基于pdca循環(huán)的財(cái)務(wù)外包管理研究

基于pdca循環(huán)的財(cái)務(wù)外包管理研究

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)外包在大型公司的fo眼中越來越受歡迎。發(fā)展至今,財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)外包也從動(dòng)因、內(nèi)容、模式上發(fā)生了轉(zhuǎn)變,在這種情況下財(cái)務(wù)外包管理就變得尤為重要。財(cái)務(wù)外包對(duì)于我國傳統(tǒng)財(cái)務(wù)觀念仍是挑戰(zhàn),尤其在財(cái)務(wù)外包管理方面,因?yàn)槲覈?cái)務(wù)外包體系才剛剛開始發(fā)展,相關(guān)的管理模式還不完善,基于此,本文試以PDCA循環(huán)理論對(duì)財(cái)務(wù)外包進(jìn)行管理,以期通過動(dòng)態(tài)的管理模式,使得現(xiàn)今還不完善的財(cái)務(wù)外包管理對(duì)象通過一個(gè)完整的“戴明環(huán)”后能夠得到改進(jìn)與提高。一、戴明環(huán)的管理PDCA最早是由美國質(zhì)量管理專家戴明(W.E.Deming)于20世紀(jì)50年代初提出的,所以又稱為“戴明環(huán)”。它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程,就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程,這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán),不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。其模式構(gòu)成主要包括策劃(P)、執(zhí)行(D)、檢查(C)、處置(A)四項(xiàng)內(nèi)容,基本運(yùn)行過程如圖1所示。二、控制財(cái)務(wù)外包過程按照PDCA循環(huán)原理,將外包控制過程劃分為4個(gè)階段,15個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)的步驟,具體財(cái)務(wù)外包控制過程如下頁圖2所示。下面分階段探討各階段的具體控制過程。(一)金融外包規(guī)劃階段的動(dòng)態(tài)質(zhì)量控制財(cái)務(wù)外包策劃階段控制的重點(diǎn)是財(cái)務(wù)外包過程控制文件制定、供應(yīng)商選擇策劃、供應(yīng)商資格評(píng)定以及供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)。1.總體規(guī)劃與溝通財(cái)務(wù)外包是基于提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種戰(zhàn)略管理模式,所以是否應(yīng)該財(cái)務(wù)外包、外包哪些內(nèi)容、外包商的選擇都與企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門息息相關(guān),需要全員參與財(cái)務(wù)外包的決策與溝通。企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)外包項(xiàng)目分析時(shí),首先要根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)以及其核心能力,分析財(cái)務(wù)外包的內(nèi)容,且外包項(xiàng)目的實(shí)施必須經(jīng)過最高管理層的必要性和可行性論證,以確保企業(yè)核心能力的安全性。其次,企業(yè)要完善對(duì)執(zhí)行財(cái)務(wù)外包控制職能的人員、機(jī)構(gòu)、信息和設(shè)備等軟、硬件資源的管理,明確財(cái)務(wù)外包管理流程和規(guī)范,確保整個(gè)外包的控制活動(dòng)有效執(zhí)行。2.重要性分級(jí)財(cái)務(wù)外包重要性分級(jí)是根據(jù)財(cái)務(wù)的內(nèi)容及對(duì)企業(yè)的影響程度進(jìn)行重要性分級(jí)。重要性分級(jí)常用ABC分類法進(jìn)行,即按財(cái)務(wù)的內(nèi)容和各個(gè)財(cái)務(wù)項(xiàng)目對(duì)企業(yè)的影響程度,將財(cái)務(wù)外包項(xiàng)目分為關(guān)鍵類、重要類、一般類三類。3.明確外包過程控制文件的應(yīng)用企業(yè)必須做出總體計(jì)劃以便統(tǒng)領(lǐng)整體的財(cái)務(wù)外包活動(dòng),并制訂分級(jí)別管理辦法及管理職責(zé),對(duì)不同等級(jí)的外包項(xiàng)目用控制文件對(duì)其進(jìn)行控制。財(cái)務(wù)外包過程控制文件首先應(yīng)明確選擇、評(píng)價(jià)外包商的標(biāo)準(zhǔn)、程序以及企業(yè)相關(guān)部門的控制及協(xié)調(diào)職責(zé);其次,應(yīng)確定財(cái)務(wù)外包的范圍,同時(shí)企業(yè)財(cái)務(wù)部門同外包商進(jìn)行溝通,以確保其及時(shí)而充分的理解企業(yè)的要求。最后,企業(yè)應(yīng)審查外包文件的準(zhǔn)確性、完整性,并根據(jù)正式批準(zhǔn)的外包文件對(duì)外包過程進(jìn)行控制。4.承包商的選擇和管理計(jì)劃企業(yè)應(yīng)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略和核心競(jìng)爭(zhēng)力,提出適合于本企業(yè)或本行業(yè)的承包商選擇策略,制定相應(yīng)的實(shí)施步驟和實(shí)施規(guī)則。5.本地市場(chǎng)管理(1)評(píng)定方法。承包商資格評(píng)定應(yīng)由承包商評(píng)價(jià)小組對(duì)承包商從以下幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。較高的成功可能性——包括好的持續(xù)性服務(wù)和經(jīng)濟(jì)收益;強(qiáng)有力的文化契合——資源應(yīng)該被分配到具體的本地市場(chǎng);固定的收益——在合同穩(wěn)定之前,要有一個(gè)在保持固定收益的基礎(chǔ)上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共享收益的機(jī)制;運(yùn)營的靈活性——考慮到短期業(yè)務(wù)量的變動(dòng),治理結(jié)構(gòu)應(yīng)該具備靈活的解決方法和變革管理;本地服務(wù)的能力——要擁有對(duì)本地市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)人和員工。(2)承包商初選目錄形成。在對(duì)承包商上述幾方面評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,可以形成承包商初選目錄,同時(shí)要結(jié)合長期承包商業(yè)績?cè)u(píng)價(jià),定期重新評(píng)定承包商的持續(xù)服務(wù)質(zhì)量能力,及時(shí)調(diào)整承包商名單,實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。6.基于長期戰(zhàn)略合作的著力發(fā)展指標(biāo)(1)綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系確定。承包商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作為其綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),主要包括兩大評(píng)價(jià)指標(biāo):一類是經(jīng)營性的指標(biāo),如外包服務(wù)質(zhì)量、成本、交付及服務(wù)等;另一類是長期戰(zhàn)略合作性指標(biāo),如承包商的技術(shù)研發(fā)能力、文化契合程度、應(yīng)用支持等。承包商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系具體可參考相關(guān)虛擬企業(yè)合作伙伴選擇模型研究方面的文獻(xiàn)確定。(2)應(yīng)建立基于定性和定量方法相結(jié)合的承包商綜合評(píng)價(jià)模型。其中定性方法主要有判斷法、德爾菲法、協(xié)商選擇法等;定量評(píng)價(jià)方法主要有線性規(guī)劃、混合整數(shù)規(guī)劃、層次分析法、模糊綜合評(píng)價(jià)法、矩陣方法、多目標(biāo)規(guī)劃、總體擁有成本TCO、數(shù)據(jù)包絡(luò)分析(DEA)等方法,相關(guān)企業(yè)應(yīng)依據(jù)以上方法的適應(yīng)范圍進(jìn)行確定。7.評(píng)價(jià)模型的選擇企業(yè)相關(guān)部門首先應(yīng)根據(jù)承包商綜合評(píng)價(jià)模型收集和調(diào)查相關(guān)信息,然后利用所得到的模型參數(shù),按照綜合評(píng)價(jià)模型分析評(píng)價(jià)已列入初選目錄的承包商,并根據(jù)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果,選擇出相對(duì)滿意的多個(gè)戰(zhàn)略型承包商和合作型承包商。如果符合評(píng)價(jià)模型判定標(biāo)準(zhǔn),就可以評(píng)定為合格的承包商,納入合格范圍,建立合格承包商目錄,同時(shí)要及時(shí)收集和整理有關(guān)最新市場(chǎng)信息,掌握合格承包商最新動(dòng)態(tài),以便做好后續(xù)跟蹤記錄。(二)外包實(shí)施階段的動(dòng)態(tài)質(zhì)量控制財(cái)務(wù)外包實(shí)施階段對(duì)于企業(yè)來說也是外包成功與否的關(guān)鍵,此時(shí)控制的重點(diǎn)是承包商的確定、合同評(píng)審、對(duì)承包商監(jiān)控與企業(yè)與承包商的協(xié)調(diào)工作。1.確定最終服務(wù)商根據(jù)外包內(nèi)容的重要性,企業(yè)應(yīng)對(duì)不同重要等級(jí)的外包內(nèi)容向承包商詢價(jià);然后組織相關(guān)部門對(duì)詢價(jià)結(jié)果進(jìn)行比較,確定出最終承包商。其中,對(duì)于合作型承包商,可按照外包內(nèi)容重要性分級(jí)和承包商的綜合能力,確定2-3家最終承包商,以通過競(jìng)爭(zhēng)使承包商實(shí)現(xiàn)持續(xù)服務(wù)質(zhì)量改進(jìn);而對(duì)于戰(zhàn)略型承包商,應(yīng)只確定1家最終承包商,以便保護(hù)企業(yè)核心能力不外泄。2.加強(qiáng)企業(yè)與外包商簽訂的合約合同或服務(wù)協(xié)議應(yīng)該詳細(xì)闡明合作關(guān)系中雙方的責(zé)任和義務(wù),以及用于評(píng)估這一關(guān)系的相關(guān)指標(biāo)。這些指標(biāo)必須能夠被清楚地量化,而且具有客觀性。一旦指標(biāo)被確立,在外包合作關(guān)系開始之前,企業(yè)就應(yīng)該給每項(xiàng)指標(biāo)制定相應(yīng)的績效標(biāo)桿,也可以使用最佳實(shí)踐的數(shù)據(jù)作為提高績效的指引。另外,與外包商簽訂的合約中不僅要包括外包的具體內(nèi)容、價(jià)格、期限、雙方的責(zé)任和義務(wù)等問題,還要根據(jù)財(cái)務(wù)外包的特殊性,就某些特殊問題作出詳細(xì)說明。首先,企業(yè)與外包商必須在合約中對(duì)收益的分配和風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)作出明確說明。即通過與外包商進(jìn)行充分協(xié)商,在外包商的獨(dú)立程度與企業(yè)的控制能力之間建立有利于雙方的制衡機(jī)制,明確收益分配標(biāo)準(zhǔn)和責(zé)任歸屬以及權(quán)利與義務(wù),使風(fēng)險(xiǎn)和收益得到平衡。其次,簽訂合約時(shí)必須要先充分了解承包商為保守商業(yè)秘密而采取的措施,以及相關(guān)業(yè)務(wù)人員的職業(yè)道德和外包公司內(nèi)部制定的防范制度,然后就財(cái)務(wù)信息的保密措施制定詳細(xì)的條款。最后,合約中應(yīng)當(dāng)考慮可能發(fā)生的變化并商定一個(gè)處理這些變化的程序。成功的財(cái)務(wù)外包應(yīng)當(dāng)是與專業(yè)機(jī)構(gòu)建立一種合作伙伴關(guān)系而不是一種與供應(yīng)商的關(guān)系。建立合作伙伴關(guān)系可以使雙方擁有共同的目標(biāo),從而實(shí)現(xiàn)共同的利益。3.完整性、準(zhǔn)確、詳細(xì)在外包合同正式簽訂之前,需要對(duì)合同進(jìn)行評(píng)審,以確保其完整、準(zhǔn)確和詳細(xì)。除了對(duì)合同中有關(guān)企業(yè)的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審,還應(yīng)對(duì)合同中引用或借鑒的法律、法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行評(píng)審,確定合同條款是否符合法律規(guī)定、是否充分明確雙方的權(quán)利責(zé)任等。4.關(guān)于合同內(nèi)容變更外包合同經(jīng)企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)審批后,經(jīng)過相關(guān)部門與承包商簽約,就形成正式生效的外包合同。簽訂合同后,相關(guān)合同內(nèi)容如有變更,需及時(shí)與承包商協(xié)商解決,辦理合同變更手續(xù),并對(duì)變更結(jié)果進(jìn)行評(píng)審。同時(shí),企業(yè)要加強(qiáng)合同相關(guān)文件資料管理,保證外包文件資料的完整性,如外包計(jì)劃、評(píng)審資料等都應(yīng)列為外包服務(wù)質(zhì)量控制文件資料,將其分類編號(hào),妥善保管,以備追溯。5.企業(yè)與承包商溝通為了對(duì)外包過程服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行完整控制,在合同生效后規(guī)定時(shí)間內(nèi),企業(yè)需按合同與承包商進(jìn)行溝通并組織有關(guān)人員監(jiān)督合同執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)問題,則應(yīng)向承包商進(jìn)行交涉。除了進(jìn)行監(jiān)控外,還需企業(yè)從人員和技術(shù)方面進(jìn)行協(xié)調(diào)和幫助,以便更好地實(shí)施服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)。(三)檢驗(yàn)外包項(xiàng)目所滿足的質(zhì)量保證能力如何滿足?外包檢查階段質(zhì)量控制重點(diǎn)是對(duì)承包商的工作進(jìn)行監(jiān)督。企業(yè)需對(duì)外包項(xiàng)目成果按照交付計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督和檢查,以驗(yàn)證外包項(xiàng)目要求是否得到滿足。首先,企業(yè)需要按照外包項(xiàng)目的重要性等級(jí)、承包商服務(wù)的質(zhì)量保證能力來選擇抽樣檢驗(yàn)或全檢。其次,經(jīng)驗(yàn)證合格的外包項(xiàng)目成果,企業(yè)相關(guān)部門應(yīng)出具書面合格報(bào)告,經(jīng)驗(yàn)證不合格外包項(xiàng)目成果,應(yīng)按外包合同條款進(jìn)行讓步接受或不接受處理。(四)交付階段的動(dòng)態(tài)質(zhì)量控制承包商處置階段質(zhì)量控制的重點(diǎn)是經(jīng)常性評(píng)價(jià)和對(duì)承包商的動(dòng)態(tài)管理。1.建立評(píng)價(jià)模型企業(yè)必須定期對(duì)承包商的服務(wù)質(zhì)量服務(wù)體系進(jìn)行審核,注重持續(xù)改進(jìn)能力的評(píng)價(jià),還可通過建立基于固有質(zhì)量滿足能力、交付準(zhǔn)確及時(shí)性和服務(wù)準(zhǔn)確及時(shí)性等方面評(píng)價(jià)指標(biāo)的滿意度評(píng)價(jià)模型,對(duì)承包商質(zhì)量服務(wù)體系運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià),以證實(shí)其質(zhì)量服務(wù)體系的適宜性和有效性,包括采取預(yù)防措施進(jìn)行服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的需求。2.選擇合格承包商進(jìn)行合作在經(jīng)常性評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上,企業(yè)需要依據(jù)承包商績效和外包項(xiàng)目重要性,對(duì)所有承包商進(jìn)行動(dòng)態(tài)分級(jí)管理,以確定承包商的層次級(jí)別,同時(shí)在合格承包商名單中對(duì)同類承包商進(jìn)行優(yōu)先級(jí)主次排序,對(duì)服務(wù)質(zhì)量下降、信息反饋后糾正措施不力、質(zhì)量改進(jìn)效果不明顯的承包商,應(yīng)重新進(jìn)行資格評(píng)定。尤其對(duì)發(fā)生較大服務(wù)質(zhì)量問題或違反合同規(guī)定的承包商,必須對(duì)其進(jìn)行處置并將處置結(jié)果書面通知承包商。在建立合作關(guān)系的過程中,可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況改變合作關(guān)系或重新對(duì)外包項(xiàng)目進(jìn)行需求分析,從而選擇合格承包商進(jìn)行合作,并對(duì)最終結(jié)果共同承擔(dān)責(zé)任,把企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量控制擴(kuò)大到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的大環(huán)境中。從長期考慮,與承包商的合作不僅可以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,還能實(shí)現(xiàn)雙方的共贏。三、核心控制環(huán)節(jié)本文嘗試建立了財(cái)務(wù)外包控制過程的動(dòng)態(tài)管理模型。其中:策劃階段以管理層決策與內(nèi)部溝通、財(cái)務(wù)外包過程控制文件制定、承包商選擇與管理策劃、承包商綜合評(píng)價(jià)為核心控制環(huán)節(jié);實(shí)施階段以承包商確定、合同評(píng)審為核心控制環(huán)節(jié);驗(yàn)收及處置階段以監(jiān)督和幫助為核心控制環(huán)節(jié),以及承包商動(dòng)態(tài)管理以經(jīng)常性評(píng)價(jià)和動(dòng)態(tài)管理為核心控制環(huán)節(jié)。