下滑，其中后4年增幅為負(fù)。零售企業(yè)在銷售收入下滑、成本增加的雙重壓力下，利潤狀況更是不容樂觀。與實體零售業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)呈現(xiàn)出非常強勁的增長勢頭。CNNIC報告指出，截至2016年6月，中國網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到7.1億，平均每天3.7小時。因此，從深度和廣度兩個方面保證了網(wǎng)絡(luò)零售的快速發(fā)展。從網(wǎng)上購物交易規(guī)模來看，從2011年的0.8萬億元持續(xù)增長到2016年的5萬億元。2015年，網(wǎng)絡(luò)零售額占社會消費品總額的比重達(dá)到12.9%。從網(wǎng)絡(luò)零售整體增長率來看，雖然有所下降，但2016年仍保持了30.7%的超高增長率。（三）“新零售”概念1.概念的提出電子商務(wù)的興起極大地影響了傳統(tǒng)的零售模式，而大量新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，將零售業(yè)推向了一個新的發(fā)展階段。傳統(tǒng)零售業(yè)“觸網(wǎng)”實現(xiàn)與電子商務(wù)的融合與發(fā)展是必然趨勢。提出新零售的主要原因有兩個：一是基于簡單商品交易的零售模式已經(jīng)飽和，很難有突破性的發(fā)展空間，需要挖掘新的機遇。其次，大量的云、大數(shù)據(jù)、AR、VR等新技術(shù)迅速成熟，催生了新的零售模式?！靶铝闶邸钡某霈F(xiàn)，不是完全拋棄傳統(tǒng)實體零售，而是實現(xiàn)與網(wǎng)絡(luò)零售的完美對接。這種以大數(shù)據(jù)為依托的新型零售模式，不僅可以提高企業(yè)效率，實現(xiàn)產(chǎn)銷對接，還可以滿足日益多元化的消費需求。然而，任何新事物的出現(xiàn)都會有一系列的問題。本文將分析實體零售向“新零售”轉(zhuǎn)型過程中存在的具體問題和對策。2.新零售概念關(guān)于新零售模式的概念，不同學(xué)者有不同的定義，王家寶等人通過綜述其他學(xué)者們的觀點在《新零售的起因、特征、類型與發(fā)展趨勢》一文中指出，新零售模式是以互聯(lián)網(wǎng)為依托、以消費者為中心，借助大數(shù)據(jù)、人工智能等先進(jìn)技術(shù)打破傳統(tǒng)實體店與純網(wǎng)絡(luò)電商存在的不足，真正實現(xiàn)線上服務(wù)與線下體驗數(shù)據(jù)共享、兩者優(yōu)點相互結(jié)合的一種全新的零售模式。新零售的核心是以消費者為中心的會員、支付、庫存、服務(wù)等方面數(shù)據(jù)的全面打通，強調(diào)線上、線下最大限度發(fā)揮自身優(yōu)勢。3.新零售的基本特征新零售最大的特點便是數(shù)字化、全渠道以及更靈活的供應(yīng)鏈的交互融合。新零售時代，線下零售場景成了重要的獲取用戶及市場數(shù)據(jù)的渠道，企業(yè)可以收集到更多數(shù)據(jù)，用于管理渠道、供應(yīng)鏈、商品以及消費者。融合線上線下，實現(xiàn)商品、會員、交易、營銷等數(shù)據(jù)的共融互通，向消費者提供跨渠道、無縫化體驗。隨著新零售的發(fā)展，線下實體零售門店正在由原來單純的零售場所向社交、體驗、購物、服務(wù)、物流等多重角色演變。實體零售商也將成為以商品為核心的整個數(shù)字化、信息化供應(yīng)鏈體系的組織與主導(dǎo)者。因此，實體零售企業(yè)面對當(dāng)前市場的發(fā)展變化，都需要進(jìn)行深入的自我調(diào)整與變革，向新零售轉(zhuǎn)型。但是在轉(zhuǎn)型過程中也需要面對許多問題。二、實體商超運營模式隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展，電子商務(wù)的浪潮涌向傳統(tǒng)的實體商務(wù)。淘寶、京東等電子商務(wù)勢頭強勁，將消費者的消費模式從線下實體提升到線上互聯(lián)網(wǎng)平臺，使得實體商家的銷量下降。2016年，傳統(tǒng)雜貨店增長率為-10.4%，大賣場增長率為-0.2%，超市/小超市增長率降至4%。面對電子商務(wù)的挑戰(zhàn)，實體超級商戶的不同運營模式也采取了不同的方式應(yīng)對。面對電子商務(wù)的沖擊，租賃實體商超只租賃場地，不經(jīng)營和管理商品，采取的主要方式是強化電子商務(wù)沒有的優(yōu)勢。一方面改變傳統(tǒng)業(yè)態(tài)，減少批發(fā)業(yè)態(tài)，增加餐飲、娛樂等體驗業(yè)態(tài)吸引消費者；另一方面改變環(huán)境，營造主題場景、特色商場等吸引消費者。消費者。租賃購物中心-鄭州百年紀(jì)念德化定制購物園從這兩個方面對園區(qū)進(jìn)行了改善，經(jīng)營狀況穩(wěn)步改善。面對電子商務(wù)，合資企業(yè)有兩種選擇。一方面，一些合資企業(yè)學(xué)習(xí)租賃，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢，增強實體體驗優(yōu)勢，攻擊電子商務(wù)的弱點。另一方面，要逐步轉(zhuǎn)變自我管理模式，尋求網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展。蘇寧、國美等都是這方面的典型例子，并取得了成功。蘇寧逐步從合資企業(yè)轉(zhuǎn)向自主經(jīng)營。2013年，為云商提出了“電子商務(wù)+商店+零售服務(wù)提供商”的新模式，打造了o2o的模式，目前實現(xiàn)了線上線下更好的融合，在國內(nèi)零售平臺排名第三。面對電子商務(wù)的大潮，自營實體超市受到了較大的沖擊，其特點是銷售額下降。但是，對于具有較強的資源管理整合能力和一定的風(fēng)險承受能力的自營企業(yè)來說，更容易抓住電子商務(wù)的下風(fēng)，發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務(wù)，整合線上線下資源，更好地為消費者服務(wù)。沃爾瑪是一個成功的個體戶企業(yè)上網(wǎng)的例子。在當(dāng)今社會，有許多真正的企業(yè)，如華聯(lián)、銀座、萬達(dá)等。這些實體的經(jīng)營模式分為三類：租賃、合資和自營，各有其特點。（一）租賃式商超所謂租賃模式，就是商場超市的門店、柜臺等采用租賃制，出租給商家經(jīng)營。這種類型的商超只需要負(fù)責(zé)商場超市內(nèi)日常的物業(yè)服務(wù)，不干涉商家的經(jīng)營和管理，商家每年按協(xié)議付給商場超市租金。采取這種運營模式的商超的日常交易比較簡單，營運管理投入少，收入穩(wěn)定且波動少，經(jīng)營風(fēng)險比較小。（二）聯(lián)營式商超在合資經(jīng)營模式下，超市提供商品銷售場所，但不收取商品銷售場所租金，直接參與商品供應(yīng)商的利潤分享。合資商場沒有庫存管理和采購環(huán)節(jié)。所有貨物由商品供應(yīng)商自行采購和儲存。無需在商品上大量積壓資金，避免了資金周轉(zhuǎn)不良的現(xiàn)象。超市的售貨員通常由商品供應(yīng)商配備，以節(jié)省人力成本。此外，合資超市與商品供應(yīng)商之間存在著“先賣后結(jié)算”的關(guān)系。（三）自營式商超自我管理模式是指超市以資金購進(jìn)商品，自主銷售商品，實現(xiàn)資源自主調(diào)動的模式。在這種模式下，超市負(fù)責(zé)商品的采購和庫存。超市與供應(yīng)商之間存在著一種“先結(jié)算后銷售”的關(guān)系。自辦超市需要在商品上大量積壓資金，容易出現(xiàn)資金周轉(zhuǎn)問題。此外，商品積壓和不穩(wěn)定的風(fēng)險完全由超市承擔(dān)，需要投入更多的人力和物力成本。更大的。三、實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型新零售過程中遇到的問題（一）營銷模式相差較大實體零售和在線銷售面臨著不同的客戶群和業(yè)務(wù)需求，營銷模式也有很大的不同。實體零售業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、新產(chǎn)品推廣、庫存產(chǎn)品淘汰等方面有著較為傳統(tǒng)的營銷方式、渠道和策略，不能適應(yīng)當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)消費需求的變化和升級，缺乏創(chuàng)新的營銷理念。在實體零售向新零售的轉(zhuǎn)型過程中，首先要解決的問題是打破線下營銷界限，找到自己的營銷定位，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢。實體零售和網(wǎng)絡(luò)零售具有不同的客戶群、營銷需求和商業(yè)價值，必然導(dǎo)致不同的營銷模式。首先，網(wǎng)絡(luò)零售突破了時間和空間的限制，目標(biāo)人群遍布全國。此外，網(wǎng)絡(luò)零售的營銷以人為中心，注重內(nèi)容傳播，注重使產(chǎn)品具有溫度感，建立基于消費者與產(chǎn)品認(rèn)同的情感聯(lián)系。其次，實體零售中的營銷是“送炭下雪”，往往通過打折、購買禮品等方式來促銷積壓滯銷商品，或者通過“燒錢”來宣傳新產(chǎn)品以提高知名度，對于正常銷售商品在營銷中的努力是不夠的。網(wǎng)絡(luò)零售的營銷是一個“錦上添花”，通過活動的暢銷書來創(chuàng)造一個“繁榮”。最后，網(wǎng)絡(luò)零售的快速發(fā)展也導(dǎo)致了消費者行為習(xí)慣的巨大變化。傳統(tǒng)實體零售商對這些變化知之甚少，缺乏創(chuàng)新的營銷理念。在“新零售”的新零售模式中，線上線下沒有明確的界限，營銷方式應(yīng)兼顧兩者。一條腿走路肯定會落在后面。（二）價格體系混亂新的零售模式需要實現(xiàn)線上和線下統(tǒng)一定價。但在實體零售向新零售的初步轉(zhuǎn)型過程中，線下運營成本仍高于線上零售。因此，為了在同一產(chǎn)品上獲得相同的利潤，線下零售商通常需要提高定價。因此，價格體系是混亂的。消費者經(jīng)常在網(wǎng)上和網(wǎng)下比較價格的過程會延長決策時間，從而削弱消費者的沖動，降低銷售轉(zhuǎn)化率。線上線下價格的不一致也阻礙了新零售的推廣。與實體零售相比，網(wǎng)上零售的商品展示、營銷、客戶服務(wù)和銷售全過程都可以在網(wǎng)絡(luò)平臺上完成。辦公、廠房、倉庫等硬件基礎(chǔ)設(shè)施要求相對較低，固定資產(chǎn)投資較少。此外，在網(wǎng)上零售中，生產(chǎn)者和銷售者通常是直接聯(lián)系在一起的，這大大減少了中間商的數(shù)量，從而保證了網(wǎng)上零售的價格低于實體零售的價格。但是，當(dāng)許多零售商試圖“接觸網(wǎng)絡(luò)”時，他們會在網(wǎng)上銷售積壓和有缺陷的產(chǎn)品。一些企業(yè)依靠降低質(zhì)量來保持網(wǎng)絡(luò)零售的低價優(yōu)勢。主要原因是材料、功能和服務(wù)的減少和更換。也就是說，不同的產(chǎn)品線上和線下，同一產(chǎn)品線上和線下的低價實質(zhì)上是同一產(chǎn)品線上和線下的低價。低價銷售只能在新店開張時使用，為了吸引更多的消費者，但為了實現(xiàn)企業(yè)的長期生存和盈利，它需要高品質(zhì)的商品、良好的信譽和一流的售后服務(wù)來支持。在線和線下價格系統(tǒng)混亂的另一個主要原因是零售企業(yè)的合資模式。品牌制造商通過租賃商店、柜臺或貨架來銷售他們的商品，而商店則通過從中提取搭扣來獲利。在這種模式下，零售企業(yè)無法實現(xiàn)深層次的自我管理，品牌經(jīng)營者對零售企業(yè)的控制能力和自主決策能力有很大的限制。以蘇寧市為例，通過折扣、禮品、優(yōu)惠券等方式，引導(dǎo)消費者在實體店消費，給予額外的折扣，這顯然不利于二線制價格體系的統(tǒng)一。此外，一些品牌擔(dān)心，雙線價格統(tǒng)一必然會拉低線下價格，導(dǎo)致整體利潤率壓縮，釋放出退出蘇寧的信號。供應(yīng)商的支持將是價格統(tǒng)一過程中最大的障礙。（三）物流滯后隨著市場覆蓋面的擴大和消費者需求的變化，顧客對物流配送的要求越來越快和安全，這是傳統(tǒng)零售業(yè)需要關(guān)注的關(guān)鍵問題。目前，傳統(tǒng)零售企業(yè)物流配送體系龐大，服務(wù)體系較為穩(wěn)定，但業(yè)務(wù)相對簡單，靈活性不足。在新的零售模式中，每個消費者都需要單獨的物流配送服務(wù)。線上線下物流需求和服務(wù)模式的差異也在一定程度上阻礙了實體零售向新零售的轉(zhuǎn)型。在“新零售”模式下，物流需要及時響應(yīng)客戶需求，為每個消費者提供一對一的服務(wù)。具有商品量小、流通面積大、服務(wù)范圍廣的特點。這種巨大的差異使得傳統(tǒng)的物流配送模式難以適應(yīng)新的需求，容易導(dǎo)致物流成本的增加和消費者體驗的下降。即使是對于大膽的技術(shù)創(chuàng)新，傳統(tǒng)實體零售企業(yè)的物流也需要長期的技術(shù)積累來滿足這些需求，但消費者往往迫不及待。（四）零售實體店經(jīng)營成本不斷上漲一方面，經(jīng)營成本較高是零售實體店的重要問題。零售實體店在運用過程中，成本費用不僅包含店鋪租金、水電費，倉儲費，還包含收款機、店鋪陳列設(shè)施等方面的投入，與電商企業(yè)相比成本較高。同時，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，零售實體店所支付的成本也呈現(xiàn)上漲趨勢，例如店鋪租金，地理位置較好、客流量大的店鋪租金上漲較快，零售實體店的運營成本也隨之上升。另一方面，零售實體店的人工成本較高。電子商務(wù)環(huán)境下，主要借助于網(wǎng)絡(luò)完成交易，不需要太多的人力投入。而零售實體店中，需要配備店長、導(dǎo)購等人員，人員工資占據(jù)較大成本比重，這對于零售實體店來說也是不得不支付的成本。四、實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型新零售過程中遇到的問題的解決（一）建立一體化的營銷體系線上運用大數(shù)據(jù)先進(jìn)技術(shù)，帶來營銷優(yōu)勢，將客戶源線下，利用線下實體優(yōu)勢，為消費者補充良好的場景營銷體驗。線下零售利用社交軟件或電子商務(wù)平臺引導(dǎo)線下客戶在線渠道，并將線下場景作為重要數(shù)據(jù)節(jié)點，獲取更多的營銷參考數(shù)據(jù)。在“新零售”時代，企業(yè)電子商務(wù)的價值不僅局限于增加網(wǎng)絡(luò)銷售渠道，更重要的是通過各種渠道提升企業(yè)形象，降低成本，增加企業(yè)的銷售。因此，線上線下應(yīng)該深入整合與合作。整合營銷系統(tǒng)的構(gòu)建主要取決于兩個方面：一是實現(xiàn)真正的線上線下整合；二是實施CRM客戶關(guān)系管理和線上線下同步營銷。首先，在線和離線深度融合。所謂的兩線融合指的是逐行排水，逐行推送。深耕線下的傳統(tǒng)實體零售業(yè)務(wù)在品牌和供應(yīng)鏈上具有較強的實力。同時，采取創(chuàng)新策略，積極引導(dǎo)客戶體驗線下體驗，消除網(wǎng)絡(luò)平臺固有的弊端，開辟線下體驗、在線訂購、取店的新模式，使實體店成為電子商務(wù)商店的試衣間和倉庫，并給予充分的P。發(fā)揮實體店在“新零售”中的作用。其次，構(gòu)建了CRM客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。CRM是一種新的以客戶為中心的管理機制，旨在改善企業(yè)與客戶之間的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)通過“電子商務(wù)+內(nèi)容”的方式維護(hù)著眾多會員，傳統(tǒng)零售企業(yè)也實行會員制和整體戰(zhàn)略。因此，通過CRM管理系統(tǒng)，線上線下會員將集中，通過QQ、微信、微博等現(xiàn)代通訊方式與會員互動，實時推送營銷信息，同時實現(xiàn)線上線下活動。一致的偏好，允許消費者選擇自己的交易方式。在降低營銷管理成本、同步營銷的同時，也提高了客戶體驗。此外，還可以在一定程度上培養(yǎng)客戶忠誠度，有利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。第三，不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式?？茖W(xué)技術(shù)的進(jìn)步和網(wǎng)民數(shù)量的逐年增加，零售實體店不得不探索新的經(jīng)營模式，以實現(xiàn)自身的創(chuàng)新發(fā)展。零售實體店傳統(tǒng)的區(qū)域擴張等經(jīng)營模式已經(jīng)不能滿足時代發(fā)展要求，應(yīng)當(dāng)根據(jù)消費者的需求探索新的經(jīng)營模式。首先，零售實體店應(yīng)當(dāng)更加人性化。目前來看，過度商業(yè)化的東西已經(jīng)不能滿足消費者的口味，具有人情味、有故事、有情懷的東西能夠吸引更多的消費者。因此零售實體店應(yīng)當(dāng)逐步轉(zhuǎn)變商業(yè)化經(jīng)營模式。其次，零售實體店應(yīng)當(dāng)注重個性化發(fā)展。隨著社會的不斷進(jìn)步，人們越來越追求個性化的東西，因此零售實體店應(yīng)當(dāng)迎合消費者的消費需求逐漸實現(xiàn)個性化發(fā)展。最后，零售實體店應(yīng)當(dāng)注重購物體驗，提高消費者的滿意度。與線上購物相比，零售實體店的最主要優(yōu)勢在于購物體驗，所以應(yīng)當(dāng)通過購物體驗不斷提高消費者的滿意程度。（二）線上線下同質(zhì)同價隨著新零售線上線下同步消費，消費者對線上線下統(tǒng)一的需求越來越高。線上線下價格平價是為了減少消費者感知不確定性帶來的障礙。如果沒有價格平價，轉(zhuǎn)換率自然會增加。2016年，中國在線零售市場發(fā)展研究報告指出，新一代消費者，在更好的經(jīng)濟環(huán)境中成長，具有更好的經(jīng)濟條件，更懂得享受，更關(guān)心質(zhì)量。因此，在“新零售”模式下，線上線下融合，不僅要考慮價格協(xié)同，質(zhì)量問題更需要關(guān)注。在“新零售”的背景下，線上線下不再是兩個孤立的渠道，而是一個統(tǒng)一的分工協(xié)作體系，以增加銷售。在這個深度整合的系統(tǒng)中，如果線上線下的質(zhì)量不一樣，必然會導(dǎo)致線上消費者體驗不良，影響線下業(yè)務(wù)的發(fā)展，“線上線下訂單，線下取車”的模式也會因為消費者對質(zhì)量的懷疑而無法實現(xiàn)。因此，實現(xiàn)雙線一體化必須以“商品同質(zhì)化”為保證。隨著消費行為的升級，體驗已成為消費過程中不可或缺的一部分。因此，有必要為客戶提供二維碼、PC、PAD等方便的實時比價工具，以促進(jìn)線上線下“同價”。在銷售人員方面，無論是線上客服還是線下導(dǎo)購，都要以價格統(tǒng)一為目標(biāo)，以提高整體渠道銷量，最大限度地減少單邊優(yōu)惠，既保證線上線下“名義價格”不變，又保證“實際價格”不變。經(jīng)過線上線下一體化，實體店將成為電子商務(wù)企業(yè)的倉庫，就近送貨，從而確保無論哪個渠道訂單，收到的貨物都是“同質(zhì)的”。從零售企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展來看，必須回歸零售的本質(zhì)，努力提高經(jīng)營能力和商品開發(fā)能力。合資模式的內(nèi)在缺陷注定不能滿足這些需求，因此我們必須將合資模式轉(zhuǎn)變?yōu)樽灾鹘?jīng)營模式。在自我管理模式下，商品質(zhì)量得到保障，假冒偽劣商品從源頭上剔除進(jìn)入購物中心，線上線下是一個利益集團(tuán)。團(tuán)隊的實施和服務(wù)可以覆蓋商店和網(wǎng)絡(luò)平臺，從而避免了活動的不統(tǒng)一和價格體系的混亂。在自主經(jīng)營模式下，零售商能夠掌握所有的客戶數(shù)據(jù)，并將客戶需求快速反映到?jīng)Q策層。然后根據(jù)消費者的需求，決定購買什么、生產(chǎn)什么、銷售什么，這樣企業(yè)就可以用有限的資源生產(chǎn)出足夠的蛋糕。（三）完善物流配送體系為了更好地滿足線上和線下物流配送的共同需求，具有一定物流基礎(chǔ)設(shè)施的零售企業(yè)可以集中精力提高其最后一公里的配送能力，從而形成自建物流（倉儲配送中心）+延伸（第三方快遞）結(jié)構(gòu)，以達(dá)到E的目標(biāo)。通過新零售下的高效物流增強客戶體驗。對于物流基礎(chǔ)相對薄弱的零售企業(yè)來說，可以進(jìn)入第三方物流平臺。憑借第三方物流自身的優(yōu)勢，集專業(yè)分工、物流外包、資源整合于一體，在新的零售環(huán)境下為消費者提供專業(yè)、及時、個性化的物流服務(wù)。物流是商品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費者的過程。附加零售和網(wǎng)上零售，真正發(fā)揮“1+1>2”的效果。要徹底解決物流配送嚴(yán)重滯后的問題，就需要了解“新零售”模式下的物流配送過程，采用“傳統(tǒng)物流+第三方物流”的新模式。在第一階段，“供應(yīng)商零售店”，傳統(tǒng)的分銷模式可以在此階段延續(xù)。但是，根據(jù)各門店的消費需求數(shù)據(jù)，合理選擇配送商品的數(shù)量，以減少庫存和成本。在第二階段，“零售店消費者”物流配送在這一階段直接決定了消費者收到商品的時間。為此，應(yīng)開展物流外包，引入第三方物流，在社區(qū)內(nèi)設(shè)置“快件箱”，解決“最后一公里”問題。第三方物流本身的出現(xiàn)是專業(yè)分工、物流外包和資源整合的結(jié)果。提供專業(yè)、及時、個性化、一體化的物流服務(wù)。它具有顯著的成本價值、服務(wù)價值和社會價值，第三方物流的參與也在很大程度上解決了逆向物流問題。第三方物流配送到居住區(qū)時，經(jīng)消費者同意，可直接送貨上門或放入快遞箱，并將驗證碼發(fā)送給客戶?？蛻艨梢噪S時用二維碼提貨。最終的選擇取決于社區(qū)的具體情況，如面積、人口、快遞需求等。隨著“新零售”模式的普及，物流配送需求將逐步增加，快遞箱將逐漸形成一定的規(guī)模效應(yīng)，配送成本也將降低。因此，從長遠(yuǎn)來看，快遞箱將成為最合理的配送方式。隨著社會的發(fā)展和人們生活水平的提高，消費者的需求越來越個性化，也就是說，他們更加注重自己品味的體現(xiàn)。這使得商家生產(chǎn)消費者選擇生產(chǎn)的商品的傳統(tǒng)零售模式轉(zhuǎn)變?yōu)樯碳疑a(chǎn)他們需要的商品的模式，即從B2C“推式生產(chǎn)”到C2B市場需求“拉式生產(chǎn)”。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟模式中，大部分利潤都是由大宗商品創(chuàng)造的，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟中，大量的小規(guī)模、個性化的“長尾”產(chǎn)品也能產(chǎn)生巨大的銷量，因此C2B將成為未來生產(chǎn)模式的主流。在“新零售”模式下，互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)技術(shù)將生產(chǎn)企業(yè)與線上線下消費者緊密聯(lián)系起來，使消費者的搜索、瀏覽、交易、評價等信息能夠迅速傳遞給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者將在新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品信息管理中正確反映用戶需求。證明，以便生產(chǎn)出用戶真正需要的產(chǎn)品。這種模式也是小米手機成功的關(guān)鍵，即利用產(chǎn)品經(jīng)理和粉絲之間的有效互動，獲得用戶的真實需求，然后根據(jù)需要進(jìn)行生產(chǎn)。在交互過程中已經(jīng)解決了促銷和促銷的問題，產(chǎn)品的產(chǎn)量將被搶占并清空。C2B需求驅(qū)動生產(chǎn)不僅有效地減少了庫存，而且滿足了用戶的個性化需求?；貧w商業(yè)本質(zhì)，注重商品管理，推動消費服務(wù)持續(xù)升級，是“新零售”對整個零售業(yè)的思維價值。（四）制定全方位的成本控制策略對于零售實體店的發(fā)展來說，首先應(yīng)當(dāng)進(jìn)行成本控制，才能實現(xiàn)利潤的增長。一方面，零售實體店應(yīng)當(dāng)科學(xué)地控制運營成本。運營成本一直在零售實體店的成本中占據(jù)較大比重，對其進(jìn)行合理有效地控制才能提高實體店的競爭力。零售實體店應(yīng)當(dāng)多措并舉，利用新技術(shù)和新事物實現(xiàn)對成本的控制。例如，實體店可以采用共享倉儲的方式，既方便快捷又有效節(jié)約了成本。另一方面，增加對技術(shù)的投入，節(jié)約人工成本。電子商務(wù)環(huán)境下，商品價格之所以具有優(yōu)勢很大程度上取決于人工成本的降低。因此，零售實體店也應(yīng)當(dāng)注重技術(shù)方面的投入，例如引進(jìn)自動收銀系統(tǒng)、掃碼支付等先進(jìn)技術(shù)手段，從而更多減少人工成本。五、結(jié)語綜上所述，傳統(tǒng)的實體店銷售模式存在很多的現(xiàn)實問題，已經(jīng)難以滿足新時代消費者的需求，實體店面應(yīng)轉(zhuǎn)變營銷觀念，充分把握此次新零售模式的機會，結(jié)合新零售模式的特點，完善線上線下的多渠道銷售模式，實現(xiàn)無縫對接，同時注重科技的運用，形成數(shù)字化運營模式、強化客戶體驗式營銷，全方位的滿足顧客的需求，組建共享聯(lián)盟、走向共享經(jīng)濟等營銷策略，切實提高門店營銷效果、提高自身綜合實力，以實現(xiàn)利益最大化。網(wǎng)絡(luò)零售發(fā)展迅猛，傳統(tǒng)的實