IE工業(yè)工程經(jīng)典案例分析

TOC\o"1-3"\h\z1. IE在日本的應(yīng)用和新發(fā)展 22. 物流的作用 53. 總成本的價(jià)值 64. 地點(diǎn)的味道 65. 尤尼西斯的物流整合 76. 信息技術(shù)的味道 87. 企業(yè)管理的價(jià)值 98. 信息技術(shù)的價(jià)值 119. 玻璃運(yùn)輸中的伙伴關(guān)系 1410. 由專(zhuān)家管理存貨 1411. 提高庫(kù)房?jī)r(jià)值 1512. 選品質(zhì)，選雀巢 1613. 張闖與創(chuàng)業(yè) 1714. 精益生產(chǎn)在中國(guó) 19附圖1工業(yè)工程的基本職能及其典型內(nèi)容 22附表1標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序表 22

IE在日本的應(yīng)用和新發(fā)展日本最初將工業(yè)工程翻譯為“生產(chǎn)技術(shù)”、“生產(chǎn)工學(xué)”、“經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)”。隨著日本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)國(guó)際化，現(xiàn)直接稱(chēng)之為“IE”。了解IE在日本的應(yīng)用與發(fā)展歷程，將有助于IE在我國(guó)的推行應(yīng)用。在日本，IE的導(dǎo)入應(yīng)用可分為四個(gè)階段。1911年星野行則氏翻譯出版了泰勒的《科學(xué)管理原理》，這是日本導(dǎo)入IE的開(kāi)端，這以后一直到一次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間，科學(xué)管理方法在日本各大工廠(chǎng)、大學(xué)及專(zhuān)科學(xué)校得到了一定的宣傳，但未取得實(shí)質(zhì)性的效果，所以我們稱(chēng)之為啟蒙階段；第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束期間為導(dǎo)入階段，這一期間的作用是為日本戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)發(fā)展造就IE推進(jìn)的氣氛、經(jīng)驗(yàn)和人才；第三階段是推廣應(yīng)用階段，此階段一直延續(xù)到第一次中東石油沖擊的1973年，這期間根據(jù)美國(guó)占領(lǐng)軍本部的指示，在日本官方和民間的共同努力下，使IE思想、技術(shù)和方法系統(tǒng)性地浸透到產(chǎn)業(yè)界的各個(gè)角落，取得了預(yù)期效果，它的推廣使許多企業(yè)（如豐田汽車(chē)公司，三菱重工等）得到成長(zhǎng)和發(fā)展，國(guó)家經(jīng)濟(jì)也得以平均10%的速度發(fā)展；從第一次石油沖擊至今天的20多年期間是發(fā)展創(chuàng)新階段，通過(guò)這段時(shí)間的實(shí)踐探索，以及計(jì)算機(jī)的出現(xiàn)和發(fā)展，日本終于走出了一條具有特色的IE推進(jìn)之路，IE的應(yīng)用到了出神入化的地步。綜觀IE在日本的應(yīng)用，是由傳統(tǒng)IE發(fā)展到現(xiàn)代IE，由大量生產(chǎn)發(fā)展為精益生產(chǎn)，創(chuàng)造了許多體現(xiàn)IE技術(shù)的新要領(lǐng)和新方法。主要表現(xiàn)如下：⒈推進(jìn)方式、思維觀念由改善向改革轉(zhuǎn)變以前推進(jìn)方式的思維觀念是現(xiàn)狀分析改善型，一般是對(duì)已有系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)查分析、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、制定對(duì)策，使其合理化、效率化，其特點(diǎn)是原系統(tǒng)的延續(xù)?，F(xiàn)在則是向理想實(shí)施改革型轉(zhuǎn)變，即從企業(yè)發(fā)展理想的目標(biāo)出發(fā)，拋棄一切舊的價(jià)值觀念，開(kāi)發(fā)創(chuàng)新價(jià)值體系，建立一個(gè)全新的系統(tǒng)。追求系統(tǒng)優(yōu)化，而不是局部?jī)?yōu)化。生產(chǎn)方式由大量生產(chǎn)向精益生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。⒉從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)變到精益生產(chǎn)大量生產(chǎn)、大量銷(xiāo)售是以生產(chǎn)者為中心的生產(chǎn)，它追求對(duì)生產(chǎn)者而言的效益化、合理化、經(jīng)濟(jì)化。隨著賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)方式必須轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的精益生產(chǎn)方式上來(lái)，從而許多新的概念在轉(zhuǎn)化過(guò)程中產(chǎn)生。經(jīng)濟(jì)批量不經(jīng)濟(jì)，一個(gè)流生產(chǎn)是基本經(jīng)濟(jì)批量是指為了平衡庫(kù)存維持費(fèi)和生產(chǎn)轉(zhuǎn)換所需費(fèi)用總和最少所生產(chǎn)的數(shù)量。隨著市場(chǎng)需求多樣化，產(chǎn)品壽命周期短期化，批量生產(chǎn)過(guò)長(zhǎng)的生產(chǎn)周期會(huì)使企業(yè)喪失許多新銷(xiāo)售機(jī)會(huì)。同時(shí)隨著生產(chǎn)轉(zhuǎn)換作業(yè)改善SMED，“零轉(zhuǎn)換（3分鐘以?xún)?nèi)）”時(shí)間縮短，一個(gè)流生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)，取代經(jīng)濟(jì)批量概念成為日本生產(chǎn)的主旋律。生產(chǎn)率水平由顧客決定生產(chǎn)率一般定義為投入與產(chǎn)出之比，提高生產(chǎn)率水平的途徑是用最少的投入取得最大產(chǎn)出。在大量需求時(shí)代，從10人生產(chǎn)200件提高到生產(chǎn)250件，生產(chǎn)率大大提高。但如果顧客只需要200件，50件就成為無(wú)用的浪費(fèi)。當(dāng)市場(chǎng)需求一定時(shí)，提高生產(chǎn)率必須減少投入，由8人生產(chǎn)200件。因此生產(chǎn)率應(yīng)定義為投入與顧客需求之比。抽樣檢查是不合理的，不生產(chǎn)不合格品是真締抽樣檢查對(duì)生產(chǎn)者來(lái)講是合理的，但對(duì)消費(fèi)者來(lái)講是不合理的，即使生產(chǎn)者的不合格品率僅為0.1%，但對(duì)一個(gè)顧客來(lái)講買(mǎi)到的即是100%的不合格品，因此必須對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，即構(gòu)建不生產(chǎn)不合格品的生產(chǎn)體制，推進(jìn)質(zhì)量是制造出來(lái)的而不是檢查出來(lái)的思想。采取“傻子作業(yè)”即對(duì)人規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序動(dòng)作，對(duì)機(jī)器推進(jìn)不良判斷智能自動(dòng)化，樹(shù)立制造全數(shù)合格品就是成本最低的思想。⒊“干不完的生產(chǎn)”向“不過(guò)剩制造的生產(chǎn)”轉(zhuǎn)變，推行準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)大量需求時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的越多，銷(xiāo)售就越多，就能擴(kuò)大企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)，因此稱(chēng)之為“干不完的生產(chǎn)時(shí)代”。而過(guò)多過(guò)早的制造往往造成庫(kù)存的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、管理的浪費(fèi)。在市場(chǎng)相對(duì)固定的情況下，提高市場(chǎng)占有率，根據(jù)用戶(hù)需要拉動(dòng)組織生產(chǎn)，由“推”變“拉”。使物品剛好正時(shí)、保質(zhì)保量送到用戶(hù)手中，消除過(guò)剩生產(chǎn)的浪費(fèi)，稱(chēng)之為“不過(guò)剩制造的時(shí)代”。⒋推進(jìn)“七零”生產(chǎn)，生產(chǎn)目標(biāo)由滿(mǎn)足顧客的QCD向PICQMDS轉(zhuǎn)變以前生產(chǎn)以滿(mǎn)足顧客需求的質(zhì)量、成本、交貨期為目標(biāo)，隨著市場(chǎng)多樣化、個(gè)性化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)更激烈。生產(chǎn)目標(biāo)擴(kuò)展為“七零”目標(biāo)。即：生產(chǎn)轉(zhuǎn)換（換模調(diào)整）時(shí)間為零，追求多品種生產(chǎn)——Products市場(chǎng)多樣化要求企業(yè)生產(chǎn)多品種化。因此追求加工、裝配部門(mén)換模調(diào)整、品種變換時(shí)間為零成為主要課題。1995年日本廣島技術(shù)公司王碼電腦公司軟件中心一條生產(chǎn)馬自達(dá)車(chē)門(mén)的生產(chǎn)線(xiàn)換模時(shí)間僅為47秒。庫(kù)存為零，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題——Inventory庫(kù)存是萬(wàn)惡之源，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)減少，掩蓋多種問(wèn)題。庫(kù)存為零是提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要參數(shù)。浪費(fèi)為零，降低成本——Cost廣義的浪費(fèi)包括庫(kù)存和不合格品的浪費(fèi)。推進(jìn)以消除人的作業(yè)浪費(fèi)為中心的活動(dòng)為零活動(dòng)，是降低成本的關(guān)鍵。不合格品為零，強(qiáng)化質(zhì)量保證——Quantity從質(zhì)量保證、產(chǎn)品責(zé)任（PL）角度控制捕捉不合格品，把單純分開(kāi)合格品與不合格品檢查作業(yè)轉(zhuǎn)變成過(guò)程質(zhì)量控制、工序質(zhì)量保證，建立不生產(chǎn)不合格品的體制，開(kāi)展TQC活動(dòng)。故障損失為零，加強(qiáng)生產(chǎn)保全——Maintenance一個(gè)流生產(chǎn)是“清流”生產(chǎn)，設(shè)備發(fā)生故障就會(huì)造成全廠(chǎng)停產(chǎn)。開(kāi)展TPM活動(dòng)，把從確保開(kāi)動(dòng)率的保全思想向確?？蓜?dòng)率的生產(chǎn)保全轉(zhuǎn)變，使設(shè)備處于想動(dòng)就能開(kāi)動(dòng)的狀態(tài)。拖欠為零，縮短交貨期——Delivery短交貨期化是近年來(lái)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)目標(biāo)。物流流暢、不合格品、機(jī)械設(shè)備故障為零、壓縮企業(yè)的綜合生產(chǎn)周期是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的大課題。日本汽車(chē)行業(yè)一般生產(chǎn)周期為18-20小時(shí)。傷害為零，追求安全第一——Safety企業(yè)的安全活動(dòng)分三類(lèi)：一是企業(yè)職工不受傷害的人身安全；二是企業(yè)環(huán)境不遭到破壞的環(huán)境安全；三是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品能安全使用的產(chǎn)品安全。三類(lèi)安全中必須以企業(yè)職工人身安全為中心開(kāi)展安全管理活動(dòng)。⒌推行三即三現(xiàn)主義，由桌子上的IE到現(xiàn)場(chǎng)的IE三即三現(xiàn)主義——三即：即時(shí)、即座、即應(yīng)；三現(xiàn)：現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)策。即時(shí)到現(xiàn)場(chǎng)，即座看現(xiàn)物，即應(yīng)制定改善對(duì)策（現(xiàn)策）進(jìn)行改善。使以往現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，回到辦公室分析制定改善方案，再到現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施轉(zhuǎn)向推進(jìn)三現(xiàn)主義，即由桌子上的IE向現(xiàn)場(chǎng)的IE轉(zhuǎn)變。⒍5W2H——由問(wèn)題意識(shí)向疑問(wèn)意識(shí)轉(zhuǎn)變何為問(wèn)題，即問(wèn)題意識(shí)是傳統(tǒng)IE思維方式，5W2H即What、Why、Who、Where、When、How、Howmuch是定型的工作方法。競(jìng)爭(zhēng)的激烈將已無(wú)時(shí)間分析問(wèn)題，而應(yīng)拋棄問(wèn)題意識(shí)，采用新5W2H工作方法，疑問(wèn)意識(shí)即5W（Why）——五個(gè)為什么得到革新的原點(diǎn)，2H（How、Howmuch）——最終得到革新智慧，找到改革問(wèn)題的真諦，而不僅是改善的方法。⒎金無(wú)智出，從資金集約型向科研成果集約型轉(zhuǎn)變充足的資金是IE推進(jìn)的最大障礙。窮則思變道出日本IE推進(jìn)人員的心聲。IE應(yīng)用的成果要用在社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)發(fā)展、個(gè)人發(fā)展上。⒏追求整體效率最大，效率管理由體力作業(yè)者向智力作業(yè)者延伸管理部門(mén)自身效率化是日本IE近幾年深化推進(jìn)的成果。通過(guò)對(duì)智力勞動(dòng)者的純作業(yè)時(shí)間、工作成功率管理，追求管理部門(mén)工作效率化、程序合理化，使企業(yè)整體效率大大提高。⒐推進(jìn)作業(yè)管理，尊重人格、人的價(jià)值，實(shí)施自主管理作業(yè)管理是日本現(xiàn)場(chǎng)IE應(yīng)用創(chuàng)造出來(lái)的一種先進(jìn)的管理方法。通過(guò)作業(yè)工長(zhǎng)、操作工一起制定作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，讓現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員承擔(dān)相應(yīng)的管理工作，是工廠(chǎng)的管理水平、技術(shù)要素轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力的技術(shù)與管理的結(jié)合體。多能工培訓(xùn)、目視管理，作業(yè)編成（人機(jī)組合），小集團(tuán)活動(dòng)、自主管理，使人的價(jià)值得以充分發(fā)揮。⒑由以手法、技術(shù)為中心的“IE術(shù)”，發(fā)展為心、技、體為中心的“IE道”IE從美國(guó)傳到日本時(shí)以方法、技術(shù)為中心，即以“術(shù)”為中心，在日本推廣應(yīng)用過(guò)程中，融入日本人對(duì)物品制造的信念和良心，創(chuàng)造了許多新的方法、技術(shù)、構(gòu)成了日本人精神和文化的內(nèi)涵載體，發(fā)展為心、技、體三位一體的“IE道”。討論題：1、通過(guò)日本IE發(fā)展歷程，你有什么啟發(fā)？

物流的作用美國(guó)強(qiáng)生（Johnson＆Johnson）公司的麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部遭受了1982年9月大危機(jī)的侵襲。該公司的主導(dǎo)產(chǎn)品一一泰勒諾（Tylenol），與芝加哥地區(qū)內(nèi)的7起死亡報(bào)道有聯(lián)系。事故發(fā)生時(shí)，泰勒諾在10億美元的止痛劑市場(chǎng)上占有35％的份額，但是到了9月底，該市場(chǎng)份額已下跌了80％?，F(xiàn)在，泰勒諾又成為銷(xiāo)售量最高的品牌，在27億美元的止痛劑市場(chǎng)中擁有30％的份額。J＆J公司為何能夠在經(jīng)受一場(chǎng)毀滅性的災(zāi)難后又重新獲得市場(chǎng)份額并重塑領(lǐng)導(dǎo)形象的呢？其主要原因是它善于將物流能力逆轉(zhuǎn)，與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，致力于保護(hù)消費(fèi)者利益，并以高于和超越產(chǎn)品必須具備的品質(zhì)，慢慢地贏得顧客的信賴(lài)并重新鑄成公司產(chǎn)品的安全形象。這一恢復(fù)計(jì)劃是一種積極處理危機(jī)的典型事例，值得其他廠(chǎng)商仿效。實(shí)際上，這種做法有可能鼓勵(lì)那些不同行業(yè)中企業(yè)自愿回收產(chǎn)品的可能性。當(dāng)新聞媒體首次出現(xiàn)抨擊該公司生產(chǎn)的超強(qiáng)度泰勒諾膠囊（Extra-StrengthTylenol）受到氰化物污染的報(bào)道時(shí)，J＆J公司不清楚究竟是在其制造作業(yè)中發(fā)生了污染事件，還是發(fā)生在零售層次。于是，它的第一次努力被直接用于去弄清楚這個(gè)問(wèn)題。當(dāng)從第一批幾個(gè)死亡案例中被鑒別出貨票號(hào)碼后，J＆J公司立即停止了有責(zé)任工廠(chǎng)的生產(chǎn)。與此同時(shí)，它在全國(guó)范圍內(nèi)停止了有關(guān)泰勒諾的廣告節(jié)目，并開(kāi)始回收其零售價(jià)值高達(dá)1億美元的3100萬(wàn)瓶產(chǎn)品。J＆J公司采取的另一個(gè)戰(zhàn)略是公開(kāi)地與媒體密切合作。J＆J公司在傳統(tǒng)上一直與新聞界保持距離，但在這一案例中，它感到坦率和正直會(huì)有助于減少消費(fèi)者恐慌，并專(zhuān)門(mén)提供一輛車(chē)子用于廣為傳播重要信息。還組織起一支包括J＆J公司以及麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部的董事和最高經(jīng)理人員的急救隊(duì)，因?yàn)槭鹿逝c芝加哥西部隔離，而來(lái)自同一批貨的樣品則是正常的，因此該救援隊(duì)判斷損害事件原因發(fā)生在零售層次上，于是決定回收這批貨物中剩余的9.3萬(wàn)瓶產(chǎn)品。第一階段的回收費(fèi)用中還包括僅用于打電話(huà)和電報(bào)給醫(yī)生、醫(yī)院和分銷(xiāo)商的100萬(wàn)美元。第6位中毒者的出現(xiàn)，急救隊(duì)進(jìn)一步確信損害事件發(fā)生在零售層次，因?yàn)樵撍幤縼?lái)自其附屬工廠(chǎng)制造的一票貨中。既然事發(fā)原因現(xiàn)已被證實(shí)，J＆J公司就能把精力集中在如何抑制上。第一步是要大張旗鼓地來(lái)一次總回收。雖然這一步在某種程度上來(lái)說(shuō)沒(méi)有必要，但J＆J公司卻認(rèn)為這是確保消費(fèi)者信任的關(guān)鍵一步。起初，由于擔(dān)心損害其他使用該產(chǎn)品的人的潛在心理反應(yīng)和一般消費(fèi)者的反應(yīng)，美國(guó)聯(lián)邦調(diào)查局（FBI）和食品與藥物管理局（FDA）都反對(duì)總回收。然而，在加利福尼亞州再一次發(fā)生了氰化物中毒后，各方面都同意完全的回收是最好的解決辦法。這次總回收所蒙受的損失如下：（1）麥克內(nèi)爾消費(fèi)產(chǎn)品部聲明將用片劑交換膠囊的廣告；（2）用成千上萬(wàn)封寄給顧客的信去解釋該事故和回收程序；（3）媒體聲明；（4）由200多名雇員組成的銷(xiāo)售隊(duì)伍去與醫(yī)士和制藥者接觸，以便重新獲得信賴(lài)，這是泰勒諾產(chǎn)品在傳統(tǒng)上采取的主要促銷(xiāo)手段；（5）廣泛地逆轉(zhuǎn)物流系統(tǒng)，其中包括從零售商和消費(fèi)者手中買(mǎi)回產(chǎn)品，并裝運(yùn)返回到處理中心；（6）創(chuàng)建臨時(shí)性包裝。據(jù)估算，回收費(fèi)用至少在1億美元以上，其中大部分涉及到逆向物流作業(yè)。到1983年1月，新的防損害的泰勒諾瓶裝藥劑重新被放在零售貨架上。由于廣泛的自愿回收計(jì)劃、有效的公共聯(lián)系以及銷(xiāo)售計(jì)劃和重包裝作業(yè)等的結(jié)果，J＆J公司很快重新獲得消費(fèi)者的信任。事實(shí)標(biāo)明，這一年底，秦勒諾產(chǎn)品重新獲得30％的市場(chǎng)份額。雖然市場(chǎng)份額仍保持在30％左右，但銷(xiāo)售金額卻已成倍增加，因?yàn)?0年代初期行業(yè)總銷(xiāo)售金額為10億美元左右，現(xiàn)在己是27億美元。討論題：通過(guò)本案例，談?wù)勀銓?duì)物流的認(rèn)識(shí)？你對(duì)本案例所描述的強(qiáng)生公司處理危機(jī)方式有感受？總成本的價(jià)值布魯克林釀酒廠(chǎng)（BrooklynBrewery）在美國(guó)分銷(xiāo)布魯克林拉格（釀造后再貯藏熟成的啤酒——譯者注）和布郎淡色啤酒，并且已經(jīng)經(jīng)營(yíng)了3年。雖然在美國(guó)它還沒(méi)有成為一種國(guó)優(yōu)品牌，但在海外日本市場(chǎng)卻己擁有年200億美元的市場(chǎng)。Taiyo資源有限公司是Taiyo石油公司的一家國(guó)際附屬企業(yè)。在這個(gè)公司的KeijiMiyamoto訪(fǎng)問(wèn)布普克林釀酒廠(chǎng)之前，該釀酒廠(chǎng)還沒(méi)有立即將其啤酒出口到日本的計(jì)劃。Miyamoto認(rèn)為，日本消費(fèi)者會(huì)喜歡這種啤酒，并說(shuō)服布魯克林釀酒廠(chǎng)與Hiroyo貿(mào)易公司會(huì)面，討論在日本的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)。Hiroyo貿(mào)易公司建議布魯克林釀酒廠(chǎng)將啤酒航空運(yùn)到日本，并通過(guò)廣告宣傳其進(jìn)口啤酒具有獨(dú)一無(wú)二的新鮮度。這種做法不僅是一個(gè)令人感興趣的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，而且也是一種獨(dú)一無(wú)二的物流作業(yè)，因?yàn)楦叱杀臼沟媚壳斑€沒(méi)有其他哪一家釀酒廠(chǎng)通過(guò)航空將啤酒從美國(guó)出口到日本。布魯克林啤酒廠(chǎng)于1988年11月裝運(yùn)了它的第－箱布魯克林拉格抵達(dá)日本，并在最初的幾個(gè)月里使用了各種航空承運(yùn)人。最后，日本金剛砂航空公司（EmeryWorldwideJapan）被選為布魯克林釀酒廠(chǎng)唯一的航空承運(yùn)人。金剛砂公司之所以被選中，是因?yàn)樗虿剪斂肆轴劸茝S(chǎng)提供了增值服務(wù)。金剛砂公司在其J.F.K.國(guó)際機(jī)場(chǎng)的終點(diǎn)站交付啤酒，并在飛往東京的商務(wù)航班上安排運(yùn)輸。金剛砂公司通過(guò)其日本報(bào)關(guān)行辦理清關(guān)手續(xù)。這些服務(wù)有助于保證產(chǎn)品完全符合新鮮要求。啤酒之所以能達(dá)到新鮮要求，是因?yàn)檫@樣的物流作業(yè)可以在啤酒釀造后的1周內(nèi)將啤酒從釀酒廠(chǎng)直接運(yùn)達(dá)顧客手中，而一般海外裝運(yùn)啤酒的平均訂貨周期為40天。啤酒的新鮮度使之能夠超過(guò)一般價(jià)值定價(jià)，高于海運(yùn)啤酒價(jià)格的5倍。雖然布魯克林拉格在美國(guó)是一種平均價(jià)位的啤酒，但在日本，它是一種溢價(jià)產(chǎn)品，獲得了極高的利潤(rùn)。拉格啤酒的高價(jià)并沒(méi)有阻礙其在日本的銷(xiāo)售。1988年，即其進(jìn)入日本市場(chǎng)的第一年，布魯克林釀酒廠(chǎng)取得了50萬(wàn)美元的銷(xiāo)售額。1989年銷(xiāo)售額增加到100萬(wàn)美元，而1990年則為130萬(wàn)美元，其出口總量占布魯克林釀酒廠(chǎng)總銷(xiāo)售額的10％。將來(lái)，布魯克林釀酒廠(chǎng)將改變包裝，通過(guò)裝運(yùn)小桶裝啤酒而不是瓶裝啤酒來(lái)降低運(yùn)輸成本。雖然小桶重量與瓶裝啤酒相等、但減少了玻璃破碎而使啤酒損毀的機(jī)會(huì)。此外，小桶啤酒對(duì)保護(hù)性包裝的要求也許較低，這將進(jìn)一步降低裝運(yùn)成本。在不久的將來(lái)，布魯克林釀酒廠(chǎng)將要把這種啤酒出口到其他國(guó)家。討論題：通過(guò)本案例，你對(duì)總成本有何新認(rèn)識(shí)？2、你對(duì)布魯克林的決策有何感想？地點(diǎn)的味道總部設(shè)在英國(guó)的勞拉·阿什利（LauraAshley）公司，生產(chǎn)婦女和兒童時(shí)裝、窗簾和室內(nèi)裝潢纖維、墻紙、亞麻制品以及帶有花狀圖案商標(biāo)的裝飾附件。雖然它在產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)方面始終保持優(yōu)勢(shì)，但勞拉·阿什利公司卻由于其復(fù)雜、昂貴和低效率的物流系統(tǒng)而面臨著年年利潤(rùn)下降的局面。勞拉·阿什利公司發(fā)現(xiàn)它對(duì)其過(guò)多的承運(yùn)人和龐大的系統(tǒng)正在全面失去控制。為了重新獲得控制，勞拉·阿什利公司不得不重新組織其物流作業(yè)。勞拉·阿什利公司新的物流結(jié)構(gòu)的實(shí)施是將其全部的內(nèi)部物流作業(yè)都轉(zhuǎn)移到聯(lián)邦速遞（FederalExpress）的一家分支機(jī)構(gòu)——商業(yè)物流公司（BusinessLogistics）。商業(yè)物流公司的任務(wù)是要重新構(gòu)造、改善和管理勞拉·阿仟利公司供給鏈上的貨物和信息流動(dòng)的每一方面。在重新組織之前，勞拉·阿仟利公司有5個(gè)大型倉(cāng)庫(kù)，8家最重要的承運(yùn)人和10個(gè)互不聯(lián)系的管理系統(tǒng)。其結(jié)果是從顧客訂貨到向顧客交貨之間需要漫長(zhǎng)的時(shí)間，同時(shí)一方面有巨大的存貨，另一方面又存在著大量的缺貨。如果一位顧客向德國(guó)一家倉(cāng)庫(kù)尋求一種銷(xiāo)售很快的商品，他會(huì)被告知該商品已經(jīng)脫銷(xiāo)，新的供應(yīng)品要過(guò)幾個(gè)月才會(huì)運(yùn)到。但與此同時(shí)，該商品卻在威爾士的一家倉(cāng)庫(kù)里積壓著。按平均計(jì)算，所有的生產(chǎn)線(xiàn)中有16%的產(chǎn)品在零售店脫銷(xiāo)。勞拉·阿什利公司認(rèn)識(shí)到它需要重新對(duì)其現(xiàn)有設(shè)施的布局進(jìn)行分析。分析結(jié)果是，除一家外，關(guān)閉所有在英國(guó)的倉(cāng)庫(kù)，它們將從僅為當(dāng)?shù)仡櫩头?wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛉蝾櫩头?wù)。單一的地點(diǎn)位于新城（Newtown），靠近英國(guó)的制造工廠(chǎng)現(xiàn)場(chǎng)。新城的設(shè)施是一個(gè)世界性的“處理中心”，充當(dāng)著勞拉·阿什利公司產(chǎn)品的物流交換所。雖然這種單一的中心概念有可能要花費(fèi)較高的遠(yuǎn)輸成本，但是勞拉·阿什利公司認(rèn)為，這種代價(jià)將會(huì)由增加的效率來(lái)補(bǔ)償。在過(guò)去，意想不到的需求問(wèn)題導(dǎo)致更高的存貨，以彌補(bǔ)不確定性和維持顧客服務(wù)。勞拉·阿什利公司知道，單一的服務(wù)地點(diǎn)與若干小型的服務(wù)地點(diǎn)相比，會(huì)有更多可以預(yù)料的流動(dòng)?，F(xiàn)在隨機(jī)的需求會(huì)在整個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域內(nèi)普遍分享，使得某個(gè)領(lǐng)域的水平提高就會(huì)降低另一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)的需求水平。運(yùn)輸成本通過(guò)提高存貨的周轉(zhuǎn)率得以彌補(bǔ)。事實(shí)上，勞拉·阿什利公司發(fā)現(xiàn)，由于減少了交叉裝運(yùn)的總量，單一中心系統(tǒng)實(shí)際降低了運(yùn)輸成本。從英國(guó)倉(cāng)庫(kù)直接裝遠(yuǎn)到零售店，雖然從訂貨到交付的前置時(shí)間大致相同，但是產(chǎn)品只需一次裝卸和運(yùn)輸，而不是在許多不同的地點(diǎn)進(jìn)行多次裝卸與運(yùn)輸。勞拉·阿什利公司的認(rèn)識(shí)己超出了僅僅降低成本的范圍。該公司現(xiàn)在正抓住機(jī)遇，加強(qiáng)服務(wù)和靈活性，它們的目標(biāo)是，保證在24~48小時(shí)之內(nèi)，向世界上任何地方的商店進(jìn)行再供貨。先進(jìn)的系統(tǒng)和通信將被用于監(jiān)督和控制世界范圍的存貨。聯(lián)邦速遞的全球化承運(yùn)人網(wǎng)絡(luò)將確保貨物及時(shí)抵達(dá)目的地。勞拉·阿什利公司還計(jì)劃發(fā)起一項(xiàng)郵購(gòu)業(yè)務(wù)，其特色是在48小時(shí)內(nèi)將貨物遞送到世界上任何地點(diǎn)的最終顧客的家門(mén)口。它當(dāng)前的1000萬(wàn)美元的郵購(gòu)業(yè)務(wù)已經(jīng)變得越來(lái)越強(qiáng)大，但是直到如今，該公司還必須限制其發(fā)展，因?yàn)樗y以跟得上不斷擴(kuò)大的訂貨需求。新的優(yōu)越的地點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)將會(huì)使這種發(fā)展成為可能并有利可圖。討論題：1、從必要性和可能性?xún)煞矫?，分析為什么勞拉·阿什利公司要?duì)其現(xiàn)有的系統(tǒng)進(jìn)行重新考慮？2、通過(guò)本案例，你對(duì)設(shè)施布置將對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的作用是否有了一些新認(rèn)識(shí)？尤尼西斯的物流整合由于伯勒夫斯（Burroughs）和斯伯里（Sperry）的合并而組建的具有87億美元資產(chǎn)的計(jì)算機(jī)巨頭——尤尼西斯公司（Unisys），目前正在投入大量的精力，重新審核其在過(guò)去的5年中在歐洲建立的物流系統(tǒng)上。尤尼西斯公司生產(chǎn)和銷(xiāo)售的計(jì)算機(jī)設(shè)備范圍從個(gè)人計(jì)算機(jī)到大型網(wǎng)絡(luò)機(jī)，應(yīng)有盡有。盡管有部分產(chǎn)品是在歐洲制造的，但尤尼西斯在歐洲銷(xiāo)售的設(shè)備中大約70％是從美國(guó)、加拿太、巴西和遠(yuǎn)東進(jìn)口的。在歐共體首腦們同意建立一個(gè)統(tǒng)一市場(chǎng)的1年以后，即1987年，尤尼西斯便開(kāi)始了這一進(jìn)程。最初一步是全面考察尤尼西斯公司在歐洲的作業(yè)狀況，著眼于強(qiáng)化其在單獨(dú)的統(tǒng)一市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)能力。經(jīng)考察發(fā)現(xiàn)，尤尼西斯無(wú)法跟蹤和監(jiān)督向顧客的裝運(yùn)交付的每一個(gè)細(xì)節(jié)，因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)過(guò)程可以控制裝運(yùn)，除非通過(guò)每一個(gè)輔助手段。經(jīng)考察確認(rèn)，有四項(xiàng)積極行動(dòng)會(huì)幫助尤尼西斯適應(yīng)一體化環(huán)境。第一項(xiàng)積極行動(dòng)是采用綜合的信息系統(tǒng)來(lái)管理遞送過(guò)程。遞送管理系統(tǒng)利用廣泛的電子數(shù)據(jù)交換（EDI）進(jìn)行時(shí)序安排、發(fā)貨、跟蹤、通知和開(kāi)票等來(lái)促進(jìn)整個(gè)裝運(yùn)交付控制。雖然該系統(tǒng)最初是為跟蹤貨物運(yùn)輸而設(shè)計(jì)的，但是它還能滿(mǎn)足隨時(shí)向尤尼西斯報(bào)告在每一個(gè)國(guó)家新征收的增值稅（VAT）。第二項(xiàng)積極行動(dòng)是開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)化的生產(chǎn)管理預(yù)測(cè)系統(tǒng)，綽號(hào)為“UMPS”，這是尤尼西斯制造計(jì)劃系統(tǒng)的英文縮寫(xiě)（UnisysManufacturingPlanningSystem）。UMPS是一個(gè)MRP系統(tǒng)，用于預(yù)測(cè)未來(lái)的生產(chǎn)需求，并且可以對(duì)整個(gè)歐洲的作業(yè)進(jìn)行部件來(lái)源、生產(chǎn)和內(nèi)向裝運(yùn)的協(xié)調(diào)。UMPS控制內(nèi)向產(chǎn)品的流動(dòng)，減少了制成品的存貨。借助于計(jì)算機(jī)系統(tǒng)可以對(duì)內(nèi)向和外向產(chǎn)品流動(dòng)進(jìn)行適當(dāng)控制。尤尼西斯的第三項(xiàng)積極行動(dòng)是要通過(guò)削減倉(cāng)庫(kù)數(shù)，將其歐洲的存貨集中化。最初的1988年歐洲作業(yè)審計(jì)表明尤尼西斯有5個(gè)主要的配送中心和14家輔助倉(cāng)庫(kù)，于是，尤尼西斯主動(dòng)關(guān)閉了所有的輔助倉(cāng)庫(kù)并且逐漸停止了4個(gè)配送中心的運(yùn)作。唯一保留的配送設(shè)施是位于比利時(shí)的塞納（Seneffe）。這一整合行動(dòng)減少了72％的空間和76％的庫(kù)存。最后一項(xiàng)積極行動(dòng)是把注意力集中在歐洲的承運(yùn)人數(shù)目。承運(yùn)人的數(shù)目從1988年前的70家的減少到4家。與承運(yùn)人的各種談判也被集中到塞納夫的物流中心。但是只有在歐共體最后放寬了汽車(chē)承運(yùn)人從事跨越邊境貨運(yùn)的人數(shù)限制時(shí)，對(duì)承運(yùn)人的這種整合才可能實(shí)現(xiàn)。倉(cāng)庫(kù)和承運(yùn)人的整合，連同信息管理系統(tǒng)一起，使尤尼西斯能夠在無(wú)國(guó)界的歐洲處于領(lǐng)先的地位。尤尼西斯的歐洲作業(yè)董事鮑勃·馬歇爾（BobMarshall）描述了該形勢(shì)：“1992年在歐洲的發(fā)展只有1776年（美國(guó)獨(dú)立年）才能與之相比?！庇懻擃}：1、通過(guò)尤尼西斯的物流整理，你有何啟發(fā)？信息技術(shù)的味道零售領(lǐng)域已經(jīng)認(rèn)識(shí)到信息技術(shù)的好處，這在過(guò)去看來(lái)似乎是不可能的。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店是由290個(gè)家庭工廠(chǎng)、園藝商店和手工藝商店組成的零售連鎖店，基地設(shè)在美國(guó)密歇根州的底特律市，該集團(tuán)現(xiàn)在愈來(lái)愈大力地倡導(dǎo)高技術(shù)零售。在過(guò)去的3年間，弗蘭克集團(tuán)已在技術(shù)應(yīng)用上投資了2500萬(wàn)美元，對(duì)一家公司做出的重大承諾是1992年的銷(xiāo)售額為5.57億美元。該公司最近已實(shí)行了條形碼商品以及兩項(xiàng)通信技術(shù)：衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)和無(wú)線(xiàn)電頻率掃描。負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)和配送的副總裁拉里·伯雷希（LarryBuresh）說(shuō)：“我們投資以改善顧客服務(wù)。”有將近95％的弗蘭克集團(tuán)的商品都用上了條形碼。越來(lái)越多的家庭工廠(chǎng)和苗圃買(mǎi)主現(xiàn)在都供應(yīng)條形碼商品。為了平衡庫(kù)存，弗蘭克集團(tuán)生產(chǎn)了內(nèi)部使用的條形碼標(biāo)簽，其中包括工廠(chǎng)使用的打結(jié)標(biāo)簽。價(jià)值400萬(wàn)美元的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)的商店直接與VisaUSA公司連接起來(lái)，這不但解決了長(zhǎng)期未能解決的長(zhǎng)時(shí)間校驗(yàn)線(xiàn)路的問(wèn)題，而且直接的連接已經(jīng)把認(rèn)可信用卡的時(shí)間從占用電話(huà)的最高45秒削減到7秒。不僅如此，進(jìn)一步的好處是，排除了原來(lái)以電話(huà)為基礎(chǔ)的過(guò)程中發(fā)生的中間人費(fèi)用，現(xiàn)在只須向衛(wèi)星系統(tǒng)付費(fèi)即可以了。新系統(tǒng)讓公司總部得以控制電機(jī)設(shè)備，將廣告信息傳送到所有商店的揚(yáng)聲器里，還可選擇背景音樂(lè)，以及控制各處的音量。到1992年7月，弗蘭克集團(tuán)的商店全部安裝使用了廣域頻譜廣播技術(shù)（spreadspectrumbroadcastingtechnique）的無(wú)線(xiàn)電頻率網(wǎng)絡(luò)，無(wú)線(xiàn)電頻率網(wǎng)絡(luò)使弗蘭克集團(tuán)為手提無(wú)線(xiàn)掃描儀開(kāi)發(fā)了兩項(xiàng)有價(jià)值的店內(nèi)應(yīng)用。這兩項(xiàng)應(yīng)用分別為核實(shí)價(jià)格和訂貨登錄，過(guò)去，這兩項(xiàng)工作都屬于書(shū)面處理過(guò)程，需依賴(lài)店員花費(fèi)大量的時(shí)間。價(jià)格核實(shí)是根據(jù)價(jià)格檢查清單在標(biāo)簽上配價(jià)的工藝，過(guò)去是參考總價(jià)格單完成的。許多雇員寧可用手推車(chē)把產(chǎn)品送到銷(xiāo)售處的自動(dòng)記錄器上，在那里掃描價(jià)格，而不愿意使用清單。該工藝是低效率的，并降低了價(jià)格檢查的頻率。現(xiàn)在，雇員僅需用手提無(wú)線(xiàn)掃描以?huà)呙枘稠?xiàng)產(chǎn)品的條形碼，將顯示屏上的價(jià)格與標(biāo)簽上的價(jià)格作比較即可。新工藝節(jié)省了時(shí)間，提高了價(jià)格的精確性，并使雇員的工作時(shí)間轉(zhuǎn)向顧客服務(wù)上，而不是花在煩瑣的價(jià)格核實(shí)上。訂貨登錄的開(kāi)發(fā)應(yīng)用，其目的也是為了使雇員將更多的時(shí)間和精力集中在顧客服務(wù)上。弗蘭克集團(tuán)的每一個(gè)商店都負(fù)責(zé)自行計(jì)劃應(yīng)補(bǔ)充的基本的備貨品目。額外數(shù)量的廣告產(chǎn)品，由公司的銷(xiāo)售人員負(fù)責(zé)。在過(guò)去，雇員每天要花費(fèi)幾個(gè)小時(shí)記錄上千種手工藝和工廠(chǎng)產(chǎn)品的存貨記錄。店員將掃描得到的現(xiàn)貨數(shù)量與計(jì)算機(jī)生成的包含有現(xiàn)貨目標(biāo)數(shù)量的貨架標(biāo)簽相比較，然后，直接將必須補(bǔ)充的數(shù)量登錄到掃描儀里。該訂貨數(shù)由備貨處理器實(shí)時(shí)處理，然后送往公司總部作進(jìn)一步處理。弗蘭克集團(tuán)估計(jì)，無(wú)線(xiàn)再訂貨應(yīng)用技術(shù)已將備貨補(bǔ)充所需總工時(shí)減少了75％。并且，零售店的備貨狀況也有了極大的提高。弗蘭克集團(tuán)打算進(jìn)一步開(kāi)發(fā)無(wú)線(xiàn)電頻率網(wǎng)絡(luò)的應(yīng)用。手提無(wú)線(xiàn)掃描儀正在被分階段地應(yīng)用于實(shí)際存貨中。此外，在公司的三個(gè)配送中心，計(jì)劃將掃描儀用于：（1）以EDI的裝船預(yù)告為基礎(chǔ)，按UCC128航運(yùn)集裝箱編碼收貨入庫(kù)；（2）在銷(xiāo)售經(jīng)理巡視商店期間，向其提供有關(guān)訂貨數(shù)量、銷(xiāo)售率、成本、零售數(shù)，以及其他的關(guān)鍵信息。弗蘭克集團(tuán)的苗圃和手工藝商店正在利用信息技術(shù)，大規(guī)模地“擴(kuò)大”各項(xiàng)業(yè)務(wù)，甚至在某種程度上講，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)“擴(kuò)大”這個(gè)詞的傳統(tǒng)意義。討論題：1、通過(guò)本案例，你對(duì)信息技術(shù)在傳統(tǒng)物流的推動(dòng)方面有何新認(rèn)識(shí)？企業(yè)管理的價(jià)值廣東省、中山市香山衡器有限公司是一家有20多年歷史、目前國(guó)內(nèi)最大的衡器生產(chǎn)廠(chǎng)商，同時(shí)也是世界上最大的彈簧衡器制造商之一。主要生產(chǎn)各類(lèi)電子秤、機(jī)械秤，率先引人“家用衡器”的概念，推出了家庭用“健康秤”、產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)歐美，年產(chǎn)量300多萬(wàn)臺(tái)，產(chǎn)值達(dá)1.5億元，市場(chǎng)占有率已連續(xù)六年穩(wěn)居全國(guó)同行業(yè)之首，目前擁有三個(gè)工廠(chǎng)，員工近千人。在產(chǎn)品上，香山衡器公司以30個(gè)產(chǎn)品系列為核心，演變?yōu)?000多種不同規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品。產(chǎn)品種類(lèi)還以每年15％的速度更新?lián)Q代。企業(yè)堅(jiān)持“以市場(chǎng)為中心，以科技為先導(dǎo)、以管理為基礎(chǔ)”，注重開(kāi)發(fā)創(chuàng)新，圍繞市場(chǎng)和客戶(hù)需求，強(qiáng)調(diào)管理增進(jìn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。突破管理的瓶頸“企業(yè)的發(fā)展就像是跳高比賽一樣，在最初你可以把標(biāo)桿幾十公分、幾十公分地往上升，到了一定高度，每上一公分都很困難”，香山衡器公司的老總趙玉昆先生說(shuō)，把“更快、更高、更強(qiáng)、更好”的奧林匹克運(yùn)動(dòng)精神引入企業(yè)，為的就是追求企業(yè)發(fā)展的效率和效果。當(dāng)香山衡器廠(chǎng)從一個(gè)街道小廠(chǎng)發(fā)展到了世界十大衡器制造商之一，把基數(shù)攢大了，又要面臨國(guó)際對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力，再上新的高度，就不能僅靠加班加點(diǎn)，而要引入現(xiàn)代化的管理思想和管理手段。正是基于這樣一個(gè)樸素的理由，香山衡器一直在尋找一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理工具，最終選擇了K/3系統(tǒng)工業(yè)版。雖然香山衡器公司在生產(chǎn)上變型產(chǎn)品多，零部件工序多，生產(chǎn)類(lèi)型及計(jì)劃環(huán)境復(fù)雜，但金蝶K/3深切把握企業(yè)物流管理，在較短的時(shí)間里實(shí)施成功，為企業(yè)提供了很好的管理平臺(tái)。從物流管理入手由于香山衡器公司從一個(gè)街區(qū)小廠(chǎng)成長(zhǎng)而來(lái)，同時(shí)又在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中取得成功，在業(yè)務(wù)和企業(yè)管理上具有鮮明的特色一一計(jì)算機(jī)的普及率不高，充分面向市場(chǎng)的同時(shí)，管理手段比較傳統(tǒng)，所有管理的環(huán)節(jié)全部是手工操作，品名、編號(hào)不規(guī)范，人員整體素質(zhì)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)偏低，平均為初中水平。在企業(yè)規(guī)模上，香山衡器是同行業(yè)最大的企業(yè)，有兩個(gè)分廠(chǎng)，涉及多工廠(chǎng)的業(yè)務(wù)處理；生產(chǎn)上，既有機(jī)械加工行業(yè)的依工藝原則布置的生產(chǎn)方式，又有電子行業(yè)的依產(chǎn)品原則布置的大批量流水線(xiàn)生產(chǎn)特征。生產(chǎn)工藝以設(shè)備為中心組織生產(chǎn)，以多品種小批量生產(chǎn)為主，輔以大批量生產(chǎn)。因此，在生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境上，面向庫(kù)存生產(chǎn)（MTS）、面向訂單裝配（ATO）、面向訂單生產(chǎn)（MTO）、面向訂單設(shè)計(jì)（ETO）四種類(lèi)型并存。產(chǎn)品類(lèi)型多，生產(chǎn)工序復(fù)雜，更新?lián)Q代頻繁，僅臺(tái)秤就達(dá)500多種，幾乎每個(gè)月推出幾十種新品。在銷(xiāo)售上，有內(nèi)銷(xiāo)業(yè)務(wù)，又有外銷(xiāo)業(yè)務(wù)，外銷(xiāo)又有自營(yíng)出口和通過(guò)外貿(mào)公司出口。公司經(jīng)營(yíng)上表現(xiàn)為注重市場(chǎng)需求和銷(xiāo)售，不斷開(kāi)發(fā)出適應(yīng)市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，優(yōu)化生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)，降低庫(kù)存和成本、縮短生產(chǎn)和采購(gòu)周期、提高資金周轉(zhuǎn)率；對(duì)庫(kù)存、銷(xiāo)售采購(gòu)、主生產(chǎn)計(jì)劃，以及他們相互之間的共享要求較為緊迫，需要對(duì)物料進(jìn)行有效的監(jiān)控，隨時(shí)跟蹤產(chǎn)品市場(chǎng)和物料市場(chǎng)的變化，公司的核心能力主要集中在供需鏈的管理上。因此，對(duì)于香山衡器，管理的首要問(wèn)題，就是需要從供需鏈著手，－步一個(gè)腳印地完善企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，逐步提高企業(yè)和管理人員的管理水平，從基本業(yè)務(wù)處理和財(cái)務(wù)處理開(kāi)始，降低庫(kù)存，縮短采購(gòu)和生產(chǎn)周期，更好地開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售適合市場(chǎng)的產(chǎn)品。K/3工業(yè)版切合工業(yè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從供需鏈上為企業(yè)構(gòu)筑數(shù)字化管理平臺(tái)。系統(tǒng)采用C/S、B/S混合結(jié)構(gòu)，選用NT平臺(tái)、大型數(shù)據(jù)庫(kù)，快速實(shí)施并取得顯著效益。管理理念和管理方式的飛躍庫(kù)存的管理一直是香山衡器廠(chǎng)的一個(gè)核心問(wèn)題，也是一個(gè)頭疼的問(wèn)題，它直接影響到企業(yè)的采購(gòu)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。以核心零件——彈簧為例，由于工序和規(guī)格非常多，對(duì)庫(kù)存的核算相當(dāng)困難。因?yàn)樵谏a(chǎn)過(guò)程中，缺乏準(zhǔn)確的各級(jí)庫(kù)存數(shù)據(jù)，為了保證生產(chǎn)的連續(xù)，除了倉(cāng)庫(kù)中的彈簧儲(chǔ)備外，在很多生產(chǎn)環(huán)節(jié)中都保留一定量的庫(kù)存。因此，在缺乏準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)支持的情況下，庫(kù)存量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際需求，使企業(yè)成本上升，資金積壓，周轉(zhuǎn)率降低。從前對(duì)庫(kù)存的核算都是通過(guò)人工進(jìn)行的，在數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率和實(shí)效性上得不到保障，因而庫(kù)存積壓的問(wèn)題也很難得到解決。通過(guò)K/3系統(tǒng)的倉(cāng)庫(kù)管理系統(tǒng)，使每一批物料的進(jìn)出都能及時(shí)地錄入到電腦中，物料的變動(dòng)得到實(shí)時(shí)的反映。倉(cāng)庫(kù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表由以前的每月－次提高到隨時(shí)統(tǒng)計(jì)，庫(kù)存數(shù)量由原來(lái)的每周一報(bào)提高到可隨時(shí)查詢(xún)，達(dá)到對(duì)庫(kù)存信息的實(shí)時(shí)監(jiān)控。另外，系統(tǒng)提供的庫(kù)存分析功能，可自動(dòng)對(duì)重要的物料進(jìn)行分析，提供最高存量、最低存量、安全存量分析和早期預(yù)警管理，從而通過(guò)對(duì)物料的動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)控制，使得香山衡器公司的平均庫(kù)存量降低了近50％，占?jí)嘿Y金由原來(lái)的18萬(wàn)降低到了9萬(wàn)左右。采購(gòu)供應(yīng)部門(mén)工作的改善也很明顯。以前的管理相當(dāng)混亂，比如經(jīng)常會(huì)遇到的零件外加工的情況，由于缺乏迅捷有力的管理系統(tǒng)支持，供應(yīng)部門(mén)經(jīng)常不知道倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存有多少，加工后的零件有多少?zèng)]有回到倉(cāng)庫(kù)?，F(xiàn)在通邊K/3系統(tǒng)對(duì)管理進(jìn)行了理順，外面回來(lái)的貨先到供應(yīng)部，由供應(yīng)部出具收料通知單，倉(cāng)庫(kù)憑單領(lǐng)貨，供應(yīng)部門(mén)第一時(shí)間就知道生產(chǎn)的完成情況等信息。采購(gòu)部的采購(gòu)員胡小姐對(duì)這種變化深有感觸，她說(shuō)，從前每天都要跑倉(cāng)庫(kù)很多趟去問(wèn)庫(kù)存，有時(shí)還要親自清點(diǎn)，貨到了之后，還要打電話(huà)問(wèn)倉(cāng)庫(kù)有沒(méi)有入庫(kù)。整天就奔忙在倉(cāng)庫(kù)和辦公室之間，兩只手接三個(gè)電話(huà)，非常辛苦忙亂?，F(xiàn)在只需要在電腦前鼠標(biāo)一點(diǎn)，當(dāng)天的庫(kù)存變動(dòng)情況就已經(jīng)掌握了。真正的管理是感覺(jué)不到的，趙玉昆表示，企業(yè)管理軟件給他們帶來(lái)很大的方便。在應(yīng)用K/3將管理提升了一個(gè)層次之后，“我們還要向企業(yè)管理全面數(shù)字化邁進(jìn)”。言語(yǔ)間充滿(mǎn)了信心。討論題：1、你認(rèn)為企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中應(yīng)該注意什么的培養(yǎng)？為什么？2、如何才能真正提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力？3、該案例給你的啟發(fā)是什么？信息技術(shù)的價(jià)值本篇文章的主角——寶供儲(chǔ)運(yùn)，是一家民營(yíng)的中型儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)，從1994年底成立到現(xiàn)在僅有4年多的歷史。但在這4年多的成長(zhǎng)過(guò)程中，它對(duì)應(yīng)用信息技術(shù)的追求卻貫穿始終，對(duì)不太了解儲(chǔ)運(yùn)行業(yè)的人來(lái)說(shuō)，可能很難想象這類(lèi)靠“搬東西、看倉(cāng)庫(kù)”賺錢(qián)的行業(yè)、特別是這么一個(gè)原本很小的民營(yíng)企業(yè)，對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用竟然會(huì)這么執(zhí)著。甚至一些儲(chǔ)運(yùn)業(yè)的同行也不一定理解或者贊同寶供儲(chǔ)運(yùn)的這種“另類(lèi)做法”。然而，這種“另類(lèi)做法”不但是寶供儲(chǔ)運(yùn)業(yè)務(wù)連續(xù)翻番，資產(chǎn)幾十倍增長(zhǎng)的關(guān)鍵，同時(shí)也正是我們之所以今天選擇了寶供儲(chǔ)運(yùn)，而不是像一年前那樣找一家證券企業(yè)或者航空公司來(lái)講述“IT味道”的原因。劉武在1992年承包了廣州的一個(gè)鐵路貨物轉(zhuǎn)運(yùn)站。那時(shí)這個(gè)小小的轉(zhuǎn)運(yùn)站在鐵路貨運(yùn)方面已經(jīng)開(kāi)始小有名氣，這主要就是因?yàn)樗袚?dān)下來(lái)的貨運(yùn)任務(wù)大多都能及時(shí)完成，運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量比較好，倉(cāng)庫(kù)也比較干凈，另外，他的貨運(yùn)站也是當(dāng)時(shí)唯一一家能夠提供24小時(shí)貨運(yùn)倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)企業(yè)。也正是因?yàn)檫@些原因，1994年劉武終于迎來(lái)了一個(gè)對(duì)自己未來(lái)事業(yè)都將產(chǎn)生巨大影響的客戶(hù)——寶潔公司（P&G）。1994年的廣東，國(guó)營(yíng)儲(chǔ)存和運(yùn)輸兩種不同類(lèi)別的公司占據(jù)了物流行業(yè)的主導(dǎo)地位。寶潔公司首先聯(lián)系的就是這些大型國(guó)營(yíng)儲(chǔ)存和運(yùn)輸公司，但卻發(fā)現(xiàn)這些公司要么只管倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，要么只負(fù)責(zé)聯(lián)系鐵路運(yùn)輸，而且搞儲(chǔ)存的倉(cāng)庫(kù)卻又臟又亂，因而開(kāi)始把目光投向了民營(yíng)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)。“被寶潔這樣一個(gè)大客戶(hù)看上，傳統(tǒng)的運(yùn)作方法必須改變，我必須要知道客戶(hù)需要一些什么，然后想辦法去滿(mǎn)足他。否則人家又何必來(lái)找你一個(gè)小公司呢？”到1994年的時(shí)候劉武注冊(cè)成立了廣州寶供儲(chǔ)運(yùn)有限公司。寶供儲(chǔ)運(yùn)剛剛成立的時(shí)候規(guī)模很小，倉(cāng)庫(kù)和車(chē)隊(duì)是租的，而且只有寶潔這么一家客戶(hù)。鐵路運(yùn)輸為寶潔節(jié)省了成本，但是鐵路運(yùn)輸?shù)奶攸c(diǎn)就是環(huán)節(jié)多，時(shí)間不可靠，再加上一些裝卸、運(yùn)輸過(guò)程中的野蠻作業(yè)，所以殘損率也比較高。另外，寶潔還曾表示：傳統(tǒng)的儲(chǔ)運(yùn)公司讓客戶(hù)覺(jué)得很麻煩，貨到了以后，還要委托另外一個(gè)供應(yīng)商來(lái)提貨，或者派自己的人來(lái)提貨，而且一旦出現(xiàn)短少、破損，或者提貨不及時(shí)等問(wèn)題時(shí)，往往就會(huì)造成相互扯皮的現(xiàn)象。在寶潔的啟發(fā)下，劉武決定要在全國(guó)建立一個(gè)運(yùn)作的網(wǎng)絡(luò)，以保證貨物都是按照同樣的操作方法、同樣的模式和標(biāo)準(zhǔn)來(lái)運(yùn)作，而且這樣在公司內(nèi)部信息溝通、協(xié)調(diào)起來(lái)也會(huì)比較方便。于是寶供儲(chǔ)運(yùn)成立后的兩個(gè)月里，劉武一直都是在外面搞試點(diǎn)，并很快就在成都、上海、北京、廣州設(shè)立了4個(gè)分公司。分公司的設(shè)立，比較好地解決了以上大部分問(wèn)題。由寶供承運(yùn)的貨物到達(dá)目的地后，將仍然是由受過(guò)專(zhuān)門(mén)統(tǒng)一培訓(xùn)的寶供儲(chǔ)運(yùn)的人來(lái)接貨、卸貨、運(yùn)貨，為寶潔公司提供門(mén)到門(mén)的“一條龍”服務(wù)。寶潔在倉(cāng)庫(kù)管理中一直推行GMP管理，為了讓寶供儲(chǔ)運(yùn)的倉(cāng)庫(kù)符合他們的要求，寶潔就把這個(gè)GMP的概念和要求介紹給對(duì)方，然后來(lái)培訓(xùn)你，讓你嚴(yán)格地按照它這一套東西來(lái)進(jìn)行。這樣無(wú)形當(dāng)中就推動(dòng)了劉武不斷地去學(xué)習(xí)和思考，同時(shí)也就開(kāi)啟了劉武對(duì)信息技術(shù)的渴望。1995年，也就是劉武的企業(yè)開(kāi)始走上正規(guī)加速發(fā)展的時(shí)候，他突然朦朦朧朧地感覺(jué)到一種對(duì)信息技術(shù)的需求?！爱?dāng)時(shí)我們只知道自己缺的是什么。那陣子我們的業(yè)務(wù)量發(fā)展很快，全國(guó)已經(jīng)有將近30萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，每天的發(fā)運(yùn)量也非常大。我和運(yùn)營(yíng)部的人每天都要花很大的力氣了解這些貨是不是按照對(duì)方的要求在多少個(gè)鐘頭之內(nèi)發(fā)運(yùn)出去，到達(dá)目的地的時(shí)間，破損是不是在控制范圍之內(nèi)，有沒(méi)有及時(shí)把貨送到倉(cāng)庫(kù)去，簽收情況又是怎么樣等等。這實(shí)在是太麻煩，效率太低了。另外，我想通過(guò)數(shù)據(jù)分析來(lái)了解哪些方面還需要改進(jìn)或者提高，但當(dāng)時(shí)很難找到充足的數(shù)據(jù)，這樣下去，時(shí)間長(zhǎng)了非出事不可”。劉武講起那時(shí)候的事仿佛仍然心有余悸。寶供儲(chǔ)運(yùn)在發(fā)展到高速成長(zhǎng)階段的時(shí)候開(kāi)始遇到了信息瓶徑問(wèn)題。一個(gè)單子劉武可以自己去跟蹤，現(xiàn)在一天可能有上百?gòu)垎巫?，這個(gè)問(wèn)題靠人力已經(jīng)是很難解決了。實(shí)際上，寶潔對(duì)這個(gè)問(wèn)題的反映最是敏感。以前寶潔發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，寶供馬上就會(huì)去改進(jìn)，可現(xiàn)在業(yè)務(wù)越來(lái)越大，寶供儲(chǔ)運(yùn)的反映速度卻在明顯下降。1996年寶潔連續(xù)幾次向劉武投訴，批評(píng)寶供不能提供及時(shí)準(zhǔn)確的貨運(yùn)信息，進(jìn)而指出經(jīng)他們統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)某地的到貨時(shí)間不準(zhǔn)時(shí)，破損率也有所上升。劉武一時(shí)摸不著頭腦，因?yàn)閺乃蜆I(yè)務(wù)部了解到的情況來(lái)看并不存在這樣的問(wèn)題，可一看寶潔詳細(xì)的數(shù)字化收貨記錄，頓時(shí)就傻了眼。原來(lái)有些分公司的人員利用“信息瓶頸”瞞天過(guò)海，報(bào)喜不報(bào)優(yōu)，費(fèi)很大力氣統(tǒng)計(jì)上來(lái)的信息竟然有不少水分。這件事除了讓劉武為公司的管理再次深感擔(dān)憂(yōu)之外，也使他發(fā)現(xiàn)寶潔公司不僅要求提供安全、準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠的儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，還對(duì)整個(gè)物流各環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息非常關(guān)注。如貨物什么時(shí)候發(fā)運(yùn)、用的是哪趟火車(chē)、雨季何時(shí)到貨、貨物情況如何、有無(wú)破損、是否已經(jīng)簽收等等。那么如果寶供儲(chǔ)運(yùn)可以突破“信息瓶頸”，能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控各個(gè)儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)，不也就可以“捎帶手”地把信息告訴寶潔嗎？這種服務(wù)應(yīng)該是會(huì)很受客戶(hù)歡迎的。此時(shí)劉武的思想正在貼近現(xiàn)代物流管理的概念。實(shí)際上，為緊跟寶潔公司的要求，寶供儲(chǔ)運(yùn)已有了自己的“計(jì)算機(jī)室”，并于1996年建立了一套在DOS平臺(tái)上用電話(huà)線(xiàn)連接的企業(yè)內(nèi)部的“原始網(wǎng)絡(luò)”。然而這套“原始網(wǎng)絡(luò)”確實(shí)很不爭(zhēng)氣，比如總公司在與成都分公司通過(guò)計(jì)算機(jī)聯(lián)系的時(shí)候，往往由于電話(huà)線(xiàn)路緊張而失敗；再加上操作復(fù)雜、穩(wěn)定性差、長(zhǎng)途電話(huà)成本高以及寶潔沒(méi)有“接口”等等，效率實(shí)在太低。更關(guān)鍵的是，隨著其他儲(chǔ)運(yùn)公司的進(jìn)步和發(fā)展，寶供儲(chǔ)運(yùn)最主要的“財(cái)神”——寶潔公司、出于降低成本的考慮，結(jié)束了與寶供儲(chǔ)運(yùn)的鐵路代理合同。此事對(duì)劉武震動(dòng)很大，他感到建立先進(jìn)的企業(yè)信息系統(tǒng)已迫在眉睫，或者說(shuō)“IT”規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)在這一點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一，于是公司在1997年底開(kāi)始了系統(tǒng)分析的工作。所謂系統(tǒng)分析，主要是了解業(yè)務(wù)流程以便編寫(xiě)響應(yīng)的軟件。寶供儲(chǔ)運(yùn)的基本業(yè)務(wù)流程是這樣的：客戶(hù)發(fā)過(guò)來(lái)一個(gè)單子，也就是一套托運(yùn)表，要填好貨物品種、目的地、數(shù)量/重量等等，然后寶供的分公司根據(jù)這張表，按照客戶(hù)要求聯(lián)系火車(chē)或者汽車(chē)準(zhǔn)備第二天發(fā)運(yùn)。有車(chē)皮了，如果這個(gè)單子的貨少，馬上還要準(zhǔn)備調(diào)配其他客戶(hù)的貨物一起發(fā)運(yùn)。第二天要有車(chē)?yán)交疖?chē)站去裝，根據(jù)要求還要加一些包裝，比如說(shuō)怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。裝完以后車(chē)皮的門(mén)要鎖住，封條要封好，封條的號(hào)碼還要記錄下來(lái)通知接貨的分公司。到達(dá)目的地后，分公司要到車(chē)站去接收，把貨拉到寶供當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)庫(kù)里面去檢驗(yàn)有沒(méi)有損失，然后分類(lèi)儲(chǔ)存好，等待客戶(hù)簽收?？蛻?hù)簽收以后再把單子馬上快速送回貨物始發(fā)地的分公司，分公司上報(bào)總公司，總公司就憑此向客戶(hù)收款。由于在實(shí)際操作中每筆貨物都是不一樣的，在這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)流程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)有變化，都會(huì)衍生出一種新的流程。比如食品在倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中有個(gè)批號(hào)問(wèn)題，考慮到保質(zhì)期要“先進(jìn)先出”；再比如有些貨物在運(yùn)輸過(guò)程中必須分開(kāi)，不能同批搭配運(yùn)輸?shù)鹊取＿@也是系統(tǒng)分析必須考慮到的。IT實(shí)施的關(guān)鍵在企業(yè)的一把手。新系統(tǒng)在推行的時(shí)候總是在暗處碰到一些阻力，特別是一些資格比較老的管理人員。由于以前公司內(nèi)的計(jì)算機(jī)他們基本不用動(dòng)，因此對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)不了解，不熟悉，這使他們多少形成了一種抵觸情緒。還有人習(xí)慣了以前的操作方式嫌計(jì)算機(jī)麻煩，也有一些人員的素質(zhì)實(shí)在跟不上，必須調(diào)整等等。但劉武沒(méi)有猶豫，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，員工的應(yīng)用水平提高很快。使用中有人提出現(xiàn)在的數(shù)據(jù)很及時(shí)也很豐富，但是要查一個(gè)數(shù)據(jù)往往要經(jīng)過(guò)很繁瑣的程序，有時(shí)侯點(diǎn)擊了6、7下鼠標(biāo)還找不到需要的信息。能否讓這些數(shù)據(jù)可以從數(shù)據(jù)庫(kù)里自動(dòng)提取出來(lái)，按一個(gè)鍵就產(chǎn)生所需要的表格？也正是規(guī)劃中的寶供信息系統(tǒng)建設(shè)的第二個(gè)階段——報(bào)表自動(dòng)生成。寶供信息系統(tǒng)建立后，客戶(hù)是通過(guò)寶供在互聯(lián)網(wǎng)上的一個(gè)網(wǎng)站為入口來(lái)了解自己的貨物信息的，每個(gè)客戶(hù)都會(huì)被分配一個(gè)密碼，客戶(hù)在輸入密碼后將可以看到自己幾個(gè)月來(lái)（包括昨天）的所有貨運(yùn)和倉(cāng)儲(chǔ)數(shù)據(jù)。但從各個(gè)分公司傳回來(lái)的數(shù)據(jù)每日更新，數(shù)量相當(dāng)大，這一方面讓客戶(hù)查起來(lái)很不方便，而且有些客戶(hù)由于一些原因不能上網(wǎng)查詢(xún)，比如有的外資公司根本就不上Internet，只是通過(guò)自己的局域網(wǎng)，甚至自己專(zhuān)線(xiàn)把各地的分公司連起來(lái)。在這一點(diǎn)上，寶供的想法跟客戶(hù)就不一致了，雖然寶供把信息數(shù)據(jù)做出來(lái)了，但是客戶(hù)并沒(méi)有真正使用，這些企業(yè)就成了寶供儲(chǔ)運(yùn)客戶(hù)服務(wù)中的“盲點(diǎn)”。1998年8月，寶供儲(chǔ)運(yùn)的CIO唐友三開(kāi)始做這方面的開(kāi)發(fā)工作，10月基本完成。此時(shí)系統(tǒng)可以把原來(lái)的異地終端上的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成為本地可查詢(xún)的表格，不但內(nèi)部查詢(xún)起來(lái)比較方便，更關(guān)鍵的是，把這套系統(tǒng)提供給客戶(hù)，還可以把有關(guān)客戶(hù)所需要的信息數(shù)據(jù)集成在表格之中，客戶(hù)不僅可以在網(wǎng)上查，寶供還可以把自己收集的數(shù)據(jù)用電子郵件推過(guò)去。這就比原來(lái)讓客戶(hù)自己上網(wǎng)查詢(xún)更前進(jìn)了一步，使上不了Internet的客戶(hù)也可以坐在那里享受寶供的服務(wù)了。自動(dòng)報(bào)表系統(tǒng)完成后，受到了業(yè)務(wù)，質(zhì)管、市場(chǎng)等部門(mén)的一致好評(píng)，而且從1999年2月以后，這套系統(tǒng)已經(jīng)作為一個(gè)新的“賣(mài)點(diǎn)”，成了寶供儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)推廣的重點(diǎn)方向。1998年11月，寶供在上海組織了一次物流研討會(huì)，主要介紹了自己的這套自動(dòng)報(bào)表系統(tǒng)。據(jù)說(shuō)這一下子就吸引了好幾個(gè)新客戶(hù)，飛利浦就是其中最大的一個(gè)。寶供的這套系統(tǒng)為飛利浦物流帶來(lái)一個(gè)新的管理模式，促進(jìn)了飛利浦本身的成品管理水平的提高。由于擺脫了過(guò)去的手工對(duì)帳，變成利用數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)傳遞等計(jì)算機(jī)輔助手段實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的核對(duì)和整理，這顯然為飛利浦的“供應(yīng)鏈”體系補(bǔ)上了一段一直脫節(jié)的鏈條。目前寶供儲(chǔ)運(yùn)的客戶(hù)有80%都是外資企業(yè)，顯然企業(yè)管理規(guī)范程度的差異和對(duì)物流的理解差距是個(gè)主要的原因。企業(yè)避開(kāi)了低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)場(chǎng)，通過(guò)信息系統(tǒng)的建設(shè)把優(yōu)勢(shì)集中到客戶(hù)服務(wù)和減少流通環(huán)節(jié)這一方面。所以雖然寶供的價(jià)格并不低，許多外企客戶(hù)寧愿多花一點(diǎn)錢(qián)委托寶供去管理。但遺憾的是，這種做法對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)效果實(shí)在有限。寶供做到今天，已經(jīng)從只有寶潔一個(gè)客戶(hù)變成了擁有45個(gè)客戶(hù)，從4個(gè)分公司變成了全國(guó)31個(gè)城市都設(shè)有運(yùn)作點(diǎn)的公司。單從現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)管理來(lái)看，沒(méi)有從1997年開(kāi)始建立的信息系統(tǒng)就根本不可能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。從營(yíng)運(yùn)管理部統(tǒng)計(jì)的數(shù)字顯示，目前寶供在運(yùn)營(yíng)指標(biāo)方面也有了一定的提升。如以前從廣州到北京要15天，現(xiàn)在只需要10天；在時(shí)間可靠性方面，原來(lái)能達(dá)到90%就不錯(cuò)了，可現(xiàn)在鐵路運(yùn)輸已經(jīng)提高到了95%，公路甚至可以達(dá)到99%以上。目前主要的操作全部由分公司完成，總公司業(yè)務(wù)部的12個(gè)人只負(fù)責(zé)監(jiān)控，這在以前是不可想象的事情。目前寶供的信息化建設(shè)正推向第三個(gè)階段，也就是把信息系統(tǒng)的應(yīng)用從原來(lái)的信息收集層次進(jìn)一步推進(jìn)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層次。其中第一個(gè)要實(shí)現(xiàn)的，就是要把財(cái)務(wù)模塊放到信息系統(tǒng)中去，管理物流業(yè)務(wù)中與費(fèi)用相關(guān)的各種數(shù)據(jù)，以解決成本和利潤(rùn)的核算問(wèn)題。對(duì)儲(chǔ)運(yùn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)成本的控制和成本核算是“運(yùn)作精良”的首要條件。所以寶供現(xiàn)在要利用自己已經(jīng)建立起來(lái)的信息系統(tǒng)，從各個(gè)環(huán)節(jié)提取響應(yīng)的成本信息，匯總以后對(duì)每張單子的成本有一個(gè)準(zhǔn)確的了解。今后寶供內(nèi)部將形成受單→初步報(bào)價(jià)→估算成本→統(tǒng)計(jì)成本→再報(bào)價(jià)的流程，以實(shí)現(xiàn)對(duì)總成本的控制。寶供對(duì)信息系統(tǒng)的應(yīng)用潛力還遠(yuǎn)未被開(kāi)發(fā)出來(lái)。如對(duì)數(shù)據(jù)的自動(dòng)動(dòng)態(tài)分析、自動(dòng)提供最優(yōu)化的調(diào)配方案，GPS（全球定位）系統(tǒng)的應(yīng)用以及應(yīng)用電子商務(wù)與客戶(hù)供應(yīng)鏈緊密地連接等等。99年寶供準(zhǔn)備注冊(cè)成為一個(gè)資產(chǎn)1.3億的集團(tuán)公司。當(dāng)然，單從資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模來(lái)看，寶供在短時(shí)間內(nèi)還只能算是個(gè)中小企業(yè)，不過(guò)從信息時(shí)代的管理觀念和超前意識(shí)上來(lái)看，寶供卻似乎要比不少大企業(yè)更有“富貴像”。討論：通過(guò)本案例，你個(gè)人覺(jué)得企業(yè)成功的關(guān)鍵是什么？信息技術(shù)的價(jià)值是多少？本案例還給了你的什么啟發(fā)？

玻璃運(yùn)輸中的伙伴關(guān)系如今的托運(yùn)人在尋找運(yùn)輸供應(yīng)商時(shí)，更多的是考慮成本和服務(wù)。LOF公司是一家建筑和汽車(chē)玻璃制造商，它所面臨的挑戰(zhàn)是要搬運(yùn)和運(yùn)輸大量棘手的產(chǎn)品。LOF公司對(duì)顧客的服務(wù)承諾使其需要這樣一種承運(yùn)人，即既有競(jìng)爭(zhēng)性?xún)r(jià)格，又能提供優(yōu)越的物流服務(wù)。這些服務(wù)需求要求LOF公司去尋找有創(chuàng)新意識(shí)的承運(yùn)人和勢(shì)力強(qiáng)大的渠道伙伴。在過(guò)去，LOF公司曾使用過(guò)多達(dá)534位承運(yùn)人進(jìn)行內(nèi)向運(yùn)輸和外向運(yùn)輸。玻璃運(yùn)輸往往需要使用專(zhuān)用化設(shè)備，以使玻璃在運(yùn)輸過(guò)程中的損壞降到最低程度。但如果使用專(zhuān)用化設(shè)備，由于LOF公司無(wú)法提供回程運(yùn)輸?shù)漠a(chǎn)品，因此，承運(yùn)人要么以競(jìng)爭(zhēng)性低價(jià)攬取回程運(yùn)輸產(chǎn)品，要么LOF公司支付空載回程費(fèi)用。值得慶幸的是，LOF公司通過(guò)與兩位承運(yùn)人的聯(lián)盟，解決了這個(gè)問(wèn)題。所有內(nèi)向和外向的零擔(dān)裝運(yùn)貨物全部安排給羅德威物流服務(wù)公司（RoadwayLogisticsServices，ROLS）承擔(dān)。雖然ROLS公司負(fù)責(zé)與裝運(yùn)有關(guān)的所有日常事物、跟蹤和支付，但它并不需要運(yùn)輸所有的貨物。這種安排使LOF公司向其供應(yīng)商提供免費(fèi)電話(huà)號(hào)碼，對(duì)所有內(nèi)向的裝運(yùn)給予協(xié)作。這種“禮儀線(xiàn)路”（riteroute）系統(tǒng)為內(nèi)向和外向的裝運(yùn)都選擇了最低成本的運(yùn)輸方式和承運(yùn)人。該系統(tǒng)己在300萬(wàn)美元的運(yùn)費(fèi)預(yù)算中減少了50萬(wàn)美元，并排除了7萬(wàn)件的書(shū)面工作。此外，凱斯物流公司（CassLogistics）提供了第三方的付款服務(wù)，負(fù)責(zé)用電子手段處理所有賬單信息。盡管成本是LOF聯(lián)盟所要考慮的一個(gè)因素，但在建筑玻璃的整車(chē)運(yùn)輸中依然存在著強(qiáng)烈的質(zhì)量意識(shí)。SchneiderNational公司的專(zhuān)用化卡車(chē)營(yíng)運(yùn)需要經(jīng)過(guò)18個(gè)月試運(yùn)行，才獲準(zhǔn)成為L(zhǎng)OF公司主要的整車(chē)承運(yùn)人之一，SchneiderNational公司的總裁，唐·斯納德（DonSchneider）聲稱(chēng)，這是他所經(jīng)歷的最嚴(yán)格的資格審查之一。SchneiderNational公司與拖車(chē)制造商WabashNational公司是合伙關(guān)系，他們對(duì)一種專(zhuān)業(yè)拖車(chē)申請(qǐng)了專(zhuān)利，專(zhuān)門(mén)用來(lái)運(yùn)輸LOF公司的玻璃。這種拖車(chē)是一種A字型設(shè)計(jì)，改變了標(biāo)準(zhǔn)的平板卡車(chē)結(jié)構(gòu)，也排除了專(zhuān)用化設(shè)備所產(chǎn)生的問(wèn)題，但不適合作其他貨物的回程運(yùn)輸。在LOF公司、SchneiderNational公司，以及WabashNational公司之間的排他性安排，確保了所有的設(shè)備都可以為三方合伙人所使用，任何一家公司都不會(huì)獨(dú)自承擔(dān)發(fā)展總量紊亂的風(fēng)險(xiǎn)或財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)。由于這種獨(dú)特的運(yùn)輸伙伴關(guān)系，使這三家公司都分別擁有各自在其行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除技術(shù)方面外，LOF公司在其他方面也確定了非常高的服務(wù)期望和要求。LOF公司不是僅僅利用價(jià)格來(lái)刺激業(yè)務(wù)，而是致力于降低總成本。盡管LOF公司認(rèn)識(shí)到它的合伙人在業(yè)務(wù)上必須要有充分的回報(bào)，但它認(rèn)為超額的利潤(rùn)反而會(huì)損害合伙關(guān)系。LOF公司在所有的組織層次上保持著與其合伙人之間的廣泛溝通，這有助于進(jìn)一步了解合伙關(guān)系的價(jià)值和和狀況。LOF公司認(rèn)為，在這種合作關(guān)系的處理中，將會(huì)為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值。討論：通過(guò)本案例，談?wù)劷⒑献骰锇殛P(guān)系的重要性。由專(zhuān)家管理存貨存貨管理效率對(duì)企業(yè)的贏利有很大的影響，存貨管理能力也直接確定了實(shí)現(xiàn)期望的服務(wù)水準(zhǔn)所要求的存貨水平。效率較高的存貨管理還能增加銷(xiāo)售收入。對(duì)于許多廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，存貨會(huì)占用他們很大一筆資金，所以改善存貨績(jī)效將大大加快現(xiàn)金流量和提高贏利率。要獲得存貨改善的績(jī)效，存貨經(jīng)理必須做有關(guān)何時(shí)訂貨和訂多少貨的更為精確的決策。要確定適當(dāng)?shù)脑儆嗀浥?，存貨?jīng)理作決策時(shí)必然會(huì)考慮到一系列相關(guān)的因素，其中包括銷(xiāo)售流量、運(yùn)輸費(fèi)率、存貨儲(chǔ)囤成本、折扣和批量等。但是即使給定了這些相關(guān)的考慮因素，有經(jīng)驗(yàn)的存貨經(jīng)理也會(huì)感到難以確定最佳的補(bǔ)充訂貨批量和補(bǔ)給時(shí)間。因此，專(zhuān)家系統(tǒng)技術(shù)被應(yīng)用于協(xié)助存貨經(jīng)理確定訂貨批量、訂貨時(shí)間，以及那些需要通過(guò)專(zhuān)家意見(jiàn)才能處理的特殊問(wèn)題。專(zhuān)家系統(tǒng)旨在指導(dǎo)經(jīng)理們通過(guò)評(píng)估過(guò)程提出所有應(yīng)考慮的因素?？哲姷拇尕浌芾聿块T(mén)使用了兩個(gè)專(zhuān)家系統(tǒng)來(lái)提高存貨績(jī)效?！按尕浌芾磔o助系統(tǒng)”（InventoryManagementAssistant，IMA）是為美國(guó)空軍物流司令部設(shè)計(jì)的，它目前以916000種零件的存貨支持世界范圍的19000架飛機(jī)的正常飛行。IMA的開(kāi)發(fā)是為了協(xié)助沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理確認(rèn)用于確定維修零件的存貨補(bǔ)給需要的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)。具體地說(shuō)，所有驗(yàn)證確認(rèn)是要確保補(bǔ)給需要的補(bǔ)給數(shù)據(jù)必須是精確的。不正確的補(bǔ)給需要將導(dǎo)致訂購(gòu)錯(cuò)誤的產(chǎn)品品種和數(shù)量，而所需的產(chǎn)品項(xiàng)目則處于缺貨狀態(tài)。IMA己使存貨經(jīng)理在處理正常問(wèn)題的情況下提高效率8％~10%，在處理復(fù)雜問(wèn)題的情況下提高效率15%~18％。作為一種意外的收獲，專(zhuān)家系統(tǒng)在測(cè)試階段曾捕捉到一個(gè)價(jià)值60萬(wàn)美元的缺貨項(xiàng)目誤差。IVAN（一種用于存貨計(jì)劃的專(zhuān)家系統(tǒng)）幫助存貨經(jīng)理制訂制造微處理器產(chǎn)品的零件安全儲(chǔ)備計(jì)劃。該系統(tǒng)的目標(biāo)是要通過(guò)減少零件在買(mǎi)主與生產(chǎn)工作區(qū)之間的物流傳遞中所花費(fèi)的總時(shí)間，以及盡可能減少安全儲(chǔ)備，以期最大限度地縮減存貨維持成本。具體地說(shuō)，該系統(tǒng)對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品提出的建議都是有關(guān)零件遞送頻率、制造程序設(shè)計(jì)以及安全儲(chǔ)備需要等，考慮的因素諸如零件價(jià)值、儲(chǔ)囤成本、生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)計(jì)的前置時(shí)間。減少了傳遞途徑中所花費(fèi)的時(shí)間，將會(huì)改善顧客服務(wù)、縮短響應(yīng)時(shí)間以及降低存貨儲(chǔ)囤成本。存貨管理中應(yīng)用專(zhuān)家系統(tǒng)的例子還包括：（1）美國(guó)海軍零售中心的一個(gè)至關(guān)重要的項(xiàng)目系統(tǒng)；（2）與Federal-Mogul的材料需求計(jì)劃接口的輔助采購(gòu)/存貨決策系統(tǒng)；（3）收集和掃描零售數(shù)據(jù)誤差的Infoscan系統(tǒng)。討論：①通過(guò)本案例，談?wù)勀銓?duì)存貨管理的認(rèn)識(shí)？提高庫(kù)房?jī)r(jià)值JCPenney公司位于俄亥俄州哥倫布的配送中心，每年要處理900萬(wàn)次訂貨，相當(dāng)于每天25000張定單。該配送中心為264家地區(qū)零售店裝運(yùn)貨物，無(wú)論是零售商還是直接消費(fèi)者，保證做到48小時(shí)之內(nèi)把貨物送到所需的地點(diǎn)。哥倫布配送中心有200萬(wàn)平方米設(shè)施，雇用了1300名全日制員工，旺季時(shí)還有500名兼職雇員。JCPenney公司認(rèn)為其真正的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。管理部門(mén)認(rèn)為，這種服務(wù)上的優(yōu)勢(shì)應(yīng)歸功于80年代中期該公司所采取的三項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)，即質(zhì)量圈（QualityCircle）、精確至上以及激光技術(shù)。1982年，JCPenney公司首光起動(dòng)了質(zhì)量圈活動(dòng)，以期維持和改善服務(wù)水準(zhǔn)。管理部門(mén)擔(dān)心，質(zhì)量月服務(wù)的想法會(huì)導(dǎo)致管理人員企圖簡(jiǎn)單地花點(diǎn)錢(qián)來(lái)“解決問(wèn)題，然而，代之以這些解決辦法的，是經(jīng)慎重考慮后提出的一系列小改革，解決了工作場(chǎng)所中存在的一些主要問(wèn)題，其中包括工人們建議創(chuàng)建的中央工具庫(kù)，用以提高工作效率和工具的可獲得性。第二項(xiàng)精確至上的創(chuàng)新活動(dòng)旨在通過(guò)排除收取、提取和裝運(yùn)活動(dòng)中存在的缺陷，以提高服務(wù)的精確性。因此，提供精確的顧客信息和完成訂貨承諾被視為頭等大事。顯然，在該層次上講求服務(wù)的精確性，意味著該公司隨時(shí)可以說(shuō)出某個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目是否有現(xiàn)貨，并且當(dāng)有電話(huà)訂貨時(shí)，便可以告知對(duì)方何時(shí)送貨上門(mén)。該公司需要提高的另一個(gè)精確性與在賣(mài)主處提取產(chǎn)品有關(guān)。為了確保產(chǎn)品在質(zhì)量和數(shù)量上的正確，JCPenney公司針對(duì)每次裝運(yùn)中的某個(gè)項(xiàng)目，進(jìn)行質(zhì)量控制和實(shí)際點(diǎn)數(shù)檢查。如果存在著差異，將對(duì)訂貨進(jìn)行100％的檢查。與此同時(shí)將對(duì)2.5％的裝運(yùn)進(jìn)行審計(jì)。訂貸承諾的完成需要把主要精力放在提高精確性上，為此該公司的配送中心經(jīng)理羅杰.庫(kù)克曼（RogerKerkman）說(shuō)道：“我們?cè)恢痹诜稿e(cuò)誤，想在商品交付給顧客之前就能夠進(jìn)行精確的檢查。”但問(wèn)題是，在質(zhì)量循環(huán)中是否已找到了解決辦法，或者能夠?qū)υ撨^(guò)程進(jìn)行自動(dòng)化。對(duì)此，庫(kù)克曼感覺(jué)到：“只有依賴(lài)計(jì)算機(jī)，人們才有能力進(jìn)行精確的檢查。于是，該公司開(kāi)始利用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行協(xié)調(diào)，把訂購(gòu)商品轉(zhuǎn)移到“轉(zhuǎn)送提?。╢orwardpick）”區(qū)域，以減少訂貨提取者的步行時(shí)間。第三項(xiàng)創(chuàng)新活動(dòng)是應(yīng)用激光掃描技術(shù)，以99.9％的精確性來(lái)跟蹤230000個(gè)存貨單位（SKU）的存貨。JCPenney公司最初在密爾沃基的配送中心是用手工來(lái)處理各種產(chǎn)品項(xiàng)目的儲(chǔ)序和跟蹤的，接著便開(kāi)始用計(jì)算機(jī)鍵盤(pán)操作替代手工操作。這一舉動(dòng)使產(chǎn)品項(xiàng)目的精確性接近了80％。而掃描技術(shù)則被看作是既提高記錄精度，又提高記錄速度的手段。但是，剛開(kāi)始啟動(dòng)掃描技術(shù)時(shí)的結(jié)果并不理想，因?yàn)橐幌盗械膾呙柽^(guò)程需要精確地讀取每一個(gè)包裝盒子上的信息。然而，在某些情況下，住住需要掃描四次才獲得一次讀取信息?？磥?lái)，JCPenny公司需要一種系統(tǒng)，能夠按每秒三次的速度，從任何角度讀取各種包裝尺寸的產(chǎn)品信息。于是，公司內(nèi)部的系統(tǒng)支持小組優(yōu)化了硬件和軟件來(lái)滿(mǎn)足這一目的。其結(jié)果是，該配送中心的四個(gè)掃描站耗資12000美元，削減了每個(gè)掃描站所需的16個(gè)鍵盤(pán)操作人員。值得注意的是，“加重工作”的質(zhì)量循環(huán)與“減輕工作”的技術(shù)應(yīng)用之間，會(huì)產(chǎn)生一種有趣的尷尬境地。JCPenney公司需要在引進(jìn)掃描技術(shù)的同時(shí)，還要保持其既得利益和改進(jìn)成果。然而，該公司在時(shí)機(jī)上的選擇卻是完美的，因?yàn)楣驹诖笈e擴(kuò)展的同時(shí)將需要增加雇員。于是，該公司便告訴其雇員，技術(shù)進(jìn)步將不會(huì)導(dǎo)致裁員。接下來(lái)，JCPenney公司在其位于密蘇里州的堪薩斯城、內(nèi)華達(dá)州的雷諾以及康涅狄格州的曼徹斯特的其他三個(gè)配送中心里成功地實(shí)施了上述的質(zhì)量創(chuàng)新活動(dòng)，使他們能夠連續(xù)24小時(shí)地為全國(guó)90%的地區(qū)提供服務(wù)。討論：①通過(guò)本案例，談?wù)勀銓?duì)新技術(shù)在提高公司管理方面的認(rèn)識(shí)。選品質(zhì)，選雀巢在80年代處，伴著“雀巢咖啡，味道好極了”，一句家喻戶(hù)曉的廣告語(yǔ)，雀巢公司開(kāi)進(jìn)了中國(guó)市場(chǎng)。到目前為止，雀巢公司已在中國(guó)的上海、雙城、廣州、天津、東莞、青島開(kāi)設(shè)了七家工廠(chǎng)，產(chǎn)品包括咖啡、冰淇淋、巧克力、寶露糖、奶粉、礦泉水。只要你留心，你會(huì)在食品店、超市，甚至小攤販那里隨處可見(jiàn)各式各樣的雀巢公司產(chǎn)品。在每一個(gè)雀巢產(chǎn)品上都印有統(tǒng)一的雀巢標(biāo)志，“一只母鳥(niǎo)正在溫暖的鳥(niǎo)巢中哺育著兩只小鳥(niǎo)”，這就是雀巢公司對(duì)所有顧客的承諾“我們所提供的產(chǎn)品是最好、最安全的”。在雀巢公司內(nèi)流傳著這樣一句話(huà)：“Qualityisourmostsuccessfulproduct”，質(zhì)量是我們最成功的產(chǎn)品。的確，是高品質(zhì)，高質(zhì)量，才使雀巢公司穩(wěn)居世界食品公司之首。作為一名雀巢公司的員工，讓我有機(jī)會(huì)了解世界第一的食品公司。我是96年5月加入天津雀巢公司的，當(dāng)時(shí)正趕上寶露糖車(chē)間準(zhǔn)備上馬，公司一方面加緊安裝全部由美國(guó)、德國(guó)、英國(guó)進(jìn)口的設(shè)備，另一方面，對(duì)我們這些新加入的員工進(jìn)行細(xì)致的培訓(xùn)，公司文化、管理制度、食品公司員工應(yīng)有的特殊知識(shí)…….方方面面在我們這些員工心中留下很深的印象。從那時(shí)起，我們就知道質(zhì)量比什么都重要。7月份，車(chē)間如期開(kāi)工了，員工們走上各自的崗位，經(jīng)過(guò)大家半個(gè)多月的努力，晶亮、雪白的寶露糖終于流下生產(chǎn)線(xiàn)了。在這期間公司上下集思廣益完善管理制度，提高產(chǎn)品質(zhì)量。最后北京總部質(zhì)檢部門(mén)帶著天津工廠(chǎng)生產(chǎn)的樣品來(lái)到瑞士韋維市雀巢公司總部，經(jīng)過(guò)總部的嚴(yán)格檢測(cè)、化驗(yàn)……，一周后，天津工廠(chǎng)收到這樣一份傳真“感謝你們，生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，準(zhǔn)予你們工廠(chǎng)正式投產(chǎn)”。聽(tīng)到這一消息，天津工廠(chǎng)員工無(wú)比興奮，各方面積極籌備，準(zhǔn)備正式大量生產(chǎn)。但有一環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，由德國(guó)進(jìn)口的金屬探測(cè)器，由于運(yùn)輸問(wèn)題，9月中旬才能運(yùn)到工廠(chǎng)，要知道我們所生產(chǎn)的每一產(chǎn)品都要經(jīng)過(guò)金屬探測(cè)器的檢驗(yàn)，以確保產(chǎn)品中不含任何金屬物質(zhì)。公司面臨著巨大的壓力，一方面英國(guó)已停止向中國(guó)出口寶露糖，另一方面，國(guó)內(nèi)大量的定單已到公司。公司上層管理者經(jīng)過(guò)周密的布置，從原材料、包裝材料選購(gòu)國(guó)內(nèi)最知名的品牌，到在設(shè)備上進(jìn)行金屬、異物有可能落入產(chǎn)品的防范，決定7月28日正式生產(chǎn)。公司為滿(mǎn)足市場(chǎng)需求，開(kāi)足馬力，24小時(shí)不斷生產(chǎn)，銷(xiāo)售非常好，看到一卷卷上面印有“天津雀巢公司生產(chǎn)”，看到一箱箱印有“中國(guó)制造”的寶露糖從我們生產(chǎn)線(xiàn)上下來(lái)，銷(xiāo)售出去，作為一名雀巢員工，一個(gè)中國(guó)人，我們感到自豪。到了8月底，車(chē)間開(kāi)工已一個(gè)月整，我們產(chǎn)品的質(zhì)量已大大超過(guò)英國(guó)那家有12年寶露糖生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)品質(zhì)量，且我們的生產(chǎn)效率是他們當(dāng)時(shí)用了2年的時(shí)間才做到的。公司稱(chēng)寶露車(chē)間是天津公司的一個(gè)“Baby”。然而，9月10日，對(duì)天津工廠(chǎng)來(lái)說(shuō)是一個(gè)不幸的日子，工廠(chǎng)接到了一份顧客投訴“一片寶露糖中夾有2mm長(zhǎng)的鐵絲”。公司為此嚴(yán)重事件馬上做出反應(yīng)，一方面組織技術(shù)人員查找鐵絲的來(lái)歷，另一方面經(jīng)慎重考慮、計(jì)劃，決定收回已發(fā)出到市場(chǎng)，但仍未銷(xiāo)售到最終顧客手中的所有產(chǎn)品。同時(shí)，寶露車(chē)間停止生產(chǎn)，等待金屬探測(cè)器安裝到位。短短一周后，已有大大小小各式包裝的9萬(wàn)箱產(chǎn)品被收回工廠(chǎng)（由于部分產(chǎn)品上市造成原包裝的不存在），員工們走進(jìn)倉(cāng)庫(kù)，將所有寶露糖逐一拆開(kāi)成片，通過(guò)新安裝的金屬探測(cè)器，并重新包裝，待所有產(chǎn)品檢測(cè)后，共找到11片含有金屬、異物的糖片。且技術(shù)部門(mén)已查明，鐵絲是在原料——白砂糖中帶來(lái)的。公司又馬上同供貨商取得聯(lián)系，幫助他們采取措施，消除隱患，杜絕類(lèi)似事件的發(fā)生。天津雀巢公司為此事件損失300萬(wàn)元，但同時(shí)也吸取了教訓(xùn)，更加完善了管理。同時(shí)這一事件給我們的主要客戶(hù)也留下了很深的印象，他們更有信心向顧客推銷(xiāo)雀巢產(chǎn)品，因?yàn)樗麄儾辉贀?dān)心雀巢產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題。在以后，我們產(chǎn)品的銷(xiāo)量持續(xù)上升，在市場(chǎng)上贏得了良好的聲譽(yù)。而類(lèi)似的投訴也再?zèng)]有發(fā)生過(guò)。試想一下，如果雀巢公司當(dāng)時(shí)沒(méi)有停產(chǎn)，沒(méi)有回收產(chǎn)品又會(huì)是什么樣的結(jié)果，也許有人認(rèn)為這是小題大做，才找出11片糖，而收回了9萬(wàn)箱產(chǎn)品，損失太大，那么反過(guò)來(lái)想雀巢公司之所以這樣做，之所以能成為世界第一的食品公司靠的是什么，是質(zhì)量?，F(xiàn)在當(dāng)我們走在市場(chǎng)上，就會(huì)有新的發(fā)現(xiàn)，雀巢產(chǎn)品甚至雀巢公司的太陽(yáng)傘，都印有一行醒目的紅字“選品質(zhì)，選雀巢”。討論題：1、雀巢公司為什么收回9萬(wàn)箱產(chǎn)品，這樣做值得嗎？2、通過(guò)本案例，你有何啟發(fā)？張闖與創(chuàng)業(yè)張闖是湖南大學(xué)內(nèi)燃機(jī)專(zhuān)業(yè)研究生畢業(yè)，1986年由國(guó)家公派留學(xué)德國(guó)，學(xué)習(xí)企業(yè)管理。1988年學(xué)成回國(guó)之后，被派到一家國(guó)有大型內(nèi)燃機(jī)制造企業(yè)任技術(shù)開(kāi)發(fā)中心主任，主持一種新型柴油機(jī)的研制項(xiàng)目；另外，他還積極利用在國(guó)外搜集和掌握得各種先進(jìn)的內(nèi)燃機(jī)變頻調(diào)速技術(shù)，用來(lái)改造國(guó)內(nèi)較為落后的機(jī)械調(diào)速裝置的內(nèi)燃機(jī)及內(nèi)燃機(jī)發(fā)電機(jī)組，因而迅速改進(jìn)提高了老式內(nèi)燃機(jī)及發(fā)電機(jī)組的整體技術(shù)水平，為他所在企業(yè)的傳統(tǒng)產(chǎn)品技術(shù)找到了一條捷徑。直到1992年初，新型柴油機(jī)的樣機(jī)試車(chē)，改裝變頻調(diào)速裝置的技術(shù)已經(jīng)非常成熟，一切都可謂一帆風(fēng)順，成績(jī)斐然。1992年夏，張闖來(lái)到廣東深圳，并在那里注冊(cè)成立了一家內(nèi)燃機(jī)技術(shù)研究所，成立研究所的初衷，還是想利用他已經(jīng)掌握得先進(jìn)的內(nèi)燃機(jī)變頻調(diào)速技術(shù)來(lái)改造國(guó)內(nèi)用戶(hù)較為落后的機(jī)械調(diào)速裝置得內(nèi)燃機(jī)以及內(nèi)燃機(jī)發(fā)電機(jī)組。在他看來(lái)，只要掌握了先進(jìn)的技術(shù)，完全可能以技術(shù)白手起家，就可以創(chuàng)出屬于他自己的一番事業(yè)來(lái)。可是，一個(gè)老板外加幾個(gè)干活的伙計(jì)的“小作坊”，就如市場(chǎng)狂潮中的一葉扁舟，畢竟不再是如同大型國(guó)企一般實(shí)力雄厚的“聯(lián)合艦隊(duì)”：從市場(chǎng)的分析調(diào)研、設(shè)備及配件的采購(gòu)和供應(yīng)，到企業(yè)的整體策劃和宣傳、售后服務(wù)等方面都是他們心有余而力不足的薄弱環(huán)節(jié)。由于一套進(jìn)口的內(nèi)燃機(jī)變頻調(diào)速裝置連同其安裝調(diào)試費(fèi)用要達(dá)數(shù)萬(wàn)元，一套內(nèi)燃機(jī)發(fā)電機(jī)組的投資更是幾十萬(wàn)，甚至上百萬(wàn)元人民幣，因此國(guó)內(nèi)的大多數(shù)用戶(hù)在技術(shù)改造的投入上都相當(dāng)慎重和保守，他們寧愿安于現(xiàn)狀，也不愿承擔(dān)任何由于技術(shù)改造所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。因而，張闖縱使搬出他在國(guó)內(nèi)國(guó)外所學(xué)的“十八般武藝”，最終也沒(méi)能說(shuō)服一家用戶(hù)，并讓他們相信利用變頻調(diào)速裝置改造內(nèi)燃機(jī)和內(nèi)燃機(jī)發(fā)電機(jī)組的極大益處；況且開(kāi)辦研究所大量的前期資金投入都是張闖利用自己多年的積蓄和借債，由于長(zhǎng)時(shí)間苦于沒(méi)有得到用戶(hù)的信任和投入，因此研究所很快就進(jìn)入了低迷的“休克狀態(tài)”，幾個(gè)技術(shù)工人紛紛離去，由于資金來(lái)源和原單位的人事問(wèn)題的困繞，沒(méi)過(guò)多久，研究所就偃旗息鼓了。但是張闖憑借著資歷和自信，他又很快在深圳謀到了一個(gè)比較好的工作職位，待遇可觀，收入頗豐。后來(lái)的幾年，雖又幾經(jīng)變換工作，但大都是高職高薪的白領(lǐng)工作，因此生活也相對(duì)平靜下來(lái)。直到1996年，張闖在上海遇到了他在德國(guó)時(shí)的一個(gè)老朋友道廷根，在中國(guó)我們都習(xí)慣把他稱(chēng)為“老道”。此公既有德國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)，也不乏中國(guó)式的精明，是德國(guó)的一家中型門(mén)窗企業(yè)的老板，其公司生產(chǎn)系列高級(jí)鋁合金真空保溫隔熱門(mén)窗產(chǎn)品，在德國(guó)乃至及歐洲市場(chǎng)具有一定的影響力。在德國(guó)，80%以上的企業(yè)是像“老道”這樣的私人中小型企業(yè)，但是由于德國(guó)這樣的發(fā)達(dá)國(guó)家的建筑業(yè)不景氣，對(duì)于其系列門(mén)窗產(chǎn)品的市場(chǎng)發(fā)展前景來(lái)說(shuō)，“老道”并不很樂(lè)觀。因此，他決定到中國(guó)這個(gè)全世界最大的“建筑工地”來(lái)碰碰運(yùn)氣。在張闖的大力協(xié)調(diào)和幫助之下，“老道”很快在山東濟(jì)南找到了合作伙伴，投資近100萬(wàn)德國(guó)馬克和濟(jì)南當(dāng)?shù)氐囊患抑l(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)合資成立了建筑制品公司，利用德國(guó)的先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)和管理方法，在中國(guó)大陸生產(chǎn)符合德國(guó)產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的系列建筑門(mén)窗產(chǎn)品，其產(chǎn)品的市場(chǎng)定位在那些進(jìn)入中國(guó)的德資企業(yè)和中德合資企業(yè)。順理成章地張闖被“老道”任命為這家中德合資企業(yè)的德方代表，全面負(fù)責(zé)德方在中國(guó)的業(yè)務(wù)和利益。由于張闖的留學(xué)德國(guó)教育背景以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，實(shí)際上，他已經(jīng)很快地成為了這家合資工廠(chǎng)技術(shù)和管理主要的決策者，被賦予了很大的權(quán)利，同時(shí)其收入和待遇也相當(dāng)可觀。就如同德國(guó)制造的“奔馳”轎車(chē)一樣，德國(guó)生產(chǎn)的系列門(mén)窗產(chǎn)品也是以其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)母咂焚|(zhì)、高價(jià)格著稱(chēng)于世。其每平方米造價(jià)在2000~4000元人民幣之間，而國(guó)內(nèi)流行的普通鋁合金門(mén)窗產(chǎn)品的價(jià)格卻只有每平方米200~300元人民幣，可想而知，這種巨大的品質(zhì)和價(jià)格上的差距顯然超出了中國(guó)市場(chǎng)普通用戶(hù)的承受能力。正如“老道”和張闖預(yù)測(cè)的市場(chǎng)定位一樣，憑著“老道”在德國(guó)時(shí)的業(yè)務(wù)關(guān)系，工廠(chǎng)一開(kāi)始就先后拿到了西門(mén)子（中國(guó)）公司總部、上海萬(wàn)德隆超市、北京釣魚(yú)臺(tái)國(guó)賓館等幾項(xiàng)大工程的定單，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)效益保持著良好的發(fā)展勢(shì)頭。但是當(dāng)這些工程完成以后不久，工廠(chǎng)開(kāi)始陷入了沒(méi)有定單的困境。因?yàn)閲?guó)內(nèi)大量的基建用戶(hù)，特別是大規(guī)模的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)對(duì)于如此高品質(zhì)、高價(jià)格的門(mén)窗產(chǎn)品可謂望塵莫及；而此時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的各種小型門(mén)窗工廠(chǎng)卻遍地開(kāi)花。他們以其簡(jiǎn)單的設(shè)備、低檔的原材料和極具競(jìng)爭(zhēng)力的低廉價(jià)格迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。畢竟門(mén)窗制造業(yè)不是什么高深莫測(cè)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，其技術(shù)附加值也相對(duì)比較低。門(mén)窗行業(yè)的發(fā)展靠的就是用戶(hù)的范圍廣和用量數(shù)量大，而對(duì)于那些剛剛實(shí)現(xiàn)“居者有其屋”的普通中國(guó)百姓來(lái)說(shuō)，門(mén)窗的基本功能就是遮風(fēng)避雨，而根本不需要更多的奢望去真正體味高級(jí)鋁合金真空保溫隔熱門(mén)窗所能帶來(lái)的享受?？墒牵藭r(shí)的“老道”和張闖卻固執(zhí)的認(rèn)為，他們的產(chǎn)品最符合世界綠色節(jié)能的環(huán)保潮流，市場(chǎng)和用戶(hù)定位是中國(guó)的“新貴階層”以及外國(guó)公司的在華機(jī)構(gòu)，他們并不想通過(guò)各種手段和途徑來(lái)降低其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本來(lái)改善企業(yè)所遇到的困境。為此，已經(jīng)作為一個(gè)建筑師的我多次給他們以忠告：這是在現(xiàn)實(shí)的中國(guó)，必須在滿(mǎn)足基本功能的前提下，取消門(mén)窗的大量附加功能，使用國(guó)內(nèi)型材和門(mén)窗配件，利用德國(guó)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理模式，必須以較為低廉的生產(chǎn)成本和最為優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)來(lái)打敗那些“小作坊”和“游擊隊(duì)”，集中占領(lǐng)國(guó)內(nèi)普通用戶(hù)以至小康階層用戶(hù)的市場(chǎng)?？墒恰袄系馈焙蛷堦J等人一直抱著“好產(chǎn)品就要有好價(jià)格”觀念不放手，只是等待著有錢(qián)的新貴們找上門(mén)來(lái)。加之市場(chǎng)開(kāi)拓不力，工廠(chǎng)一直沒(méi)有接到新的工程定單，原本可以輕松生產(chǎn)普通門(mén)窗產(chǎn)品的德國(guó)設(shè)備開(kāi)始閑置、大量受過(guò)德國(guó)培訓(xùn)的技術(shù)工人也沒(méi)有活兒干，各種日常費(fèi)用居高不下，企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)虧損。企業(yè)不賺錢(qián)，人人自危，各種矛盾和危機(jī)暴露出來(lái)，所以很快張闖就和“老道”分道揚(yáng)鑣，各奔前程。如今張闖又在北京繼續(xù)其打工生涯，而“老道”由于中國(guó)之行運(yùn)氣不佳，回德國(guó)去了。討論題：1、盡管具有技術(shù)和管理的高學(xué)歷的知識(shí)背景，但是近十年來(lái)創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷卻在表明：和很多人相比，張闖至今還不能算是一位成功人士。就兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，試分析其中的原因。2、張闖一次在深圳，一次在濟(jì)南兩次重要的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，雖然從事的行業(yè)不同，經(jīng)歷不同，但是兩次創(chuàng)業(yè)卻有異曲同工之處，試從IE角度，分析其創(chuàng)業(yè)失敗的原因。3、通過(guò)本案例，你有何啟發(fā)？精益生產(chǎn)在中國(guó)一、一汽大眾準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)第一汽車(chē)制造廠(chǎng)變速箱廠(chǎng)于