羅賓斯管理學第九版-超強筆記

PAGE羅賓斯《管理學》第九版講義第一章管理與組織導論 1一、管理及其具體含義 1二、管理的職能 1三、管理角色（09簡述） 1四、管理技能與管理層次之間的關系（06名詞解釋） 1五、管理者工作的變化 2六、組織的特征（06簡述） 2七、職責和職權 2八、管理和領導的聯(lián)系與區(qū)別 2第二章管理理論 3一、管理理論 3二、科學管理理論 3三、一般行政管理理論 3四、定量方法理論 3五、組織行為理論 3六、系統(tǒng)論 3七、權變理論 4八、管理理論當前的問題 4第三章組織文化環(huán)境 4一、管理萬能論，管理象征論 4二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述） 4三、組織文化對管理實踐的影響 5四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析） 5五、管理與組織環(huán)境的關系 5六、利益相關者及其如何管理利益相關者關系（05名詞解釋，06論述） 5第五章社會責任與管理道德 6一、社會義務和社會響應（05名詞解釋） 6二、社會責任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關于社會責任的爭論（08論述） 6三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答） 7四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05，09簡述） 7五、影響管理道德的因素 7第六章制定決策 7一、決策假設的前提，結合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述） 7二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析） 8三、決策風格（06簡述） 8四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述） 9第七章計劃的基礎 9一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析） 9二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設立與目標管理（07簡答） 10第八章戰(zhàn)略管理 11一、戰(zhàn)略管理 11二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例） 11三、公司業(yè)務組合分析中的BCG矩陣法 12四、業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析） 12五、波特五力（05案例分析） 13六、核心競爭力（05,07案例分析） 13七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關系 14第十章組織結構與設計 14一、組織結構 14二、影響組織集權和分權的因素（07簡答，09論述） 14三、機械式組織和有機式組織的異同 15四、指揮鏈（06名詞解釋） 15五、傳統(tǒng)的組織設計（05簡述） 15六、現(xiàn)代的組織設計（07簡答） 15七、項目型結構和矩陣型結構的異同 16第十一章管理溝通與信息技術 16一、 溝通（05名詞解釋） 16二、溝通障礙 17三、跨部門溝通的方法（05案例分析） 17四、小道消息，對付小道消息的方法 18第十二章人力資源管理 18一、人力資源管理 18二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述） 18三、人力資源管理過程 18四、績效評估方法 19五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述） 19第十三章變革與創(chuàng)新管理 20一、變革的兩種力量 20二、變革過程的兩種觀點 20三、管理變革的方法（07，08簡答） 20四、創(chuàng)造與創(chuàng)新 21五、管理者如何減緩員工壓力（06論述） 21第十五章群體和團隊 21一、群體的發(fā)展階段（05名詞解釋） 21二、群體決策的優(yōu)缺點 22三、關于沖突的不同觀點（05簡述） 22四、團隊 22五、工作團隊的類型（06簡述） 23六、如何管理高效率團隊（05論述） 23第十六章激勵 23一、動機（05名詞解釋） 23二、早期動機理論（06案例分析） 24三、當代動機理論（05簡述，07論述，09案例分析） 25四、聯(lián)系實際，如何激勵員工（09年論述） 27五、職務設計選擇（08簡述） 28六、工作特征模型（05論述） 28第十七章領導 29一、領導者權力體系的來源與構成 29二、早期領導理論（06、08論述，09論述、案例分析） 29三、領導的權變理論（07,08論述，09案例分析） 31四、領導的最新觀點（09案例分析） 32第十八章控制 33一、控制 33二、控制的焦點的內容（08簡述） 33三、控制的類型及其優(yōu)缺點 34PAGE1第一章管理與組織導論概念：管理者是什么，管理是什么，管理者做什么組織是什么，為什么要學習管理一、管理及其具體含義管理是在特定的組織內外環(huán)境下，通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動，能夠有效率和有效果地與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的過程。管理的定義包含三層含義：（1）過程代表了一系列進行中的有管理者參與的職能或目標。這些職能劃分為計劃、組織、領導和控制；（2）協(xié)調他人的工作區(qū)分了管理崗位和非管理崗位。（3）管理活動強調效率和效果。效率是指正確地做事，不浪費資源，以最小投入獲取最大產出；效果是指做正確的事，通過完成任務而使組織達到目標。效率注重過程，效果注重結果。因此，管理當局不能只是關注達到和實現(xiàn)組織目標，還要盡可能有效率地完成工作。二、管理的職能計劃是設立和明確組織目標，制定實現(xiàn)組織目標的途徑和方案。計劃是管理的起點，確定目標和途徑是計劃職能的兩大任務。組織是為了實現(xiàn)計劃活動所規(guī)定的目標，實施計劃活動所制定的行動方案，管理者必須進行的工作安排。領導是指和別人一起或通過別人完成目標，包括激勵下屬，影響工作中的個體或團隊，選擇有效的溝通方式等?？刂剖侵副O(jiān)控，比較，糾正。比較包括衡量和評估工作績效，并與預定的目標相比較。三、管理角色（09簡述）管理角色是指特定的管理行為類型。明茨伯格發(fā)展出了10種管理行為，并將其進一步組合為三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。人際關系角色包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責，包括掛名首腦、領導者和聯(lián)絡者。掛名首腦：是象征性首腦，必須履行許多法律性或社會性的例行義務。領導者：負責激勵下屬，人員配備、培訓以及有關的職責。聯(lián)絡者：維護自行發(fā)展起來的外部信息和消息來源，從中得到幫助和信息。信息傳遞角色包括接受、收集和傳播信息。三種信息傳遞角色包括監(jiān)聽者、傳播者和發(fā)言人。監(jiān)聽者：尋求和獲取各種內部和外部信息，以便透徹地理解組織與環(huán)境。傳播者：將從外部人員和下級那里獲取的信息傳遞給組織的其他人員。發(fā)言人：向外界發(fā)布組織的計劃、政策、行動以及結果。決策制定角色是作出抉擇的活動，包括四種決策制定角色，即企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者。企業(yè)家：尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革?；靵y駕馭者：當組織面臨重大的、意外的混亂時，負責采取糾正行動。資源分配者：負責分配組織的各種資源——制定和批準所有有關的組織決策。談判者：在主要的談判中作為組織的代表。四、管理技能與管理層次之間的關系（06名詞解釋）管理者：管理者是這樣的人，他通過協(xié)調和監(jiān)督他人的活動達到與別人一起或者通過別人實現(xiàn)組織目標的目的。管理者的工作可能意味著協(xié)調一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)督幾個單獨的個人，還可能包含一個團隊的活動。管理者的技能分為技術技能、人際技能和概念技能。技術技能指使用某一專業(yè)技術和知識完成任務的技能；人際技能指處理人際關系的技能；概念技能指洞察企業(yè)與環(huán)境的技能。管理層次也稱組織層次，是指從最高一級領導職務到最低一級管理組織的各個職位等級，管理人員按層次分為基層管理者，中層管理者，高層管理者?；鶎庸芾碚叩闹饕氊熓墙o下屬作業(yè)人員分派具體任務，直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)活動。中層管理者的主要職責是貫徹執(zhí)行高層管理者所制定的決策，特別關注日常的管理工作；高層管理者是對整個組織的管理負有全部責任的人，職責是制定組織總目標和戰(zhàn)略等；管理技能的相對重要性隨管理者在組織中層次的不同而不同。對于基層管理人員，技術技能最重要，人際技能也非常有益，但概念技能的要求則相對較弱。對于中層管理人員，技術技能的重要性下降，人際技能的要求變化不大，但概念技能顯得更為重要。對于高層管理人員，概念技能和人際技能最為重要，技術技能相對無足輕重。尤其在大企業(yè)中，高層主管可以充分借助下屬人員的技術技能，因而對其自身的技術技能要求不高。但在小企業(yè)中，即使是高層管理人員，技術技能也仍然是非常重要的。五、管理者工作的變化當前隨著經濟的發(fā)展，管理者工作發(fā)生了巨變，現(xiàn)在的管理者關注的內容較以前有所變化，如日益重要的顧客和創(chuàng)新越來越受到關注和研究。六、組織的特征（06簡述）組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。其基本特征為：每個組織都有一個明確的目的，這個目的通常以一個目標或一組目標來表達的，它反映了組織所希望達到的狀態(tài)。每個組織都是由人員組成的，獨自一個人工作是不能構成組織的，組織借助人員來完成工作，這對于實現(xiàn)組織的目標是必不可少的。所有的組織都發(fā)展出一些精細的結構，以便其中的人員能夠從事他們的工作。七、職責和職權職權是管理者所固有的發(fā)布命令和希望任務得到執(zhí)行的權利。職責是管理者在協(xié)調和整合雇員的工作時，下屬員工對完成任務的期待或義務。八、管理和領導的聯(lián)系與區(qū)別領導是指揮、帶領、引導和鼓勵下屬為實現(xiàn)目標而努力的過程。管理是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，從而達到既定的組織目標的過程。領導不同于管理，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系：①都是適應組織活動的客觀需要而產生并發(fā)展的，都是為提高組織活動的有效性而存在的；②都屬于組織活動；③兩者的實施都需要行為主體擁有一定的能力；④兩者都有主體、客體、目標、中介、環(huán)境等要素。區(qū)別：①范圍：管理的范圍要大一些，領導的范圍相對要小一些；②作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運轉等；領導是為組織活動指明方向、設置目標、開拓局面等；③從層次上說，領導具有戰(zhàn)略性、較強的綜合性，貫穿在管理的各個階段，集中起來就表現(xiàn)為獨立的職能；④功能：管理的主要功能是解決組織運行的效率，而領導的主要功能是解決組織活動的效果。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結果。第二章管理理論一、管理理論管理理論大力發(fā)展由兩個事件推動：《國富論》的勞動分工，工業(yè)革命的機械代替人力。二、科學管理理論科學管理理論的代表人物是泰羅。中心問題是用科學辦法來確定從事某項工作的最佳方法，以提高勞動的生產率?？茖W管理理論的特點是：①工作定額原理；②操作方法和工具等的標準化原理；③差別計件工資制；④計劃和執(zhí)行分離（計劃部門和執(zhí)行人員）；⑤能力和工作相適應等?？茖W管理理論的缺點是：把人單純的看成追求金錢的經濟人，僅重視技術因素，而不重視人的社會性?？茖W管理理論的四條原則：①對工人工作的每一個要素開發(fā)一種科學方法，用以代替老的經驗方法；②科學挑選工人，并對他們進行培訓、教育，使之成長；③與工人衷心合作，以保證一切工作都按照已形成的科學原則去辦；④管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等的，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來。三、一般行政管理理論一般行政管理理論的代表人物是法約爾和韋伯。包括法約爾的一般管理理論和韋伯的官僚行政管理理論。法約爾區(qū)分出管理者的五項職能包括計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，并提出14條管理原則，即工作分工、集中、管理鏈、職權、紀律、秩序、報酬、公平、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一方向、個人利益服從整體利益、人員的穩(wěn)定、首創(chuàng)精神和團隊精神。韋伯提出官僚行政組織，其特征是具有清楚定義的層次、詳細的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個人的關系。韋伯認為這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實中不存在，他的目的是提供一種理論研究的基礎，說明在一個大型的群體中工作應該怎么進行。官僚行政組織在意識形態(tài)體系上和科學管理理論類似，兩者都強調合理性、可預測性、非個人性、技術能力和權威性。四、定量方法理論定量方法理論是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學和統(tǒng)計方法基礎上發(fā)展起來的。利用運籌學和管理科學的定量技術改進決策制定。定量方法理論包括統(tǒng)計學應用，最優(yōu)化配置，信息模型和計算機模擬。五、組織行為理論組織行為理論研究職工在生產中的人際關系。組織行為是指組織中人的行為。組織行為理論的要點是：①職工是社會人；②企業(yè)中存在非正式組織；③新的領導能力在于提高職工的滿足程度。組織行為理論以霍桑研究為代表?；羯Ｑ芯堪l(fā)現(xiàn)，①行為和情緒是密切相關的；②群體對個人的行為有巨大影響；③群體工作標準規(guī)定了個體個人的產量；④在決定產量方面，金錢因素比群體標準、群體情緒和安全感的作用要小。六、系統(tǒng)論系統(tǒng)論將組織看作是各個部分相互依賴、相互聯(lián)系的集合，管理者的工作是協(xié)調組織中各個部分的活動。我們指的系統(tǒng)是開放系統(tǒng)，即動態(tài)的與它所處的環(huán)境發(fā)生相互作用的系統(tǒng)。七、權變理論權變理論強調不存在簡單的和普遍適用的管理原則，不同的和變化的情境要求管理者運用不同的方法和技術。權變理論強調四個變量：①組織規(guī)模，②任務技術的例行程度，③環(huán)境的不確定性，④個體差異。權變理論可以描述為“如果……，那么……”，即如果處于什么情況下，那么這是最好的管理方法。因為組織甚至組織中的工作單元所從事的工作都是多樣化的，所以這是符合邏輯的。八、管理理論當前的問題管理理論的當前問題包括：全球化，道德，勞動力多元化，創(chuàng)業(yè)精神。其中，創(chuàng)業(yè)精神強調對機會的追求，創(chuàng)新和增長。隨著科技和信息的發(fā)展，當前的管理在電子企業(yè)領域尤為重要。當前的管理關注如下幾個方面：以學習文化為特色的知識管理、強調持續(xù)學習，使用變革的學習型組織以及質量管理（關注顧客，持續(xù)改進，關注過程，改進作業(yè)質量，精確測量，員工授權）。第三章組織文化環(huán)境一、管理萬能論，管理象征論對于管理的作用，有兩種極端的認識，管理萬能論和管理象征論。管理萬能論是認為組織成效由管理者負直接責任。管理象征論則認為組織成效很大程度上歸因于外部環(huán)境?，F(xiàn)實是上述兩種觀點的綜合，即認為管理不僅受到如企業(yè)文化等為代表的內部約束力量的影響，也受到如組織環(huán)境為代表的外部約束力量的影響。二、組織文化及如何評價一個組織的文化（08簡述）組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的綜合。首先，文化是一種感知。其次，盡管個人具有不同的背景或處于不同等級，他們仍往往采用相似的術語來描述組織的文化。最后，組織文化是一個描述性術語。組織文化可以分為強文化和弱文化。其中，強文化是指企業(yè)強烈堅持并廣泛共享基本價值觀。我們可以用七個維度的高低程度來評價一個組織的文化：關注細節(jié)：即期望雇員表現(xiàn)出精確性、關注細節(jié)的程度；成果導向：即管理者關注結果或成果，而不是如何取得這些成果的程度；員工導向：即管理者決策中考慮結果對組織成員影響的程度；團隊導向：即圍繞團隊而不是個人的程度；進取性：即雇員富有進取性和競爭性而不是合作性的程度；穩(wěn)定性：即組織決策的行動強調維持現(xiàn)狀的程度；創(chuàng)新與風險承受力：即鼓勵雇員創(chuàng)新并承擔風險的程度。這七個特征都是從低到高連續(xù)變動的，應用這七個維度評價一個組織，可以綜合描述該組織的文化。并且在許多組織中，其中的一個文化維度通常會高于其他維度，并從本質上塑造該組織的個性以及組織成員的工作方式。當前組織文化問題包括四個方面：創(chuàng)建道德的文化，創(chuàng)建創(chuàng)新的文化，創(chuàng)建回應顧客的文化（低正規(guī)化、授權、傾聽、角色清晰）和培育工作場所精神境界（關注個體發(fā)展，信任與開放，授權，容忍員工表達自己）。三、組織文化對管理實踐的影響組織文化對管理實踐的影響，主要表現(xiàn)為四個方面：對計劃的影響：包括計劃的風險度、制定計劃中個人的作用以及對環(huán)境的關注程度。對組織的影響：對雇員的自主程度、強調個人還是團隊、部門間的相互聯(lián)系程度。對領導的影響：對雇員的工作滿意度的關注程度、領導方式和對待沖突的處理方式。對控制的影響：對雇員的授權程度、對績效的評價標準取向和對預算超支的反響。四、環(huán)境對管理者的影響（05判斷分析）（1）環(huán)境包括具體環(huán)境和一般環(huán)境。具體環(huán)境包括顧客、供應商、競爭者、壓力集團等，一般環(huán)境包括經濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術環(huán)境等。（2）管理環(huán)境的變化程度由構成要素的不確定性和復雜性決定的。環(huán)境的不確定性有變化程度和復雜程度兩個維度決定。變化程度是指不可預測的變化，變化程度認為穩(wěn)定和動態(tài)兩個方面。復雜程度是指組織環(huán)境中的要素數(shù)量和與這些要素相關的知識廣度，復雜程度可分為簡單和復雜。（3）環(huán)境的不確定性威脅著組織的成敗，因此管理者應該盡力將這種不確定性減至最低程度。五、管理與組織環(huán)境的關系=1\*GB2⑴管理是指在特定的組織內外環(huán)境下，通過對組織資源有效地進行計劃、組織、領導和控制而實現(xiàn)組織目標的過程。這一概念包含以下幾個方面的含義：=1\*GB3①管理存在于組織之中，是為了實現(xiàn)組織目標而服務的。=2\*GB3②管理是由計劃、組織、領導和控制這樣一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動構成的。=3\*GB3③管理活動既強調過程又注重結果，即效率和效果。在效率和效果之中，效果是本，效率是標，有效地管理需要標本兼重。=2\*GB2⑵組織環(huán)境是指對組織績效起著潛在影響的外部機構或者力量。應該說一切外部環(huán)境都會對組織活動帶來影響。按照環(huán)境因素是對所有相關組織都有影響還是僅對特定組織具有影響，區(qū)分為一般環(huán)境因素和具體環(huán)境因素，具體如下：=1\*GB3①一般環(huán)境是組織的宏觀環(huán)境，主要包括經濟環(huán)境、政治法律環(huán)境、社會文化環(huán)境、人口環(huán)境、技術環(huán)境等。=2\*GB3②具體環(huán)境是指組織的微觀環(huán)境，主要包括顧客、供應商、競爭者及壓力集團。=3\*GB2⑶管理和組織環(huán)境是相互制約、相互影響的，具體表現(xiàn)在：=1\*GB3①環(huán)境是組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也制約著組織活動。管理工作必須在一定組織環(huán)境中進行，環(huán)境的變化對組織資源的配置有很大影響，這些影響又導致技術手段、生存方式、經營策略的變化，這些變化會引起管理工作的變化。沒有一種管理方法是萬能的，不同環(huán)境要求不同的管理方法。=2\*GB3②組織對環(huán)境的適應是能動的、積極的。組織還可以通過各種方式對環(huán)境加以控制，尤其是在影響具體環(huán)境方面，組織可以發(fā)揮更大的能動作用。六、利益相關者及其如何管理利益相關者關系（05名詞解釋，06論述）利益相關者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關者。這些相關群體和組織息息相關，或是組織行為會對他們產生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。利益相關者包括雇員、顧客、供應商和競爭者等。既有內部利益相關者也有外部利益相關者。對于企業(yè)而言，利益相關者至關重要。利益相關者的重要性體現(xiàn)在：①重視利益相關者可以改善環(huán)境變化的可預測性，能夠帶來更成功的創(chuàng)新，利益相關者信任度提高能夠影響組織績效；②利益相關者涉及到組織的投入與產出，管理者應考慮他們的利益。對利益相關者的管理可以分為以下四個步驟：①確定誰是利益相關者；②確定利益關系；③確定各個利益相關群體的關鍵程度；④確定用什么方式來管理利益相關者關系。選擇用何種方式管理利益相關者時，還需考慮環(huán)境的不確定性程度。按照利益相關者是否關鍵與不確定性程度的高低，可以得到四種組合，不同組合對應不同管理方式，具體如下：如果利益相關者是重要的但非關鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，這種情況下，管理者沒有必要采取具體的行動來管理利益相關者，只要跟蹤利益相關者的動向。如果利益相關者是重要的但非關鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者需要投入更多前攝性的努力來管理利益相關者關系，此時，管理者可采用跨域管理，即更具體的方式和外部利益相關者開展互動合作。如果利益相關者是關鍵的，且環(huán)境的不確定性很低，管理者可以采用更直接的利益相關者管理，如開展營銷調研，鼓勵供應商之間的競爭等。如果利益相關者是關鍵的，且環(huán)境的不確定性很高，管理者應當采用利益相關者伙伴關系，即為追求共同目標而在組織和利益相關者之間達成的非正式協(xié)議。第五章社會責任與管理道德一、社會義務和社會響應（05名詞解釋）社會義務是指一個企業(yè)承擔其經濟的和法律的責任的義務，這是法律所要求的最低程度。但是如果企業(yè)只是以社會義務作為對自己的要求，那么企業(yè)在追求社會目標時將僅限于有利于其經濟目標的程度。社會響應是發(fā)生在公司為對某種普遍的社會需要作出反應而從事社會活動時。二、社會責任的兩種觀點，為什么出現(xiàn)關于社會責任的爭論（08論述）關于企業(yè)社會責任，主要有兩種觀點：古典觀和社會經濟學觀點。古典觀認為：管理當局的唯一的社會責任就是利潤最大化。其代表人物為米爾頓弗里德曼，他認為管理者的主要責任就是從股東的最佳利益出發(fā)來從事經營活動。他同時認為股東只關注一件事，即財務方面的回報。他還主張不管何時，當管理者自作主張將組織資源用于“社會利益”時，都是在增加經營成本，這些成本只能通過高價轉嫁給消費者，或是降低股息回報由股東吸收。社會經濟學觀點認為：管理當局的社會責任不只是創(chuàng)造利潤，還包括保護和增進社會福利。公司并非只是對股東負責的獨立實體，還要對社會負責。社會通過各種法律法規(guī)認可了公司的建立，并且通過購買產品和服務對公司提供支持。贊成社會經濟學觀點的人認為社會經濟學觀點符合公眾期望，可以給企業(yè)帶來長期利潤、良好的公眾形象和更好的環(huán)境。反對社會經濟學觀點的人認為社會經濟學觀點違反利潤最大化原則，淡化企業(yè)使命，增加了企業(yè)的成本，使企業(yè)的權利過大，并且因為社會責任過于寬泛，企業(yè)缺乏明確責任。為什么會出現(xiàn)關于社會責任的爭論？企業(yè)應當承擔多少以及何種類型的社會責任一直是個引起關注和爭議的熱點問題。所謂社會責任是企業(yè)追求有利于社會的長遠目標的一種義務，它超越了法律和經濟所要求的義務。之所以出現(xiàn)關于社會責任的爭論，就是因為對企業(yè)社會責任的理解不同，或者說是兩種觀點的對立。三、管理的綠色化及組織走向綠色化的主要方式（07簡答）管理綠色化是指對組織決策和活動與組織對自然環(huán)境影響之間存在的密切聯(lián)系的意識。組織在環(huán)境問題上可能采取的主要有四種方式：法律方式：在這種方式中，組織表現(xiàn)出極少的環(huán)境敏感性。他們愿意遵守法律法規(guī)以及規(guī)章制度。市場方式：在這種方式中，組織對顧客的環(huán)境偏好做出響應，顧客無論需求何種善待環(huán)境的產品，組織都會提供。比如杜邦公司。利益相關者方式：組織選擇對利益相關者的多種需求做出反應。在該種方式中，綠色組織的工作將會滿足諸如雇員、供應商或社區(qū)等群體在環(huán)境方面的需求。活動家方式：組織尋求尊重和保護地球及其自然資源的途徑。活動家方式表現(xiàn)了最高的環(huán)境敏感度，也恰如其分地描述了社會責任。四、共享價值觀的作用及其建立共享價值觀的建議（05，09簡述）共享價值觀是指企業(yè)員工共同認可和遵循的價值觀。它反應了組織贊同什么以及信奉什么，同時它構成了組織文化并影響著組織的運營方式和員工的行為方式。對于任何堅信并實施以價值觀為基礎的管理的公司來說，共享價值觀發(fā)揮了很大的作用，具體體現(xiàn)如下：共享價值觀指引管理者決策和行動；共享價值觀塑造員工行為；共享價值觀影響市場營銷的成效；共享價值觀是建立團隊精神的一種途徑。建立公司的共享價值觀的建議：鼓勵公司全員參與，允許各部門或單位適當調整價值觀，預期并接受員工的抵制，保持陳述簡明扼要，不涉及宗教問題，提出質疑和身體力行。五、影響管理道德的因素管理道德是管理者的行為準則和規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系。影響管理道德的各種因素包括：道德發(fā)展階段：研究表明道德發(fā)展有三個水平，前習俗水平、習俗水平、原則水平。在前習俗水平上，一個人的是非選擇建立在物質懲罰、報酬或互相幫助等個人后果的基礎上。在習俗水平上，表明道德價值存在于維護傳統(tǒng)的秩序以及不辜負他人的期望中。而在原則水平上，個人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會的權威，確定自己的道德原則。個人特征：管理者通常有不同的個人準則，它構成道德行為的個人特征。自我強度：這是衡量個人自信心強度的一種個性尺度?？刂浦行模汉饬咳藗兿嘈抛约赫莆兆约好\程度的個性特征，它實際上是管理者自我控制、自我決策的能力。結構變量：組織的結構設計有助于形成管理者的道德行為。組織文化：組織文化的內容和力量會影響道德行為。問題強度：實際是道德對管理者的重要性程度。第六章制定決策一、決策假設的前提，結合實際論述理性和有限理性的決策觀點（08簡述）決策假設前提包含三個觀點：理性、有限理性和直覺。1）理性假設：理性決策是管理者在具體的約束下做出的一致的、價值最大的選擇。它是建立在“經濟人”假設基礎上的。理性決策要求問題是清楚的、目標是單一的且清楚定義的、所有的方案和結果都是已知的、偏好是清晰的并且不變的和穩(wěn)定的、不存在時間和成本等因素。決策者會將每一種方案，在不同的自然狀態(tài)下的收益值和損失值計算出來，經過比較后，按照決策者的偏好，選出最佳者。2）有限理性假設：雖然管理者期望在制定決策時能夠遵循理性的過程，但是在具體的決策過程中的某些方面難以達到理性決策的要求，于是管理者的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡化是由于人的處理能力的局限性所決定的。有限理性決策是把問題的本質特性抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜的決策行為。在組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行為。其結果是一個滿意的決策，而不是最大化的決策。3）直覺決策假設：直覺決策是一種潛意識的決策過程，它是基于決策者的經驗，以及積累的判斷，包括基于經驗的決策、影響發(fā)動的決策、基于認知的決策、潛意識的心理過程和基于價值觀或道德的決策。在實際工作中，由于信息通常是很難完全、充分地掌握，雖然在有些時候，我們可以通過經驗技術等在一定程度上預測到可能發(fā)生的收益，但是，很多時候對于收益的預測只能在某個概率程度，而不是精確的。那么在實際工作中，就應該采取一個“滿意”標準。因為“最優(yōu)”雖然很好，但是因為受到很多條件的約束，經常不容易達到。二、決策制定的過程（05簡述、判斷分析）決策制定過程包括八個步驟：識別決策問題。決策制定開始于一個存在的問題，或者說開始于現(xiàn)狀和希望的差異。確定決策標準。管理者必須決定什么與制定決策有關。為決策標準分配權重。管理者必須為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定優(yōu)先次序。開發(fā)被擇方案。這一步要求決策制定者列出可供選擇的決策方案。這些方案要能夠解決決策所面對的問題，無需進一步對所列方案進行分析，只需列出即可。分析備擇方案。一旦確定了備擇方案，決策制定者必須認真分析每種方案，與決策標準進行比較，得出每種方案的優(yōu)缺點。選擇備擇方案。根據(jù)分析的各種方案的優(yōu)缺點，選擇在上一步中得分最高的方案。實施備擇方案。將選定的方案付諸實施。評估結果?？纯磫栴}是否得到解決，實施結果是否達到預期要求。三、決策風格（06簡述）決策風格的一種觀點假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個不同的維度。一個是人的思維方式，分為理性和直覺；另一個維度是個人的模糊承受力，模糊承受力分為高和低。思維方式和模糊承受力的四種組合方式對應四種決策風格：命令型、分析性、概念型和行為型。命令型風格：具有命令型風格的人往往具有較低的模糊承受力，他們在思考問題的方式上是理性的，并且講究效率和邏輯性。命令型的決策制定較快，關注短期的結果，在制定決策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評估少量的方案。分析型風格：具有分析型風格的決策者比具有命令型風格的人具有更大的模糊承受力，在制定決策之前試圖得到更多的決策信息和考察更多的選擇。這類決策者以謹慎為特征，具有適應和符合某些特殊情況的能力。概念型風格：這類人趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關注決策的長期結果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)新性方案。行為型風格：這類人和其他人相處的很好，他們關注下級的成就和愿意接受來自下級的建議，他們通常通過會議的方式進行溝通，更容易為他人所接受。四、如何制定合理的決策（05論述，09簡述）1）合理決策對應制定決策中的有限理性觀。該觀點認為，管理者是趨向于按照有限理性的假設制定決策的，他們的決策行為只是在處理被簡化了的決策變量時才表現(xiàn)出某種程度的理性，且這種簡化是由于個人處理能力的局限性造成的。由于管理者不可能分析所有的決策方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的，而不是使目標最大化的決策，即所謂的合理決策。2）在制定決策的過程中，還要考慮以下因素的影響：問題和決策類型的影響：問題可以分為結構良好的問題和結構不良的問題，對應程序化決策和非程序化決策。對于結構良好的問題，制定合理的決策只要依照程序化的方式即可。所謂程序化決策是指可以復制的，相對簡單的，管理者在處理此類問題時只要按照系統(tǒng)化的程序、規(guī)則或政策行事即可。結構不良的問題是新穎的、不經常發(fā)生的和信息模糊不全的問題。非程序化決策是唯一的和不可重復的，它要求管理者根據(jù)問題制定解決方案。這種決策通常缺乏可靠的數(shù)據(jù)和資料，需要依賴決策者的知識、經驗、洞察力等，根據(jù)“滿意”原則而不是“最優(yōu)化”原則采用非程序化方法，制定解決方案。實際上，完全程序化決策和完全非程序化決策都是極端情況，決策問題是主要程序化和主要非程序化。管理者制定決策時可能面對的條件：決策制定時面臨的條件有三種：確定性、風險性和不確定性。在確定性條件下，管理者對每一種方案的結果都是已知的，因此可以制定出精確的“最優(yōu)化”的合理決策，但這種條件多屬于一種理想化的特征。在風險性的條件下，管理者可以根據(jù)歷史數(shù)據(jù)給不同的方案分配概率，估計出每一種備選方案的可能結果，這時，合理的決策就是管理者根據(jù)其風險偏好和對備選方案的估計選擇其“滿意的”合理決策。在不確定性條件下，管理者不能肯定每個備選方案的結果，并且每個方案的發(fā)生概率也是難以做出合理估計，這時管理者只能根據(jù)非常有限的信息及其心理定位來選擇合理的方案（包括最大化最大可能的收益、最大化最小可能收益以及最小化最大遺憾），從而制定出其認為“合理的”決策。3）總之，合理決策不僅受管理者所處環(huán)境因素的影響，還受管理者個人主觀偏好的影響。第七章計劃的基礎一、計劃（05分析判斷，名詞解釋，08案例分析）計劃是管理的重要環(huán)節(jié)，是管理職能中的第一項。計劃是指：定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關計劃以協(xié)調組織的工作。計劃的四個目的或作用：=1\*GB3①給出管理者和非管理者的努力方向，當員工認識到組織的方向及他們如何為達到目標做出貢獻時，他們會自覺地協(xié)調他們的活動，相互合作，以及采取措施實施目標。沒有統(tǒng)一的目標，部門和個人也許會工作在相互沖突的目標下，會降低組織在實現(xiàn)目標過程中的效率；=2\*GB3②降低不確定性，通過迫使管理者具有前瞻性來降低不確定性。盡管計劃不能消除變化，但管理者可以通過預測變化，考慮這些變化的沖擊和制定適當?shù)拇胧﹣眄憫兓?3\*GB3③減少活動的重復和浪費。當工作和活動圍繞已經確立的計劃進行時，時間和資源的浪費以及冗余就會被減少到最低程度，同時，當手段和結果通過計劃規(guī)定得很清晰時，無效的活動或者低效率的活動就會被減至最小的程度；=4\*GB3④計劃設定目標和標準，這些目標和標準可用于控制。在計劃工作中，我們開發(fā)目標和計劃，并通過控制，將實際的績效和目標進行比較，發(fā)現(xiàn)存在的重要差異，以及采取必要的糾正活動。計劃的類型：按照計劃的廣度：分為戰(zhàn)略性計劃和運營性計劃。戰(zhàn)略性計劃是應用于整體組織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的定位。運營計劃具體規(guī)定如何實現(xiàn)全局目標的細節(jié)的計劃。戰(zhàn)略計劃覆蓋的期間較長，覆蓋的領域較寬，同時，戰(zhàn)略計劃還包含目標的構建；運營計劃是要定義實現(xiàn)目標的途徑，并且趨向于覆蓋較短的時間。按照計劃的時間：分為長期計劃和短期計劃。長期計劃是指超過3年的計劃，短期計劃是指一年或短于一年的計劃。介于二者之間的可以歸入任一種計劃。按照計劃的特殊性：分為方向性計劃和具體的計劃。具體計劃是清晰定義的和沒有任何解釋余地的計劃。它具體陳述了目標，不存在模糊性，不存在理解上的歧義。方向性計劃是靈活的，只是設立了一般的指導原則，并不限定具體行動。按照使用頻率：分為一次性計劃和持續(xù)性計劃。一次性計劃是指為滿足特定情況需要而設計的；持續(xù)性計劃包括政策、規(guī)則和程序。長期計劃是指超過3年期的計劃。由于環(huán)境的不確定性，管理者在制定計劃時應該既具體又靈活，特別是對于長期計劃，雖然表面上兩者是沖突的，但為了使計劃有用，計劃必須是具體的。同時管理者也應該認識到，計劃工作是一個持續(xù)的過程，計劃作為一種路線圖，即使在目的隨著動態(tài)環(huán)境不斷變化的情況下也是必不可少的，管理者應當準備在環(huán)境變化時改變前進的方向，以保持計劃的靈活性。（08案例）制定計劃的組織通常對績效有積極的影響，但是不能說正式計劃一定促進公司績效。對于進行計劃，我們通常需要考慮權變變量。計劃的權變變量主要包括三個：組織層次、環(huán)境的不確定性、未來投入的持續(xù)時間（時間跨度）。當前對計劃的批評主要是：計劃造成剛性，動態(tài)環(huán)境難以計劃，正式計劃不能代替直覺和創(chuàng)造性，將管理者的注意力集中于今天的競爭而不是明天的生存，僅有計劃不夠。動態(tài)環(huán)境下的計劃需要既具體又靈活。二、區(qū)別傳統(tǒng)的目標設立與目標管理（07簡答）傳統(tǒng)的目標設定過程的中心議題是：首先設定組織的最高目標，然后將其分解為每一個組織層次的子目標。傳統(tǒng)目標設計過程可以表達為逐級下達，指導和約束。傳統(tǒng)目標設計過程的工作原理是：目標-手段鏈，低層次目標是實現(xiàn)上一層次目標的手段。這種傳統(tǒng)的觀點是假定最高管理者清楚什么是最佳的目標和方式，因為他們具有更廣闊的視野。因此目標是由最高層設立并逐級下達到組織的各個層次，以指導和在某種程度上約束雇員的工作行為。每個組織層次上和各個工作領域的雇員的行為，應該指向為他們所在領域分配的目標。這種方法的問題：在每一個層次上，管理者都要規(guī)定具體目標，而如果組織目標規(guī)定的很模糊，每一個層次上的管理者在制定具體目標時，是根據(jù)自己對目標的理解甚至偏見來制定具體目標的，結果可能導致目標失去清晰性和一致性。目標管理的定義：目標管理是這樣一種方法，在這種管理體系下，員工與管理者共同確定具體的績效目標，然后定期地評審實現(xiàn)目標方面的進展情況。目標管理的作用：目標管理方法不僅是一種控制方法，同時還是一種激勵員工的方法，目標管理強調雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這樣會成為個人努力的一種激勵。目標管理的優(yōu)點：目標管理是在目標制定的過程中就讓員工共同參與與制定，而不是簡單的分派，這樣可以充分調動員工的積極性與主動性。目標管理的缺點：在動態(tài)變化的環(huán)境中，它可能失去作用。目標管理方法要求相對穩(wěn)定的外部環(huán)境，從而使雇員能夠實現(xiàn)預先設立的目標，如果環(huán)境經常變化，那么目標就要不斷重新修訂，這既花費大量時間，也很難對雇員的努力做出恰當?shù)脑u價。另外，目標管理可能是員工過分關心自己的目標，從而導致本位主義。目標管理的四個要素（操作程序）：確定目標、參與決策、明確期限和績效反饋。這種方法強調雇員實現(xiàn)他與上司共同制定的目標，這會成為對個人努力的一種激勵。在實際應用時，要注意的問題：①要能夠在制定目標的過程中，充分接受員工的觀點，讓員工能夠真正的參與到目標制定過程中，這樣能夠充分調動員工的積極性，并且有利于目標的實現(xiàn)；②在設定各個員工的工作時，應該協(xié)調好員工的工作，使之不相沖突；③在績效評定過程中，要保持公開、公平、公正的原則。設計良好目標的特征：該目標以結果表達，可度量和定量化，有清楚的時間框架，有挑戰(zhàn)卻能達到，書面的，組織有關成員溝通后通過。第八章戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指管理者為制定組織戰(zhàn)略而做的工作。戰(zhàn)略管理與組織管理不同，組織管理是指決定組織長期績效的決策和行動。戰(zhàn)略計劃是應用于整體組織的計劃，其任務在于建立組織的全局目標和尋求組織在環(huán)境中的地位。戰(zhàn)略計劃趨向于覆蓋面較長的期間，以及覆蓋面較寬的區(qū)域，同時，戰(zhàn)略計劃還包括目標的構建。戰(zhàn)略管理的重要性體現(xiàn)在四個方面：①影響業(yè)績；②組織面臨不斷變化的形勢，管理者必須應付；③組織的不同部門、職能和工作活動需要協(xié)調；④涉及管理者制定的許多決策。戰(zhàn)略管理過程包括六個步驟：確定組織當前的使命、目標、戰(zhàn)略，外部分析（機會和威脅），內部分析（優(yōu)勢和劣勢），構造戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略，評估結果。戰(zhàn)略管理包括三個層次的戰(zhàn)略：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。⑴公司層戰(zhàn)略：增長戰(zhàn)略（集中化，橫向一體化，縱向一體化，多元化：相關多元化和非相關多元化），穩(wěn)定戰(zhàn)略，更新戰(zhàn)略（緊縮，扭轉戰(zhàn)略）。當存在多個業(yè)務時，可以運用BCG矩陣分析⑵業(yè)務層戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）=3\*GB2⑶職能層戰(zhàn)略：營銷戰(zhàn)略，生產戰(zhàn)略，財務戰(zhàn)略等。由于當今經濟發(fā)展瞬息萬變，所以當前戰(zhàn)略更強調靈活性。當前組織戰(zhàn)略的新方向包括：電子商務戰(zhàn)略，顧客服務戰(zhàn)略，創(chuàng)新戰(zhàn)略。二、管理者如何選擇企業(yè)戰(zhàn)略（05論述，07，08案例）企業(yè)戰(zhàn)略是公司層面的戰(zhàn)略，是尋求確定公司應該從事什么事業(yè)，以及希望從事什么事業(yè)。它決定了企業(yè)組織的方向，以及每一個事業(yè)部將在公司戰(zhàn)略中扮演的角色。我們可以根據(jù)SWOT分析來決定企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT分析通過對企業(yè)外部環(huán)境的分析來確定當前所面臨的機會和威脅，通過對企業(yè)內部狀況的分析確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。由兩者共同確定企業(yè)適合采取什么策略。SWOT分析的目的是：利用組織優(yōu)勢和外部機會，減少或消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。=1\*GB2⑴當公司面臨大量的環(huán)境機會，并且存在關鍵的劣勢時，或者公司有寶貴的優(yōu)勢且存在關鍵的環(huán)境威脅時，企業(yè)應選擇穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以克服外部或內部存在的這種劣勢。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是基本不進行重大的變革。其通常的做法有：通過提供同樣的產品和服務持續(xù)不斷地服務于同樣的客戶，保持市場份額，維持公司的投資回報率。=2\*GB2⑵當公司面臨大量的機會，同時又存在寶貴的優(yōu)勢時，企業(yè)應選擇增長戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略尋求擴大組織的經營規(guī)模，通?？梢杂靡恍V泛采用的定量指標來表征，如銷售收入、雇員人數(shù)以及市場份額。同時，增長可以通過以下方式來實現(xiàn)：=1\*GB3①集中化：集中精力于其主營業(yè)務，并通過擴大主營業(yè)務中所提供的產品、數(shù)量和所服務的市場范圍來發(fā)展。=2\*GB3②縱向一體化：也就是獲得對輸入、輸出或同時對二者進行控制。=3\*GB3③橫向一體化：通過合并同一產業(yè)其他組織的方式實現(xiàn)增長，即合并競爭對手的業(yè)務。=4\*GB3④多元化發(fā)展：包括相關多元化和非相關多元化。相關多元化是指通過合并或收購相關產業(yè)不同業(yè)務的公司而實現(xiàn)增長。非相關多元化是指公司通過收購和兼并不同產業(yè)，不同業(yè)務的公司實現(xiàn)增長。=3\*GB2⑶當公司面臨關鍵的環(huán)境威脅時，同時又存在著關鍵的劣勢時，公司應采取更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有兩種類型：=1\*GB3①緊縮戰(zhàn)略是在績效問題并不嚴重的情況下使用的一種短期更新戰(zhàn)略。=2\*GB3②扭轉戰(zhàn)略是當組織的績效問題更嚴重時使用的一種更新戰(zhàn)略。更新戰(zhàn)略有助于使組織穩(wěn)定經營，激活組織的資源和重新恢復競爭力。三、公司業(yè)務組合分析中的BCG矩陣法當組織的公司戰(zhàn)略包含多種業(yè)務時，管理者可以運用公司業(yè)務組合矩陣來對業(yè)務組合進行管理。BCG矩陣是將公司業(yè)務表在二維矩陣中，以便確定哪種業(yè)務可以提供較高的潛在收益，哪項業(yè)務在消耗公司的資源。矩陣的橫軸表示市場份額，從低到高；矩陣的縱軸表示預期的市場增長率，也是從低到高。根據(jù)評估的結果，一項業(yè)務可能落在下述四個象限中。=1\*GB3①現(xiàn)金牛（低增長，高市場份額）：落在這個象限的業(yè)務可以產生大量的現(xiàn)金。但是它未來增長的潛力是有限的。=2\*GB3②明星（高增長，高市場份額）：這些業(yè)務處于快速增長的市場中，并且占有主導的市場份額，它們對現(xiàn)金流的貢獻取決于投入的資源。=3\*GB3③問號（高增長，低市場份額）：這些業(yè)務處于有吸引力的市場中，但是占有較小的市場份額。=4\*GB3④瘦狗（低增長，低市場份額）：處于這個范疇的業(yè)務不產生或不消耗大量的現(xiàn)金，但也提高不了績效。四、業(yè)務層戰(zhàn)略的特點、實現(xiàn)途徑和適用條件（05,07案例分析）業(yè)務層戰(zhàn)略包括：成本領先戰(zhàn)略：一種組織選擇成為產業(yè)的低成本生產者的業(yè)務層戰(zhàn)略。特點：這要求企業(yè)的生產設施達到一定規(guī)模，貫穿于整個戰(zhàn)略中的主題是使成本低于競爭對手。實現(xiàn)途徑：企業(yè)應該在各方面全力控制成本，要將這一理念形成企業(yè)文化并貫穿于企業(yè)生產經營的各個環(huán)節(jié)。適用條件：要求企業(yè)的產品具有較高的市場占有率。價格競爭是一種主要競爭因素，行業(yè)所提供的是易得到的標準化的產品，產品差異小，不同的品牌不會對顧客產生較大的影響，需求量較大，并有降低產品價格的實力。差異化戰(zhàn)略：是指企業(yè)在一個行業(yè)中，選擇被用戶視為重要的一種或幾種特征，并使自己在滿足這些特征方面處于獨一無二的地位。特點：成功的差異化意味著更大的產品靈活性、兼容性，更低的成本，更多的特性等。實現(xiàn)途徑：差異化戰(zhàn)略包括產品差異化戰(zhàn)略、服務差異化戰(zhàn)略、人員差異化戰(zhàn)略等。適用條件：行業(yè)內有多種產品和服務有差異化的方式和方法，且顧客認為這些差異有價值。顧客對產品的需求經常變化。只有少數(shù)競爭對手會采取與本企業(yè)類似的差異化行動。企業(yè)能迅速實施差異化戰(zhàn)略，競爭對手在模仿時的代價高。聚焦戰(zhàn)略（成本聚焦，差異化聚焦）：是指專攻某個特定的顧客群、某產品系列的一個細分區(qū)段或某個地區(qū)的市場的戰(zhàn)略。特點：聚焦戰(zhàn)略實際上是特殊的差異化戰(zhàn)略和特殊的成本領先戰(zhàn)略。實現(xiàn)途徑：通過細分市場找到企業(yè)的目標市場。適用條件：企業(yè)要盡可能選擇那些競爭對手最薄弱的目標和最不易受到替代產品沖擊的目標來實施聚焦戰(zhàn)略。五、波特五力（05案例分析）波特提出，在一個行業(yè)中，存在五種基本的競爭力量，即潛在的競爭者、替代威脅、購買者、供應者的議價能力和行業(yè)中現(xiàn)有競爭者間的抗衡，具體如下：潛在的競爭者：潛在的競爭者或新加入者會帶來新的生產能力，從而使現(xiàn)有市場份額格局發(fā)生變化。通常會導致產品的價格下跌或企業(yè)內在成本增加，使得行業(yè)的獲利能力降低。替代威脅：在質量相同或相近的情況下，替代品投入市場，會使原有產品價格受到沖擊，降低原有企業(yè)的收益。替代產品的功能和原有產品越相似，替代產品的價格越有吸引力，這種沖擊越強。購買者的議價能力：購買者所采取的手段主要有：要求降價、要求較高的產品質量或更多服務等，這些都會降低企業(yè)的獲利能力。供應商的議價能力：供應商可能對產品的供應提出一些要求，如提價或降低質量等，這些都會使得企業(yè)受到損害?，F(xiàn)有的競爭者：行業(yè)內部的抗衡是指行業(yè)內各企業(yè)之間的競爭關系與程度，常見的抗衡手段主要有：價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產品等，這些都會對企業(yè)產生沖擊。波特在競爭五力分析的基礎上制定了行業(yè)競爭結構分析模型，從而使企業(yè)管理可以從定性和定量兩個方面來分析行業(yè)競爭結構和競爭狀況，以達到以下兩個目的：=1\*GB3①分析確定五力中哪一個是影響企業(yè)成敗的關鍵；=2\*GB3②在確定關鍵因素后，企業(yè)管理者需要對這一因素進行分析，找出應付的辦法，并及時行動。六、核心競爭力（05,07案例分析）業(yè)務層戰(zhàn)略強調競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指使組織別具一格，與眾不同的特色，來自于企業(yè)的核心能力。核心能力可以是一種組織能力，即組織能做到而其競爭對手做不到或者比競爭對手做的更好。核心能力還可以憑借組織的資產和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織具有競爭對手所沒有的某種資源。企業(yè)的核心競爭力則是指企業(yè)創(chuàng)造價值的主要能力和技能。企業(yè)的核心競爭力提供了加入多個市場的潛能；核心競爭力應對客戶感知最終產品的價值有重大貢獻；核心競爭力是競爭對手所難以模仿的。核心競爭力的特點：獨特性和難以模仿性，這一特點決定了其必然咋企業(yè)內部形成，即具有內生性。核心競爭力需要不斷的創(chuàng)新以塑造可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，從而避免被其他企業(yè)所模仿。七、公司戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略的關系企業(yè)經營戰(zhàn)略是一個分層次的邏輯結構。它至少可以分為三個層次：公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。這三個層次的戰(zhàn)略是和從事多元化經營的公司組織結構相對應的。如果一個組織擁有兩個或以上的事業(yè)，那么它將需要一種公司層戰(zhàn)略，這個層次的戰(zhàn)略需回答下列問題：公司的使命和方針是什么？公司的總體目標是什么？公司應該采取什么樣的戰(zhàn)略（增長型、穩(wěn)定性和緊縮型）？應該有什么樣的事業(yè)組合等。業(yè)務層經營單位的戰(zhàn)略屬于支持戰(zhàn)略。它要回答的是：為完成公司總體目標，本事業(yè)部門應該采取什么樣的行動？職能層戰(zhàn)略是職能部門為支撐業(yè)務層戰(zhàn)略而制定的本職能部門的戰(zhàn)略，它要回答的是：為支持和配合業(yè)務層戰(zhàn)略，本部門應該采取什么行動？三個層次戰(zhàn)略的互動關系是業(yè)務層戰(zhàn)略落實公司層戰(zhàn)略，職能層戰(zhàn)略支持、配合業(yè)務層戰(zhàn)略。第十章組織結構與設計一、組織結構組織工作是確定任務分解、組合和協(xié)調的過程，組織工作是組織結構的創(chuàng)設過程。組織結構是指組織內部對工作的正式安排，是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調的框架體系。組織結構應該服從企業(yè)戰(zhàn)略的特點。組織設計：工作專門化，部門化，指揮鏈，管理跨度，集權與分權，正規(guī)化。職能部門化：依照所履行的職能來組合工作。產品部門化：依照產品線來組合工作。每一主要產品領域都劃歸到一位主管人員的管轄中，它負責該產品線的一切活動。地區(qū)部門化：按照地理區(qū)域進行工作的組合。過程部門化：依據(jù)產品或顧客流來組合工作，使各項工作活動沿著處理產品或為顧客提供服務的工藝過程的順序來組織。顧客部門化：依據(jù)共同的顧客來組合工作，這組顧客具有某類相同的需要或問題，要由相應的專家才能更好的予以滿足。在確定管理人員的管理跨度時，應考慮哪些問題？管理跨度是指主管人員能夠有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)。因為任何人的知識、經驗、能力和精力是有限的，因此領導者不可能管轄無限的下屬。影響管理幅度的因素主要有：管理者和下屬人員的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下屬人員的技能和能力主要指員工的訓練程度高低、經驗是否豐富；工作特性主要指工作任務的相似性、復雜性等。二、影響組織集權和分權的因素（07簡答，09論述）集權反映決策集中于組織中某一點的程度，要是高層管理者在作出組織的關鍵決策時，從不或者很少從底層取得決策，這樣的組織就是集權的。分權正好相反。但是，集權和分權只是相對的概念，而不是絕對的兩極。在以下條件下，組織更傾向于集權：環(huán)境穩(wěn)定、低層次管理者不具有高層管理那樣的決策能力或經驗、低層管理者不愿意介入決策、決策的影響大、組織正面臨危機或失敗的危險、企業(yè)規(guī)模過大、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權。在以下條件下，組織更傾向于選擇分權：環(huán)境復雜且不確定、低層管理者擁有做出決策的能力和經驗、同時低層管理者要參加決策、并且決策的影響相對小、公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權、公司各部在地域上相當分散、企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。三、機械式組織和有機式組織的異同組織設計的四個權變因素是：組織的戰(zhàn)略，規(guī)模，技術，環(huán)境的不確定性。通常有兩種類型的組織：機械式組織和有機式組織。①機械式組織是一種刻板的嚴密控制的結構，而有機式組織是一種靈活的具有高度適應性的結構。②機械式組織是高度的專門化，而有機式組織是跨職能團隊；③機械式組織是僵化的部門劃分，而有機式組織是跨層級團隊；④機械化組織是指揮鏈明確，而有機式組織是信息自由流動；⑤機械式組織是集權化，而有機式組織是分權化；=6\*GB3⑥機械式組織是高度正規(guī)化，而有機式組織是低度正規(guī)化。四、指揮鏈（06名詞解釋）指揮鏈是指從組織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作，幫助員工回答“我遇到問題時向誰請示”，或者“我對誰負責”這樣的問題。五、傳統(tǒng)的組織設計（05簡述）傳統(tǒng)組織設計包括：簡單結構、職能型結構和事業(yè)部型結構。簡單結構是一種低度部門化，寬管理跨度，職權集中在一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設計，它常用于新創(chuàng)企業(yè)。優(yōu)點：快速，靈活，維持成本低，責任明確。缺點：對成長后的組織不適用，過分依賴個人是有風險的。職能型結構是一種將相似或相關職業(yè)的專家組合在一起的組織設計，它是將按職能劃分部門的方法應用到整個組織范圍而設計出來的。優(yōu)點：專門化帶來成本節(jié)約的好處（如規(guī)模經濟，減少人員和資源的重復配置），員工會喜歡與其他完成相似任務的人在一起工作。缺點：追求職能目標會導致管理者看不到整體的最佳利益，職能專家相互隔離，不了解其他單位的工作。事業(yè)部型結構是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成，在這種設計下，每個單位或事業(yè)部擁有較大自主權，事業(yè)部經理對本單位的績效負責，同時擁有戰(zhàn)略和運營決策的權力。但是在事業(yè)部型結構中，公司總部通常扮演外部監(jiān)督者的角色，協(xié)調和控制各事業(yè)部的活動，同時也提供諸如財務和法律方面的支援服務。優(yōu)點：強調結果——事業(yè)部經理對特定產品或服務的經營負責。缺點：活動和資源重復配置導致成本上升，效率下降。六、現(xiàn)代的組織設計（07簡答）現(xiàn)代的組織設計包括：團隊結構、矩陣-項目結構、無邊界組織、虛擬組織、網絡組織和學習型組織。團隊結構：整個組織由工作群體或團隊組成。優(yōu)點：員工參與更多，并得到授權，減少了職能部門之間的障礙。缺點：指揮鏈不清晰，團隊工作有壓力。矩陣型結構：將不同職能部門的專家分派在項目小組中工作，項目完成后，專家返回到各自部門中。項目型結構：員工持續(xù)在項目小組中工作，一個項目完成后，再進入下一個項目中。優(yōu)點：流動性和靈活性的設計使得組織能應對環(huán)境變化，更快制定決策缺點：給項目分配員工時非常復雜，可能產生任務和人員的沖突。無邊界組織：是現(xiàn)代組織設計的一種方式，是指橫向的、縱向或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的這樣一種組織設計。優(yōu)點：高度的靈活性和應對能力，能吸引任何地方的人才。缺點：缺乏控制，溝通困難。在今天的環(huán)境中要能最有效地運營，就必須保持靈活性和非結構化，對這些組織而言，理性的結構已不是那種刻板的、預先設定的結構，相反，無邊界組織力圖取締指揮鏈，保持合理的管理跨度，以授權的團隊取代部門。無邊界組織運用諸如跨層級團隊和參與決策等結構化手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級結構扁平化。管理者還可以鼓勵跨職能團隊以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關的工作活動這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可以通過與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過價值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。虛擬組織：由少數(shù)核心專職員工組成，根據(jù)項目工作需要臨時雇傭外部專家網絡組織：通過員工工作活動和外部供應商網絡為他人提供所需的產品和工作流程。學習型組織：是指所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別和解決中，從而使組織形成持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。在學習型組織中，員工們不斷獲取和共享新知識，參與到組織的知識管理中來。學習型組織的主要特征表現(xiàn)為組織設計、信息共享、領導力以及組織文化等方面。在學習型組織中，成員在組織中跨越不同職能和組織層級的共享信息和工作活動非常重要。鑒于協(xié)作的需要，團隊成為學習型組織結構設計的重要特征。學習型組織中的員工團隊被授權制定各種決策。學習型組織要能學習，就必須在成員之間實現(xiàn)信息的共享。也就是說組織中所有員工都參與到知識管理中，這意味著信息的共享要公開、及時且準確。最后，學習型組織中的組織文化也非常重要。其文化特征是：每個人都贊同某個共同的愿景，都認識到在組織工作過程、活動、職能和環(huán)境之間的固有的內在聯(lián)系。在學習型組織中，彼此都有很強的團隊意識，相互充滿信任。七、項目型結構和矩陣型結構的異同矩陣型結構：是指從各職能部門中抽調有關專家，分派在一個或多個項目經理領導的項目小組中工作。矩陣型組織中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經理和所工作的產品或項目小組的經理。兩位經理共同享有職權。一般來說，項目經理負責項目小組成員與實現(xiàn)項目目標有關的職權；職能經理負責部門成員如晉升、薪酬和評價等。項目經理和部門經理必須經常保持溝通，并協(xié)調他們對所屬共同員工的工作要求，共同解決沖突。項目型結構：①不設正式的職能部門。項目型結構中的員工在完成某一項目后，直接帶著他們的技巧、能力和經驗，再進入下一個項目中。②項目型結構中的所有工作活動都是由員工團隊完成的，員工是因為他們擁有需要的工作技能和能力才成為項目團隊的一員。③項目型結構是極富流動性和靈活性的組織設計，沒有職能部門的劃分和刻板的組織層級。管理者成為促進者、導師和教練這樣的人物。第十一章管理溝通與信息技術溝通（05名詞解釋）溝通是指意義的傳遞和理解。溝通的四個功能：控制、激勵、情緒表達、信息傳遞。溝通分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指按照規(guī)定的指揮鏈或者作為工作的一部分而進行的溝通。任何發(fā)生于組織中的工作安排場合的溝通，都可以成為正式溝通。非正式溝通是指不由組織的層級結構限定的溝通，其主要功能是傳播雇員所關心的和他們有關的信息，這取決于雇員的個人興趣、利益。非正式溝通的特點：=1\*GB3①信息交流速度較快；=2\*GB3②信息比較準確；=3\*GB3③溝通效率較高；=4\*GB3④可以滿足職工的需要；=5\*GB3⑤有一定的片面性，信息常常被夸大，曲解。溝通信息的流向：上行溝通、下行溝通、橫向和斜向溝通。溝通信息的流向也對應著溝通的網絡。溝通的網絡的三種方式：鏈式、輪式、全通道式。當前，隨著信息技術大力發(fā)展，計算機網絡系統(tǒng)和無線通信技術在各個方面影響著溝通。二、溝通障礙有效溝通存在七個障礙：（05判斷分析）過濾：是指故意操縱信息，使得信息顯得更容易接受。過濾的程度與組織的層級數(shù)目和文化因素有關。選擇性知覺：是指人們根據(jù)自己的興趣、經驗和態(tài)度而有選擇的解釋信息。情緒：是指在接收信息時，接受者的感覺會影響到他對信息的解釋。信息超載：當一個人的信息超過他能整理和使用的容量時，他們會傾向于忽視或忽略某些信息，或者干脆放棄進一步處理的努力。防衛(wèi)：人們感到自己受威脅時，通常會以防衛(wèi)的方式反應，這降低了相互理解的可能性。語言：同樣的詞匯和語言，對不同人來說，含義可能是不一樣的。民族文化：文化差異會影響到管理者對溝通方式的選擇，這會成為有效溝通的障礙。管理者如何克服人際溝通的障礙：（07簡答）運用反饋：很多問題是直接由于誤解或理解不準確造成的。如果管理者在溝通過程中使用反饋，則會減少這些問題的發(fā)生。當然，反饋不限于言語，也可以是非語言的。簡化用語：語言可能成為溝通的障礙，管理者應該選擇措辭，并注意表達的邏輯，盡量使用與接受者一致的語言方式來發(fā)送信息，使信息清楚明確，易于接受者理解。積極傾聽：這要求不帶先入為主的判斷或解釋對信息完整意義的接受。傾聽是對含義的一種積極主動的搜索。在傾聽時，接受者和發(fā)送者雙方都進行著思索?？刂魄榫w：情緒會使信息的傳遞嚴重受阻或失真，當管理者對某件事十分失望時，很可能對所接受的信息發(fā)生誤解，并在表述自己信息時不夠清晰和準確。注意非言語提示：注意自己的行動，確保和自己所說的語言相匹配，并起到強化語言的作用。有效的溝通者要注意非言語形式的溝通，確保它們真的在傳達所期望的信息。三、跨部門溝通的方法（05案例分析）企業(yè)可以實施如下方法來促進部門間的溝通：輪換崗位，讓各個部門的領導互相換崗，以理解各自工作的流程和困難，便于他們以后回到自己原有崗位上能夠很好地協(xié)調。倡導有利于溝通的組織文化的建設。創(chuàng)建一個學習型組織的氛圍，充分實現(xiàn)信息共享，同時，領導適當授權，形成良好的團隊意識等。進行提高溝通技能的培訓工作，確保溝通的簡潔與準確。四、小道消息，對付小道消息的方法小道消息是組織內非正式溝通的一種表現(xiàn)。小道消息除了具有非正式溝通的特點外，還表現(xiàn)出信息常常被夸大、曲解、難以控制、可能影響組織的凝聚力和人心穩(wěn)定。企業(yè)應該采用如下方式對待小道消息：小道消息的傳播是客觀存在的，管理人員必須認識到它是一種重要的溝通方式，小道消息的傳播是一種很有效的溝通方式，管理人員應該充分認識其重要性。管理者充分利用小道消息的傳播為自己服務。對小道消息的傳播信息中的錯誤必須通過非正式渠道更正?？偟膩碚f，企業(yè)對待小道消息應該疏和堵結合，同時應該對小道消息加以合適的利用。第十二章人力資源管理一、人力資源管理人力資源管理涉及到職務分析、職務說明書、職務規(guī)范。職務分析是指定義組織中的職務以及履行職務所需的行為；職務說明書是描述工作的書面聲明，包括工作內容，環(huán)境和工作條件；職務規(guī)范指明任職者要成功開展工作必須擁有何種最低限度的資格標準，這種資格標準主要包括知識、技能和態(tài)度等。在員工招聘過程中，我們應該既關注信度也關注效度。效度是指甄別手段和工作標準的相關性。效度表示一項研究的真實性和準確性程度。在測量方面，效度指一種測量手段能夠測得預期結果的程度。信度是指用甄別手段得到的測試結果是否在一段時間內保持穩(wěn)定。是測驗結果的一致性、穩(wěn)定性及\o"可靠性"可靠性。一般通過使用同一測量方法進行不同測量，分析各測量結果之間聯(lián)系來評價信度。如果聯(lián)系密切，各測量結果具有一致性，則認為測量方法是可信的。二、人力資源規(guī)劃過程（06簡述）人力資源規(guī)劃是管理者為確保在適當?shù)臅r候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能夠有效地完成任務的一個過程。人力資源規(guī)劃過程的兩個步驟：評價現(xiàn)有的人力資源；預估將來需要的人力資源，并制定滿足未來人力資源需要的行動方案。當前評價：管理者在開展人力資源規(guī)劃工作時，首先要對組織的現(xiàn)有人力資源狀況做考察。當前評價的另一內容是職務分析，它定義了組織中職位以及履行職務所需的行為。管理者還應該擬定或修訂職務說明書和職務規(guī)范。職務說明書和職務規(guī)范是管理者開始招聘和甄選人員時應該持有的重要文件。滿足未來人力資源的需要。未來人力資源的需要是由組織的目標和戰(zhàn)略決定的。人力資源的需求是組織的產品或服務需求狀況的一種反映。在對現(xiàn)有能力和未來需要作了全面評估后，管理者可以測算出人力資源的緊缺程度——體現(xiàn)在數(shù)量和結構兩個方面，從中發(fā)現(xiàn)組織中將會出現(xiàn)人員不足或超員配置的領域。三、人力資源管理過程人力資源管理是運用現(xiàn)代化的科學方法，對人力進行合理的培訓、組織和調配等的過程。人力資源管理的主要步驟包括如下幾個方面：制定人力資源規(guī)劃：目的是為在適當時候，為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的工作人員，并使他們能有效完成所分配的任務的一個過程。招聘和解聘：通過職務分析，如果發(fā)現(xiàn)職位空缺，就要進行人員招聘；如果發(fā)現(xiàn)超員，則要解聘。甄選：組織人員短缺，并且開發(fā)了一批申請者后，管理者需要采取一些方法對申請者進行甄選，以確保最適合的候選人。員工培訓：通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓練，使其能夠改進現(xiàn)有技能。員工培訓的目的旨在提高員工隊伍的素質，促進組織發(fā)展。員工績效管理：對員工的工作績效進行評價，以便形成客觀公正的人事決策。薪酬和福利：一個有效的、合適的薪酬制度有助于吸引和保持有能力的員工。職業(yè)發(fā)展：這能促使管理當局對組織的人力資源采取一種長遠的眼光，同時，也能提高組織吸收和保留高素質人才的能力。四、績效評估方法績效評估方法，這是人力資源管理的重心所在。績效評估方法包括：書面描述法，關鍵事件法，評分表法，行為定位評分法（關鍵事件法和評分表法的綜合），多人比較法，目標管理法，360度反饋法。書面描述法：考評者以書面形式描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能，并提出建議。優(yōu)點是簡單易行，缺點是受到考評者文字表達的影響，難以真實反應員工績效水平。關鍵事件法：是指考評者將注意力集中在那些區(qū)分有效和無效的工作績效的關鍵行為方面?？荚u者記錄下一些細小但是能說明員工所做的是特別有效或無效的事件。優(yōu)點是事例豐富，以行為為依托；缺點是耗時，無法量化。評分表法：列出一系列績效因素，考評者逐一針對表中的每一項，對員工進行評分。優(yōu)點是提供定量數(shù)據(jù)，耗時較少；缺點是不能提供工作行為的詳細情況。行為定位評分法：這種方法綜合了關鍵事件法和評分表法的主要成分?？荚u者對某人從事的某些職務的具體行為事例進行評分。優(yōu)點是側重具體和可衡量的工作行為；缺點是耗時，使用難度較大。多人比較法：是將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較，這是一種相對的而不是絕對的衡量方法。該類方法最常用的三種形式：分組排序法、個體排序法和配對比較法。優(yōu)點是將員工和其他人比較，使得績效評估比較公平；缺點是員工數(shù)量大時，操作不便。目標管理法：每個員工都確定若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，因此這些指標的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。優(yōu)點是側重于目標，結果導向；缺點是耗時，且目標的設定帶有一定的主觀性。360度反饋法：是利用上司、員工本人和其同事的反饋意見進行績效評估。盡管這一方法是職業(yè)指導的一種有效方法，能幫助管理者認清自己的長處和短處，但是將它用于對其報酬、提升或辭退的決策是不合適的。優(yōu)點是全面；缺點是耗時。五、人力資源管理中面臨的新問題（09簡述）隨著時代的發(fā)展而不同，當前，人力資源管理面臨的問題主要是：勞動力多元化的管理（招聘、甄選、上崗培訓），性騷擾，工作和生活平衡。（1）勞動力多樣化的管理：=1\*GB3①招聘：要促進員工隊伍的多樣性，要求管理者拓寬其招聘渠道。=2\*GB3②甄選：在開辟了應聘者的廣泛來源以后，需要付諸努力確保甄選過程不存在歧視。=3\*GB3③上崗引導和培訓：可以針對員工構成多樣性認識問題，舉辦專題研討會。（2）性騷擾是指一種不期望的帶有性色彩的行為，它會影響到一個人的就業(yè)。性騷擾可能發(fā)生在異性成員之間，也可能發(fā)生在同性成員之間。（3）工作與生活的平衡。許多組織開始認識到員工們在工作的時候并不能將他們的家庭和個人生活置之腦后。組織所聘用的員工都是有感情的，有工作以后的私人生活，面臨個人的各種問題和家庭的承諾。第十三章變革與創(chuàng)新管理一、變革的兩種力量組織變革：是指組織結構在合理設計并實施之后，隨著企業(yè)外部和內部環(huán)境的變化，對組織結構中不適應的地方，進行調整和修正，甚至是對整個組織進行重新架構。變革是由外部和內部兩種限制力量的共同作用引起的：=1\*GB3①外部力量：法律和條例的出臺、技術進步、經濟變動等。企業(yè)組織結構式實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的手段，企業(yè)外部環(huán)境的變化必然致使企業(yè)組織結構做出適應性的調整。=2\*GB3②內部力量：組織戰(zhàn)略的重新制定或修訂、新設備的引進、員工的態(tài)度（工作不滿足感）、組織的勞動力隊伍的變化。管理者應該成為變革推動者，并成為變革過程管理的負責人。變革推動者也可以是非管理者，比如內部的職能專家或外部的咨詢人員等。二、變革過程的兩種觀點風平浪靜觀：風平浪靜觀認為成功的變革是可以策劃的，它要求對現(xiàn)狀予以解凍，然后變革到一種新的狀態(tài)，并對新的變革予以再凍結，并使之保持長久。現(xiàn)狀可以看作是一種平衡狀態(tài)。解凍可以理解為對所需變革的準備。有三種解凍的方式：增強驅動力、減弱制約力和混合使用以上兩種方法。解凍一旦完成，就可以推行本身的變革。新的狀態(tài)需要加以再凍結，這樣才能保持一段相當長的時間。解凍-變革-凍結，這樣的三步驟過程是將變革看成是對組織平衡過程的一種打破，打破之后，需要經過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。急流險灘觀：風平浪靜假設下的穩(wěn)定性和可預見性是不存在的。對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時的、可以返回到平靜狀態(tài)的。當今的管理者面臨不斷變化的環(huán)境和各種無序狀態(tài)，這使得當前的管理者有許多都不能躲避急流險灘?，F(xiàn)實世界中，某些行業(yè)是比較穩(wěn)定的，某些行業(yè)是處于動態(tài)變化過程中的。管理者應該考察實際的行業(yè)情況，選擇恰當?shù)姆椒▉韺ψ兏镞M行認識和管理。三、管理變革的方法（07，08簡答）在對變革進行管理時，首先就是要識別變革的內容，然后對變革的阻力加以管理。變革的類型包括三種：結構、技術和人員變革。結構變革包括改變職權關系、協(xié)調機制、集權化程度、職務再設計及其他結構變量。技術變革包括工作開展的方式、所適用的方法和設備的改變等。人員變革則是員工的工作態(tài)度、期望、認知和行為的改變。對變革的類型識別后，下一步就是分析變革的阻力。變革的阻力：不確定性、習慣、擔心個人的損失、顧慮變革不符合組織的利益。分析了阻力來源后，就可以采取適當?shù)姆椒▉頊p少阻力，主要包括以下方法：教育和溝通：與員工溝通，幫助他們了解變革緣由，通過個別會談、小組討論、或報告會等方式教育員工，這種方法的前提是變革阻力來自于不良的溝通或誤解，同時要求勞資雙方相互信任和依賴。參與：通過吸收反對意見者參與決策，并且假定參與者能以其專長為決策做出有益的貢獻。參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質量。促進和支持：提供一系列支持性措施，如員工心理咨詢、技能培訓等。但這需要時間，且費用較大。談判：以某種有價值的東西換取阻力的減少，在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施，但潛在成本較高，并可能面臨其他變革反對者的勒索。操縱和合作：操縱是將努力轉化到施加影響上，如有益扭曲某些事實，隱瞞具有破壞性的消息，制造不真實的謠言。合作是介于操縱和參與之間的一種形式