海爾集團案例分析

實用文檔海爾集團案例分析【篇一：海爾集團案例分析】ppt制作：張帥資料整理：朱笑生資料搜集：陳文潔ppt宣講：呂望公司慨況公司慨況企業(yè)簡介企業(yè)歷程企業(yè)架構經營成果成功之道成功之道市場定位分析發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化管理特色新型理念其他其他公益事業(yè)啟示海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。在首席執(zhí)行官張瑞敏確立的名牌戰(zhàn)略指導下，先后實施了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，并于2005年底，進入了第四個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段。經過創(chuàng)業(yè)24年的拼搏努力，海爾品牌在世界范圍的美譽度已大幅提升。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)8年蟬聯中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。目前海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。2008年大事記董事長推進本部監(jiān)事會主席資金流入本部物流推進本部商流推進本部產品本部技術裝備本部商用空調產品本部洗衣機產品本部信息產品本部電冰箱產空調產品本部董事長秘書獨立董事副董事長董事總經理副總經理職工監(jiān)事監(jiān)事財務負責人組織結構職能對應關系類型時間獎項名稱獎項說明品牌2009.06.09市場年度銷量第一品牌海爾洗衣機蟬聯08年中國洗衣機市場銷量第一品牌。2009.05.19中國空調市場品牌三強海爾空調在專家評價分析的五項指標上不僅綜合得分明顯高于其他國產品牌，為海爾空調進入中國空調市場品牌三強一舉奠定勝局。也大大縮小了與日本國際化大品牌的差距。2009.05.15國家機關政府采購招標綜合排名第一在“2009-2010年度中央國家機關空調集中采購項目”中，憑借領先的省電技術、卓越的產品質量以及完善的售后服務，海爾省電空調在此次投標的10多家國內外企業(yè)中脫穎而出，成為中標型號最多且綜合排名第一的企業(yè)。2009.01.10海爾電腦榮獲十二項開年大獎09年新年伊始，海爾電腦便迎來多重喜訊，包括《計算機世界》《chip新電腦》、《中國電腦教育報》、《個人電腦》、《中國電子報》、《sp計算機產品與流通》、天極網、it商網等在內的眾多媒體，為海爾電腦旗下的熱銷產品銳志t621、t68系列筆記本、“開心小本”x101、“高清之王”新極光、“游戲霸主”新轟天雷、“星球最強芯”雷神等潤眼電腦加冕，授予了包括“年度創(chuàng)新設計產品”、“年度產品大獎”、“年度百佳產品”“新銳品牌獎”、“渠道最佳價值獎”“最佳綠色環(huán)保獎”、“渠道人氣獎”等12項大獎，對海爾電腦多年來精耕細作的渠道戰(zhàn)略進行表彰。類型時間獎項名稱獎項說明品牌2008.12.222008家電十大創(chuàng)新產海爾省電空調獲得“2008家電創(chuàng)新產品賣場速銷獎”和“2008家電創(chuàng)新產品網友喜愛獎”兩項大獎，并因此贏得“2008家電十大創(chuàng)新產品”，是會上唯一摘取三項大獎的空調品牌。。2008.10.08中國大企業(yè)競爭力500強國家統(tǒng)計局在人民大會堂舉行“第八屆最大500家企業(yè)暨中國大企業(yè)競爭力500強發(fā)布會”，向社會發(fā)布了關于中國大企業(yè)集團的最新統(tǒng)計信息，海爾集團名列2008年度中國大企業(yè)競爭力500強第1位。2008.07.28《中國內地企業(yè)綜合領導力》榜首“亞洲200家最受尊敬企業(yè)”（即“亞洲企業(yè)200強”）調查中，海爾集團總體排名第一，連續(xù)5年榮登“中國內地企業(yè)綜合領導力”排行榜榜首。而且，海爾“中國最受尊崇的五大企業(yè)”單項冠軍評選中，在“商譽”和“品質”方面獲2項單項冠軍，是獲獎項最多的中國企業(yè)。2007.6.212007年度《世界品牌500強》第83位在2007年度(第四屆)《世界品牌500強》評選中，海爾品牌位居第83位，比去年提高三位，已連續(xù)四年進入百強。2007.4.272007中國最具影響力的財富企業(yè)在由中國社會科學院財政與經濟貿易研究所等單位主辦的第三屆中國財富論壇上，海爾集團被評為“2007中國最具影響力的財富企業(yè)”。2007.4.25海爾七大類產品用戶滿意度第一在由中國質量協會用戶委員會、中國標準化研究院顧客滿意度測評中心和清華大學中國企業(yè)研究中心聯合進行的“2007中國耐用消費品用戶滿意度指數”調查中。在家電類產品測評中，海爾集團冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、微波爐、抽油煙機七大類產品用戶滿意度第一。市場定位與分析上世紀80年代，國內商品經濟還處于賣方市場，冰箱供不應求。海爾并沒有像許多國內企業(yè)那樣引進日本等發(fā)達國家淘汰了的技術，而是拜德國利勃海爾公司為師，引進了利勃海爾家電生產的先進技術與經驗，高起點地開始了創(chuàng)業(yè)歷程。1990年，在國內市場取得穩(wěn)固地位后，海爾集團就提出了“3個1/3”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標，即“國內生產國內銷售1/3，國內生產海外銷售1/3，海外生產海外銷售1/3”。在大家還沉醉在國內市場的“繁榮”時，海爾已經開始積極地走出國門了?！白鲆粔K蛋糕自己吃”海爾的理想就是走在市場的前面，在市場中起到一種引領消費的導向作用。海爾的市場戰(zhàn)略可概括為以下幾項：海爾的國際化之路，一反“農村包圍城市”的方式，沒有先從容易的市場撕開口子，而是“城市包圍農村”，以“先難后易”的戰(zhàn)略出口到國外發(fā)達國家市場，從最難突破的歐洲、美國市場起步，在國外最講究、最挑剔的市場中鍛造自己，大幅度提升企業(yè)各方面的素質，迅速確立國內市場的領先地位并占領國際制高點，以高屋建瓴之勢出口到其他國家，通過出口開創(chuàng)海爾國際市場知名度，達到“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略目的；在亞洲鄰國建立生產基地，掌握國際經營經驗，然后到美國、意大利等發(fā)達國家辦廠，實施美國、歐洲的設計、制造、營銷“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。本土化設計戰(zhàn)略在海爾打進海外市場的過程中，進入美國具有最為重要的意義。整個過程有三個階段：第一是通過生產當地化，避開美國對華的進口壁壘和非關稅壁壘。第二是積累成為全球性企業(yè)的經驗。第三是提高研究開發(fā)水平。海爾海爾意識到必須選擇一個最適應當地消費者習慣的產品作為切入點，在此基礎上再以本土化設計的方式，將其它海爾產品源源不斷地引入當地市場。隨著海爾產品市場拓展到100多個國家，海爾在設計本土化實踐中錘煉了出一種融合多元文化內涵的設計能力，這種能力成為海爾企業(yè)核心競爭力的重要內容。結果是1999月30日，海爾在美國南卡羅來納州的生產基地奠基。2000月，第一臺美國制造的海爾冰箱下線。2001年4月，當地一條以海爾公司命名的大道“haierblvd.”誕生了?，F在，海爾在洛杉磯設有研發(fā)中心，紐約設有貿易公司。南卡羅來納州的生產基地建成后，海爾的產品將實現設計、生產和銷售的本土化。此后，海爾先后在巴基斯坦建立工業(yè)園，在孟加拉、印尼、菲律賓、馬來西亞、伊朗等國家建廠，生產海爾冰箱、洗衣機等家電產品。到2006年，海爾在全球建立了30個海外生產基地，其出口以及海外銷售額也由零達到了2005年的28億美元。3.蓋住對手進行差異化生產德魯克有一句話：“好的公司是滿足需，偉大的公司是創(chuàng)造市場?！焙栐阡N售終端根據競爭對手的宣傳口徑提煉自身產品的蓋帽點，通過宣傳自己的產品優(yōu)勢來對對手的弱點進行蓋帽。把自身產品的優(yōu)勢結合對手的弱點，進行綜合分析，就可以提煉出勝過對手的賣點。海爾對蓋帽點的提煉是建立在品牌的優(yōu)勢基礎上和產品的出色設計與制造上，只有針對消費者的需求開發(fā)的產品，才能真正在市場立于不敗之地，成為競爭對手的克星。4。銷售與服務一體化如今的海爾早已實現只要用戶一個電話，海爾將在最短的時間內到達現場，解決問題，創(chuàng)新的思路給用戶提供個性化的設計方或以簽收訂單的形式為客戶生產成批量的具特定功能的新款型產品的經營模式。這同時也為企業(yè)吸引了更多的客戶。特征：只干冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。特征：從一個產品向多個產品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。特征：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網絡與售后服務網絡，haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。特征：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。海爾實施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續(xù)發(fā)展。海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領導人創(chuàng)新的價值觀。海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。海爾的企業(yè)文化主要表現在以下方面：01海爾的文化觀——有生于無02海爾的人才觀——人人是人才，賽馬不相馬03海爾的戰(zhàn)略觀——先蓄勢，后謀利04海爾模式——人單合一05海爾oec管理法——企業(yè)如同斜坡上的球06海爾的市場連——市場無處不在，人人都有市場07海爾的品牌營銷——品牌是帆，用戶為師08海爾的服務觀——企業(yè)生存的土壤是用戶09國際化的海爾——走出去，走進去，走上去10海爾的管理之道——管理的本質不在于“知”而在于“行”11海爾的形象——真誠到永遠海爾的企業(yè)文化對于海爾的發(fā)展具有極其重要的作用，因為成功的企業(yè)文化，一般應具有凝聚、導向、激勵、約束、協調、維系、教化等功能。這些功能的實現，必須建立在文化三層次及各層次內的優(yōu)化與協調基礎之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設的以下做法，是其文化功能得以實現的重要原因與根本保證。主要表現在：一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征海爾在企業(yè)文化建設過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現在以下兩個方面。1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合海爾文化的核心價值觀是創(chuàng)新。海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現技術創(chuàng)新與產品創(chuàng)新。2、社會文化、企業(yè)文化、個人價值觀的高度整合按照社會學的觀點，企業(yè)文化是存在于社會主流文化與個人價值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經通過社會化（作為個體的生物人，通過社會交互作用，學習社會文化，參與適應社會生活，成長為社會人的過程），學習、內化了社會的主流價值觀念。企業(yè)文化建設，必須考慮到各代人的價值觀狀況，順應社會主流文化價值觀的變化。二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證企業(yè)文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價值觀念與文化心理，對同一管理制度會表現出不同的行為與心理反應。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎上。國情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設必須從國情出發(fā)，對民族傳統(tǒng)文化進行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價值觀和倫理精神，才能建設出具有民族特色的企業(yè)文化。海爾企業(yè)文化的民族性，表現在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價值觀，把仁學價值觀轉化為80/20法則、敬業(yè)報國的企業(yè)精神、6s大腳印等具體管理制度。三、企業(yè)文化的內生性是海爾文化成功的必然要求海爾企業(yè)文化的內生性，表現在以下兩個方面。1、觀念改變先于制度建立2、結合民族心理創(chuàng)新管理制度可以這樣說，企業(yè)文化應建立在員工已經內化了的社會主流價值觀基礎之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎之上。外顯制度的移植與建設，必須與員工已有的內在價值觀念、文化心理共同發(fā)展。四、企業(yè)文化的動態(tài)性是海爾文化成功的重要經驗任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內容在創(chuàng)業(yè)初期產生過影響，對企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動地揚棄，要隨著客觀條件的變化而進行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。2、海爾的人力資源管理：企業(yè)的第一資源是人力資源，人力資源的開發(fā)和利用越進步、越充分其他一切資源的開發(fā)和利用也就越進步、越充分。海爾的用人理?quot;人人是人才，賽馬不相馬以人為本，實現全員自我管理《三工并存動態(tài)轉換管理辦法》的競爭機制，與員工績效相掛鉤的多種形式并存的工資制度，全方位的人才培訓，完善的培訓軟環(huán)境，做德才兼?zhèn)涞暮柸恕?、海爾的營銷策略：細分市場，差異化營銷，品牌營銷，質量服務意識，消費者主權意識，只有淡季的思想，沒有淡季的市場，海爾人獨特的營銷思想，令海爾成為行業(yè)的排頭兵。4、戰(zhàn)略管理：名牌戰(zhàn)略，多元化戰(zhàn)略，國際化戰(zhàn)略，海爾的三大戰(zhàn)略思想，造就國際化的海爾，三個1/3戰(zhàn)略，直面wto的挑戰(zhàn)。5、資本運營：股權融資，上市改制促發(fā)展；海爾兼并神話，激活“休克魚”，大魚吃小魚，快魚吃慢魚，兼并重組，文化先行，轉變觀念，轉換機制，實現精神變物質，以企業(yè)文化盤活有形資產，揭示海爾低成本擴張的秘密。6、物流管理：海爾一流三網同步模式，中國物流管理覺醒第一人，海爾物流與海爾供應鏈，海爾物流與海爾立體庫，海爾物流與海爾erp系統(tǒng)，海爾物流與標準化，海爾物流與3pl，海爾物流與jit，海爾物流與電子商務；整合資源，高效率帶來高效益。1.把危機消滅在萌芽階段張瑞敏認為，如果等到已經出現了問題再來解決，這并不是真正的滿意。問題管理與危機管理最大的不同就是，問題管理是積極主動地發(fā)現并解決企業(yè)存在的潛在問題，把危機消滅在萌芽中；而危機管理是等到危機出現后才去解決的被動管理。2.提出要從“危機管理”轉向“問題管理”問題管理模式是以挖掘問題、歸結問題、處理問題為線索和切入點的套管理理念、管理方法和管理技巧。通過問題管理，企業(yè)不僅能快速地響應顧客，讓客戶以最便利的方式聯系到他們，完成投訴、需求服務等要求，同時也能為客戶提供更富有個性化的服務項目，加強客戶資源的管理。但更為重要的是，問題管理系統(tǒng)可以成為企業(yè)獲取市場需求信息的重要門戶，并成為市場信息的統(tǒng)計分析中心。所以說，“問題管理系統(tǒng)”不是簡單意義上的成本中心，它可通過具體的運營，為企業(yè)帶來直接的經濟效益，從而成為企業(yè)的“利潤中心”。3.永遠如履薄冰企業(yè)是否具有危機意識，關系著企業(yè)應對環(huán)境變化的行動力，亦維系著組織的成長與創(chuàng)新。一個組織越是滿足于過去的成就，就越容易忽略競爭環(huán)境的變化，而喪失危機意識。越缺乏危機意識的組織其變革的意愿就越小、創(chuàng)新的動力就越不足，也就越可能在競爭的洪流中遭受挫敗。因此企業(yè)要想不斷地穩(wěn)步發(fā)展，就必須樹立這樣一種意識:危機遲早都會來的，危機意識是企業(yè)發(fā)展的原動力。張瑞敏曾經把當代最優(yōu)秀ceo、ge公司前掌門人杰克.韋爾奇稱作市場經濟下的奇人。韋爾奇管理的一大特點是，不斷在企業(yè)內部進行革命。他奉行一種“在必須變革之前作出變革”的哲學，甚至在大獲成功之后，他還說：“對于我們的企業(yè)現在處于什么地位，我全然沒有把握。”張瑞敏提出的海爾危機理念與ge的思想如出一轍。4.打破平衡，展開競爭，螺旋上升這是張瑞敏提出的海爾集團內部運行機制的總思路。他認為，平衡是相對的，不平衡才是絕對的，事物都是在不斷打破舊的平衡，走向新的平衡的運動過程中得以保持活力和發(fā)展。其實，打破平衡的做法正是海爾穩(wěn)步發(fā)展的奧秘。5.問題解決三步法問題解決三步法是海爾應付并解決企業(yè)突發(fā)狀況或事件的方法：第一步，緊急措施：將出現的問題迅速處理，制止事態(tài)擴大，緊急措施必須果斷有效。第二步，過渡措施：在對問題產生的原因充分了解的前提下，采取措施盡可能挽回造成的損失，并保證同類問題不再發(fā)生。第三步，根治措施：針對問題的根源拿出具體可操作的措施，能夠從體系上使問題得以根治，消除管理工作中發(fā)生問題的外部環(huán)境。6.管理無小事“千里之堤，潰于蟻穴”，小問題不及時處理就會發(fā)展成為大問題。如果能夠通過一件小事帶動一批事，最終避免了大問題的發(fā)生，豈不是更加容易。海爾的人都知道，張瑞敏善于抓“小事”，然而，表面上看是小事，實際上是“大事”。7.必須有張“烏鴉嘴”《海爾人》的一個最大特點就是愛演“連續(xù)劇”：抓住問題一追到底，直到解決。時刻提醒海爾的管理者要重視問題，研究問題，解決問題，不能“諱醫(yī)”，對問題視而不見聽而不聞，亡羊補牢也要及時地補。其“烏鴉嘴”特色就是避免企業(yè)陷入成功泥潭的一個監(jiān)督機制。俗話說：“群眾的眼睛是雪亮的，”管理者自己發(fā)現不了的問題就需要交由群眾來發(fā)現，來提出。8.只有創(chuàng)新，沒有守業(yè)海爾企業(yè)創(chuàng)新文化的核心是創(chuàng)新觀念，海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動制度創(chuàng)新，實現技術創(chuàng)新與產品創(chuàng)新，從而實現創(chuàng)造資源。《海爾人》報通過對“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對責任的觀念，然后推行、實施80/20法則，配合全面質量管理，保證了海爾產品的高質量。9.敬業(yè)報國，追求卓越張瑞敏給海爾人提出“敬業(yè)報國，追求卓越”這個目標，目的就是要給企業(yè)注入一種凝聚力，一種不斷向上的奮發(fā)的精神，給每一個員工一個夢想，一種激勵，使他們每一天平凡的工作富有激情和意義，使他們對自己辛苦的勞動有一種歷史的責任感和成就感。在物質利益高度滿足時，人的精神卻容易陷入極度的空虛，這樣的例子是屢見不鮮的，金錢不是萬能的，而人的精神卻可以永恒不朽，錢包不能充實人的精神，但良好的經營精神卻可以使錢包變得充實，海爾的精神是什么呢？是愛國、報國的精神，他們以愛國主義為基石，以振興民族工業(yè)為己任，以創(chuàng)造世界名牌為目標。10.資源存折，負債經營資源存折創(chuàng)造性地將經營的有效性和市場訂單的多樣性結合起來，實行負債性的自主經營，不僅有利于經營成果的量化，而且也能促使員工開源節(jié)流，為企業(yè)、為自己創(chuàng)造更多的利潤?！百Y源存折”的實施，不僅僅只是在工資收入上的透明化，更重要的是使人的思想和價值觀發(fā)生改變。11.三工并存，動態(tài)轉換這是一個立足于市場經濟競爭的人才競爭的機制。所謂“三工并存，動態(tài)轉換”，是指全體員工分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇（包括：工齡補貼、工種補貼、分房加分等），并根據工作業(yè)績和貢獻大小進行動態(tài)轉換，全廠分布。12.自主管理，自由創(chuàng)新班組內的員工必須學會交流和批評，形成相互尊重的關系，才能承擔起自主管理的責任；每個員工根據同事的要求而不是某位監(jiān)督人員的命令行事，他還必須從掌握一項技能開始，學習班組內其他各崗位的技能，以便滿足班組內協調和配合的要求。這樣，一個具有技術和管理才能的員工就可能脫穎而出。13.學習團隊，互助互動在新的培訓模式中，教與學、訓與被訓的關系發(fā)生了徹底變化。互動就是思想的交流、智慧的碰撞、力量的結合，就是讓海爾每個細胞都動起來，使集團的創(chuàng)新能力發(fā)揮到最大限度的過程。14.戰(zhàn)略聯盟沒有與合作伙伴共同承擔風險的決心和誠意，又怎能指望共贏呢？海爾認識到，現代價值取向正在向客戶端全面傾斜，市場的發(fā)展無疑是以客戶為中心進行的，品牌之間的競爭主要集中在渠道和服務等方面。營銷學認為，商業(yè)如人際，無“舍”不“得”。渠道是海爾營銷贏得競爭勝利的重要籌碼。15.海外并購海爾既然選擇海外并購的方式加快國際化進程，首先考慮的是海外市場和渠道。擴張市場對中國企業(yè)來說是必需的，對海爾來說同樣如此。因為僅中國市場消耗不了它的所有產能，而打入國外市場最好的辦法還是并購。海爾是海。創(chuàng)業(yè)25年以來，在“真誠到永遠”的理念指導下，首席執(zhí)行官張瑞敏帶領海爾集團在快速發(fā)展的同時，一貫積極投身社會公益事業(yè)，用真情回報社會，以海的品格年復一年地為社會默默地奉獻：1994年海爾開始投資參加希望工程，在萊西援建了第一所海爾希望小學，迄今為止，在全國24個省、市、自治區(qū)援建了95所海爾希望小學，其中68所已經投入使用；2002年開始贊助“中國少年兒童海爾科技獎”、“海爾之星—我是奧運小主人”等活動。海爾集團先后被云南團省委、青島團市委、希望辦授予“希望工程貢獻獎”和“社會的海爾”等獎項。2007年5月28日，在青島市即墨靈山海爾希望小學啟動了“海爾奧運希望工程活動”，海爾向青島市青少年發(fā)展基金會捐贈300萬海爾奧運希望工程基金和部分奧運圖書，并將奧運知識帶到全國的海爾希望小學中去。2007年12月3日，“海爾全力支持北京2008年奧運會中國體育代表團暨海爾奧運希望小學啟動儀式“在京舉行。據不完全統(tǒng)計，至今海爾集團用于社會教育事業(yè)、對口支援幫扶、扶貧救災助殘的捐款、捐物等共計5億余元。顯而易見，海爾“一塊奧運金牌，一所希望小學”的計劃絕不是一時之舉，而是建立在長期對于社會弱勢群體的關注之上，是海爾多年來致力于公益事業(yè)的企業(yè)精神延續(xù)。二十五年來，海爾向社會奉獻了真誠。海爾向全球的用戶提供了數億臺的產品，創(chuàng)造了無數用戶的需求，使海爾成為用戶喜愛的產品。作為北京2008年奧運會中國體育代表團的贊助商，海爾集團在發(fā)布會上宣布整套家電進駐中國體育代表團訓練基地，率先以實際行動支持中國運動員備戰(zhàn)08奧運會。此次提供的整套家電涉及到70多種產品，近200多種型號，產品將廣泛應用于奧體、射擊場、國家訓練局等奧運場館，全面涵蓋運動員的衣食住行、運動訓練，全力支持中國健兒備戰(zhàn)08奧運會。對于海爾而言，2008年奧運會是一次檢驗產品實力的舞臺，更是加快全球化品牌戰(zhàn)略的進程的契機。相信在中國制造向中國創(chuàng)造轉型的關鍵時期，海爾作為民族品牌的杰出代表，以奧運為支點一定能夠摘取經濟“奧運會”的金牌，早日實現全球化品牌躍升。海爾的啟示海爾給我們的啟示，首先是質量超前，在我國第一次家電消費的狂潮中，別的廠家大上快上生產線時，張瑞敏已經預料到質量在未來競爭中的分量，寧可放棄相當一部分利益也要保證質量，所以他的“大鐵錘”砸出了中國的質量名牌；其次是服務超前，當不少家電企業(yè)幡然醒悟狠抓質量的時候，海爾早已參悟服務商機，祭出“國際星級服務一條龍的大旗”，以高效的服務網絡最大限度地開發(fā)了用戶資接著，當人們還在談論企業(yè)該多元化還是專業(yè)化時，海爾已經走出了國門；在企業(yè)感受到全球化的威脅的時候，海爾已然在發(fā)達國家站穩(wěn)了腳跟；同樣，在同行們還在探究互聯網是怎么回事時，張瑞敏又已經提出“要么觸網，要么死亡”，也就是那時起，海爾開始重新打造基于互聯網電子商務的以客戶為起點的業(yè)務流程；當別人痛感產業(yè)生存空間的狹小，苦苦摸索“新的增長點到底在哪里”的時候，海爾已揚起金融資本的風帆，真正地開始搭建一個跨國公司的框架。也因此，海爾的模式總是在推出的一開始就受到別人的質疑，又在其后的實施驗證中取得勝利。海爾的企業(yè)模式是創(chuàng)新與繼承的綜合體，其日清日高的oec工作法、人單合一的企業(yè)流程改造、吃“休克魚”的低成本擴張等等，都是站在巨人的肩膀上，又結合自身企業(yè)的實際而產生的獨具特色的管理模式，成為中國企業(yè)群起效仿的對象。世界上進行過三次企業(yè)管理革命。第一次是100年前美國泰勒的科學管理，第二次是20世紀六七十年代日本的管理革命。概括來說，第一次革命是要效率，第二次是講質量?，F在到了第三次革命的時候了，它就是企業(yè)流程再造。這一革命更難，做到質量好、效率高還不行，還必須滿足用戶個性化的需求，以用戶滿意度最大化為目標。新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合，實現了以客戶為起點的整個流程的管理，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務流程。說到底，海爾市場鏈把外部市場壓力轉化為了內部市場壓力，解決了企業(yè)由小規(guī)模成長到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。也就是說，在新經濟條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個性化的需要。通過分析海爾模式，體現出“海爾之父”張瑞敏對中國企業(yè)、中國員工的深刻了解和把握，彰顯一個民族企業(yè)家對于中國民族企業(yè)能夠在世界騰飛的夢想，從而找到一種管理的思維和方法，探悉企業(yè)成功的秘訣。學習海爾，不在于能否搬來海爾那些已經成形的模式或概念，而在于能否領悟海爾的創(chuàng)新本質，能否學到海爾那樣融會貫通的本領，能否具備海爾那種海納百川的氣魄，這就需要企業(yè)家存乎一心，各得其妙的領悟了。更重要的是，海爾讓我看到規(guī)劃管理和企業(yè)文化的力量【篇二：海爾集團案例分析】1海爾公司治理案例分析一、海爾公司簡介海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個制造基地?8個綜合研發(fā)中心?19個海外貿易公司?全球員工總數超過6萬人?海爾集團2010年實現全球營業(yè)額1357億元人民幣?同比增長9%?其中海爾品牌出口和海外銷售額55億美元。2010年海爾品牌價值已達207.65億元?連續(xù)六年蟬聯《中國品牌500強》。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌?其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。據世界著名消費市場研究機構歐洲透視?euromonitor?發(fā)布最新數據顯示?海爾在世界白色家電品牌中排名第一?全球市場占有率6.1%。這是中國白色家電首次成為全球第一品牌。同時?海爾冰箱、海爾洗衣機分別以10.4%與8.4%的全球市場占有率?在行業(yè)中均排名第一。在智能家居集成、網絡家電、數字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域?海爾也處于世界領先水平。創(chuàng)新驅動型的海爾致力于向全球消費者提供滿足需求的解決方案?實現企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾品牌在世界品牌價值實驗室?worldbrandvaluelab?編制的2010年度《中國品牌500強》排行榜中排名第44位?品牌價值已達207.65億元。2二、海爾公司董事會運行機制的特點和有效性現代企業(yè)制度意在解決運行機制的問題?關鍵是要建立運轉有效的人事制度。張瑞敏的看法是?人?當然包括企業(yè)領導人?是企業(yè)的戰(zhàn)略資本?是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者?因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于改人。海爾把實施人才戰(zhàn)略看做是轉換經營機制的重要一環(huán)。早在80年代?領導層就意識到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才?誰不抓緊引進人才?誰就會丟掉市場。海爾為此提出大量吸收?大膽信任?大力加壓12字用人方針。張瑞敏說?海爾集團有2萬多人?其中有研究生?也有文化程度較低的員工?但人人是人才。他提出過管理借力論?就是挖掘和調動每個員工的積極性、創(chuàng)造性?形成合力?通過管人達到管事的目的。他引用一句古語解釋?上下同欲者?勝。他要求管理必須身先士卒?對員工則強調參與意識。在海爾?就要營造人人是人才的氛圍?讓海爾員工人人都有公平感?人人都有成就感?你能翻多大的跟頭?我就給你搭多大的舞臺。張瑞敏閑聊三國?說劉備雖胸懷大志、無甚奇能?但他求賢若渴、愛才如命?將孔明、關、張、趙、馬、黃等文臣武將團結在周圍?終于在西蜀建朝立國?若海爾善于造就和使用人才?形成人人是人才的氛圍?可奠定海爾發(fā)展之基礎。張瑞敏說?兵隨將轉?無不可用之才。作為一個領導?你可以不知道下屬的短處?卻不能不知道下屬的長處?要能夠容人之短?用其所長。這種思想有助于員工建立自信心?鼓勵他們自己磨煉自己。3公司設立戰(zhàn)略委員會、審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會?選聘各專門委員會委員?并制定了各專門委員會實施細則。董事會戰(zhàn)略委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構?主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。董事會審計委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構?主要負責公司內、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作。董事會提名委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構?主要負責對公司董事和經理人員的人選、選擇標準和程序進行選擇并提出建議。薪酬與考核委員會是董事會按照股東大會決議設立的專門工作機構?主要負責制定公司董事及經理人員的考核標準并進行考核?負責制定、審查公司董事及經理人員的薪酬政策方案?對董事會負責。公司董事會專業(yè)委員會認真履行職責?為進一步完善公司的法人治理結構?規(guī)范公司運作發(fā)揮了良好的作用。獨立董事分別擔任董事會審計委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會的主任委員?積極參與所在專業(yè)委員會的工作?對公司重大事項的決策提供專業(yè)的意見?規(guī)范了公司重大事項的決策程序?對董事會科學決策和公司的健康發(fā)展起到了積極作用。公司重視與投資者的溝通?重視信息披露。為保障對外信息披露工作的真實、準確、完整、及時?保護公司、投資者、債權人和其他利益相關人的合法權益?依據《公司法》、《證券法》、《公開發(fā)行股票公司信息披露實施細則》及《公司章程》等相關規(guī)定?制定了《公4司信息披露管理制度》?堅持及時、充分的信息披露?對投資者在財務、管理、政策等各方面保持透明。公司通過不同的方式加強投資者的溝通與互動?傾聽市場要求?根據市場要求不斷完善公司治理結構。三、海爾公司經營者激勵機制的特點和有效性1.海爾集團提出了著名的斜坡球理論。海爾集團從斜坡上流動的小球這一極普通的生活現象中?悟出了企業(yè)人才發(fā)展的規(guī)律斜坡球發(fā)展理論?斜坡上的球體好比一個員工個體?球周圍代表員工發(fā)展的舞臺?斜坡代表著企業(yè)發(fā)展規(guī)模和商場競爭程度。根據斜坡球發(fā)展理念?海爾的用人機制是人人是人才?賽馬不相馬。相馬是將命運交給別人?而賽馬則是將命運掌握在自己手中。具體來說?斜坡球理論表現在以下幾個方面?三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。海爾用工改革的思路是?干得好可以成為優(yōu)秀工人?干得不好?可隨時轉為合格工人或試用人員。這種做法有效地解決了鐵飯碗的總題?使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。斜坡球理論通過三工并存?動態(tài)轉換?即干得好的好的可以成為優(yōu)秀工人?干得不好的可隨時轉為合格工人或試用員工?增強了內部緊張氣氛?使員工之間更加拼命的工作?并能迸發(fā)出更新的思想?激發(fā)新的活力。因為員工們都有想要成為合格工人的需要?這種需要引起緊張感?從而導致行動?去實現這個目標?去滿足這種愿望?但一旦愿望滿足?又通過想保持這種地位的需要而引發(fā)緊張導致行動不斷的循環(huán)?使員工在競爭中進步?使企業(yè)蓬勃發(fā)展。但是我覺得這種方法需要一種正確的引導?否則成為惡性循環(huán)?企業(yè)就得5不償失了。比如說?員工們?yōu)榱吮３肿约旱牡匚欢^心斗角?互相詆毀這樣會使企業(yè)進入低谷。另外?這種激勵方法只是增強了員工們的保健因素?員工只是一種被迫的向前走而已?沒有一種熱情對待工作?因此?結合其他的激勵機制至關重要。2.在海爾的企業(yè)內部?將激勵手段分為正激勵?獎?和負激勵?罰?兩種。正激勵是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵?使這種積極向上的行為更多地出現?即更好地調動員工的積極性。例如?在海爾的獎勵制度中有一項叫命名工具?這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為啟明焊槍?楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為曉玲扳手。張瑞敏看到了普通工人創(chuàng)新改革的深遠意義?并想出了一個激勵員工創(chuàng)新的好措施?即用工人的名字來命名他所改革的創(chuàng)新工具。這一措施大大激發(fā)了普通員工在本崗位創(chuàng)新的激情?后來不斷有新的命名工具出現?員工以此為自豪?最初海爾開始宣傳人人是人才時?員工應平淡。他們想?我又沒受過高等教育?當個小工人算什么人才?但是當海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術革新成果?以這位工人的名字命名?并且由企業(yè)文化中心把這件事作為一個故事登在《海爾人》報上?在所有員工中傳開之后?工人中很快就興起了技術革新之風。對員工創(chuàng)造價值的認可?是對他們最好的激勵?及時的激勵和更大的上升窨?能讓員工覺得工作起來有盼頭?有奔頭?進而也能讓員工創(chuàng)造更大的價值。6負激勵就是對員工違背組織目標非期望的行為而進行的懲罰?以使這種負面行為不再出現。處罰使人產生內疚感?使人頭腦清醒?認識自己的錯誤或不中足?從而修正自己的行為?使錯誤的傾向朝正確的方向轉移。海爾對干部每月進行考評?考評檔次分表揚與批評。表揚得1分?批評減1分?年底二者相抵?達到負3分的就要淘汰。同時