富士康的分析報告

有關富士康管理問題的分析報告背景：富士康作為全球最大的代加工公司在獲得輝煌的成就的同時也產生了許多比較嚴重的問題。眾所周知的連環(huán)跳樓事件就是管理問題一種縮影。自1月23日富士康員工第一跳起至7月18日，富士康已發(fā)生15起跳樓事件，引發(fā)社會各界乃至全球的關注。7月18日凌晨3時，一名員工跳樓，年僅21歲。事故發(fā)生后引發(fā)了廣泛的關注，也造成了比較惡劣的影響。目的：在廣泛收集資料的基礎上從他的組織構造，人力資源管理，財務制度、組織構造等方面試圖找出存在的問題。分析辦法：分組討論、網上資料收集、集體討論分析環(huán)節(jié)：資料收集→小組討論→集體討論→歸納總結分析成果：一、人力資源方面1、薪酬制度方面的問題利益分派機制局限性，物質利益分派機制的合理性是激勵員工的基本前提是很輛人力資源管理水平的基本指標。工資偏低、超時加班、管理方式粗暴這是民間組織的調查成果、例如他的加班是變相的強制型的平均加班時間是60-100個小時但是他們的工資才1700-1800這個與深圳的生活水平不相稱，員工流失率很高造成人力的嚴重局限性加重了原有人員的勞動量，并且，中國臺灣干部(臺干)和大陸干部之間還存在同工不同酬的現(xiàn)象，同一級別臺干工資是陸干的4－5倍。我們在這里有一種真實的例子：富士康的員工真實工資：在外面住宿基本薪資2350稅2350*5%=117.5元社保2350*8%=188住房公積金2350*5%=117.5房租加水電費最低400元生活費早餐2個包子加杯豆?jié){2元中餐晚餐最低消費6元每天最低計14元22*14=308周六周日在外面吃，每天最低消費30元30*8=240每月生活用品。最低按100消費綜累計2350-117.5-188-117.5-400-308-240-100=1119元男孩兩天一包煙，每包計10元30/2*10=150上網每天按1小時計算網費1.5元每月計45元每月和朋友一起玩，吃飯，喝酒，喝水，跳舞，唱歌，溜冰，等等按最低消費計算300元每三個月為自己添雙鞋普通價按120計算每月平均計40元。每2月為自己換套新裝普通價按160計算每月計80元。手機通訊費每月按50元計算。故此三合一每月需消費40+80+50=170元綜累計1119-150-45-300-170=4542、內部溝通機制存在局限性。公司溝通是人力資源重要的一環(huán)使員工滿意度的重要途徑也是以人為本管理的重要手段。在這里的溝通的時間都沒有，同時管理者的粗暴方式員工也不樂意和他們溝通，由于大部分時間都是在工作和睡覺員工之間的溝通也是局限在很小的范疇。更不要說參加外面的業(yè)余活動了。這與員工所處的年紀階段需求是不相稱的3、晉升機制不完善。現(xiàn)在的雙通道的甚至多通道的晉升機制富士康是沒有的。普通裝配線的的員工永遠都是同樣的，工資的差別只取決于你的加班時間多少。即使要得到晉升也有很長的時間限制這樣對員工而言就等于是判了職業(yè)晉升的死刑。缺少激勵機制。這與年輕員工的普遍追求成功的個性嚴重不符。4、管理的本地化問題。在富士康13000多名的干部隊伍中，臺灣地區(qū)派駐的干部約為2500－3000名，他們多位居公司的中高層，大陸干部數(shù)量雖已超出10000人，但是協(xié)理級別以上的仍很罕見。并且，中國臺灣干部(臺干)和大陸干部之間還存在同工不同酬的現(xiàn)象，同一級別臺干工資是陸干的4－5倍。大陸員工不堪忍受的嚴肅的管理方式。由于臺灣文化高權力距離和高不擬定性規(guī)避的特點，因此臺資公司普遍采用嚴肅的管理方式，這和大陸員工的平等觀念和制度應當人性化的觀念產生了沖突5、工會組織的邊沿化。工會作為員工意志的代表起著員工和管理高層溝通的橋梁作用。富士康有工會，但是工會只是管理員工的機器，而沒有體現(xiàn)出他們作為員工的代表的責任。固然這是全部的工會都面臨的問題。6、人員招聘的“勞斯萊斯”化。富士康招聘的員工不乏大專院校學生，甚至尚有許多技術工。但他們從事的工作就是普通的裝配線工作。這與他們的盼望大相徑庭，這種巨大的差距造成了接二連三的跳樓事件。7、專業(yè)分工過細造成的員工“機器”富士康的流水線的作業(yè)方式造成分工相稱細致。從而出現(xiàn)裂紋機器型員工。根本就沒有工作樂趣而言。8、缺少培訓機制富士康的培訓就是看，這種缺少有效的指導。反而一出錯誤就罰的機制。嚴重的影響了員工的主動性。即使培訓從短期來看實在增加成本支出但從久遠來看是在減少成本。減少員工的流動其實就是在減少成本。9、過嚴的制度化管理郭老板警察出身，因此公司整體作風就是軍隊式的，單向命令式工作方式，執(zhí)行效率非常高。制度化的管理最大的好處就是原則統(tǒng)一容易操作。管理相對簡化，減少主觀性。但是制度化管理有效性的最重要前提就是要確保制度的科學合理性。富士康制度管理首先是死，缺少人性話。另首先是執(zhí)行上原則并不統(tǒng)一，在公司出現(xiàn)了混的狀況，拉關系的狀況是很常見的。10、安全衛(wèi)生制度執(zhí)行不力富士康公司就出現(xiàn)過員工加工過程中由于材料的因素造成的中毒事件。二、組織構造問題1、富士康組織的構造屬于典型的職能構造模式。他的組織部門設立中缺少協(xié)調勞動關系的部門。富士康的公關部門是附屬于銷售部的也就是重要解決客戶關系的。工會作為工人組織現(xiàn)在也被邊沿化成了走狗。富士康作為一種勞動密集型公司出現(xiàn)多個危機，負面信息在所難免。公司沒有有關的機構在出現(xiàn)危機時及時解決就會出現(xiàn)上面提到的束手無策的局面。即使在人力資源部門中也沒有關的危機解決機制對于這樣一種大型公司來說是不太合理的。特別是在引發(fā)廣泛的關注后高層在解決問題時體現(xiàn)出的緩慢似乎在告訴我們這個公司似乎沒有危機管理的對應機制。2、直線形的領導方式不僅容易造成信息傳遞過程的失真，最為核心的是領導者無法真實的理解基層的狀況。三、生產方面富士康實施的是流水線式的生產方式。這種生產方式帶來的最大弊端就是工作單一化。在國外進行流水線生產的公司普通實施充實業(yè)務法和擴大業(yè)務法。也就是激勵員工從事技能水平相稱的不同工作。這樣可緩和由于分工過細造成的工作單一化。同時又能夠達成充足運用人力的目的。在公司需要進行生產調節(jié)的時候能夠自由的調動人員而不必進行緊急培訓。而富士康則認為這樣會造成培訓成本的上升不利于成本的減少。這樣造成的后果就是員工對工作產生厭惡情緒，又由于合同的束縛甚至產生絕望的情緒。四、公司文化富士康官方的公司文化就是愛心、信心