成本中心與利潤(rùn)中心地區(qū)別

成本中心與利潤(rùn)中心的區(qū)別（管理睬計(jì)）全方面預(yù)算體系的構(gòu)成全方面預(yù)算重要涉及三個(gè)構(gòu)成部分：業(yè)務(wù)預(yù)算、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。一、業(yè)務(wù)預(yù)算

是指為供、產(chǎn)、銷(xiāo)及管理活動(dòng)所編制的，與公司日常業(yè)務(wù)直接有關(guān)的預(yù)算，重要涉及銷(xiāo)售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這些預(yù)算以實(shí)物量指標(biāo)和價(jià)值量指標(biāo)分別反映公司收入與費(fèi)用的構(gòu)成狀況。二、專(zhuān)門(mén)決策預(yù)算

是指公司為那些在預(yù)算期內(nèi)不經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè)務(wù)活動(dòng)所編制的預(yù)算。三、財(cái)務(wù)預(yù)算

是指反映公司預(yù)算期現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的各項(xiàng)預(yù)算，重要涉及現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤(rùn)表和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。編制預(yù)算的具體辦法一、彈性預(yù)算彈性預(yù)算，又稱(chēng)變動(dòng)預(yù)算，是指在成本按其性態(tài)分類(lèi)的基礎(chǔ)上，以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的依存關(guān)系為根據(jù)，按照預(yù)算期可預(yù)見(jiàn)的多個(gè)業(yè)務(wù)量水平，編制能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量預(yù)算的辦法。按彈性預(yù)算辦法編制的預(yù)算不再是只適應(yīng)一種業(yè)務(wù)量水平的一種預(yù)算，而是能夠隨業(yè)務(wù)量水平的變動(dòng)作機(jī)動(dòng)調(diào)節(jié)的一組預(yù)算。在選擇業(yè)務(wù)量范疇時(shí)，普通可定在正常生產(chǎn)能力的70%—110%之間，或以歷史上最高業(yè)務(wù)量和最低業(yè)務(wù)量為其上下限。二、滾動(dòng)預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)年度脫離開(kāi)，隨著預(yù)算的執(zhí)行不停延伸補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期始終保持12個(gè)月的一種辦法。滾動(dòng)預(yù)算含有透明度高、靈活性強(qiáng)、持續(xù)性突出的特點(diǎn)。三、零基預(yù)算零基預(yù)算是指在編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)，不考慮以往會(huì)計(jì)期間所發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目或費(fèi)用數(shù)額，以全部的預(yù)算支出均為零為出發(fā)點(diǎn)，規(guī)劃預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開(kāi)支原則的一種辦法。零基預(yù)算以零為起點(diǎn)來(lái)擬定預(yù)算數(shù)，需要做大量的基礎(chǔ)工作。原則成本控制系統(tǒng)原則成本控制系統(tǒng)含有事前估算成本、事中及事后計(jì)算與分析成本并揭發(fā)矛盾的功效，始終圍繞原則成本的有關(guān)指標(biāo)而設(shè)計(jì)的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功效有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。原則成本控制系統(tǒng)涉及原則成本的制訂、成本差別的計(jì)算分析和成本差別的帳務(wù)解決等三方面的內(nèi)容。原則成本的制訂與成本的前饋控制相聯(lián)系，成本差別的計(jì)算分析與成本的反饋控制相聯(lián)系，成本差別的帳務(wù)解決與成本的日常核算相聯(lián)系。成本差別的計(jì)算分析在原則成本控制系統(tǒng)中，成本差別是指在一定時(shí)期生產(chǎn)一定數(shù)量的產(chǎn)品所發(fā)生的實(shí)際成本總額與原則成本總額之間的總差額。按照不同的分類(lèi)辦法，可將其分為：價(jià)格差別與數(shù)量差別、純差別與混合差別、有利差別與不利差別、可控差別與不可控差別。一、直接材料成本差別直接材料成本差別是指在實(shí)際產(chǎn)量下直接材料實(shí)際總成本與其原則總成本之間的差額。計(jì)算公式及舉例參見(jiàn)教材P35O一352。二、直接工資成本差別直接工資成本差別是指在實(shí)際產(chǎn)量下直接工資實(shí)際總成本與其原則成本總額的差額。其計(jì)算公式及舉例參見(jiàn)教材P352一353。三、變動(dòng)控制造費(fèi)用成本差別變動(dòng)性制造費(fèi)用成本差別是指在實(shí)際產(chǎn)量下變動(dòng)性制造費(fèi)用的實(shí)際發(fā)生額與其原則發(fā)生額之間的差額。其計(jì)算公式及舉例參見(jiàn)教材P353－354。四、固定性制造費(fèi)用成本差別固定性制造費(fèi)用成本差別是指在實(shí)際產(chǎn)量下固定性制造費(fèi)用實(shí)際發(fā)生額與其原則發(fā)生額之間的差額。分析固定性制造費(fèi)用成本差別，能夠采用兩差別分析法和三差別分析法。計(jì)算公式和舉例參見(jiàn)教材P354－356。采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量控制材料采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量是指在確保生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要的前提下，能使全年材料有關(guān)總成本最低的采購(gòu)批量。

采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量控制應(yīng)考慮的有關(guān)成本普通涉及變動(dòng)性?xún)?chǔ)存成本和變動(dòng)性訂貨成本兩項(xiàng)。有關(guān)總成本（TC）=TC0+TCC=P×A÷Q+C×Q÷2經(jīng)濟(jì)批量（Q*）=（2PA/C）1/2最低有關(guān)總成本（TC*）=（2PAC）1/2責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)責(zé)任中心是指含有一定的管理權(quán)限，并承當(dāng)對(duì)應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的公司內(nèi)部責(zé)任單位。責(zé)任中心按其責(zé)任權(quán)限范疇及以往活動(dòng)的特點(diǎn)不同，可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心三大類(lèi)。一、成本中心的考核指標(biāo)成本中心是只對(duì)成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。只要有費(fèi)用支出的地方，就能夠建立成本中心。上至公司、下至車(chē)間、工段、班組、甚至個(gè)人都能夠劃分為成本中心。構(gòu)成一種成本中心責(zé)任成本的是該中心的全部可控成本之和。成本中心控制和考核責(zé)任成本，是在事先編制的責(zé)任成本預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過(guò)提交責(zé)任報(bào)告將責(zé)任中心實(shí)際發(fā)生的責(zé)任成本與其責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行比較，實(shí)際數(shù)不不大于預(yù)算數(shù)的差別是不利差別，實(shí)際數(shù)不大于預(yù)算數(shù)產(chǎn)生的差別叫有利差別。二、利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)利潤(rùn)中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任中心，它是處在比成本中心高一層次的責(zé)任中心。一種利潤(rùn)中心普通包含若干個(gè)不同層次的下屬成本中心。利潤(rùn)中心對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，其實(shí)質(zhì)是對(duì)收入和成本負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核的重點(diǎn)是奉獻(xiàn)邊際和利潤(rùn)。但對(duì)于不同的利潤(rùn)中心來(lái)說(shuō)，其指標(biāo)的體現(xiàn)形式也不相似，具體有下列幾個(gè)：部門(mén)邊際奉獻(xiàn)、部門(mén)經(jīng)理邊際奉獻(xiàn)、部門(mén)奉獻(xiàn)、公司稅前利潤(rùn)。在運(yùn)用時(shí)要注意分清利潤(rùn)中心的層次。三、投資中心的考核指標(biāo)投資中心是既對(duì)成本、利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)投資效果負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，它是比利潤(rùn)中心更高層次的責(zé)任中心。投資中心擁有投資決策權(quán)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。投資中心評(píng)價(jià)與考核的內(nèi)容是利潤(rùn)及投資效果，反映投資效果的指標(biāo)重要是投資酬勞率和剩余收益。投資酬勞率=利潤(rùn)÷投資額×100％不同投資中心在使用投資酬勞率指標(biāo)時(shí)，應(yīng)注意可比性。投資酬勞率指標(biāo)是個(gè)相對(duì)數(shù)正指標(biāo)，數(shù)值越大越好。剩余收益=利潤(rùn)一投資額×預(yù)期最低投資酬勞率在采用剩余收益作為評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，所采用的投資酬勞率的高低對(duì)剩余收益的影響很大，普通應(yīng)以整個(gè)公司的平均投資酬勞率作為最低酬勞率。剩余收益是個(gè)絕對(duì)數(shù)正指標(biāo)，指標(biāo)越大，闡明投資效果越好。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是指公司辦理內(nèi)部交易結(jié)算和內(nèi)部責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)所使用的價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格所涉及的交易雙方是處在同一種公司中的生產(chǎn)部門(mén)或責(zé)任中心。制訂內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格有助于明確劃分責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的類(lèi)型和擬定辦法重要涉及：實(shí)際成本法、實(shí)際成本加成法、原則成本法、原則成本加成法、市場(chǎng)價(jià)格法、雙重市場(chǎng)價(jià)格法、協(xié)商價(jià)格法等。保本點(diǎn)敏感性分析保本點(diǎn)敏感性分析是指在現(xiàn)有或預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量的基礎(chǔ)上測(cè)算影響保本點(diǎn)的各個(gè)因素單獨(dú)達(dá)成什么水平時(shí)仍能確保公司不虧損的一種敏感性分析辦法。這部分可結(jié)合第四章本量利分析的內(nèi)容學(xué)習(xí)。利潤(rùn)敏感性分析利潤(rùn)敏感性分析是指專(zhuān)門(mén)研究制約利潤(rùn)的有關(guān)因素在特定條件下發(fā)生變化時(shí)對(duì)利潤(rùn)所產(chǎn)生影響的一種敏感性分析。其重要任務(wù)是計(jì)算有關(guān)因素的利潤(rùn)敏捷度指標(biāo)，揭示利潤(rùn)與因素之間的相對(duì)數(shù)關(guān)系，并運(yùn)用敏捷度指標(biāo)進(jìn)行利潤(rùn)預(yù)測(cè)。掌握利潤(rùn)敏捷度指標(biāo)運(yùn)用的幾個(gè)方面：1．敏捷度指標(biāo)計(jì)算公式任意第i個(gè)因素=該因素的中間變量基數(shù)÷利潤(rùn)基數(shù)×1％2．利潤(rùn)敏捷度指標(biāo)的排列規(guī)律（1）單價(jià)的敏捷度指標(biāo)S1總是最高。

（2）銷(xiāo)售量的敏捷度指標(biāo)S2不可能最低。

（3）單價(jià)的敏捷度指標(biāo)與單位變動(dòng)成本的敏捷度指標(biāo)之差等于銷(xiāo)售量的敏捷度指標(biāo)，即：S1-S2=S3。

銷(xiāo)售量的敏捷度指標(biāo)與固定成本的敏捷度指標(biāo)之差等于1％，即：S3-S4=1%3．預(yù)測(cè)任一因素以任意幅度單獨(dú)變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響程度4．預(yù)測(cè)任意個(gè)因素以任意幅度同時(shí)變動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響5．預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)既定的目的利潤(rùn)變動(dòng)率應(yīng)采用的單項(xiàng)方法6．預(yù)測(cè)為實(shí)現(xiàn)確保公司不虧損的各項(xiàng)因素變動(dòng)率極限\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心可分為5個(gè)層次：利潤(rùn)中心、\o"收入中心"收入中心、\o"費(fèi)用中心"費(fèi)用中心、\o"成本中心"成本中心、\o"投資中心"投資中心。利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心是指擁有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心，它有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。從\o"戰(zhàn)略"戰(zhàn)略和組織角度，利潤(rùn)中心被稱(chēng)為\o"戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位"戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（StrategicBusinessUnit,SBU）或\o"人事管理"人事管理、\o"<ahref=:///Tag/%c1%f7%b6%af%d7%ca%bd%f0target=_blankclass=link_tag>流動(dòng)資金</a>"流動(dòng)資金使用等經(jīng)營(yíng)上享有很高的獨(dú)立性和自主權(quán)，能夠編制獨(dú)立的\o"利潤(rùn)表"利潤(rùn)表，并以其盈虧金額來(lái)評(píng)定其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。\o"事業(yè)部"事業(yè)部。在公司內(nèi)部，利潤(rùn)中心視同一種獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售、。普通說(shuō)來(lái)，利潤(rùn)中心應(yīng)將其產(chǎn)品大部分銷(xiāo)售給外部客戶(hù)，并且對(duì)于大部分原材料、商品和服務(wù)都有權(quán)選擇供應(yīng)來(lái)源。在利潤(rùn)中心，由于管理者沒(méi)有責(zé)任和權(quán)力決定該中心資產(chǎn)的投資水平，因而利潤(rùn)就是其唯一的最佳業(yè)績(jī)計(jì)量原則。但同時(shí)這些利潤(rùn)數(shù)字水平還需要補(bǔ)充大量短期業(yè)績(jī)的\o"非財(cái)務(wù)指標(biāo)"非財(cái)務(wù)指標(biāo)。采用適宜辦法計(jì)量的利潤(rùn)是鑒定該如中心管理者運(yùn)用他們所獲得的資源和其它投入要素發(fā)明價(jià)值能力的一種短期指標(biāo)。在利潤(rùn)中心，管理者含有幾乎全部的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，并可根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)其作出評(píng)價(jià)。利潤(rùn)中心的類(lèi)型利潤(rùn)中心的類(lèi)型涉及\o"自然利潤(rùn)中心"自然利潤(rùn)中心和\o"人為利潤(rùn)中心"人為利潤(rùn)中心兩種。自然利潤(rùn)中心含有全方面的產(chǎn)品銷(xiāo)售權(quán)、價(jià)格制訂權(quán)、材料采購(gòu)權(quán)及生產(chǎn)決策權(quán)。人為利潤(rùn)中心也有部分的經(jīng)營(yíng)權(quán)，能自主決定本利潤(rùn)中心的產(chǎn)品品種（含勞務(wù)）、產(chǎn)品產(chǎn)量、作業(yè)辦法、人員調(diào)配、資金使用等。普通地說(shuō)，只要能夠制訂出合理的\o"內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格"內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就能夠?qū)⒐敬蠖鄶?shù)生產(chǎn)\o"半成品"半成品或提供勞務(wù)的\o"成本中心"成本中心改造成人為利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心的\o"成本計(jì)算"成本計(jì)算在共同成本難以合理分?jǐn)偦驘o(wú)需共同分?jǐn)偟臓顩r下，人為利潤(rùn)中心普通只計(jì)算\o"可控成本"可控成本，而不分擔(dān)\o"不可控成本"不可控成本；在共同成本易于合理分?jǐn)偦蛘卟淮嬖诠餐杀痉謹(jǐn)偟臓顩r下，自然利潤(rùn)中心不僅計(jì)算\o"可控成本"可控成本，也應(yīng)計(jì)算\o"不可控成本"不可控成本。利潤(rùn)中心的考核指標(biāo)（1）當(dāng)利潤(rùn)中心不計(jì)算\o"共同成本"共同成本或\o"不可控成本"不可控成本時(shí)，其考核指標(biāo)是利潤(rùn)中心\o"邊際奉獻(xiàn)"邊際奉獻(xiàn)總額，該指標(biāo)等于利潤(rùn)中心\o"銷(xiāo)售收入"銷(xiāo)售收入總額與可控成本總額（或\o"變動(dòng)成本"變動(dòng)成本總額）的差額。（2）當(dāng)利潤(rùn)中心計(jì)算共同成本或不可控成本，并采用\o"變動(dòng)成本法"變動(dòng)成本法計(jì)算成本時(shí)，其考核指標(biāo)涉及：利潤(rùn)中心邊際奉獻(xiàn)總額；利潤(rùn)中心負(fù)責(zé)人可控\o"利潤(rùn)總額"利潤(rùn)總額；利潤(rùn)中心可控利潤(rùn)總額。利潤(rùn)中心的運(yùn)作機(jī)制公司為追求將來(lái)的發(fā)展與營(yíng)運(yùn)績(jī)效，現(xiàn)行的功效性組織已無(wú)法適應(yīng)。\o"利潤(rùn)中心制度"利潤(rùn)中心制度之推行，在于變革\o"組織構(gòu)造"組織構(gòu)造以達(dá)成公司的\o"方略規(guī)劃"方略規(guī)劃。利潤(rùn)中心與\o"目的管理"目的管理公司采用利潤(rùn)中心，事實(shí)上就是實(shí)施分權(quán)的制度。但為求適宜的控制，總公司的最高主管仍需對(duì)各利潤(rùn)中心承當(dāng)應(yīng)負(fù)的責(zé)任：即由雙方通過(guò)咨商訂立各中心的目的，同時(shí)負(fù)于執(zhí)行的權(quán)利，并對(duì)最后的成果負(fù)責(zé)。在目的執(zhí)行過(guò)程中，設(shè)立一套完整的、客觀(guān)的報(bào)告制度，定時(shí)提出績(jī)效報(bào)告，從中顯示出的目的達(dá)成的差別，不僅能夠增進(jìn)各中心采用改善的方法，還可作為總公司考核及獎(jiǎng)懲的根據(jù)。因此，利潤(rùn)中心的推行，必須結(jié)合目的管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺少達(dá)成公司目的及評(píng)定各利潤(rùn)中心績(jī)效的管理方式。利潤(rùn)中心與預(yù)算制度為使總公司的目的能夠分化為各利潤(rùn)中心的目的，并且能夠公正對(duì)的的評(píng)定各利潤(rùn)中心的績(jī)效，目的的設(shè)定必須量化。此等數(shù)量化的績(jī)效目的，大致上可分為財(cái)務(wù)性及非財(cái)務(wù)性。凡屬財(cái)務(wù)性指標(biāo)，如營(yíng)業(yè)收入、\o"資產(chǎn)酬勞率"資產(chǎn)酬勞率、人均\o"獲利能力"獲利能力等，均能由預(yù)算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目的設(shè)定的參考與根據(jù)。換言之，利潤(rùn)中心的推行有賴(lài)預(yù)算制度提供財(cái)務(wù)及會(huì)計(jì)的資訊。事實(shí)上，預(yù)算只是績(jī)效原則而非目的。若能根據(jù)預(yù)算建立目的，通過(guò)預(yù)算的控制協(xié)助目的達(dá)成，將使預(yù)算制度不只是“資料庫(kù)”，而是財(cái)務(wù)性目的設(shè)定的“下限值”。如此，利潤(rùn)中心的\o"<ahref=:///Tag/%bc%a8%d0%a7%d6%b8%b1%eatarget=_blankclass=link_tag>績(jī)效指標(biāo)</a>"績(jī)效指標(biāo)將更含有挑戰(zhàn)性。利潤(rùn)中心與人事考核在\o"利潤(rùn)中心制度"利潤(rùn)中心制度建立后，各中心的主管必然急于得知各月份的經(jīng)營(yíng)成果，以理解差別因素，提供次月執(zhí)行上的參酌或改善。但是執(zhí)行每月的績(jī)效評(píng)定，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤(rùn)中心“急功近利”的做法，妨礙公司長(zhǎng)久目的的達(dá)成。因此，比較抱負(fù)的利潤(rùn)中心\o"<ahref=:///Tag/%bc%a8%d0%a7%bf%bc%c6%c0target=_blankclass=link_tag>績(jī)效考核</a>"績(jī)效考核方式，應(yīng)當(dāng)是每月追蹤，即由利潤(rùn)中心按月填寫(xiě)實(shí)績(jī)并與目的值比較，然后闡明差別因素，必要時(shí)采用改善方法；推行利潤(rùn)中心的督導(dǎo)單位，每季度將各利潤(rùn)中心的績(jī)效做綜合分析和檢討，提供管理當(dāng)局參酌；上六個(gè)月結(jié)束后進(jìn)行試評(píng)，并酌發(fā)\o"獎(jiǎng)金"獎(jiǎng)金，必要時(shí)得申請(qǐng)修改目的；年度結(jié)束后，根據(jù)累計(jì)十二個(gè)月的實(shí)際值，計(jì)算應(yīng)得獎(jiǎng)金，扣除上六個(gè)月預(yù)發(fā)金額后補(bǔ)發(fā)差額。"利潤(rùn)中心的績(jī)效考核是以目的的達(dá)成狀況為評(píng)定對(duì)象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識(shí)作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的辦法有很大的不同。收入中心(revenuecenter)收入中心是對(duì)收入負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，其特點(diǎn)是所承當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)責(zé)任只有收入，不對(duì)成本負(fù)責(zé)，因此，對(duì)收入中心只考核其收入實(shí)現(xiàn)狀況。這類(lèi)責(zé)任中心普通是發(fā)明收入的部門(mén)。收入中心是指負(fù)有銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費(fèi)用責(zé)任的銷(xiāo)售部門(mén)/銷(xiāo)售公司/銷(xiāo)售單位，以及對(duì)應(yīng)的管理負(fù)責(zé)人。收入中心的劃分原則收入中心的管理負(fù)責(zé)人，對(duì)本單位的整體產(chǎn)品銷(xiāo)售活動(dòng)負(fù)責(zé)。管理負(fù)責(zé)人含有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費(fèi)用的重要因素，涉及銷(xiāo)售量、銷(xiāo)售折扣、銷(xiāo)售回款、銷(xiāo)售員傭金等。管理負(fù)責(zé)人以銷(xiāo)售收入和銷(xiāo)售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則收入中心的控制目的控制目的是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售回款和銷(xiāo)售費(fèi)用指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)定達(dá)成效果。擬定收入中心的目的擬定收入中心的目的是為了組織營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。典型的收入中心普通是從生產(chǎn)部門(mén)獲得產(chǎn)成品并負(fù)責(zé)銷(xiāo)售和分派的部門(mén)，如公司所屬的銷(xiāo)售\o"分公司"分公司或銷(xiāo)售部。若收入中心有制訂價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者就要對(duì)獲取的毛收益負(fù)責(zé)；若收入中心無(wú)制訂價(jià)格的權(quán)力，則該中心的管理者只須對(duì)實(shí)際銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售構(gòu)造負(fù)責(zé)。為使收入中心不僅僅是追求銷(xiāo)售收入達(dá)成最大，更重要的是追求\o"邊際奉獻(xiàn)"邊際奉獻(xiàn)達(dá)成最大，因而在考核收入中心業(yè)績(jī)的指標(biāo)中，應(yīng)涉及某種產(chǎn)品\o"邊際成本"邊際成本等概念。隨著分派、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售活動(dòng)中\(zhòng)o"作業(yè)成本法"作業(yè)成本法的逐步采用，銷(xiāo)售單位能夠把它們的\o"銷(xiāo)售成本"銷(xiāo)售成本和對(duì)每個(gè)消費(fèi)者提供服務(wù)的成本考慮進(jìn)去，這樣公司就能夠用作業(yè)成本制度把推行營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售活動(dòng)的收入中心變成利潤(rùn)中心，從而能夠?qū)︿N(xiāo)售部門(mén)的利潤(rùn)奉獻(xiàn)加以評(píng)定。因而，將許多分散的經(jīng)營(yíng)單位僅僅作為收入中心的狀況越來(lái)越少了。對(duì)收入中心的控制對(duì)收入中心的控制，重要涉及三個(gè)方面：（一）控制公司銷(xiāo)售目的的實(shí)現(xiàn)1、核查各收入中心的分目的與公司整體的銷(xiāo)售目的與否協(xié)調(diào)一致。確保根據(jù)公司整體目的利潤(rùn)所擬定的銷(xiāo)售目的得到貫徹。2、檢查各收入中心與否為實(shí)現(xiàn)其銷(xiāo)售分目的制訂了確實(shí)可行的推銷(xiāo)方法。涉及推銷(xiāo)方略、推銷(xiāo)手段、推銷(xiāo)辦法、推銷(xiāo)技術(shù)、推銷(xiāo)力量，以及理解掌握市場(chǎng)行情等。（二）控制銷(xiāo)售收入的資金回收銷(xiāo)售過(guò)程是公司的成品資金向\o"貨幣資金"貨幣資金轉(zhuǎn)化的過(guò)程，對(duì)銷(xiāo)售款回收的控制規(guī)定重要有：1、各收入中心對(duì)貨款的回收必須建有完善的控制制度，涉及對(duì)銷(xiāo)售人員與否都訂有明確的收款責(zé)任制度，對(duì)已過(guò)付款期限的客戶(hù)與否訂有催款制度。2、對(duì)銷(xiāo)貨款的回收列入各收入中心的考核范疇，將收入中心各\o"推銷(xiāo)人員"推銷(xiāo)人員的個(gè)人利益與銷(xiāo)貨款的回收狀況有效地結(jié)合起來(lái)考核。3、收入中心與財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)建立有效的聯(lián)系制度，以及時(shí)理解掌握銷(xiāo)貨款的回收狀況。（三）控制\o"壞帳"壞帳的發(fā)生對(duì)\o"壞帳"壞帳的控制規(guī)定重要有：1、每項(xiàng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)都要訂立有銷(xiāo)售合同，并在合同中對(duì)有關(guān)付款的條款作了明確的陳說(shuō)。2、在發(fā)生銷(xiāo)售業(yè)務(wù)時(shí)，特別是與某些不熟悉的客戶(hù)初次發(fā)生重要交易時(shí)，必須對(duì)客戶(hù)的信用狀況、\o"財(cái)務(wù)狀況"財(cái)務(wù)狀況、付款能力和經(jīng)營(yíng)狀況等進(jìn)行具體的理解，以預(yù)測(cè)銷(xiāo)貨款的安全性和及時(shí)回收的可能性。收入中心的考核同收入中心的控制同樣，對(duì)收入中心的考核也涉及三個(gè)方面的指標(biāo)：①銷(xiāo)售收入目的完畢比例。其計(jì)算公式為：銷(xiāo)售收入目的完畢比例=實(shí)際實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入額目的銷(xiāo)售收入額×100%②銷(xiāo)售款回收平均天數(shù)。其計(jì)算公式為：銷(xiāo)售款回收平均天數(shù)=(銷(xiāo)售收入×回收天數(shù))全部銷(xiāo)售收入額③\o"壞賬損失"壞賬損失發(fā)生率。其計(jì)算公式為：壞賬損失發(fā)生率=當(dāng)期壞賬損失額當(dāng)期全部銷(xiāo)售收入額或賒銷(xiāo)收入額×100%費(fèi)用中心（Expensecenter）費(fèi)用中心是指僅對(duì)費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心。是用貨幣量衡量投入或費(fèi)用的責(zé)任中心，而產(chǎn)出卻不用貨幣量加以衡量。是以控制\o"經(jīng)營(yíng)費(fèi)用"經(jīng)營(yíng)費(fèi)用為主的責(zé)任中心。費(fèi)用中心可應(yīng)用于管理部門(mén)、行政部門(mén)等顧問(wèn)、人事之費(fèi)用預(yù)算支出，其目的乃在于支出預(yù)算內(nèi)提供最佳的服務(wù)。該中心最大的優(yōu)點(diǎn)乃為既可控制費(fèi)用又可提供最佳的\o"服務(wù)質(zhì)量"服務(wù)質(zhì)量，其缺失則為不易衡量績(jī)效。費(fèi)用中心的種類(lèi)費(fèi)用中心又有兩種類(lèi)型：\o"固定費(fèi)用"固定費(fèi)用和隨機(jī)費(fèi)用。固定費(fèi)用是那些有必要理由的正常支出：例如工廠(chǎng)中的直接費(fèi)、材料費(fèi)、設(shè)備、零配件等。隨機(jī)費(fèi)用（也叫管理費(fèi)），其合理的程度是管理者在一定的條件下作出的判斷。如果該費(fèi)用中心的費(fèi)用絕大部分是固定費(fèi)用，那么它是一種固定費(fèi)用中心；如果絕大部分是\o"管理費(fèi)用"管理費(fèi)用，那么它是管理費(fèi)用中心。費(fèi)用中心的劃分原則費(fèi)用中心管理負(fù)責(zé)人對(duì)本單位涉及的有關(guān)\o"期間費(fèi)用"期間費(fèi)用負(fù)責(zé)費(fèi)用中心管理負(fù)責(zé)人含有決策權(quán)，其決策能夠影響本單位期間費(fèi)用的重要因素，涉及各項(xiàng)管理費(fèi)用、\o"財(cái)務(wù)費(fèi)用"財(cái)務(wù)費(fèi)用的明細(xì)項(xiàng)。管理負(fù)責(zé)人以管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。費(fèi)用中心的控制目的控制目的是特定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，并據(jù)此評(píng)定達(dá)成效果。成本中心（CostCenter）\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心可分為5個(gè)層次：\o"收入中心"收入中心、\o"費(fèi)用中心"費(fèi)用中心、成本中心、\o"投資中心"投資中心。\o"利潤(rùn)中心"利潤(rùn)中心、成本中心是其責(zé)任者只對(duì)其成本負(fù)責(zé)的單位。是指只對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)的\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心。成本中心的范疇最廣，只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都能夠建立成本中心，從而在公司形成\o"逐級(jí)控制"逐級(jí)控制、層層負(fù)責(zé)的成本中心體系。大多是只負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)的生產(chǎn)部門(mén)、勞務(wù)提供部門(mén)或給以一定費(fèi)用指標(biāo)的公司管理科室。成本中心的類(lèi)型按分類(lèi)辦法不可分為1、\o"基本成本中心"基本成本中心和\o"復(fù)合成本中心"復(fù)合成本中心。前者沒(méi)有下屬成本中心，如一種工段是一種成本中心，后者有若干個(gè)下屬成本中心?；境杀局行膶?duì)其\o"可控成本"可控成本向上一級(jí)責(zé)任中心負(fù)責(zé)。2、\o"技術(shù)性成本中心"技術(shù)性成本中心和\o"酌量性成本中心"酌量性成本中心。技術(shù)性成本是指發(fā)生的數(shù)額通過(guò)技術(shù)分析能夠相對(duì)可靠地估算出來(lái)的成本，如\o"產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程"產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的直接材料、直接人工、間接制造費(fèi)用等。技術(shù)性成本在投入量與產(chǎn)出量之間有著親密聯(lián)系，能夠通過(guò)\o"彈性預(yù)算"彈性預(yù)算予以控制。酌量性成本與否發(fā)生以及發(fā)生數(shù)額的多少是由管理人員的決策所決定的，重要涉及多個(gè)\o"管理費(fèi)用"管理費(fèi)用和某些間接成本項(xiàng)目，如研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用、\o"廣告"廣告宣傳費(fèi)用、職工培訓(xùn)費(fèi)等。酌量性成本在投入量與產(chǎn)出量之間沒(méi)有直接關(guān)系，其控制應(yīng)著重于預(yù)算總額的審批上。成本中心的特點(diǎn)成本中心含有只考慮成本費(fèi)用、只對(duì)可控成本承當(dāng)責(zé)任、只對(duì)\o"責(zé)任成本"責(zé)任成本進(jìn)行考核和控制的特點(diǎn)。其中，可控成本含有三個(gè)條件，即能夠預(yù)計(jì)、能夠計(jì)量和能夠控制。成本中心的考核指標(biāo)成本中心的考核指標(biāo)涉及成本（費(fèi)用）變動(dòng)額和成本（費(fèi)用）\o"變動(dòng)率"變動(dòng)率兩項(xiàng)指標(biāo)成本（費(fèi)用）變動(dòng)額=實(shí)際責(zé)任成本（費(fèi)用）-預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）成本（費(fèi)用）變動(dòng)率=成本（費(fèi)用）變動(dòng)額/預(yù)算責(zé)任成本（費(fèi)用）×100%投資中心（InvestmentCenter）投資中心是既對(duì)\o"成本"成本、收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)，又對(duì)\o"投資效果"投資效果負(fù)責(zé)的\o"責(zé)任中心"責(zé)任中心。是指當(dāng)下級(jí)管理者含有利潤(rùn)中心所描述的全部職責(zé)，同時(shí)對(duì)于\o"營(yíng)運(yùn)資本"營(yíng)運(yùn)資本和\o"實(shí)物資產(chǎn)"實(shí)物資產(chǎn)也含有責(zé)任與權(quán)力，并以其所使用的\o"有形資產(chǎn)"有形資產(chǎn)和財(cái)務(wù)資產(chǎn)的水平作為業(yè)績(jī)計(jì)量原則的中心，如大型集團(tuán)所屬的\o"子公司"子公司、\o"分公司"分公司、\o"事業(yè)部"事業(yè)部等。投資中心是利潤(rùn)中心的普通形式，其\o"獲利能力"獲利能力與其所使用的發(fā)明利潤(rùn)的資產(chǎn)相聯(lián)系。典型投資中心的業(yè)績(jī)計(jì)量原則是\o"投資酬勞率"投資酬勞率和\o"經(jīng)濟(jì)附加值"經(jīng)濟(jì)附加值。但試圖使投資酬勞率指標(biāo)擴(kuò)大的管理者有可能會(huì)有回絕那些投資酬勞率低于部