企業(yè)案例分析報告企業(yè)案例分析范文

14141414企業(yè)案例分析報告_企業(yè)案例分析范文導(dǎo)讀：我依據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《企業(yè)案例分析報告_企業(yè)案例分析范文》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：企業(yè)案例分析報告是在對某行業(yè)或領(lǐng)域的統(tǒng)計性調(diào)查的根底上，針對個別企業(yè)或局部有代表性的企業(yè)進展全面的、深層次的解剖，供給詳盡的數(shù)據(jù)，并且結(jié)合托付方的目的和我方長期從事投資詢問的閱歷，綜合分...企業(yè)案例分析報告是在對某行業(yè)或領(lǐng)域的統(tǒng)計性調(diào)查的根底上，針對個別企業(yè)或局部有代表性的企業(yè)進展全面的、深層次的解剖，供給詳盡的數(shù)據(jù)，并且結(jié)合托付方的目的和我方長期從事投資詢問的閱歷，綜合分析其各個環(huán)節(jié)的運營特點，為托付方的制定科學(xué)合理的運營方式供給依據(jù)。以下是我為大家整理的關(guān)于企業(yè)案例分析報告范文，給大家作為參考，歡送閱讀!企業(yè)案例分析報告范文篇1：比亞迪創(chuàng)企業(yè)案例報告一個企業(yè)不能創(chuàng)，將無法立足于劇烈的市場競爭中。近年來創(chuàng)始終備受企業(yè)推崇尤其是科技型中小型企業(yè)，幾乎每個企業(yè)都有或多或少的創(chuàng)本)、河南雙匯投資進展公司(中國)、尤妮佳(日本)、騰訊控股(中國)、發(fā)那科(日本)、寶潔(美國)、比亞迪(中國)等。本文選擇以比亞迪公司為比亞迪股份成立于1995年2月，迄今差不多二十年的時間，已經(jīng)由一個員工只有20人的電池生產(chǎn)小企業(yè)進展成為員工總數(shù)超過17萬人，擁有IT、汽車、能源三大產(chǎn)業(yè)群的世界級高技術(shù)企業(yè)。比亞迪用較短的時問完成了西方企業(yè)百年的成長之路，見證了改革開放最前沿的深圳企業(yè)的成長歷程。期望通過比照亞迪的案例分析為中小企業(yè)供給可以參考的創(chuàng)進展路徑。比亞迪公司簡介比亞迪從起步到擁有IT的整體布局。從以下圖中看到三大產(chǎn)業(yè)群表現(xiàn)為遞進而又并列的關(guān)系：所謂遞進關(guān)系主要表達企業(yè)進展的先后階段，表達產(chǎn)業(yè)鏈的延長和整合，表達前一個產(chǎn)業(yè)鏈為后一個產(chǎn)業(yè)鏈供給的技術(shù)儲藏和進展模式借鑒;所謂并列關(guān)系表達整個產(chǎn)業(yè)的相互平衡和支撐以及各項業(yè)務(wù)之間的聚合效應(yīng)。貫穿三大產(chǎn)業(yè)群成長、進展和壯大的是企業(yè)的創(chuàng)系統(tǒng)。比亞迪聞發(fā)言人王建均說：“比亞迪的高速進展，得益于技術(shù)、市場和生產(chǎn)流程的全方位創(chuàng)“。比亞迪在開發(fā)、經(jīng)營、治理、人才培育等一系列問題上的創(chuàng)大大縮短了和同樣行業(yè)一般企業(yè)成長的時間、縮短了與世界先進企業(yè)的距離，在較短時間內(nèi)完成了由一個小企業(yè)到擁有世界先進技術(shù)和治理水平的成功企業(yè)的轉(zhuǎn)身。它是我國很多成功的中小企業(yè)的代表和典型。1比亞迪產(chǎn)業(yè)群分布隨著企業(yè)的不斷進展壯大，和中國很多企業(yè)一樣，在進展的過程中，面臨風(fēng)云多變的國際國內(nèi)環(huán)境以及企業(yè)自身進展進程中內(nèi)在的瓶頸制約，比亞迪從2020年以來患病了成進步程中最大的困難，銷量和利潤持續(xù)下滑。202033.525.23201145%至13.84億元，副總裁夏治冰離職，經(jīng)銷商退網(wǎng)、汽車營銷部門大幅裁員，企業(yè)陷入危機。格雷納的企業(yè)成長階段理論認為，企業(yè)進展到一定階段后會遇到危機和障礙，抑制之企業(yè)就能進入一個的進展階段。目前比亞迪的逆境考驗著企業(yè)賴以生存進展的核心創(chuàng)系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和治理理念，如何抑制障礙走出逆境，使企業(yè)進入的進展階段持續(xù)進展是企業(yè)面臨的課題，這也為我們?nèi)孓q證分析中小企業(yè)成長供給了很好的案例。比亞迪成長路徑比亞迪的進展路徑是企業(yè)成長的軌跡，反映了企業(yè)的成長定位、成長方向和戰(zhàn)略。第一階段：初創(chuàng)(1995—1997)，這是企業(yè)的起步階段。主要開展電池零部件的進出口業(yè)務(wù)、電池的裝配、電池關(guān)鍵零部件生產(chǎn)等，這一階段規(guī)模小、經(jīng)營單一。其次階段：成長(1997—2003)，這是企業(yè)快速成長、快速擴張的階段。表現(xiàn)為生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品種類、地域空間、經(jīng)營利潤的快速擴張。到2003年，比亞迪已經(jīng)躋身為全球其次大充電電池生產(chǎn)商，在鎳鎘電池領(lǐng)域，比亞迪全球排名第一，鎳氫電池排名其次，鋰電池排名第三。第三階段：跨行業(yè)擴張(2003—2020)，這一階段比亞迪抓住了中國汽車市場的大好時機，進軍汽車產(chǎn)業(yè)，成為中國成長最快的主流汽車企業(yè)。第四階段：調(diào)整(2020年至今)，從2020年開頭，比亞迪進入調(diào)整期，大幅削減了營銷人員，在經(jīng)營模式、品牌、組織構(gòu)造、人才治理等方面進行了優(yōu)化調(diào)整。依據(jù)上述四個階段，我們將比亞迪的成長路徑用圖2描繪出來：比亞迪的成長是一條向上的曲線，曲線的斜率代表企業(yè)不同階段的擴張速度。企業(yè)初創(chuàng)階段速度較慢，隨著能量積存進入成長階段，擴張進展速度加快，而后企業(yè)通過創(chuàng)開拓的成長空間連續(xù)保持高速進展態(tài)勢，進入調(diào)整期后進展速度大幅下降。2比亞迪進展路徑3貫穿比亞迪成長壯大的是企業(yè)的自主創(chuàng)模式，如圖3所示。3比亞迪自主創(chuàng)模式創(chuàng)模式的目標和方向不斷地覺察、滿足和制造客戶需求，最大限度實現(xiàn)創(chuàng)要素在市場上的商業(yè)價值是比亞迪持續(xù)創(chuàng)的目標和方向。比亞迪公司對公司進展歷程進行反思和總結(jié)得出了的一種理論：袋鼠理論。相比狼性法則，袋鼠理論則更受比亞迪的青睞。首先，狼隱含燥性，而袋鼠則更穩(wěn)健。通過踏實地打造自己的長腿，袋鼠起跳得高且遠;其次，相比較狼的兇狠，袋鼠則通過育袋，穩(wěn)妥地培育小袋鼠(的產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)品)，并由此到達了企業(yè)的進展與傳承;最終，狼更強調(diào)對競爭對手的進攻，而袋鼠則習(xí)慣自我賽跑。在自己的跑道上，通過自我完善與進步，快速拉開與競爭對手的距離?；貞洷葋喌系某砷L歷程，在實際市場打拼中，奔馳速度才是生存和進展的根底，而不是頻繁地進攻。通過自我的奔馳，不損失“一兵一卒“就可以甩掉、打擊競爭對手，這才是戰(zhàn)略的上策。創(chuàng)模式的根底和起點在企業(yè)的初創(chuàng)階段以及產(chǎn)品的開發(fā)模式上，以成功的技術(shù)、產(chǎn)品、制造工藝以及進展模式為“范本“進展爭論、消化、仿照、復(fù)制和借鑒，削減創(chuàng)制造了銷售奇跡的F3車型就是比亞迪對一汽豐田花冠車的仿照。僅僅仿照是不行能帶來銷售奇跡的，仿照根底上的創(chuàng)是企業(yè)核心和關(guān)鍵。比亞迪仿照的創(chuàng)點是覺察客戶特別需求并滿足客戶特別需求，將被仿照者的商業(yè)價值發(fā)揮到最大。F3車型一方面滿足了客戶群對豐田花冠車型的喜愛，一方面又大大降低了本錢，符合客戶的消費力量，從而熱銷。仿照創(chuàng)是中小企業(yè)成長擴張路徑中可以學(xué)習(xí)和借鑒的模式。創(chuàng)模式的戰(zhàn)略比亞迪汽車產(chǎn)品以中低端為主，尤其是第一款產(chǎn)品F3最具代表性。F325-45歲的小企業(yè)主、公務(wù)員等首次購車族，他們具有消費理性、留意實惠的特點。比亞迪的目標市場選擇是基于對中國消費者特征的深刻分析。針對目標消費者的需求，比亞迪汽車必需具備兩個特征：超低價格和還不錯的質(zhì)量。這就要求比亞迪的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售過程必需實現(xiàn)腰斬本錢、同時又保證質(zhì)量。比亞迪模式正是為了到達這個目標，實行總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。邁克爾波特在20世紀80年月提出的五力分析模型理論對企業(yè)戰(zhàn)略的制定產(chǎn)生深遠影響，其中的總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略是比亞迪始終貫穿和執(zhí)行的企業(yè)戰(zhàn)略。邁克爾波特認為企業(yè)的競爭，不只在原有競爭對手中進展，還包括上游的供貨商、下游經(jīng)銷商、潛在的行業(yè)進入者等，當企業(yè)有降低市場交易費用的推動力時，企業(yè)就會縱向整合資源，向上下游進展、擴張、延伸。比亞迪運用“垂直整合“在企業(yè)范圍內(nèi)實現(xiàn)70%零部件及專用儀器設(shè)備的自主設(shè)計、研發(fā)及生產(chǎn)，最大限度地利用了資源，節(jié)約了本錢，造就了比亞迪產(chǎn)品性價比優(yōu)勢。本錢優(yōu)勢是企業(yè)整合資源、向上下游企業(yè)擴張的主要動力;也是企業(yè)進展治理創(chuàng)、技術(shù)創(chuàng)、組織創(chuàng)等創(chuàng)的總的指導(dǎo)戰(zhàn)略。比亞迪主要創(chuàng)模塊技術(shù)創(chuàng)“技術(shù)為王、創(chuàng)為本“，在比亞迪的創(chuàng)模式中，技術(shù)創(chuàng)是核心，是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的持續(xù)性動力。經(jīng)過困難努力，依靠主創(chuàng)，比亞迪在傳統(tǒng)汽車先進發(fā)動機、先進自動變速器和純電動汽車方面，攻克多項技術(shù)難關(guān)，把握了一批核心技術(shù)，打破了國外技術(shù)封鎖和壟斷，改善了國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)缺失的逆境。比亞迪先后投入十幾億人民幣，自主研發(fā)和生產(chǎn)節(jié)能減排效果顯著的渦輪增壓加缸內(nèi)直噴發(fā)動機，以及節(jié)能的雙離合自動變速器。2020年，比亞迪研發(fā)的1.5TI渦輪增壓、缸內(nèi)直噴、分層燃燒、可變氣門正時、全鋁發(fā)動機實現(xiàn)量產(chǎn)，年產(chǎn)量可達15萬臺，雙離合變速器年產(chǎn)量可達20萬輛。與同等排量的傳統(tǒng)發(fā)動機相比，這種綠色環(huán)保的先進發(fā)動機6速手自一體DCT油20%，減排15%。在能源汽車領(lǐng)域，比亞迪自主創(chuàng)、自主研發(fā)的雙模電動汽車、純電動汽車、電動大巴，也走在了世界前列。流程創(chuàng)傳統(tǒng)的汽車制造企業(yè)，自動化程度都很高，特別是沖壓、焊接等工藝環(huán)節(jié)大都由機器人來完成，因此，需要的員工數(shù)量相對較少。然而，比亞迪卻實行截然不同的方法。針對目標市場需求所開發(fā)的產(chǎn)品的屬性打算了生產(chǎn)工藝。比亞迪的目標市場是中國市場的金字塔中低端，掌握本錢是其主要目標，因此，在這個目標的引導(dǎo)下，比亞迪解剖傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)工藝，發(fā)揮其模具設(shè)計與制造以及我國低廉勞動力的優(yōu)勢，重塑生產(chǎn)鏈，用大量低廉的勞動力代替先進的機器設(shè)備，從而實現(xiàn)了極低的生產(chǎn)本錢。一是自己生產(chǎn)加工零部件和生產(chǎn)設(shè)備。模具設(shè)計與制造是比亞迪的強項，F(xiàn)3的很多零部件都是比亞迪自己制造的，沒有依靠任何的配套廠，甚至很多生產(chǎn)設(shè)備都是比亞迪自己制造的。二是用低廉勞動力代替先進設(shè)備。比亞迪開創(chuàng)了獨特的人工和機器分解協(xié)同的半自動生產(chǎn)線，在比亞迪的工廠里，很少看到機器人，進口的先進設(shè)備也比其它廠家要少，看到最多的是工人。有人把這種方法總結(jié)為“人海戰(zhàn)術(shù)“做透產(chǎn)業(yè)鏈，或“人+夾具=機器手“模式。這種工藝模式大大降低了固定資產(chǎn)投入，降低了風(fēng)險，同時，折舊本錢相應(yīng)也格外低，從而降低了生產(chǎn)運營本錢?！叭斯?機具“的工序是比亞迪結(jié)合自身特點對生產(chǎn)流程的再造，具有獨創(chuàng)性。將產(chǎn)品的整條生產(chǎn)線分解成假設(shè)干個車間，每個車間又分解成假設(shè)干個簡潔、易操作的工序，每個工序可以由“人工+機具“來完成。營銷創(chuàng)比亞迪的營銷策略主要有“一個品牌四個銷售網(wǎng)絡(luò)“的分網(wǎng)渠道治理策略;準確市場細分，集中一個省銷售再鋪開策略;從二、三線市場人手，繼而轉(zhuǎn)攻一線市場和高端市場戰(zhàn)略。比亞迪整合汽車產(chǎn)業(yè)鏈上下游，將供給鏈上的一個個環(huán)節(jié)進展分解，納入到比亞迪自己的制造體系當中，至少70%的零部件由公司內(nèi)部事業(yè)部生產(chǎn)。這種產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合模式，極大地增加了比亞迪的競爭力。首先，它形高了資源利用率，并且削減企業(yè)賦稅。其次，它增加了競爭力，減弱了供給商和顧客的議價力量;同時也縮短了產(chǎn)品設(shè)計和更周期，降低了公司通過改善產(chǎn)品制造的各個環(huán)節(jié)來提升產(chǎn)品的質(zhì)量，擁有全方位的質(zhì)量掌握力，實現(xiàn)本錢與品質(zhì)的“雙贏“。再次，整合模具制造、電子技術(shù)等方面的優(yōu)勢，提升了生產(chǎn)效率;自行研發(fā)生產(chǎn)設(shè)備和零部件，降低了設(shè)備選購本錢;大量承受非專利技術(shù)，降低了專利應(yīng)用本錢，以及產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險。這種自上而下的垂直整合力量，使比亞迪從設(shè)計到組裝再到零部件的制造中獲得了更多的超額利潤。而且，這種相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化進展可以充分利用比亞迪原有的技術(shù)、資金、人才、治理信息系統(tǒng)等資源，打破了進入產(chǎn)品領(lǐng)域的壁壘，降低了本錢?？缧袠I(yè)移植考慮到電池制造行業(yè)將進入行業(yè)進展的成熟期，而比亞迪的電池制造也將到達頂峰，要想保證企業(yè)連續(xù)高速增長，需要進展業(yè)務(wù)拓展，實施多元化經(jīng)營。比亞迪認為汽車行業(yè)在我國正處于快速成長期，雖然涉及領(lǐng)域頗多，但是基于中國目前的工業(yè)體系已經(jīng)沒有什么特別的壁壘，其中大量涉動力密集“模式能很好地發(fā)揮作用。20031月23日，比亞迪以2.7億元收購西安秦川汽車有限責(zé)任公司77%的股份，這使得比亞迪成為繼吉利之后國內(nèi)其次家民營轎車生產(chǎn)企業(yè)。7萬元的比亞迪F3不斷被拿來與10萬元以上的花冠比較，由于性價比優(yōu)勢明顯，受到了用戶的廣泛歡送。比亞迪2020年實現(xiàn)利潤11.28億元，同比增長113%。其中，汽車業(yè)務(wù)成功1.16億元，該業(yè)務(wù)2020年的銷售收入達32.3億元，同比增長414%。2020年1F3單月銷量突破10000外鄉(xiāng)品牌以單一車型首次跨入“萬輛俱樂部“。將在手機電池的研發(fā)生產(chǎn)過程中形成的模式完全移植到汽車生產(chǎn)上并敏捷地運用，為比亞迪帶來了巨大的成功。綜上所述，歸納比亞迪的創(chuàng)模式為：以制造客戶需求，實現(xiàn)創(chuàng)要素商業(yè)價值為目標，以仿照創(chuàng)為企業(yè)創(chuàng)模式的起點和根底，依據(jù)總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略，圍繞技術(shù)創(chuàng)這個核心不斷進展企業(yè)的各項創(chuàng)的模式。4比亞迪在進展的過程中，公司規(guī)模不斷進展壯大，取得了很多令人矚目的成就，但是其成長路徑也存在著一些缺乏。集權(quán)式架構(gòu)弊端。比亞迪組織構(gòu)造承受扁平的事業(yè)部制，王傳福身兼比亞迪集團總裁和董事長，一人治理20多個事業(yè)部，權(quán)利過于集中。集權(quán)式家族治理架構(gòu)帶來人員臃腫，用人唯親等弊端。技術(shù)研發(fā)投入本錢制約。最近幾年，比亞迪員工本錢占營業(yè)收入比重逐年上升，但爭論與開發(fā)本錢占營業(yè)收入比重卻逐年下降，技術(shù)投入不足。缺乏品牌優(yōu)勢。非標準化和半自動化生產(chǎn)線無法滿足高端產(chǎn)品的精益的工藝要求;仿照和改造過的仿照產(chǎn)品不具備品牌優(yōu)勢;與世界級企業(yè)的競爭中，在核心技術(shù)的研發(fā)上還有差距。銷售及分銷本錢太大。對銷量的盲目追求使得銷售網(wǎng)絡(luò)擴張?zhí)臁N售人員本錢太大;經(jīng)銷商競爭加劇、壓力太大。以上分析得到啟發(fā)：針對從2020年以來進展過程中遇到的問題，比亞迪需要痛定思痛，進展進展戰(zhàn)略調(diào)整、產(chǎn)品構(gòu)造調(diào)整、進展思路調(diào)整;進展治理創(chuàng)、營銷創(chuàng)、財務(wù)創(chuàng)及品牌創(chuàng)等;轉(zhuǎn)變集權(quán)式家族治理的模式，用人唯賢;削減人員開把握核心技術(shù)，打造真正屬于自己的品牌，這樣才能提高競爭力、才能走出逆境。企業(yè)案例分析報告范文篇2：企業(yè)診斷案例分析報告佳木斯市北方塑料包裝廠簡介：佳木斯市北方塑料包裝廠(以下簡稱北方塑料廠)是生產(chǎn)和銷售各種彩印復(fù)合包裝袋、食品包裝袋的企業(yè)。該廠2000年創(chuàng)辦，屬私營企業(yè)，現(xiàn)有一個生產(chǎn)工廠，員工33人，年銷售額接近700萬元，是佳木斯市塑料包裝袋的主要供給商之一。企業(yè)短期目標為1000企業(yè)調(diào)研過程：通過對該廠總經(jīng)理付先生及企業(yè)員工的溝通探討，主要對以下三個現(xiàn)狀進展深入剖析和探討并提出整改建議。企業(yè)現(xiàn)狀一：北方塑料包裝廠目前處于市場開拓，增加市場份額的進展時期，目前該廠員工33人，一線生產(chǎn)工人18產(chǎn)品生產(chǎn)額很難到達該廠的生產(chǎn)銷售目標，所以生產(chǎn)人員短缺對該廠提高1000診斷分析：雖然該廠之前進展過一線工人聘請，為提高聘請工人的素養(yǎng)該廠治理層也進展了屢次爭論。但我們認為目前人才市場的求職人員素養(yǎng)與企業(yè)一線工人的需求不吻合。企業(yè)的一線工人應(yīng)具有相當?shù)牟僮骷记珊图夹g(shù)閱歷，而缺少這些技巧和閱歷對于剛接觸該廠生產(chǎn)設(shè)備的應(yīng)聘人員提高生產(chǎn)力量形成了較大阻礙。此外，該廠給一線工人供給的工資也略低于同行業(yè)工人工資的平均水平，導(dǎo)致到該廠應(yīng)聘的工人較少，能堅持長期在崗的工人更少，在職一線工人工作樂觀性又較低，都是該廠缺乏一線生產(chǎn)人員的原因。解決方案：基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：在企業(yè)里，對有操作閱歷的一線求職人員進展優(yōu)先考慮，對應(yīng)聘崗位的求職人員進展初步素養(yǎng)評定，選擇素養(yǎng)適合本廠需求的一線人員，組織通過聘請評定的人員進展有針對性的具體生產(chǎn)設(shè)備使用培訓(xùn)，包括機器設(shè)備的工作原理、構(gòu)造了解，實際操作，包裝剪裁等。培訓(xùn)形式為理論聯(lián)系實際，由企業(yè)主要技術(shù)工人和機器設(shè)備操作工人進展原理講解和操作演示，對操作中需要留意的安全留意事項、機器維護保養(yǎng)和技巧進展具體教與學(xué)。培訓(xùn)周期為三周，每周周六、日培訓(xùn)，每天兩小時。培訓(xùn)完畢后對參訓(xùn)人員進展適當?shù)睦碚摵图夹g(shù)考核，由資深技術(shù)工人對考核人員成績進展評定，對成績較高者賜予相應(yīng)嘉獎和崗位優(yōu)先選擇權(quán)。對考核不合格、不能到達技術(shù)要求的人員，延遲上崗時間連續(xù)培訓(xùn)，直至合格安排崗位。考核成績及相關(guān)培訓(xùn)表現(xiàn)進展記錄存檔，待企業(yè)將來進展和再有人員需求時進展合理配崗。考慮到該廠一線工人匱乏，治理層應(yīng)提高一線工人的工資，使之高于同行業(yè)工人工資的平均水平，這樣可提高求職人員和一線工人的工作樂觀由于全國普遍范圍內(nèi)存在工資和物價上漲的問題，致使該廠主要原材料塑料顆粒的價格上漲，運輸費用又始終為該廠擔當(接貨、發(fā)貨)。原料價格和運費增長近10%，為了保持就市場占有率，而該廠價格只上漲了7%，因此導(dǎo)致目前企業(yè)利潤削減。這就意味著該廠利潤將下降，銷售的增長速度會慢下來并大受影響。診斷分析：解決方案：基于上述診斷分析，具體提出以下解決方案：降低本錢。削減非生產(chǎn)投入，如節(jié)電節(jié)