績效考核方法論課程導向從績效管理方法

贏在績效

金陽光——金陽光人才網HR職業(yè)講堂績效考核方法論課程導向從績效管理方法論的角度剖析企業(yè)績效的提升1、危機中企業(yè)表現(xiàn)2、績效、績效管理、及績效考核3、績效考核方法論4、績效改進5、績效改進中HR應該做那些事6、績效改進的關鍵點7、績效改進中實戰(zhàn)問題的解決之道8、績效改進方案的步驟〔案例〕9、績效改進成功的關鍵保障10、提升績效的技巧11、完畢危機中的企業(yè)表現(xiàn)：企業(yè)庫存危機初現(xiàn)銀行保持警覺收緊錢袋南方網訊來自國家統(tǒng)計局的數(shù)據顯示，截至６月末，我國企業(yè)庫存已經飆升至９５３０億元?！捌髽I(yè)庫存增長過快已經成為我國一個新的宏觀問題，值得關注。〞國務院開展研究中心金融研究所巴曙松副所長在承受記者采表示。庫存飆升企業(yè)庫存的加速增長成為上半年經濟運行中引人矚目的新問題。國家統(tǒng)計局提供的數(shù)據顯示，今年２～５月份，企業(yè)庫存比上年同期分別增長１５．７％、１７．８％，、１８．９％、１９．８％，而６月份，企業(yè)庫存同比增長了１９．９％。從這組數(shù)據不難看出，企業(yè)庫存正在加速增長之中，截至６月末，企業(yè)庫存為９５３０億元。而國家發(fā)改委方面的數(shù)據那么顯示，２００３年２月末，冶金業(yè)幾乎沒有庫存，但到今年６月末，冶金業(yè)庫存接近７８７億元，而汽車庫存增量占全部汽車業(yè)增量的８９％?！捌髽I(yè)庫存出現(xiàn)波動在經濟活動中是正常的，〞巴曙松指出，但是像我國這樣，庫存持續(xù)高速增長就不太正常了。巴曙松分析，目前企業(yè)庫存迅速增加，有宏觀調控方面的原因，也與市場變化，企業(yè)應變缺乏有關。2021開年遭遇裁員月高科技企業(yè)全線受損2021年02月08日

09:41

中國經營報新的一年并沒帶來新氣象，一條條裁員的消息讓牛年無論如何都牛不起來。微軟、愛立信、谷歌、摩托羅拉、索尼、聯(lián)想、松下、佳能等全球知名企業(yè)相繼在2021年1月拋出了裁員公告。據粗略統(tǒng)計，1月份全球的工作崗位差不多以每日兩萬個速度銳減。經濟形勢的下滑給高科技企業(yè)帶來的損傷正在持續(xù)惡化，如今誰也不敢斷言這次危機持續(xù)的時間將會是5年還是10年。河北圣春：北方影響較小房地產業(yè)需求明顯下降金融危機的影響是廣泛的，中國也是世界經濟體中的一員，自然也受到了一定的影響，倒閉、撤資之類的近期也時有發(fā)生，北方受到的影響相對少一些，因為北方以重型工業(yè)為主，這局部政府扶持和投入的較多。散熱器行業(yè)也受到了一定的影響，原因是我們的客戶主要是房地產商，下半年以來整個行業(yè)的需求下降20％以上。從新聞報道看，這次危機給企業(yè)帶來了很大的困難，給整個經濟造成了致命的打擊，已經上升到國家行為。這是一個企業(yè)難以抗拒的經濟現(xiàn)象。世界經濟學家及各行各業(yè)在分析這場危機給企業(yè)帶來什么時，仁者見仁智者見智。其實，從企業(yè)管理診斷的角度講，一個企業(yè)和一個人一樣，危機就像一場寒流，每個企業(yè)都能夠感覺到冷，但是有些企業(yè)就感冒了，有些企業(yè)重感冒，有些企業(yè)病入膏肓。原因兩條。一是體質不好，二是平時沒有準備好過冬的抗寒物品。企業(yè)的免疫力又怎么樣提高呢？增強免疫力的關鍵因素又是什么呢？著名企業(yè)管理大師彼得.德魯克說：企業(yè)的一切活動都是為了該其企業(yè)的績效企業(yè)的績效就是企業(yè)免疫力的關鍵系統(tǒng)

面對當前的金融危機麥克技術創(chuàng)新公司的學術主任保羅·蘇美克〔PaulJ.H.Schoemaker〕以另外的視角來對待當前的經濟寒冬，他認為這正是企業(yè)進展“顛覆性創(chuàng)新〞的最正確時機?！邦嵏残詣?chuàng)新〞〔DisruptiveInnovation〕通俗點來說，顛覆性創(chuàng)新意味著向故有管理模式和組織格局發(fā)起的挑戰(zhàn)。今天，我們就從提高企業(yè)免疫力的角度來剖析一下企業(yè)績效和績效提升問題。我們先來了解一下績效、績效考核、績效管理的根本概念，作為我們今天剖析績效問題的鋪墊。什么叫績效：通俗的講，績效就是我們平時所說的業(yè)績，企業(yè)的業(yè)績怎么樣，就是說企業(yè)的績效怎么樣。用概念表述：績效就是行為的結果?？冃Ч芾恚浩髽I(yè)要什么樣的績效，肯定有什么樣的工作行為過程。績效管理用概念表述就是：在工作前設定的“目標〞，通過過程的行為管理，最后達成這個工作的結果，這個就叫做績效管理?？冃Э己耍涸趺春饬恳粋€員工績效的好壞呢？績效考核用概念表述就是：工作的結果跟工作前所設定的目標的比較，這個就叫做績效考核?？冃Ч芾砗涂冃Э己藘烧叩膮^(qū)別

績效管理是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個系統(tǒng)中的一局部；

績效管理是一個過程，注重過程的管理，而績效考核是一個階段性的總結；

績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和經理前瞻性地對待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來開展，而績效考核是回憶過去的一個階段的成果，不具備前瞻性；

績效管理有著完善的方案、監(jiān)視和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個手段；

績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核只注重成績的大??；

績效管理能建立經理和員工之間的績效合作伙伴關系，而績效考核使經理和員工站到了對立的兩面，距離越來越遠。

績效管理和績效考核兩者的聯(lián)系

績效考核是績效管理不可缺少的一局部，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)提高理想的績效水平。

因此要改變績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念?？冃枪芾沓鰜恚强己顺鰜淼?，企業(yè)要推行績效管理而不是績效考核。

績效管理的方法論前工作執(zhí)行

目標中提升改善、面談結果

確?？冃ё畲蠡?/p>

是先有工作還是先有目標呢？有人說先有目標；有人說先有工作終究那個對呢？我們先看一組數(shù)字:56189671074358310912768453756832194578675437649189給你4秒鐘時間數(shù)一下，上面的數(shù)字中有幾個7？(答對有獎)

再問你，幾個8？誰能答對？是不是都蒙住了，很簡單，在剛剛看數(shù)據時，沒有給你找8的目標設定嘛。心理學家有個說法：任何一個人在做任何一件事情的時候，都有一個目標導向性，目標會指引你的行為。給員工什么樣的目標，員工就會有什么樣的行為，所以，記住，是先有目標，后有工作。下面我們用績效管理方法論的觀點來剖析一下企業(yè)應對危機如何提升績效，如何做好績效改進的問題績效改進—績效提升的關鍵績效改進指的是：通過在績效改進中運用績效技術,將分散的、孤立的績效管理過程，例如：績效目標的制定、績效結果的評估、差距分析、原因分析、培訓、鼓勵等加以整合,制定全面、有效的改進策略,科學化的加以實施,以實現(xiàn)組織績效迅速提高，企業(yè)核心競爭能力的提升，使企業(yè)在劇烈的國際競爭中得以生存和開展。

績效改進中的HR應該管理者做哪些事

1.溝通與協(xié)調

溝通是手段，協(xié)調是目的。一個管理者的管理水平和管理效率主要取決其溝通、協(xié)調能力。溝通協(xié)調過程中應講究的原那么：

——保持清晰的頭腦

——想什么說什么

——不拐彎抹角、簡單扼要、真誠無偽、不矯揉造作。

2.疑難問題處理

人力資源管理者對處理各種疑難問題的穿透力要很強,輻射范圍要廣。特別是要能透過事物的現(xiàn)象看到本質,能準確地抓住問題的要害,善于從錯綜復雜的事物中理出頭緒。對疑難問題的處理也反映了一個人力資源管理者的管理水平。

3.數(shù)據統(tǒng)計與分析

真實的數(shù)據既可以定性反映客觀事實，又可以定量描述客觀事實，給人以清晰明確的數(shù)量概念，這樣可以更好地分析問題、解決問題，糾正那種憑感覺、靠經歷、“拍腦袋〞的工作方法。因此HR時刻要保持一個清醒的頭腦，善于數(shù)據統(tǒng)計和分析，用強有力的數(shù)據說話，增強自己的管理威信。

4.績效改進方案

績效改進是績效考核的后續(xù)應用階段，是連接績效考核和下一循環(huán)方案目標制定的關鍵環(huán)節(jié)。績效考核的目的不僅僅是作為確定員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，員工能力的不斷提高以及績效的持續(xù)改進才是其根本目的，而實現(xiàn)這一目的的途徑就是績效改進。因此，HR要制定一個合理的績效改進方案，來指導績效改進的有序、有目標的進展。

5.績效體系改進與完善

績效體系是保障戰(zhàn)略目標落地的重要手段，同樣也是促進知識管理得以有效執(zhí)行的有力工具。一個完整的績效體系通常包括三個層次：

整個企業(yè)的績效目標即其戰(zhàn)略目標

各業(yè)務流程和部門的績效目標

各員工的績效目標績效改進的關鍵點—改進的過程比結果更重要

〔一〕績效管理五大類問題

1.沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略

平衡計分卡創(chuàng)造人卡普蘭的名言“衡量什么，就得到什么〞切中了績效管理的本質，其實反過來“想得到什么，就衡量什么〞也是績效管理的本質。“衡量什么〞是績效管理，“得到什么〞是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這句話就是戰(zhàn)略與績效的關系。

“得到什么〞即戰(zhàn)略目標確定了，就可以將其層層分解到每一個部門、每一個崗位去。目標分解的過程就是責任和義務傳輸?shù)倪^程，是動力和壓力產生的過程，是績效指標形成的過程，是績效管理體系完善的過程，即“衡量什么〞及怎樣“衡量〞形成的過程。

如果沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略，今天技術重要，就把技術作為戰(zhàn)略。明天營銷重要，就把營銷作為戰(zhàn)略，這樣是沒有意義的，不利于企業(yè)的長期開展。

2.沒有具體的企業(yè)文化

一方面優(yōu)秀的企業(yè)文化會使全體員工在企業(yè)經營管理方面形成共識，達成一致，從而使企業(yè)具有較強的凝聚力和競爭力，這有利于企業(yè)經營目標和價值的實現(xiàn)，有利于企業(yè)取得理想的績效。另一方面，優(yōu)秀的企業(yè)文化意味著企業(yè)具有標準的管理制度，先進的管理理念，科學的行為方式，這是提高企業(yè)運作的效率，降低企業(yè)經營本錢，實現(xiàn)企業(yè)績效的保障。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標,沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。

3.組織設計不合理

組織是支撐企業(yè)管理的骨架，是企業(yè)權責劃分的根底。如果企業(yè)的組織設計清晰，部門職責和員工職責分工明確，那么在落實績效任務、明確考核責任、理順考核關系時就有了前提，有了根底。否那么，就難以落實任務、明確責任，就無法構建適宜的績效管理體系。沒有適宜績效管理體系的企業(yè)，一般是難以取得理想的績效結果的。

4.沒有標準的流程

流程是企業(yè)標準化管理的保障、是衡量企業(yè)執(zhí)行力的標志。企業(yè)是否具有標準化的業(yè)務流程、管理流程，對構建績效管理體系及其是否能有效執(zhí)行有著非常重要的意義。如果企業(yè)有標準的管理流程和業(yè)務流程，就能按照流程界定績效指標，就能按照流程進展績效輔導、評定和結果使用，就能保證績效管理的標準性、準確性及可靠性；否那么，即使企業(yè)設計了不錯的績效管理體系，但由于沒有標準的流程，就難以保證績效管理的標準性、準確性及可靠性，使績效管理流于形式。

5.績效設計工具應用不當

常用的績效體系設計工具有MBO〔目標管理〕、KPI〔關鍵績效指標〕、BSC〔平衡計分卡〕等。許多人在運用績效設計工具時是為了設計績效體系這些績效工具是否適應該企業(yè)的實際。

無論是目標管理〔MBO〕、關鍵績效指標〔KPI〕還是平衡積分卡〔BSC〕都有其本身的缺點和局限性，它們所適用的公司類型和規(guī)模也是不同。在實踐中，目標管理〔MBO〕、關鍵績效指標〔KPI〕、平衡積分卡〔BSC〕實際上代表了不同的管理水平，這三者之間實際存在一個層層遞進的開展關系。例如，企業(yè)要成功實施平衡計分卡，必須首先引入目標管理，將員工的工作方向統(tǒng)一到為達成公司總目標而展開，并且控制關鍵點。因為目標管理和關鍵績效指標是實施平衡計分卡的兩大基石。對于企業(yè)而言，沒有必要刻意去追求或刻意模仿那些世界先進企業(yè)的績效工具，關鍵是吃透企業(yè)自身的管理實際，選擇最適合自己的績效設計工具，適合的才是最有效的。

結論：績效改進的過程比結果更重要

從上面對績效五大類問題的分析，要明白這些并不是單純做績效所必須具有的，對于企業(yè)其他方面也同樣重要，因此績效改進過程并不一定是為得到一個好的結果，而過程更重要。通過績效改進，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題比單純的打分更重要；正確的實施過程比簡單的結果更重要。在績效改進過程中，不僅強調達成績效結果，更要強調通過方案、分析、評價、反響等環(huán)節(jié)達成結果的過程?？冃Ч芾硎菍冃崿F(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略根底之上的一種管理活動。績效改進是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動之中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的一種管理活動。

績效推行中實戰(zhàn)問題的解決之道

1.績效推行有“術〞

實行績效的目的是通過績效目標的制定、績效溝通與改進、績效評估結果的運用、鼓勵和鞭策公司員工圍繞公司目標努力工作,促進員工工作素質的不斷提升,從而既保證公司績效目標的實現(xiàn),又提高員工的職業(yè)能力。因此推行績效要有一定的“戰(zhàn)術〞：

——先做鼓勵后做績效：鼓勵措施、學分制、證書

——績效模擬——讓制度轉起來——用數(shù)據說話

——獲得一把手的支持——先做方案兼顧變化——由點到面、由內到外——關注關鍵人物——為他人著想——把自己的意見變成大家的意見

2.績效與薪酬的接口

在設計績效和薪酬的關系時，如果將員工的薪酬與績效完全關聯(lián)起來，即員工薪酬的多少完全由考核分數(shù)決定，那么在績效管理體系并不完善的情況下，會產生很多負面的管理問題。

如果績效與薪酬完全聯(lián)系

①企業(yè)管理本錢和時間本錢會大幅度地增加，工作量會非常大；

②員工對績效分數(shù)的關心超過了對績效本身的關心，員工經常會為考核分數(shù)的上下和上級爭論不休、斤斤計較，甚至發(fā)生矛盾和爭吵；

③管理人員為了加強管理，增加員工的滿意度，平衡同下屬員工的關系，也會在考核分數(shù)上找一些平衡…。

時間長了，由于績效與薪酬的完全關聯(lián)而使考核失去了它原來應該有的作用和意義，使績效管理陷入難堪的境地。

如果績效與薪酬完全別離

如果完全放棄了績效與薪酬的關聯(lián)性，那么就會使績效管理成為空談，成為花瓶式的外表文章。

所以，在績效與薪酬間尋找一個適宜的度就變得非常重要，這個度把握得好，既能保證員工穩(wěn)定的心態(tài)和根本的生活收入，也能保持員工一定的斗志和士氣，如果這個度把握得不好，就可能使員工不穩(wěn)定因素增加，還會挫傷員工的工作積極性。

要有效解決績效與薪酬的接口問題，必須要清晰地答復以下幾個問題：

——員工的績效薪酬與哪些績效因素有關?(企業(yè)績效、部門績效、團隊績效、個人績效等。)

——在所有影響員工績效薪酬的績效因素中，將這些因素進展重要性程度的強行排序，確定每一個績效因素的影響權重。

——每一個管理層級、每一個員工，他們的薪酬構造是怎么樣的?固定工資與績效薪酬比例是多少?

只有明確了上述幾個問題，才能設計一個合理的薪酬和績效的接口。

3.績效的結果運用不當

績效是一把雙刃劍,運用不當不僅不會起到鼓勵先進、鞭策后進的作用,反而會打擊績效優(yōu)秀員工的積極性。

績效可以使優(yōu)秀員工脫穎而出，可以幫助企業(yè)正確制定人力資源規(guī)劃和薪酬規(guī)劃，為員工晉升、降職、調任、加薪提供依據，將適宜的員工放到適宜的崗位，可以針對個人優(yōu)缺點正確制定員工開展培訓方案，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工問題、及時制定改進工作的方案，可以識別出出色和差的績效，作為實施獎懲的依據，可以合理進展人員調整、淘汰不適合的員工及新員工的招聘。

因此如果績效的結果運用不當，就會影響員工的職務、薪酬的晉升、培訓時機和新員工的招聘，甚至會導致那些感到考核結果不公平員工的流失。

績效改進方案的步驟〔案例〕績效改進方案的形式多種多樣，但其過程大致可以分為以下幾個步驟：分析員工的績效考核結果，找出員工績效中存在的問題；針對存在的問題，制定合理的績效改進方案，并確保其能夠有效地實施，如個性化的培訓等；在下一階段的績效輔導過程中，落實、實施已經制定的績效改進方案，盡可能為員工的績效改進提供知識、技能等方面的幫助。下面是兩份企業(yè)改進方案表：見WODE文件制定績效改進方案和實施過程中要注意以下幾個問題：績效改進方案一定要有實際操作性，要有“行動步驟〞如果停留在理論上，改進方案根本沒有存在的必要。根據員工現(xiàn)在的開展水平，績效改進方案的指導性一定要強，最好是能詳細到具體的每一步驟?？冃Ц倪M方案要符合“SMART〞原那么績效改進方案是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性。其制定的原那么也要符合“SMART〞原那么，做到具體、可衡量、可到達、相關聯(lián)和有時限。這是制定任何一個方案都必須考慮的原那么。績效改進方案可以與方案目標制定相結合，也可以獨立制定，目的都是為了員工的績效提高方案目標的范圍較大，既包括了以前做得好的日常工作內容，也包括了需要提高的改進內容。與之相比，績效改進方案雖然也是根據上一階段績效考核結果而制定的，但其更具有針對性，是著重針對績效低下的原因而制定的。在實際工作中，由于時間等因素的限制，可以將制定績效改進方案與方案目標相結合，通過一份方案反映績效改進方案?？冃Ц倪M方案的形式可以多樣，但關鍵是要控制過程，給員工以指導任何方案都需要付諸實施，績效改進工作可以有各種各樣的方案，但是改進的過程只有一個?？冃Ц倪M能否成功，關鍵就在于是否能控制改進的過程。只有各級主管在過程中給予員工指導和幫助，修正改進方案，才能保證績效改進的效果?？冃С晒Φ年P鍵保障1.一把手工程——轉變理念

績效是大家的事而不僅僅是人力資源部的事，各位老總是主角。

人力資源部主要是為大家提供方法、工具、培訓、信息，但是要訂的這些目標、指標，是總裁給下面的總經理來安排任務，然后總經理再給下面的人安排活；績效考核指標也一定是由各個部門的主管和總經理共同商定出來的。

如果老總們不懂得績效是誰的責任、用什么方法，用什么工具，到達什么目的，如何來推進？績效就根本搞不好。所以說，“總經理是第一人力資源總監(jiān)〞。

2.完善的體系

績效體系是一套有機整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據。它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經營方案。

高效、完善的績效體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標

①能把企業(yè)的經營目標轉化為詳盡的，可測量的標準

②能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責中

③能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化

④能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預期目標的原因

⑤對企業(yè)的關鍵能力和缺乏之處做到一目了然

⑥能為企業(yè)經營決策和執(zhí)行結果的有效性提供有效支持信息

⑦能鼓勵團隊合作精神

⑧能為制定和執(zhí)行員工鼓勵機制提供工具

3.簡單

很多公司的績效考核方案，里面有很多復雜考核工程和計算公式，讓人很難讀懂，也很難計算出員工的績效。在企業(yè)內不成立一個功能很強的考核部門不能做到績效考核。建立一套簡單有效的績效考核方式，對于企業(yè)是至關重要的，員工要能看得懂公司制定的績效考核要素，這樣他自身也會為績效問題找出原因；僅把績效考核只是當作人事部門的事，就會本末倒置。

4.循序漸進

循序漸進指學習工作等按照一定的步驟逐漸深入或提高。

在企業(yè)里就指標本身來講，有的指標不切合實際，有的干脆就沒有；有的雖然按說應該由他負責，可由于種種原因，如果真的讓他負責確實也不公平----因為他根本就沒有這種決策權，對于這種情況要循序漸進的管理指標，先從一個崗位，一個部門，一個指標，一件事情做起，然后再探討，減少不必要的損失。

5.中層管理者：你是績效體系的支撐

許多企業(yè)的高層已經意識到，自己再高明，沒有一支高績效的、職業(yè)化的中層管理隊伍，企業(yè)是無法迎接挑戰(zhàn)的。

如果把一個企業(yè)比作一個人的話，老板就是腦袋，要去思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達和執(zhí)行命令到四肢，也就是基層員工那里。因此，可以說，中層就是老板的“替身〞，也就是支持大腦的“脊梁〞。

同樣，在績效體系里中層管理者仍是支撐，必須具備以下幾個方面的能力：

輔導下屬的能力

解決問題的能力

溝通能力

團隊合作提升績效的技巧一、開開心心做績效

1.鼓勵機制鼓勵機制最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。因此做績效時同樣要注重鼓勵機制。

2.文化活動

企業(yè)文體活動有著豐富多彩的內容和形式，比賽是各項文體活動的突出特點。員工們在參加各種競賽時，其潛在的品質和思想作風最容易真實地表現(xiàn)出來，而規(guī)那么、道德、精神文明標準等都是有效的教育措施。而且這種教育過程是在極為自然，生動活潑的活動中進展的，一般都會收到較好的效果。

3.學會定規(guī)那么

企業(yè)要根據自己的具體情況，制定相應的規(guī)那么，有利于有效的管理企業(yè)，具體規(guī)那么可包括以下幾個方面：

——總經理面談的約法三章

①總經理不能發(fā)脾氣，因為要開開心心做績效，總經理在這個時候不能發(fā)脾氣；

②總經理最后一個發(fā)言；

③如果這個問題總經理現(xiàn)在不能解決，那么一定要有一個解決的時效承諾；

如果在一家公司，總經理都沒有方法解決的問題，就是一個更難的問題，所以總經理一定要給出一個解決問題的時限。

——會議規(guī)那么

也就是給總經理定的規(guī)那么。

【案例】

某企業(yè)在開績效啟動會時，老總整整遲到了20分鐘，進來后告訴大家不好意思，客戶太忙，正在等他，然后又說績效很重要，這個工程非常重要，然后就拎著包到外邊去見客戶了。

老總都這樣，下面的員工會怎么想呢，績效還重要嗎？因此，一定要給老總定一個規(guī)那么，樹立老總自己的威信，才能領導下屬。

——虛假數(shù)據

績效里難免有虛假、不真實的數(shù)據。對于這種情況不要提前定規(guī)那么，因為員工會情緒抵觸，發(fā)現(xiàn)問題再去解決問題，首先私下里溝通，然后建議溝通，第三次就要開場定一個規(guī)那么，而且這個規(guī)那么大家一起定才有說服力。

——績效申訴機制

為了給員工提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴機制，這一系統(tǒng)的主要功能是：

①允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；

②給考評者一定的壓力和約束，使他們慎重從事，在考評中更加重視信息采集的證據；

③減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度。二、不要讓你的績效短接

1.信息系統(tǒng)

信息系統(tǒng)的投資已經成為當今企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個嚴峻問題。企業(yè)信息系統(tǒng)可以看作企業(yè)大系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)。隨著信息系統(tǒng)在企業(yè)中的重要性增強，信息系統(tǒng)績效對企業(yè)績效的影響力逐漸增強。

2.內部專家

內部專家指HR，也就是指人力資源，HR可以引導企業(yè)的革新、培育企業(yè)的創(chuàng)新能力、點燃起人才的能量和保持甚至強化企業(yè)的競爭優(yōu)勢，從而在企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)目標的過程中發(fā)揮巨大的作用。

HR們需要圍繞這個問題來問一下自己：要達成目標，到底需要些什么？這一問題可以延伸為：

——企業(yè)需要什么樣的人才？

——企業(yè)里有沒有這樣的人才？有沒有在外面尋找這樣的人才？

——哪局部雇員對戰(zhàn)略的實施起著關鍵性作用？

——為了實現(xiàn)企業(yè)的運營目標，同時也是為了吸引和保存人才，需要建立起什么類型的文化？

——什么樣的組織構造和系統(tǒng)設置對企業(yè)是有利的？什么樣的構造會阻礙目標的實現(xiàn)？

規(guī)劃、獲取、建立和保存人力資本，這些都是HR部門及其人員所應該有的責任；毫不夸大地說，HR功能與企業(yè)運營目標的脫鉤，意味著這個企業(yè)對很大一局部競爭能力的放棄。

3.流程層面

績效包含四個環(huán)節(jié)：績效方案、績效考核、績效反響和績效改進，四個環(huán)節(jié)組成一個循環(huán)流程，在績效改進之后又返回到績效方案，以此形成績效管理的良性循環(huán)，這個過程是連續(xù)的，沒有短點。

另一方面在實際操作中經常會遇到這樣的情況，一個績效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒有建立起來，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒有得到精簡的崗位和繁瑣的流程，都會對績效目標的實現(xiàn)產生障礙。有時甚至在制定績效考核體系時，就會因組織構造不合理，管理流程不暢通而使考核體系無法建立，這時就有必要先做調整優(yōu)化工作，進一步掃清障礙。使流程清晰暢通，不要讓績效短接。

4.制度改善

世界上沒有一套績效制度是可以永遠不變而仍然能夠持續(xù)運作良好的。隨著時代與環(huán)境的變遷,一個機構的績效制度也應該持續(xù)加以改善、精益求精,才能跟上社會變化的腳步,具備時代的價值而不被淘汰。

不要讓你的績效指標一錯再錯

選擇合理的指標是非常重要的，否那么一旦這種指標得以應用，其結果就會一錯再錯，嚴重影響效益。因此設定指標要符合一定的原那么，從而減少一錯再錯。

1.績效指標的特點

有因果關系

有長期和短期的

有數(shù)量型和質量型

有結果性的和行為性的

有團隊的和個人的

全方位透明的

2.設定指標的原那么——SMART精明原那么

Specific

具體的描述

Measurable

可以衡量的

Achievable

可以通過努力實現(xiàn)的

Result

oriented

有結果導向性的

Timed

有時間性的

3.抓住關鍵績效指標，不可面面俱到

選取績效考核指標一定要特別慎重?？梢杂脕砜己说闹笜朔浅６?，企業(yè)要找出能驅