2022-2023年內蒙古自治區(qū)包頭市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理

2022-2023年內蒙古自治區(qū)包頭市注冊會計公司戰(zhàn)略與風險管理學校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.（）屬于業(yè)務單位層面戰(zhàn)略。

A.成長型戰(zhàn)略

B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

C.產品差異化戰(zhàn)略

D.收縮型戰(zhàn)略

2.某公司財務部使用凈現值法評價一個投資項目。根據公司發(fā)展戰(zhàn)略有很多影響投資的變量，其中多個變量是不確定的。一些變量的值可能會取決于其他變量的值，因此該方法列出各個不確定變量及其結果以便衡量替代行為的范圍與可能的結果。根據描述選擇這種財務風險管理技術是()。

A.凈現值法B.敏感性分析法C.決策樹法D.決策矩陣法

3.在對企業(yè)進行內部資源分析時．某公司認為下列資源屬于具有一定優(yōu)勢的內部資源，其中屬于該企業(yè)無形資源的是()。

A.財務資源B.供應網絡C.技術資源D.總經理的決策能力

4.以下屬于股東觀衡量企業(yè)業(yè)績存在的矛盾是（）。A.A.企業(yè)沒有上市，沒有相應的市場來估計其資本回報率

B.家族企業(yè)的經理人與股東之間的矛盾

C.企業(yè)成長與短期利益的矛盾

D.企業(yè)成長與財務獨立性的矛盾

5.下列各項中，不違背不相容職責的是（）。

A.出納與編制銀行存款余額調節(jié)表B.接受訂單與批準賒銷C.現金出納與登記現金日記賬D.現金出納與編制記賬憑證

6.下列不屬于財務報告風險的是（）

A.企業(yè)財務報告的編制違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度而導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損

B.企業(yè)提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序

C.建立處理重大事項的機制，如與相關部門溝通、評價影響以及確定重大事項的會計處理

D.企業(yè)不能有效利用財務報告，難以及時發(fā)現企業(yè)經營管理中的問題，可能導致企業(yè)財務和經營風險失控

7.某集團擁有四家分別制造下列產品的企業(yè)，目前他們正在尋找適合自己的競爭戰(zhàn)略，通過可實現性、可行性等方面的比較，最適合采用“成本領先戰(zhàn)略”的是（）。

A.制造汽車的企業(yè)B.制造手機的企業(yè)C.生產方便面的企業(yè)D.生產醫(yī)藥的企業(yè)

8.收集與商業(yè)交易相關的源數據并定期對這些信息進行報告的信息系統(tǒng)是（）。

A.事務處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)C.經理信息系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

9.下列關于風險理財的說法中，錯誤的是（）

A.風險理財是全面風險管理的重要組成部分

B.公司可以與銀行簽訂應急資本合同應對公司突發(fā)事件造成的資本需求

C.風險理財是公司戰(zhàn)略的有機部分，其風險經營的結果直接影響公司整體價值的提升

D.風險理財的手段不改變風險事件發(fā)生的可能性，但是可以改變風險事件可能引起的直接損失程度

10.四川長虹公司董事長倪潤峰提出，長虹要“以振興民族工業(yè)為己任，創(chuàng)世界名牌”，這是確定企業(yè)的（）。

A.使命B.戰(zhàn)略C.廠規(guī)D.文化

11.甲公司是一家應用固定互聯(lián)網技術的網絡信息資源提供商，張某是這家公司的總經理。為兩年內使公司主營業(yè)務收入達到在創(chuàng)業(yè)板上市的要求，他決定召開一次會議，研究是否開辟應用移動互聯(lián)網技術的網絡信息資源的業(yè)務方向，由此可見，這次會議的主題涉及的是該公司的（）。

A.戰(zhàn)略B.目標C.使命D.執(zhí)行計劃

12.HE公司是一家家電零售連鎖企業(yè)，通過傳統(tǒng)的實體店進行實體產品的銷售，并逐步增加服務產品的提供。加速到來的電商時代，逼迫HE公司實施變革，提出云商模式，全力打造連鎖店面和電子商務兩大開放平臺，實現線上、線下虛實結合。HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實體產品、內容產品、服務產品三大類。根據以上信息可以判斷，HE公司進行的戰(zhàn)略變革階段屬于()。

A.連續(xù)階段B.漸進階段C.不斷改變階段D.全面階段

13.A國只向本國企業(yè)提供獲取外幣的渠道，迫使其他海外公司B將外幣帶入A國，B公司面對的這種風險屬于（）。A.操作風險B.財務風險C.市場風險D.政治風險

14.M公司是一家生產與銷售高端按摩椅的企業(yè)，其規(guī)模相對較小，主要通過權益籌資來獲取資金。近年來，公司投入大量的廣告費用來吸引顧客，進而實現擴大市場份額的目標。根據上述案例，M公司財務風險與經營風險的搭配屬于（）。

A.低經營風險與低財務風險B.低經營風險與高財務風險C.高經營風險與低財務風險D.高經營風險與高財務風險

15.下列各項中，表明組織的縱向復雜程度的因素是（）。

A.分工形式B.集權程度C.管理幅度D.管理層次

16.對于經常進行新產品開發(fā)的組織來說，同時按產品和職能劃分部門以及實施雙重授權制是比較適宜的。在下列組織結構中，最適合于該類型組織的結構是()。

A.創(chuàng)業(yè)型組織結構B.職能制組織結構C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D.矩陣制組織結構

17.財務風險管理是一個處理源于金融市場的不確定性的過程，下列各項中，不屬于財務風險來源的是（）。

A.不能向供貨商、辦公場所的出租人或雇員付款

B.海外投資的預期現金流受到匯率波動的不利影響

C.借款人的融資風險

D.無法向東道國的銀行借款

18.某服裝企業(yè)在開發(fā)產品時堅持高質量、體現個性化色彩的原則。在營銷理念上，主要是通過專賣店的方式進行銷售，而且銷售人員都通過專門的培訓，要求他們掌握銷售技巧并樹立為顧客服務的理念和行為準則。根據以上信息可以判斷，該企業(yè)的戰(zhàn)略是（）。

A.總成本領先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.目標集中戰(zhàn)略

D.多樣化戰(zhàn)略

19.下列各項中，最能體現平衡計分卡優(yōu)點的是（）。

A.財務角度B.顧客角度C.內部流程角度D.創(chuàng)新與學習角度

20.某CRN軟件開發(fā)商，把自己的業(yè)務部門劃分為電信、媒體和公用事業(yè)部門，金融、證券和保險部門，制造、零售和物流部門，政府、教育和健康部門。該軟件開發(fā)商的業(yè)務部門劃分是根據客戶的（）。

A.行業(yè)特點B.消費動機C.價值D.市場細分

21.審計委員會是董事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的（）。

A.財務經驗B.組織經驗C.管理經驗D.生產經驗

22.當（），并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇

A.技術進步速度緩慢、市場增長率適中

B.技術進步速度較快、市場增長率緩慢

C.技術進步速度緩慢、市場增長率迅速

D.技術進步速度和市場增長率均很迅速

23.下列選項中，不屬于內部發(fā)展戰(zhàn)略缺點的是（）

A.從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應

B.當市場發(fā)展得非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢

C.可以獲得協(xié)同效應

D.與購買市場中現有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，可能會激化某一市場內的競爭

24.下列關于應急資本的說法中，不正確的是（）。

A.應急資本是一個金融合約

B.應急資本費用、利息和額度在合同簽訂時約定

C.應急資本是一個綜合運用保險和資本市場技術設計和定價的產品

D.應急資本是一個在一定條件下的融資選擇權，公司必須使用這個權利

25.下列關于供應者討價還價能力的描述中，不正確的是()。

A.供應者所處的行業(yè)由少數幾家公司主導并面向大多數客戶銷售時供應者討價還價能力強

B.供應者的產品對于客戶的生產業(yè)務很重要時供應者討價還價能力強

C.購買者轉換其他供應商購買的成本較高時購買者討價還價的能力強

D.供應者能夠直接銷售產品并與企業(yè)搶占市場時供應者討價還價能力強

26.下列選項中不屬于公司治理應遵循的基本原則是（）。

A.明確董事會的角色和責任

B.鼓勵建立內部審計部門

C.必須建立內部審計部門

D.公平的薪酬和責任

27.A公司是一家國內小額貸款公司，為當地中小企業(yè)提供貸款。為了提高貸款審批效率，該公司啟用了自動審批系統(tǒng)。該公司啟用的自動審批系統(tǒng)屬于()。

A.管理信息系統(tǒng)B.交易處理系統(tǒng)C.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)D.專家系統(tǒng)

28.下列關于波士頓矩陣中問題業(yè)務的表述中。正確的是（）。

A.問題業(yè)務是指市場增長率較低、相對市場占有率較低的業(yè)務，因此企業(yè)通常都不能產生大量現金，而出現負現金流

B.問題業(yè)務是指市場增長率較低、相對市場占有率較高的業(yè)務，因此企業(yè)通常都會實施多元化戰(zhàn)略去獲取更高的利潤

C.問題業(yè)務是指市場增長率較高、相對市場占有率較高的業(yè)務，因此企業(yè)通常都會把問題業(yè)務淘汰

D.問題業(yè)務是指市場增長率較高、相對市場占有率較低的產品，因此企業(yè)通常都不能產生大量現金，而出現負現金流

29.甲表業(yè)公司是國內一家專業(yè)生產鈦合金和高檔不銹鋼表殼的企業(yè)。2008年，受全球金融危機的沖擊，世界手表銷售數量持續(xù)下滑、計時行業(yè)萎靡不振。甲表業(yè)公司決策層敏銳地察覺到國際金融市場的動蕩很可能影響到國際手表市場的消費能力。他們從手表銷售景氣報告中看到，低檔表的銷量持續(xù)下滑，而品牌價值高的中高檔手表的銷售狀況一直保持平穩(wěn)狀態(tài)。因此，甲表業(yè)公司果斷地對產品進行了重新定位，對產品結構進行調整，將中高檔表殼產量由占整個生產總量的60％調整到80％。最終的結果是盡管總量稍有降低，但甲表業(yè)公司的總產值卻上升了20％。以上案例表明的是戰(zhàn)略的()。

A.計劃性B.長期性C.應變性D.風險性

30.公司總體戰(zhàn)略類型不包括（）。

A.發(fā)展戰(zhàn)略B.穩(wěn)定戰(zhàn)略C.收縮戰(zhàn)略D.競爭戰(zhàn)略

二、多選題(20題)31.甲公司是一家手機生產企業(yè)，該企業(yè)將所有手機的電池生產授權給一個供應商，由該供應商負責甲公司手機電池的配置，甲公司采取的這種貨源策略的優(yōu)點有（）。

A.企業(yè)不容易遭受供應中斷的風險

B.產生規(guī)模經濟并使企業(yè)享受價格優(yōu)惠

C.供應商之間的競爭使企業(yè)的議價能力增強

D.隨著與供應商關系的加深，企業(yè)可能獲得高質量的供應品

32.甲企業(yè)是國內－家絲綢紡織企業(yè)，打算進軍美國市場，由于當地關稅壁壘較高，依靠出口的方式難以長久發(fā)展，于是打算投資當地－家棉紡織企業(yè)，該企業(yè)如果想實現內部化理論中的中間產品內部化，則需要考慮下列哪些因素的影響（）。

A.行業(yè)特有因素B.地區(qū)特有因素C.國家特有因素D.企業(yè)特有因素

33.下列屬于藍海戰(zhàn)略重建市場邊界路徑框架的有()。

A.跨越戰(zhàn)略群體B.重新界定產業(yè)的買方群體C.放眼互補性產品或服務D.跨越戰(zhàn)略群體

34.

第

27

題

KMP會計師事務所的業(yè)務部門負責人在對本所近期承接的若干年度報表審計項目的工作底稿進行復核時，發(fā)現審核ABC公司2005年度會計報表的應收賬款項目時，注冊會計師首先對ABC公司與應收賬款相關的內部控制實施了控制測試，確認其內部控制設計合理、執(zhí)行有效，固有及控制風險均為低水平。在此基礎上決定，以函證作為重要的審計程序并適當提高消極式函證的比例。在注冊會計師選擇的以下消極式函證對象中，不應認可的是（）。

A.2005年前半年開始與ABC公司發(fā)生交易的丙公司

B.欠款金額為260.26元但以前年度未曾函證的戊公司

C.欠ABC公司數十筆貨款，但每筆欠款金額均較小，且能及時回函的庚公司

D.欠款金額雖大，但多年來一直認真對待函證的戊公司

35.公司董事會想評估公司的市場營銷效力，下列指標中可以采用的有（）。

A.員工周轉率

B.銷量增長

C.每個銷售人員的客戶訪問量

D.客戶數量

36.

第

28

題

業(yè)務重組的好處有（）。

37.建龍集團在2018年年底完成對黑龍江伊春西林鋼鐵的收購，收購后建龍集團更換了西林鋼鐵的管理層，并計劃全面改變西林鋼鐵的經營策略。2018年12月，建龍集團啟動2019年度預算編審工作，此時建龍集團要求西林鋼鐵采用的預算編制方法的優(yōu)點有（）。

A.有利于根據實際需要合理分配資金

B.增強員工的成本效益意識

C.鼓勵企業(yè)管理層和部門經理根據環(huán)境變化進行創(chuàng)新

D.預算編制工作量較少

38.下列各項中，屬于審計委員會主要職責的有（）

A.檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

B.對公司的內部控制進行考核

C.檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風險

D.監(jiān)督、核實公司重大投資決策

39.下列各項中，能夠增加購買者討價還價能力的有（）。

A.與其供應商建立了長期、穩(wěn)定的合作關系

B.供應商提供的商品很容易被替代

C.轉換其他供應商購買的成本較低

D.向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例

40.下列選項中關于戰(zhàn)略聯(lián)盟中股權式聯(lián)盟和契約式聯(lián)盟中，說法正確的有()。A.契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方可按照各自情況，在各自承擔的丁作環(huán)節(jié)上從事經營活動，獲取各自的收益

B.契約式聯(lián)盟不存在政府的政策限制嚴格的問題

C.股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟中股權決定著發(fā)言權的大小

D.股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟更加有利于長久合作

41.下列關于戰(zhàn)略的相關表述中，錯誤的有（）

A.戰(zhàn)略的現代概念既包括企業(yè)終點也包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑

B.現代戰(zhàn)略概念主要強調戰(zhàn)略的應變性、競爭性和長期性

C.戰(zhàn)略的核心在于預謀性

D.戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念只包括為達到企業(yè)的終點而尋求的途徑，而不包括企業(yè)終點本身

42.風險管理策略的總體定位決定了風險管理策略的作用，下列屬于風險管理策略作用的有（）。

A.為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務，保證企業(yè)經營目標的實現

B.連接企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略和運營活動

C.指導企業(yè)的－切風險管理活動

D.分解為各領域的風險管理指導方針

43.下列屬于內部環(huán)境要素的是（）。

A.人力資源政策B.公司治理結構C.企業(yè)文化D.內部機構設置與職責分工

44.甲公司是一家餐飲連鎖企業(yè)，為了防范企業(yè)運營中可能存在的風險，公司正在逐：步建立風險管理體系。按照資源優(yōu)化配置的原則，甲公司需要確定風險管理的優(yōu)先順序。下列選項中，屬于甲公司在確定風險管理優(yōu)先順序時應考慮的因素有()。

A.風險管理的難度B.合規(guī)的需要C.有效性標準D.利益相關者的要求

45.甲公司是－家自來水企業(yè)。目前的經營狀況良好，企業(yè)管理層相對比較保守，打算在目前的經營環(huán)境和內部條件下進行經營，甲公司目前采用的這種戰(zhàn)略的缺點有（）。

A.外部環(huán)境發(fā)生變化時，會使企業(yè)陷入困境

B.增加資源重新配置和組合的成本

C.降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性

D.風險非常大

46.關于套期保值，下列說法正確的有（）

A.套期保值是指為沖抵風險而買賣相應的衍生產品的行為

B.套期保值的目的是承擔額外的風險以盈利

C.套期保值的結果增加了風險

D.不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機

47.甲公司是M國的一家電子商務公司。2006年甲公司收購了N國一家從事電子商務業(yè)務的乙公司，從而正式進軍N國。甲公司收購乙公司涉及的發(fā)展戰(zhàn)略的類型有()。A.橫向一體化戰(zhàn)略B.市場開發(fā)戰(zhàn)略C.產品開發(fā)戰(zhàn)略D.相關多元化戰(zhàn)略

48.某計算機軟件研發(fā)企業(yè)擁有雄厚的資金和技術，意欲在未來5年內實現產品過半出口，為了實現該目標，企業(yè)進行了同業(yè)競爭者競爭強度的分析，為此應從以下方面進行分析（）。

A.競爭者數量B.行業(yè)固定成本C.行業(yè)增長率D.戰(zhàn)略重要性

49.按照波特的價值鏈分析方法，企業(yè)支持活動中的基礎設施包括（）

A.財務管理人員B.道路C.企業(yè)高層管理人員D.企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動

50.下列選項中，對企業(yè)風險管理的描述正確的有()。

A.企業(yè)風險管理是一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程

B.企業(yè)風險管理是戰(zhàn)略制定時得到應用

C.企業(yè)風險管理能夠對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證

D.企業(yè)風險管理主要由企業(yè)高管負責

三、簡答題(10題)51.甲公司是國內知名家電生產企業(yè)，產品系列涉及空調、冰箱、冰柜、微波爐以及電視等。甲公司在年初舉辦的戰(zhàn)略研討會上對所處的外部機會與威脅、自身的優(yōu)勢與劣勢進行深入分析后，確定了公司在今后一段時期應該采取的3個發(fā)展子戰(zhàn)略：(1)公司將緊緊把握行業(yè)高速發(fā)展的機遇和市場上知名度高等有利條件，真抓實干，堅持深耕現有的國內外頂級客戶，以效益為中心，強化內部管理，增強創(chuàng)新能力，不斷推出滿足客戶更高級需求的新產品，進一步鞏固在業(yè)務方面的領先地位。(2)公司將積極發(fā)揮內部資源優(yōu)勢。一是在維持目前依賴品牌店代銷的同時，逐步建立自己的實體店，并適時收購具有一定區(qū)域影響力的實體店；二是與網絡視頻網站／公司充分合作，推出網絡電視，利用后者資源和技術拉動公司智能電視的銷售。(3)充分發(fā)揮公司技術及資本的優(yōu)勢，抓住我國“十三五”經濟結構轉型升級的機遇，推動公司手機產品迅速進入市場，利用既有口碑、銷售渠道和運作模式打造自有智能手機品牌。雖然手機市場競爭十分激烈，但移動互聯(lián)代表未來發(fā)展趨勢，因此，公司決定進軍手機市場。要求：請指出上述3個子戰(zhàn)略所屬發(fā)展戰(zhàn)略類型(如可細分，則細分)，并簡要說明理由；同時指出上述3個戰(zhàn)略的實施途徑，并簡要說明理由。

52.甲公司為國內大型基建公司，現正考慮承接一項在非洲坦桑尼亞的未經開發(fā)山區(qū)的大型橋梁工程。甲公司董事會認定該工程有三大風險：

(1)由于地勢險峻，容易造成嚴重的意外傷亡事故；

(2)該合同以當地貨幣結算，而當地貨幣的匯率近月來大幅波動；

(3)工程可能延誤，甲公司需為此承擔經濟責任。

要求：列舉并說明七種常見的風險管理工具，對甲公司上述三項風險各提供一個合適的風險管理工具，并說明原因。

53.甲醫(yī)院是一家急診護理醫(yī)院，在這家醫(yī)院中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內的職能部門來組織的。這家醫(yī)院已建立了集中護理或特殊治療病房以處理病人從入院到出院期間的大多數需要，病人不再需要從一個部門到另一個部門辦理各種各樣的手續(xù)和化驗，取而代之的是，在每個集中護理單位內，各個隊伍都有設備和資源為病人提供全部的護理，由于院方很關注某些設施利用中的職能的無效性，因此通過采用流程組織切實地降低了運營成本，加快了病人的康復過程，使病人和護理人員感到更大的滿意。

要求：

(1)簡述戰(zhàn)略與組織結構的關系。

(2)簡述組織結構的主要影響因素。

(3)簡述明茨伯格的組織構型，并結合案例分析該醫(yī)院的組織構型。

54.簡述戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異。

55.某上市公司2013年制定了內部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產處置、對外投資和資金調度等事宜統(tǒng)一由總經理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔保。

要求：根據上述資料分析該公司內部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

56.簡要分析天達公司進入國外市場采用的幾種主要模式

57.從技術活動過程不同階段考察，簡要分析HW公司的技術活動所規(guī)避的主要風險

58.甲公司為一家擬上市的醫(yī)藥生產公司，該公司董事會目前正在審查公司的內部控制系統(tǒng)。甲公司管理層一直致力于實現最高水平的內部控制，以使股東對公司的管理層更加有信心，同時提高甲公司的社會信譽。但是最近甲公司的信譽由于內部出現的事件而受到了負面影響。

事件的起因是，一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關藥品安全標準的規(guī)定，藥品生產質量檢驗部的一名員工對外進行了披露。該員工曾就此問題向其所在部門的領導進行反映，但并未得到任何答復，遂向媒體投訴。在接受媒體采訪時，該員工指出，甲公司一向缺乏嚴謹的工作作風，此次漠視藥品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子。

要求：(1)說明甲公司的內部控制系統(tǒng)有哪些地方不符合相關內控的要求。

(2)確定甲公司目前遭受風險的類型，并評價這些風險

59.(本小題8分。)

國務院事故調查組2012年6月29日公布了2010年造成機上44人死亡、52人受傷的伊春“8·24”特別重大飛機墜毀事故調查報告。2010年8月24日21時38分，河南航空有限公司El90機型83130號飛機執(zhí)行哈爾濱至伊春VD8387定期客運航班任務時，在黑龍江省伊春市林都機場近著陸過程中失事，造成機上44人死亡、52人受傷，直接經濟損失30891萬元。調查報告指出，該起事故直接原因為機組違規(guī)盲目著陸。事故間接原因是河南航空安全管理薄弱，飛行技術管理問題突出，飛行機組調配不合理，成員之間協(xié)調配合不好，對乘務員的應急培訓不符合民航局的相關規(guī)定和河南航空訓練大綱的要求；深圳航空對河南航空(深圳航空是河南航空的最大股東和母公司)投入不足、管理不力；民航中南地區(qū)空中交通管理局氣象數據庫系統(tǒng)管理員輸錯伊春機場代碼，導致伊春機場特殊天氣報告沒有最終傳輸到河南航空，使河南航空運控部門無法對機組進行必要的提醒和建議。

要求：

(1)簡述操作風險的含義及特征；

(2)簡述操作風險的類型；

(3)簡述操作風險管理策略；

(4)簡述如何深化企業(yè)風險管理文化。

60.(本小題8分。)

某空調制造公司，它屬于中小型企業(yè)，在市場競爭中屬于“二級梯隊”的陣營，公司真正的發(fā)展從1996年開始，公司過去五年的年平均增長率為100％。但是公司的領導意識到國內空調業(yè)的競爭日益激烈，產業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，如果不改變現在比較落后的經營方式和管理機制，公司的發(fā)展將會受阻，這對于一個中小型公司來說，在產業(yè)重新“洗牌”的過程中會遭遇被淘汰的境地，于是公司領導開始進行變革。變革一開始，公司領導就要求全體員工在“一張白紙上重新開始”，由于公司現狀基本上是傳統(tǒng)的“人制”的管理方式，公司領導要求設

計一整套科學的、規(guī)范化的、能夠支持公司快速發(fā)展的管理體系。由于公司規(guī)模不大，而且員工都非常年輕，員工的素質也比較高，公司上下齊心協(xié)力，變革項目進行得非常順利。

要求：

(1)簡述選擇戰(zhàn)略變革的時機的三種類型，并確定該公司戰(zhàn)略變革時機的所屬類型；

(2)簡述戰(zhàn)略變革按性質劃分的兩種類型的含義，并確定該公司實施的戰(zhàn)略變革的性質：

(3)簡述戰(zhàn)略變革的種類，并簡要分析該公司

實施的戰(zhàn)略變革的種類：

(4)簡述戰(zhàn)略變革的模式，并簡要分析該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式。

四、綜合題(3題)61.伴隨著國內房地產和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。但由于該行業(yè)技術和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％。激烈的市場競爭也造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。甲公司屬于建筑防水材料行業(yè)，是一家集研發(fā)、生產、銷售、技術咨詢和施工服為一體的專業(yè)化建筑防水系統(tǒng)供應商。防水卷材和防水涂料產能分別為1500萬平方米／年和1．5萬噸／年，在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行銷售額第一名(市場占有率為2．49％)。在全球金融危機的背景下，公司依靠自身力量，走內生增長的道路，抓住國家實施積極財政政策的機遇，及時調整戰(zhàn)略，加大了在基礎設施領域的市場開拓力度，并有針對性地開發(fā)新產品，拓展新的市場領域，目前在高速鐵路、地鐵等領域均取得較高的市場占有率；公司針對重點客戶實施專業(yè)系統(tǒng)服務，年內與深圳萬科地產、上海大華地產等國內知名地產商簽訂了戰(zhàn)略采購協(xié)議。員工隊伍也大幅度得到了擴充，夯實了企業(yè)發(fā)展基礎。該公司產品銷售主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。同時，公司不斷強化研發(fā)實力，公司技術中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術中心獲得通過后，企業(yè)的資質建設基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產品層出不窮。2009年，北京市本土區(qū)域市場進一步穩(wěn)固，北京市場占有率達到15％左右；同時渠道銷售市場取得同比90％以上的增長速度。2009年公司品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。該業(yè)績的取得不僅在于公司產品具備質量和品牌的優(yōu)勢，更在于公司采用了工程(承攬工程，使用自己的產品)與銷售(直接銷售產品)相結合的市場策略。參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產品銷售。為實現更大規(guī)模的擴張，未來公司會加快分銷渠道建設，增強產品的市場滲透性。近年來公司綜合毛利率維持在26％一28％的水平。毛利率的相對穩(wěn)定一方面在于公司的單位產品價格低，原材料成本壓力相對不明顯；另一方面在于公司產品對外銷售規(guī)模所占的市場份額低，公司憑借品牌影響力能取得一定的定價權。公司的期間費用比率相對穩(wěn)定，非經常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。作為一個輕資產的企業(yè)(固定資產占比14．72％)，適當的產能擴張不會影響盈利能力，但擴張帶來的應收賬款增加問題則會對業(yè)績造成潛在的影響。2010年伊始，國家針對宏觀經濟的走勢，相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策，這對該公司的經營會帶來明顯的影響。同時，國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農民依法依規(guī)建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。公司與某一大型建材零售企業(yè)簽署了長期合作協(xié)議，通過該零售企業(yè)覆蓋全國的零售網絡進行農村市場的滲透，甲公司則提供售后服務。要求：(1)請使用SWOT分析法針對該公司環(huán)境進行分析；(2)根據案例材料及SWOT分析的結果，請判斷該公司應該采取什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略?并對該戰(zhàn)略進行簡單評價；(3)如果該公司下一步采取高速擴張的增長戰(zhàn)略，請?zhí)岢鰩讉€可行的措施；(4)簡要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細分，則需要細分)，并簡要分析在企業(yè)發(fā)展過程中采用該種類型的動因；(5)簡要分析甲公司研發(fā)的定位；(6)簡要分析甲公司走內生增長道路的應用條件。

62.在上海證券交易所上市的大河啤酒公司成功地在中國西部A省省會一個擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠(奧鑫啤酒公司)，奧鑫啤酒公司不僅在c市取得了95％以上市場占有率的絕對壟斷，而且在A省的市場占有率也達到了60％以上，成為A省啤酒業(yè)界名副其實的龍頭老大。

奧鑫啤酒公司非常注重產品的質量管理和品牌建設，因此深得c市市區(qū)消費者的好評，產品價格、市場占有率、品牌美譽度都比較高。渠道創(chuàng)新是啤酒營銷創(chuàng)新的重要方面，縮短渠道鏈，實現渠道扁平化，增強企業(yè)對終端渠道的掌握力是渠道創(chuàng)新的方向。但奧鑫啤酒公司還在延續(xù)“企業(yè)一一級商一二級商一零售終端”的傳統(tǒng)渠道模式，渠道鏈長，物流效率低，終端控制力低，渠道成員利潤率低，渠道穩(wěn)定性低，影響和制約著奧鑫啤酒公司在A省市場競爭力的快速提升。

A省啤酒企業(yè)內部競爭形勢不容樂觀，中小企業(yè)面臨生存危機。青島、雪花、燕京等均在A省周邊省份并購了大中型啤酒企業(yè)，對A省市場形成了包圍、滲透之勢。

A省是中國人口大省，C市又是A省的省會。A省經濟多年來穩(wěn)步發(fā)展，經濟總量已經位居全國前列，啤酒年消費總量也已經排在全國前六位。居民消費水平不斷提升，中高檔產品消費需求量越來越大，對產品品牌的要求越來越高。因此，A省啤酒工業(yè)的發(fā)展前景光明，前途輝煌，具備極大的市場潛力。

C市100公里內有一家白云山啤酒公司，3年前也是A省的老大。然而，最近白云山啤酒因經營不善全資賣給了一家境外公司。白云山啤酒公司是典型的地方性品牌，市場份額幾乎全在C市。白云山啤酒公司在被收購后，立刻花了上千萬元的資金搞技改，還請了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質量。

與奧鑫啤酒公司相比，白云山啤酒公司各種資源極為有限，資金實力懸殊很大。白云山啤酒公司單純與奧鑫啤酒公司拼活動，拼促銷，拼政策是很難取得成效的。在正面競爭的同時，白云山啤酒公司擺脫銷售季節(jié)性的束縛，跳出單純節(jié)日、旺季“湊熱鬧”促銷的圈子，白云山啤酒公司讓自己的每一次營銷活動“連點成線”，給自己的目標消費者持續(xù)的、不間斷地“消費刺激”，變被動為主動，牽住對手的鼻子走，避免實力的火拼，充分利用競爭對手淡季或節(jié)假日之外時間麻痹大意的空隙，充分利用反季節(jié)營銷，將各種資源進行整合。即使在啤酒消費淡季寒冷的冬天，企業(yè)也緊緊抓住消費者進行及時的溝通和互動，將各種活動連點成線，大打品牌戰(zhàn)、文化戰(zhàn)、產品質量戰(zhàn)。通過避實就虛的反向情感營銷、偏向虎山行的逆向競爭策略等高超營銷手段取得了一次又一次的競爭成功。

但是，白云山啤酒公司在市場占有率提高的同時，也遇到了公司內部的管理問題。該公司過度強調銷售，以致把結算流程、財務制度和監(jiān)控機制都甩在一邊。銷售團隊產生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經理自任經銷商，白用公司的運貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當經理拿工資。庫房出現了無頭賬，查無所查，連去哪兒了都不知道。

面對競爭，奧鑫啤酒公司在檢討失利的同時，依然對前景充滿信心。他們認為對手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產量作保障，肯定要跌下來；而且奧鑫啤酒公司的分銷渠道并沒有受到沖擊。

奧鑫啤酒公司的投資回報率和資本成本分別為22％和8％，預計銷售增長率和可持續(xù)增長率分別為30％和16％，預計銷售的高增長態(tài)勢可以延續(xù)。

要求：

(1)簡述市場營銷組合的主要構成變量；(2)簡要評價白云山啤酒公司的營銷戰(zhàn)略；(3)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種總體戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(4)簡要分析奧鑫啤酒公司應采用何種競爭戰(zhàn)略，以及該戰(zhàn)略的適用情形；

(5)依據“價值創(chuàng)造／增長率矩陣”，分析奧鑫啤酒公司所采用的財務戰(zhàn)略以及應該采取的措施。

63.中國農業(yè)生產資料集團公司（簡稱“中國農資集團”）是全國性的集生產、流通、服務為一體的專業(yè)經營化肥、農藥、農膜和種子、農機具等農業(yè)生產資料的大型企業(yè)集團。中國農資集團是中國供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農資銷售量達2500萬噸以上。中國農資集團擁有遍布全國的農資經營網絡體系，以“中國農資連鎖配送為農服務工程”和“農資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農資配送中心、18000多家農資連鎖經營店和4000個農民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農業(yè)主產縣。“十一五”期間，中國農資集團通過加強供銷系統(tǒng)內的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農資公司，進一步提高了市場服務能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農服務能力不斷提升。中國農資集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務。各個子公司獨立經營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。中國農資集團對其各子公司實行預算管理，并通常使用增量預算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預算需經集團預算管理委員會批準后執(zhí)行。2010年9月，中國農資集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經理和財務總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經營策略?！笆濉逼陂g，中國農資集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結合作、與時俱進、服務三農，，的經營理念，按照“產業(yè)延伸、結構調整、模式轉變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現有優(yōu)勢業(yè)務，探索和開拓新的業(yè)務領域和業(yè)務模式，形成以化肥生產和銷售為核心，以農藥、農膜、農機機械、種業(yè)為重要業(yè)務板塊，各業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展的經營格局。中國農資集團將依托完備的農資服務產業(yè)鏈和遍布全國的經營網絡，通過“中國農資”品牌，為農民提供“打包農業(yè)增產服務”，積極參與新農村建設。要求：（1）簡述中國農資集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團公司啟動2011年度預算編審工作，此時集團公司應要求魯南化肥廠編制何種預算?說明這種預算類型的優(yōu)缺點；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結構類型，并說明該組織結構類型的主要特點；（4）針對集權型和分權型兩大企業(yè)內決策的層級結構類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結合中國農資集團的具體情況，選出較為適合中國農資集團的決策層級結構的類型。

參考答案

1.C公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略、業(yè)務單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、產品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個基本類型。

2.C決策樹利用概率論的原理，并且利用一種樹形圖作為分析工具。其基本原理是用決策點代表決策問題，用方案分枝代表可供選擇的方案，用概率分枝代表方案可能出現的各種結果，經過對各種方案在各種結果條件下?lián)p益值的計算比較，為決策者提供決策依據。決策樹法適用于對不確定性投資方案期望收益的定量分析。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握決策樹的內涵。

3.C技術資源是一種重要的無形資源，它主要是指專利、版權和商業(yè)秘密等。選項AB屬于有形資源，選項D屬于人力資源。

4.A股東觀衡量企業(yè)業(yè)績的矛盾在于沒有相應市場對指標進行衡量，選項B、C、D是利益相關者觀衡量企業(yè)業(yè)績時存在的矛盾。

5.C【答案】C

【解析】現金出納與登記現金日記賬屬于相容職務。

6.C編制、對外提供和分析利用財務報告需關注的主要風險：（1）編制財務報告違反會計法律法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計準則制度，可能導致企業(yè)承擔法律責任和聲譽受損；（2）提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序；（3）不能有效利用財務報告，難以及時發(fā)現企業(yè)經營管理中存在的問題，可能導致企業(yè)財務和經營風險失控。選項C屬于控制措施；選項A、B、D不符合題意，都屬于財務報告的風險。

綜上，本題應選C。

7.C成本領先戰(zhàn)略適用于：①市場中存在大量的價格敏感用戶；②產品難以實現差異化；③購買者不太關注品牌；④消費者的轉換成本低。綜合而言選項C最符合。

8.A【答案】A

【解析】事務處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務，它收集與商業(yè)交易相關的源數據，并定期對這些信息進行報告。

9.D選項A表述正確但不符合題意，風險理財是全面風險管理的重要組成部分。對于可控的風險，所有的風險控制措施，除了規(guī)避風險在特定范疇內完全有效外，其余均無法保證不會發(fā)生。風險理財可以針對不可控的風險；

選項B表述正確但不符合題意，公司為了應對可能的突發(fā)事件造成的資本需求，可以與銀行簽訂應急資本合同；

選項C表述正確但不符合題意，風險理財過去被認為是公司財務管理的一部分，現在則認為其在很多情況下超出了公司財務管理的范疇。具體表現之一為：風險理財成為公司戰(zhàn)略的有機部分，其風險經營的結果直接影響公司整體價值的提升；

選項D符合題意。風險理財的手段既不改變風險事件發(fā)生的可能性，也不改變風險事件可能引起的直接損失程度。

綜上，本題應選D。

10.A本題考核公司的使命與目標。公司的使命首先是要闡明企業(yè)組織的根本性質與存在理由，－般包括：公司目的、公司宗旨和經營哲學三個方面。題干體現的是公司目的。

11.A【答案】A

【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念強調了公司戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性。

12.DD【解析】戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段：(1)連續(xù)階段：在這個階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小的修正。(2)漸進階段：在這個階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系統(tǒng)性的。(3)不斷改變階段：在這個階段中，戰(zhàn)略變化呈現無方向或無重心的特點。(4)全面階段：在這個階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內、發(fā)生革命性或轉化性的變化。

13.B【答案】D

【解析】某些國家僅向本國的企業(yè)提供獲取外幣的渠道，以迫使外資企業(yè)將外幣帶人本國，屬于政治風險中限制向當地銀行借款。

14.C案例中，M公司“規(guī)模相對較小，……實現擴大市場份額的目標”說明M公司處于導入期，這一階段的經營風險很高；“主要通過權益籌資來獲取資金”體現了低財務風險；通常經營風險與財務風險反向搭配是制定資本結構的一項戰(zhàn)略性原則。因此，本題應選C。

15.D管理幅度與管理層次是進行組織設計的關鍵內容，組織結構設計包括縱向結構設計和橫向結構設計兩個方面?？v向結構設計即管理層次設計，就是確定從企業(yè)最高一級到最低一級管理組織之間應設置多少等級，每一個組織等級即為一個管理層次。

16.D同時按產品和職能劃分部門以及實施雙重授權制屬于矩陣制組織結構。

【名師點題】解答本題的關鍵是掌握矩陣制組織結構的內涵及其特點。

17.D【正確答案】：D

【答案解析】：財務風險來源包括：因短期內不能履行財務義務（比如向供貨商、辦公場所的出租人或雇員付款）而產生的流動性風險；因未獲得貨款而產生的信用風險；對消費者的可分配收入產生影響，并導致與諸如零售商、房地產開發(fā)商和制造商的交易惡化的利率風險；以及投資項目在項目期內的現金流和折現率的通貨膨脹風險。此外還包括匯率風險，即海外投資的預期現金流受到匯率波動的不利影響，以及借款人的融資風險。還包括因在市場上投機或套期產生的衍生工具風險，例如，為了用低于當時的通行價格的價格購買某商品而購買期貨。選項D產生的是政治風險。（參見教材250頁）

【該題針對“財務風險”知識點進行考核】

18.B

19.D【答案】D

【解析】平衡計分卡最大的優(yōu)點就是能夠把創(chuàng)

新與學習列為四個向度中的一個。

20.A【答案】A

【解析】根據客戶的行業(yè)特點來劃分企業(yè)的業(yè)務部門，其優(yōu)點是：提供服務針對性強，便于企業(yè)從滿足各類客戶的要求出發(fā)安排活動。其缺點是：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常列舉某些原因要求給予特殊照顧和優(yōu)待，從而使這些部門和按照其他方法組織起來的部門之間的協(xié)調發(fā)生困難。

21.A【答案】A

【解析】審計委員會是薰事會下轄的委員會，全部由獨立、非行政董事組成，他們至少擁有相關的財務經驗。

22.A【答案】A

【解析】如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇。原因是研發(fā)成功能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產品或流程壟斷；如果技術進步速度較快而市場增長率緩慢，企業(yè)花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險。原因是這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的技術；如果技術進步速度緩慢、市場增長率迅速，則企業(yè)通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內部的研發(fā)，最佳的選擇是從外部取得研發(fā)技術；技術進步速度和市場增長率均很迅速，則應從行業(yè)、內資深企業(yè)取得研發(fā)技術。

23.C內部發(fā)展的缺點：

（1）與購買市場中現有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內的競爭；

（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險；

（3）從一開始就缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應；

（4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內部發(fā)展會顯得過于緩慢；

（5）進入新市場可能要面對非常高的障礙。

選項C符合題意，獲得協(xié)同效應屬于并購戰(zhàn)略的動機之一；

綜上，本題應選C。

24.DD【解析】本題考核應急資本。應急資本是一個在一定條件下的融資選擇權，公司可以不使用這個權利，所以，選項D的說法錯誤。

25.C購買者轉換其他供應者購買的成本較高時購買者討價還價能力小，所以選項C的說法錯誤。購買者和供應者討價還價的能力大小，主要取決于他們各自以下幾個方面的實力：(1)買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。當購買者的購買力集中，或者對賣方來說是一筆很可觀的交易時，該購買者討價還價能力就會增加。(2)產品差異化程度與資產專用性程度。當供應者的產品存在著差別化，因而替代品不能與供應者所銷售的產品相競爭，供應者討價還價的能力就會增疆。如果供應者的產品是標準的，或者沒有差別，又會增加購買者討價還價的能力。(3)縱向一體化程度。如果購買者實行了部分一體化或存在后向一體化的現實威脅，在討價還價中就處于能迫使對方讓步的有利地位。(4)信息掌握的程度。當購買者充分了解需求、實際市場價格，甚至供應商的成本等方面信息時，要比在信息貧乏的情況下掌握更多的討價還價的籌碼。

26.C有效的公司治理原則主要包括：①建立完善的組織結構；②明確董事會的角色和責任；⑧提倡正直及道德行為；④維護財務報告的誠信及外部審計的獨立性；⑤及時披露信息和提高透明度；⑥鼓勵建立內部審計部門；⑦尊重股東的權利；⑧確認利益相關者的合法權益；⑨鼓勵提升業(yè)績；⑩公平的薪酬和責任。企業(yè)是否建立內部審計部門要根據企業(yè)的規(guī)模和經營特點等因素決定，規(guī)模很小的企業(yè)可能不需要建立內部審計部門。

27.D專家系統(tǒng)最佳實例是用于信用批準。所以選項D正確。

28.D【答案】D

【解析】問題業(yè)務是高增長市場的產物，但相

對市場占有率較低，通常不能產生大量現金，因而表現出了負的現金流。

29.CC【解析】公司戰(zhàn)略的傳統(tǒng)概念：公司戰(zhàn)略的一方面屬性——計劃性、全局性和長期性。公司戰(zhàn)略的現代概念：公司戰(zhàn)略的另一方面屬性——應變性、競爭性和風險性。甲表業(yè)公司能夠根據國際手表市場的變化及時進行調整，表明的是戰(zhàn)略的應變性。

30.D【答案】D

【解析】公司總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型。競爭戰(zhàn)略屬于業(yè)務單位戰(zhàn)略。

31.BD本題考核知識點“釆購戰(zhàn)略”。“甲公司是一家手機生產企業(yè)，該企業(yè)將所有手機的電池生產授權給一個供應商”表明采用的貨源策略是少數或單一貨源的策略。少數或單一貨源的策略的優(yōu)點有：①使企業(yè)與供應商建立較為穩(wěn)固的關系；②有利于企業(yè)信息的保密；③使企業(yè)增加進貨的數量，從而產生規(guī)模經濟并使企業(yè)享受價格優(yōu)惠；④隨著與供應商關系的加深，企業(yè)可能獲得高質量的供應品。選項A屬于少數或單一貨源策略的缺點，選項C屬于多貨源少批量策略的優(yōu)點。

32.ABCD本題考核內部化理論。企業(yè)能否實現中間產品的內部化，還受到4種因素的影響，這4種因素事實上又是著眼于跨國企業(yè)的壟斷優(yōu)勢與東道國的區(qū)位因素：(1)行業(yè)特有因素，包括中間產品的特性，外部市場結構，規(guī)模經濟；(2)地區(qū)特有因素，包括地理距離與文化差異；(3)國家特有因素，包括東道國政府的政治、法律、財政狀況；(4)企業(yè)特有因素，包括企業(yè)的組織結構、管理經驗、控制和協(xié)調能力等。

33.ABCD藍海戰(zhàn)略總結了6種重建市場邊界的基本法則，被稱之為6條路徑框架。包括：(1)審視他擇產業(yè)；(2)跨越戰(zhàn)略群體；(3)重新界定產業(yè)的買方群體；(4)放眼互補性產品或服務；(5)重設客戶的功能性或情感性訴求；(6)跨躍時間。

34.ABCDA、B：注冊會計師沒有理由確信新客戶或未曾函證的客戶能認真對待函證；C：欠款總額可能很大，這樣的公司應當寄發(fā)積極式詢證函；D：應向欠款金額大的債務人寄發(fā)積極式詢證函。

35.BCD【正確答案】：BCD

【答案解析】：本題考核非財務指標的相關內容。選項A屬于人力資源領域計量指標。（參見教材132頁）

【該題針對“企業(yè)經營業(yè)績的衡量”知識點進行考核】

36.AB業(yè)務重組的好處有：公司能夠專注于增長和股東價值最大化。

37.ABC零基預算的優(yōu)點：①有利于根據實際需要合理分配資金。②有利于調動各個部門和員工參與預算編制的積極性。③增強員工的成本效益意識。④鼓勵企業(yè)管理層和部門經理根據環(huán)境變化進行創(chuàng)新。⑤增加預算的科學性和透明度，提高預算管理水平。“收購后建龍集團更換了西林鋼鐵的管理層，并計劃全面改變西林鋼鐵的經營策略”。因此，西林鋼鐵之前的預算已變得不具有任何可比性，西林鋼鐵應編制零基預算。選項A、B、C屬于零基預算的優(yōu)點，選項D為增量預算的優(yōu)點。

38.ABC選項A、B、C符合題意，審計委員會的主要職責是：

（1）檢查公司會計政策、財務狀況和財務報告程序

（2）與公司外部審計機構進行交流

（3）對內部審計人員及其工作進行考核

（4）對公司的內部控制進行考核

（5）檢查、監(jiān)督公司存在或潛在的各種風險

（6）檢查公司遵守法律、法規(guī)的情況。

選項D不符合題意，屬于戰(zhàn)略決策委員會的主要職責。

綜上，本題應選ABC。

39.BCD【答案】BCD

【解析】在波特的五種競爭力分析模型中，如果供應商提供的商品很容易被替代、購買者轉換其他供應商購買的成本較低、購買者向其供應商購買的商品占了其供應商銷售量很大的比例時能夠增加購買者討價還價能力。

40.ABCD

41.ABCD選項A、D符合題意，現代的戰(zhàn)略概念只包括途徑，不包括企業(yè)終點本身，傳統(tǒng)的戰(zhàn)略概念既包括終點也包括途徑；

選項B符合題意，傳統(tǒng)戰(zhàn)略概念主要強調戰(zhàn)略的計劃性、全局性和長期性，現代的戰(zhàn)略概念強調戰(zhàn)略的應變性、競爭性和風險性；

選項C符合題意，大部分公司戰(zhàn)略是事先的計劃和突發(fā)應變的組合，即戰(zhàn)略既是預先性的（預謀戰(zhàn)略），又是反應性的（適應性戰(zhàn)略）；

綜上，本題應選ABCD。

42.ABCD本題考核風險管理策略的作用。風險管理策略的總體定位決定了風險管理策略的作用：

(1)為企業(yè)的總體戰(zhàn)略服務，保證企業(yè)經營目標的實現；

(2)連接企業(yè)的整體經營戰(zhàn)略和運營活動；

(3)指導企業(yè)的－切風險管理活動；

(4)分解為各領域的風險管理指導方針。

43.ABCD【解析】本題考核內部控制的要素?；疽?guī)范將內部環(huán)境的要素歸納為六個方面，即公司治理結構、內部機構設置與職責分工、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化和法制環(huán)境。

44.ABD根據風險與收益平衡原則，確定風險管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個因素：(1)風險事件發(fā)生的可能性和影響；(2)風險管理的難度；(3)風險的價值或管理可能帶來的收益；(4)合規(guī)的需要；(5)對企業(yè)技術準備、人力、資金的需求；(6)利益相關者的要求。

45.AC本題考核穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型。甲公司打算在目前的經營環(huán)境和內部條件下進行經營．因此采用的戰(zhàn)略屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略也有－定的風險。－旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，將會使企業(yè)陷入困境。穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。避免資源重新配置和組合的成本屬于穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)點之－，所以選項B不正確。采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的風險比較小，所以選項D不正確。

46.AD選項A符合題意，套期保值是指為沖抵風險而買賣相應的衍生產品的行為，與套期保值相反的便是投機行為；

選項B不符合題意，套期保值的目的是降低風險；投機的目的是承擔額外的風險以盈利；

選項C不符合題意，套期保值的結果是降低了風險；投機的結果是增加了風險；

選項D符合題意，一般來說，不能從衍生產品的交易本身判斷該交易是否套期保值或投機，要考慮它的頭寸。

綜上，本題應選AD。

47.AB甲公司和乙公司的業(yè)務相同都是電子商務，兩者具有競爭關系，所以甲公司收購乙公司屬于橫向一體化戰(zhàn)略，選項A正確;甲公司通過收購乙公司，可以將其電子商務業(yè)務擴展到N國，屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略，所以選項B正確。

48.ABCD行業(yè)競爭強度取決于下列因素：競爭者數量、行業(yè)增長率、行業(yè)固定成本、產品的轉換成本、不確定性、戰(zhàn)略重要性、退出壁壘。所以選項A、B、C、D正確。

49.ACD選項A、C、D符合題意，選項B不符合題意?；A設施指企業(yè)的組織結構、慣例、控制系統(tǒng)以及文化等活動。企業(yè)高層管理人員往往在這些方面發(fā)揮著重要的作用，因此高層管理人員也往往被視作基礎設施的一部分。

綜上，本題應選ACD。

50.ABCABC【解析】整體來說，企業(yè)風險管理是：(1)一個正在進行并貫穿整個企業(yè)的過程；(2)受到企業(yè)各個層次人員的影響；(3)戰(zhàn)略制定時得到應用；(4)適用于各個級別和單位的企業(yè)，包括考慮風險組合；(5)識別能夠影響企業(yè)及其風險管理的潛在事項；(6)能夠對企業(yè)的管理層和董事會提供合理保證；(7)致力于實現一個或多個單獨但是類別相互重疊的目標。

51.(1)發(fā)展戰(zhàn)略類型：密集型戰(zhàn)略中的產品開發(fā)戰(zhàn)略。“堅持深耕現有的國內外頂級客戶”表明其發(fā)展現有市場，“增強創(chuàng)新能力，不斷推出滿足客戶更高級需求的新產品”表明其開發(fā)新產品，即現有市場和新產品的組合。發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑：內部發(fā)展?！皥猿稚罡F有的國內外頂級客戶，以效益為中心，強化內部管理增強創(chuàng)新能力，不斷推出滿足客戶更高級需求的新產品”。(2)發(fā)展戰(zhàn)略類型：①一體化戰(zhàn)略中的前向一體化戰(zhàn)略?！凹坠臼菄鴥戎译娚a企業(yè)”“在維持目前依賴品牌店代銷的同時，逐步建立自己的實體店，并適時收購具有一定區(qū)域影響力的實體店”表明甲公司將自己的經營領域向下游延伸。發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑：a．內部發(fā)展(新建)?！胺e極發(fā)揮內部資源優(yōu)勢……建立自己的實體店”。b．外部發(fā)展(并購)。“并適時收購具有一定區(qū)域影響力的實體店”②多元化戰(zhàn)略中的相關多元化戰(zhàn)略?！芭c網絡視頻網站／公司充分合作，推出網絡電視，利用后者資源和技術拉動公司智能電視的銷售”。發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑：戰(zhàn)略聯(lián)盟。“與網絡視頻網站／公司充分合作”。(3)發(fā)展戰(zhàn)略類型：多元化戰(zhàn)略中的相關多元化戰(zhàn)略?！巴苿庸臼謾C產品迅速進入市場……打造自有智能手機品牌……公司決定進軍手機市場”。發(fā)展戰(zhàn)略實施途徑：內部發(fā)展?！俺浞职l(fā)揮公司技術及資本的優(yōu)勢……推動公司手機產品迅速進入市場”。

52.【答案】

風險管理工具共有七種：風險承擔、風險規(guī)避、風險轉移、風險轉換、風險對沖、風險補償和風險控制。

(1)風險承擔。風險承擔亦稱風險保留、風險自留。風險承擔是指企業(yè)對所面臨的風險采取接受的態(tài)度，從而承擔風險帶來的后果。

(2)風險規(guī)避。風險規(guī)避是指企業(yè)回避、停止或退出蘊含某一風險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境，避免成為風險的所有人。

(3)風險轉移。風險轉移是指企業(yè)通過合同將風險轉移到第三方，企業(yè)對轉移后的風險不再擁有所有權。轉移風險不會降低其可能的嚴重程度，只是從一方移除后轉移到另一方。

(4)風險轉換。風險轉換是指企業(yè)通過戰(zhàn)略調整等手段將企業(yè)面臨的風險轉換成另一個風險。

(5)風險對沖。風險對沖是指采取各種手段，引入多個風險因素或承擔多個風險，使得這些風險能夠互相對沖，也就是使這些風險的影響互相抵消。

(6)風險補償。風險補償是指企業(yè)對風險可能造成的損失采取適當的措施進行補償。風險補償表現在企業(yè)主動承擔風險，并采取措施以補償可能的損失。

(7)風險控制。風險控制是指控制風險事件發(fā)生的動因、環(huán)境、條件等，來達到減輕風險事件發(fā)生時的損失或降低風險事件發(fā)生的概率的目的。

對于甲公司容易造成意外傷亡事故的風險，可采用風險轉移策略，為其職工購買保險，讓保險公司代為承擔風險；對甲公司面臨的匯率風險，可采用風險對沖的策略，可與銀行簽訂合同進行貨幣互換以降低風險；對于工程可能延誤的經濟責任，則采取風險控制策略，從工程開始進行時，便加緊進度以避免誤期情形的發(fā)生。

53.(1)組織結構應由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動來決定，因此，戰(zhàn)略決定組織結構選擇。組織結構通過管理行為實現共同目標，適當的組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用，因此，組織結構反作用于戰(zhàn)略。

(2)組織結構，是指企業(yè)采用的按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。組織結構的主要影響因素包括：企業(yè)的戰(zhàn)略；企業(yè)經營所處的環(huán)境；企業(yè)所采用的技術；企業(yè)的人員和文化。

(3)明茨伯格提出了六種組織構型：①簡單型結構；②機械型企業(yè)；③專業(yè)型企業(yè)；④部門型結構；⑤靈活型企業(yè)；⑥使命型企業(yè)。

在本案例中，醫(yī)療護理工作是由醫(yī)生、護士、試驗室技術人員等組成的互相約束的隊伍承擔，這些隊伍是圍繞病人和他們的家庭成員的需要，而不是醫(yī)院內的職能部門來組織的。因此是屬于靈活型企業(yè)構型，而不是按醫(yī)院內的職能部門來組織的專業(yè)型企業(yè)組織構型。

54.【答案】

戰(zhàn)略控制與預算控制之間的差異：

戰(zhàn)略控制預算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內部和外部重點是內部不斷糾正行為通常在預算期結束之后采用糾正行為

55.【答案】

該公司制定的內部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》明確提出要求：企業(yè)應當根據國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經理層的職責權限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等(即通常所說的“三重一大”)，應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產處置、對外投資和資金調度等事宜統(tǒng)一由總經理審批，不符合《企業(yè)內部控制應用指引第1號一組織結構》的要求。

(2)按照《企業(yè)內部控制應用指引第9號一銷售業(yè)務》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務的部門應當分設，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內部控制應用指引第12號一擔保業(yè)務》的要求，企業(yè)應當加強對子公司擔保業(yè)務的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內設機構未經授權不得辦理擔保業(yè)務；企業(yè)為關聯(lián)方提供擔保的，與關聯(lián)方存在經濟利益或近親屬關系的有關人員在評估與審批環(huán)節(jié)應當予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔保，屬于授權不當。

56.企業(yè)進入國外主要采用的模式有：

（1）出口模式：商品與服務出口貿易是企業(yè)國際化經營相對比較簡單，也是比較普遍的進入外國市場的方式。

（2）對外股權投資：該模式涉及對東道國企業(yè)的股權參與，與出口方式相比，是一種控制程度更強、參與程度更大的進入方式。股權投資包括對外證券投資與對外直接投資。

（3）非股權形式：該模式包括合約制造、服務外包、訂單農業(yè)、特許經營、許可經營、管理合約及其他類型的合約關系，跨國公司通過這些關系協(xié)調其在全球價值鏈的活動并影響東道國公司的管理，而并不擁有其股份。

57.從技術活動過程不同階段考察，HW公司的技術活動所規(guī)避的風險如下：

①為了規(guī)避技術設計風險，HW公司采取的措施是：“成立知識產權部”、“預研”、“專利地圖”等措施，規(guī)避由于技術構思或設想的不全面性致使技術及技術系統(tǒng)存在先天“缺陷”或創(chuàng)新不足而引發(fā)的各種風險。

②為了規(guī)避技術研發(fā)風險，HW公司采取的措施是：“成立知識產權部”、“完善管理機制”、“預研”等措施，規(guī)避由于外界壞境變化的不確定性、技術研發(fā)項目本身的難度和復雜性、技術研發(fā)人員自身知識和能力的有限性都可能導致技術的研發(fā)面臨著失敗的危險。

③為了規(guī)避技術應用風險，HW公司采取的措施是：“成立知識產權部”、“預研“集成產品開發(fā)模塊”、“制定知識產權管理制度”等措施，規(guī)避由于技術成果在產品化、產業(yè)化的過程中所帶來的一系列不確定性的負面影響或效應。

58.（1）可以判斷，該公司的內部控制系統(tǒng)在以下幾個方面不符合相關規(guī)定：

①控制環(huán)境?？刂骗h(huán)境是其他內部控制因素的根基，主要包括人員的道德觀和勝任能力、董事會提供的指示和管理的效率。該公司在生產經營的過程中，出現了一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關藥品安全標準的規(guī)定，而且根據投訴員工的說法，公司一向缺乏嚴謹的工作作風，此次漠視藥品安全標準規(guī)定只是公司對待類似問題的一個例子，說明該公司某些員工，特別是管理層的人員缺乏基本的道德觀和誠信觀。同時，在藥品生產質量檢驗部的一名員工向其所在部門的領導反映這一問題時，未得到任何答復，也反映出該公司管理效率的低下。

②風險評估，公司對藥品出現問題給企業(yè)帶來的風險重視不夠，未能主動對其采取措施，造成員工向媒體投訴，使公司遭受損失。

③信息與溝通，有效的溝通應當在企業(yè)內部以全方位的方式進行，包括管理者與普通員工的溝通，也包括企業(yè)與外部各方的有效溝通。該公司員工在發(fā)現問題后向其所在部門的領導進行反映，但并未得到任何答復，說明內部溝通出現了問題。同時，該員工在沒有得到答復的情況下，向外部媒體投訴，表明該公司對外溝通的渠道也存在問題。

④監(jiān)查，內部控制必須接受檢查，監(jiān)察可以確保內部控制的有效運作。該只要企業(yè)缺乏對內部的監(jiān)察。

（2）根據材料可知，甲公司目前面臨的風險主要包括：

①法律/合規(guī)風險，該公司一種口服藥的部分批次所包含的菌群和菌落超出了相關藥品安全標準的規(guī)定。

②操作風險，該公司因不充分的或失靈的內部程序、缺乏職業(yè)道德而給企業(yè)帶來風險。

③質量風險，企業(yè)的產品質量不過關。

59.【答案】

(1)含義：操作風險是指由于員工、過程、基礎設施或技術或對運作有影響的類似因素(包括欺詐活動)的失誤而導致虧損的風險。

特征：從本質上來說，許多已經識別出的風險是操作方面的。

(2)操作風險可組合成以下幾種風險：

①員工。員工風險包括員工的雇用、培訓和解雇所涉及的風險。主要的問題是要確保有足夠的員工，他們有恰當的能力并且愿意執(zhí)行企業(yè)所要求的任務。員工包括確定公司戰(zhàn)略方向、控制資源分配的高級管理層和其他各運營部門的中低層員工。

②技術。企業(yè)是否存在和實施支持經營活動所必需的系統(tǒng)?是否定期為系統(tǒng)進行檢查和評估?是否找出系統(tǒng)運行不佳的情況?系統(tǒng)不佳是否導致企業(yè)發(fā)生虧損?以及企業(yè)是如何確保系統(tǒng)是最新和能夠應對經營風險的?

③舞弊。企業(yè)是否擁有保護自身不受舞弊影響的方法。

④外部依賴。企業(yè)越來越依賴基礎設施、電話、交通系統(tǒng)和能源供應商。如果這些供應商出現問題，企業(yè)如何保護各部門運作不會受到影響?⑤過程／程序。企業(yè)未能制定程序操作要求，可能會導致員工在運營操作時采取不正確的行動。⑥外包。外包通常被看做是減少成本和將企業(yè)資源集中在“核心業(yè)務”的方法。但是，很多企業(yè)越來越擔心將公司的關鍵業(yè)務過程外包可能會導致失控。

(3)操作風險管理策略：①設立流程、程序和政策；②在公司內實施正式的內部控制系統(tǒng)；

③防止錯誤和欺詐；④培訓和管理雇員；⑤評估技術和系統(tǒng)；⑥妥善的外包安排。(4)如果風險管理被看作是日常業(yè)務的重要組

成部分，很可能會形成強有力的風險文化。這種情況才能進行真正有效的風險管理。風險管理文化涉及員工的個人價值觀和他們接受風險的態(tài)度。除非員工尊重和遵守公司的規(guī)章制度和內部控制，否則風險管理難以成功。

要建立健康的企業(yè)文化及價值觀，企業(yè)必須由上而下，身體力行，建立嚴謹的“作風”，使員工能上行下效，企業(yè)要訂立管理原則和行為規(guī)范，通過績效管理的方法，鼓勵員工正確的行為和態(tài)度。

創(chuàng)建風險管理文化的要素是教育和培訓。通過培訓班，企業(yè)可以向其雇員提供對風險和風險管理作用的整體概述，并討論風險。這使員工能夠了解如何像一個風險管理人員那樣思考。加強培訓和溝通，建立有效機制，使員工能從企業(yè)本身所犯錯誤或接近犯錯的經驗中，吸取教訓。更重要的是公司行政人員必須定期舉行會議，討論并接受其他公司所犯的嚴重過失的教訓，包括：了解事件發(fā)生的經過；搞清楚犯錯的原因以及對該公司財務與業(yè)務造成的損失；最后反問如何避免類似事件發(fā)生在自己公司身上。

60.【答案】

(1)戰(zhàn)略變革的時機可分為三類：

①提前性變革：這是一種及時發(fā)生的變革。當管理者能及時預測未來的危機或對業(yè)務的威脅，提前進行必要的變革。

②反應性變革：這發(fā)生于當企業(yè)已存在有形的可感覺到的危機，并且已經為過遲變革付出一定的代價。

③危機性變革：這發(fā)生于當企業(yè)出現根本性危機或威脅，在不變革的情況下將使得企業(yè)面臨倒閉或破產。

由于該公司的領導意識到國內空調業(yè)的競爭日益激烈，產業(yè)的“保本點”在逐年上升，而且公司的增長率正趨于下降態(tài)勢，該公司才進行戰(zhàn)略變革。這屬于反應性變革。

(2)戰(zhàn)略變革按性質劃分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。

漸進性變革的提倡者把變革看作是一個過程，通過這個過程，組織在某一段時期內以一種漸進的方式應付面對的問題或達到組織的目標。在一段較長的時間內，以這種漸變的方式對企業(yè)內在和外在的環(huán)境壓力作出反應，從而逐漸使組織發(fā)生變革。革命性變革的支持者認為，變革需要失敗或危機來激發(fā)。只有當人們面臨著現有組織無法克服的困難時，他們才會去創(chuàng)造和接受新的解決辦法。要解決危機，必須要先打破現有系統(tǒng)的慣性，利用現有的資源創(chuàng)造新的工作方式，所以要想變革在更大范圍內被接受，出現或創(chuàng)造危機是必須的。公司領導就要求全體員工在“一張白紙上熏新開始”，表明該公司實施的是革命性變革。

(3)戴富特在1992年對企業(yè)為了適應環(huán)境和在市場條件下生存而推行的戰(zhàn)略變革進行了分類，共有四種類型：技術變革；產品和服務變革；結構和體系變革；人員變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的種類屬于結構和體系變革。

(4)戰(zhàn)略變革按性質可分為兩種類型：漸變性變革與革命性變革。相應的，對變革的管理方法也可以分為積極主動和消極被動兩種。根據變革性質的類型和管理層的作用的不同組合，戰(zhàn)略變革的模式可分為4類：

①協(xié)調。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是漸變性的，該種變革是一個協(xié)調變革。

②計劃。當管理層的作用是積極主動的，而變革的性質是革命性的，該種變革是一個計劃變革。

③接受。當理層的作用是消極被動的，而變革性質是漸變性的，該種變革是一個被動接受的變革。

④迫使。當管理層的作用是消極被動的，而變革性質是革命性的，該種變革是一個被迫進行的變革。

該公司實施的戰(zhàn)略變革的模式屬于計劃。

61.(1)S(優(yōu)勢)：市場占有率最大。在2005～2007年連續(xù)三年位列中國建筑防水材料行業(yè)銷售額第一名(市場占有率2．49％)。研發(fā)實力不斷強化，公司技術中心被國家發(fā)改委等五部委認定為“國家認定企業(yè)技術中心”，北京工程公司、上海技術公司均被認定為“國家高新技術企業(yè)”。國家認定企業(yè)技術中心獲得通過后，企業(yè)的資質建設基本完備；研發(fā)工作取得了重大突破，新產品層出不窮。施工和銷售并行的模式。公司參建的奧運、世博等工程項目不僅提升了公司的品牌地位，也有效地拉動了公司的產品銷售。品牌知名度和美譽度進一步提高，市場版圖得到了大力擴張。隨著分銷渠道的建設，產品的市場滲透性也在增強。毛利率和期間費用比率相對穩(wěn)定，非經常性損益占比很小，業(yè)績的干擾因素相對較少。W(劣勢)：銷售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．O1％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。擴張帶來應收賬款增加問題。O(機會)：國內房地產和基建市場規(guī)模的逐步擴大，以SBS／APP改性瀝青卷材為主導的新型建筑防水材料市場在未來仍有較大的增長空間。國家抓住當前農村建房快速增長和建筑材料供給充裕的時機，把支持農民建房作為擴大內需的重大舉措，采取有效措施推動“建材下鄉(xiāng)”，鼓勵農民依法依規(guī)建設自用住房，這個政策的出臺也給該公司帶來了一定機會。T(威脅)：該行業(yè)技術和資金壁壘低，使得行業(yè)集中度很低，前10家企業(yè)銷售占比不到10％，市場競爭比較激烈。造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。2010年伊始，國家針對宏觀經濟的走勢，相繼出臺了一系列調控房地產市場的政策，房地產和基建市場的波動會對公司產品銷售造成直接沖擊，這對該公司的經營會帶來明顯的影響。(2)該公司采取的是市場開發(fā)戰(zhàn)略。根據SWOT分析的情況可知，該公司在國內建筑防水材料行業(yè)優(yōu)勢較為明顯。無論是銷售額還是研發(fā)能力都處于行業(yè)前列。存在的劣勢是市場覆蓋面較窄，銷售地區(qū)主要集中于北京(44．04％)和上海(24．01％)地區(qū)，受區(qū)域市場影響明顯。由于該行業(yè)市場集中度小，競爭比較激烈，造成企業(yè)難以進一步提升毛利率，業(yè)績增長更多依靠銷量的提升。因此該公司應擺脫區(qū)域市場的限制，充分利用進一步國內房地產和基建市場規(guī)模逐步擴大，以及建材下鄉(xiāng)的契機，采取“滲透全國”的市場開發(fā)戰(zhàn)略，將市場領域從局部市場走向全國市場，進一步拓展市場版圖，大幅度提高市場輻射能力，從而不斷提升企業(yè)銷售量。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現有產品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。市場的戰(zhàn)略成本和風險也相對較低。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的主要途徑包括開辟其他區(qū)域市場和細分市場。采用市場開發(fā)戰(zhàn)略可能有幾個原因：企業(yè)發(fā)現現有產品的生產過程的性質導致難以轉而生產全新的產品，因此他們希望能開發(fā)其他市場。市場開發(fā)往往與產品開發(fā)結合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，這樣可以將其引入到民用市場。現有市場或細分市場已經飽和，這可能會導致競爭對手去尋找新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略主要適用于以下幾種情況：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；企業(yè)在現有經營領域十分成功；企業(yè)擁有擴大經營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。(3)如果該公司下一步采取高速擴張的增長戰(zhàn)略，則可采取以下幾種措施：第一，內生增長。是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內部資源來實現擴張。采用內部發(fā)展的方式，能夠使企業(yè)能最深刻地了解市場及產品，也是唯一合理的、實現真正技術創(chuàng)新的方法。同時這種方式可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，并且成本可以按時間分攤，風險較低。但完全依靠自身的發(fā)展容易缺乏規(guī)模經濟或經驗曲線效應，發(fā)展的速度也可能較慢。第二，采用并購的方式。針對這家企業(yè)，可以采取橫向并購或縱向并購的方式。通過橫向并購，收購本行業(yè)