可口可樂資料

可口可樂-經(jīng)營品牌曾經(jīng)有一個流傳很廣的故事說，一個暢游世界的旅行家來到荒無人煙的撒哈拉沙漠腹地，向司機說："我們可不可以走到一個沒有現(xiàn)代文明標志的地方？"司機不解。旅行家補充說："就是看不到可口可樂的地方。"司機搖搖頭說不可能。全球品牌管理咨詢公司Interbrand與美國《商業(yè)周刊》合作，于2002年8月8日公布了全球100個最有價值的品牌?？煽诳蓸窇?zhàn)勝微軟、IBM和諾基亞、奔馳，又一次登上榜首。此次公布的可口可樂品牌價值696．4億美元，比去年略有上升。同時，據(jù)著名的全球消費者行為與市場資訊調(diào)查機構(gòu)AC尼爾森發(fā)布的最新研究報告顯示，全球市場上共有43個超級消費者品牌，每年銷售額超過10億美元，達到了真正全球化?？煽诳蓸吩谌虻匿N售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。在中國，可口可樂同樣顯示了其品牌價值的強大感召力。據(jù)中央電視臺央視調(diào)查咨詢中心發(fā)布的一項全國城市消費者調(diào)查報告中顯示，可口可樂在同類產(chǎn)品中高居榜首，分別在市場占有率、最佳品牌認同及知名度等方面領(lǐng)先于同類產(chǎn)品，創(chuàng)下了連續(xù)6年不敗的紀錄。可口可樂的前任老板伍德拉夫曾夸下?？冢词箍煽诳蓸匪匈Y產(chǎn)一夜之間統(tǒng)統(tǒng)燒光，單憑可口可樂四個字，就可再創(chuàng)一個強大的企業(yè)。這樣的?？谑腔趯ζ放苾r值的信心，而不是吹牛。好品牌是財富記者

郭樂品牌分析家認為，全球最有價值品牌仍然是財富的主要創(chuàng)造者，未來仍將成為創(chuàng)造財富的領(lǐng)頭羊。從這個角度講，可口可樂的品牌經(jīng)營本身就是在創(chuàng)造財富。據(jù)說20世紀的一項調(diào)查顯示，全球最流行的三個詞分別是"上帝"、"她"和"可口可樂"。可口可樂，用糖漿和水給了世界一個成功的傳奇故事。如今在我們的生活中，可口可樂產(chǎn)品無處不在。其主打商標在世界范圍內(nèi)影響深遠，像可口可樂、芬達、雪碧，這樣的商標在許多國家都家喻戶曉。時至今日，仍有許多國人以為，一家公司新開了一個工廠，或是取得了一項重要的技術(shù)突破，都要比品牌的價值更重要?？蓪＜艺f，實際上，上述一切恰恰都是在為品牌服務(wù)，品牌價值反映的是設(shè)計、生產(chǎn)、工藝、廣告和銷售的綜合實力。品牌也是產(chǎn)品與顧客之間信任的紐帶。假如消費者喜歡這個品牌，他們會像虔誠的信徒一樣始終追隨，不僅會繼續(xù)購買這個牌子的商品，還會向所有的朋友講述這個品牌的好處，而不管價格的高低。而可口可樂公司就是深諳其道并從中獲得了巨大利益?？梢哉f，可口可樂100多年的發(fā)展歷史，就是其千方百計提升品牌價值的歷史。提升的手段五花八門，但成效顯著。在這里，我們不妨回顧一下可口可樂在經(jīng)營品牌過程中的一些重大公關(guān)事件。據(jù)說，真正使可口可樂成為世界最暢銷的飲料的人，是羅拔·伍德夫（Robert

Woodruff），他一直管理可口可樂六十多年，到他九十多歲逝世為止。1919年，可口可樂公司被一個亞特蘭大的財團收購。4年后，伍德夫被委任為總裁，他采用了嚴格的質(zhì)量管理標準，以保障不論在什么地方生產(chǎn)的可口可樂都能保持優(yōu)良品質(zhì)。他還著手在世界各地廣泛銷售和廣告宣傳活動。第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)，美國在日本偷襲珍珠港之后卷入大戰(zhàn)，伍德夫馬上宣傳"無論美兵所到何處，可口可樂公司將會在當?shù)匾悦勘宸皱X價格，供應(yīng)'可口可樂'。"當?shù)夭簧倏煽诳蓸饭镜膯T工，為要實現(xiàn)這個承諾，在戰(zhàn)地不幸失去性命。出乎意料，當美兵隨著大戰(zhàn)結(jié)束而返回家園時，留下來的可口可樂生產(chǎn)設(shè)備，先后成為當?shù)厥准疑a(chǎn)可口可樂的工廠。1928

阿姆斯特丹

可口可樂第一次在奧運會登臺亮相--1000箱可口可樂與美國奧運代表團一起參加了奧運。1932

洛杉磯

可口可樂公司贊助的奧林匹克運動記錄指示器記載了18項新的奧運記錄。1934

喬尼.韋斯姆勒(1924及1928年奧運游泳金牌得主)為可口可樂公司產(chǎn)品簽名。1952

奧斯陸

可口可樂公司向奧運會提供了直升機服務(wù)，使觀眾可以俯瞰全景。2001年7月13日對許多中國人來說是一個不寐之夜，當13億中國人企盼薩馬蘭奇口中那個一字定乾坤的"Beijing"時，可口可樂公司的幾輛送貨車正疾行在北京的街道上，它們的目的地是分別坐落在北京東南西北的幾座大型超市，為的是趕在第二天大清早超市開門前將一種慶祝北京申奧成功的特制"金罐"飲料擺上貨架。可口可樂的這款申奧成功特別紀念金罐，以代表喜慶的金紅兩色作為主調(diào)，加入了長城、天壇等北京的代表性建筑以及各種運動畫面，罐身圖案中央，可口可樂從古典弧形瓶口飛濺而出。紀念金罐共限量生產(chǎn)3萬箱、72萬罐?？煽诳蓸饭颈本﹨^(qū)業(yè)務(wù)副總經(jīng)理毛迪忠對此項活動效果非常滿意，認為這又是一次極大提高品牌價值的機會。"金罐"在兩日內(nèi)就告售罄，很多市民是買來收藏，紀念罐底有從11到17的鋼印，為了收集齊全有人就干脆將整箱可樂打開一罐一罐地挑選?？煽诳蓸饭镜膶ν馐聞?wù)部經(jīng)理翟嵋在接受記者采訪時表示，可口可樂公司與世界上200多個城市都有緊密聯(lián)系，不管哪個城市申辦成功，可口可樂對奧運支持的全球策劃在這之前就已經(jīng)確定，也就是說，當時無論是北京還是其他城市身板成功，可口可樂公司都有成熟方案提出，所花的功夫不可謂不大。對"金罐"銷售案，專家也給予了較高的肯定。奧運商機盡人皆知，可口可樂自1928年起就一直是奧運會的贊助商，對此自然心知肚明，因此北京申奧成功后它的快速反應(yīng)是可以預(yù)期的。符合一個跨國公司的做派，可口可樂宣傳重點放在了與中國人民共賀申奧成功的企業(yè)形象上，而不增加銷售額。而具體方案也符合老牌大公司的作風，積極快速同時穩(wěn)妥，但實行起來卻需要資金實力，良好的營銷網(wǎng)絡(luò)以及平時嚴格的管理，這一點是其他企業(yè)不容易仿效的?？煽诳蓸放c奧運會的淵源是非常深的。從1928年起，可口可樂就成為奧運會的全球贊助商，熟悉這個領(lǐng)域的商家都很清楚，奧運會全球贊助商的投入多，每個公司約2500～4000萬美元，除提供資金支持，還提供重要技術(shù)服務(wù)。這些商業(yè)伙伴對奧運會巨額投入主要是為取得附有奧林匹克標識產(chǎn)品的專營權(quán)。商家可得到以下回報：①良好的公眾形象；②奧運會期間的款待；③廣告與促銷機會，奧運會電視轉(zhuǎn)播中的廣告優(yōu)先權(quán)；④網(wǎng)點經(jīng)營權(quán)、櫥窗機會；⑤隱性的營銷保護；⑥知名度。奧運會也歷來是飲料公司的狂歡節(jié)?？煽诳蓸放c另一飲料巨頭百事可樂歷來是競爭對頭，每一次奧運會兩家的競爭都比金牌爭奪更激烈。1980年莫斯科奧運會上，百事可樂下大本錢占了上風，結(jié)果打開了原蘇聯(lián)的市場?？煽诳蓸穼Υ斯⒐⒂趹眩l(fā)誓在此屆奧運會上報仇。為此，可口可樂一下子將報價提高到1300萬美元，是底價的3倍。不給百事可樂任何余地，果然一舉成功，成為飲料行業(yè)的獨家贊助商。受可口可樂青睞的還有另一項全球性體育活動--足球。自1930年第一屆世界錦標賽以來，可口可樂公司支持足球已有70多年的歷史。"可口可樂"支持全世界每一個層次的足球，從基層的計劃到代表最高水平的國際賽事--世界杯。1974年以來可口可樂公司一直與國際足聯(lián)保持密切的聯(lián)系。"可口可樂"與國際足聯(lián)合作，成為每屆世界杯最主要的贊助商之一?？煽诳蓸饭九c所有六個洲際足聯(lián)都有聯(lián)系，并且贊助歐洲、亞洲、南美、非洲四大足聯(lián)的重大比賽。"可口可樂"不僅是贊助商，而且是足球運動的推動者，可口可樂在世界各地開展了大量發(fā)展足球運動的基礎(chǔ)工作，例如在亞洲，"可口可樂臨門一腳"的教練培訓(xùn)計劃已舉辦了十多年，其目的就是培養(yǎng)青少年足球教練和青年球員的比賽技術(shù)。目前，整個亞洲已有500多支足球隊參加了這項培訓(xùn)。而僅在中國，可口可樂與中國足球的結(jié)緣就更加密切與廣泛。2001年1月22日，中國足協(xié)和可口可樂（中國）飲料有限公司在北京聯(lián)合宣布，在今后的兩年中，"可口可樂"將全面贊助中國所有級別的國家足球隊，包括各年齡段的國少隊、國奧隊、男女國家隊等。"可口可樂"和中國足協(xié)的這次合作，標志著在中國足球的歷史上，第一次由一家全球性企業(yè)全面支持各級國家隊的建設(shè)，使各級國家隊有了統(tǒng)一的形象標識，而可口可樂此舉恐怕是基于對中國球市及球迷的廣泛了解，為自己的Logo一次次出現(xiàn)在球迷眼中，更為自身贏得親和力。許多球迷也許還記得2001年10月22日這一天，沖出亞洲的中國足球隊回京，作為中國之隊合作伙伴的可口可樂(中國)飲料有限公司特別在北京設(shè)宴慶賀中國隊期待已久的勝利，并由中國業(yè)務(wù)總經(jīng)理戴翰北先生向中國足協(xié)專職副主席南勇贈送300萬元的獎金支票，率先褒獎為中國足球的飛躍而不懈努力的教練、隊員及中國足協(xié)管理人員。從會上成群的記者圍擠到會后各大小報刊連篇累牘的報道就可以看出，這場活動給可口可樂帶來的良性公關(guān)效果要遠遠超過300萬元，包括前段時間對北京成功申奧的贊助在內(nèi)，可口可樂對中國體育事業(yè)的支持為自己贏得相當高的美譽度。此外，各市的可口可樂裝瓶廠也聯(lián)合本地足協(xié)、教委及體委，舉辦"可口可樂"杯大、中、小學生足球賽，深入開展"足球從娃娃抓起"的活動，同時也把自己的Logo從娃娃時代灌輸?shù)竭@些未來的中國消費者心中。據(jù)說，2001年可口可樂再各地共舉辦了數(shù)千場學生足球賽，共有近十萬名球員參加了比賽。而除去這些直接參與者，全國的大中小學生加上各地媒體的宣傳，可口可樂有贏得多少消費者，恐怕大家都是心知肚明的。從可口可樂對體育運動的"熱心"上，我們的企業(yè)也許該盡快改變"贊助是慈善事業(yè)"、"贊助是買廣告或買冠名"等觀念，克服急功近利的短期行為，像可口可樂那樣，把對體育事業(yè)的支持納入企業(yè)運營的整體規(guī)劃中，成為品牌經(jīng)營的高效決策。品牌經(jīng)營策略之二--本土化戰(zhàn)略一位美國的經(jīng)濟專家指出，美國公司海外業(yè)務(wù)的成敗取決于是否認識和理解不同文化之間存在著的根本區(qū)別，取決于負責國際業(yè)務(wù)的高層經(jīng)理們是否愿意擺脫美國文化過強的影響。事實證明任何成功的營銷經(jīng)驗都是地域性的，營銷越是國際化，就越是本土化?？梢哉f，如今的可口可樂已經(jīng)成為了一種全球性的文化標志，但是在風靡全球的同時，可口可樂仍然保持著清醒的頭腦，沒有固執(zhí)已見地一味傳播、銷售美國觀念，而是在不同的地區(qū)、文化背景、宗教團體和種族中采取分而治之的策略，比如可口可樂公司的廣告口號是"無法抓住好種感覺(Can＇t

beat

that

feeling)，在日本改為"我感受可樂"(I

feel

cola)，在意大利改為"獨一無二的感受"(Unique

sensation)，在智利又改成了"生活的感覺"(The

feeling

of

life)，廣告信息始終反映著當?shù)氐奈幕诓煌瑫r期有不同的依托對象和顯示途徑、生成方式，無一不是隨著具體的時空情境而及時調(diào)整自身在文化形態(tài)中的位置，換言之，本土化隨處可見?！哆h東經(jīng)濟評論》曾有一篇文章談到：可口可樂飲料品種的多樣化，部分可以歸功于公司現(xiàn)任首席執(zhí)行官杜達夫。早在20世紀80年代，他是可口可樂在日本的總經(jīng)理，他打破傳統(tǒng)，使公司的產(chǎn)品跨出碳酸飲料的領(lǐng)域，以迎合日本人的口味。由此，產(chǎn)生了Georgia罐裝咖啡和Royal

Milk

Tea，以及一批果汁飲料和健康飲品。這個戰(zhàn)略在日本迄今都非常有用?？煽诳蓸吩谌毡句N售的產(chǎn)品中，有三分之二是非碳酸飲料，Georgia更是成為最暢銷的品牌。甚至在日本經(jīng)濟不景氣的情況下，日本仍然是可口可樂贏利最大的市場。所以，當可口可樂經(jīng)歷了公司歷史上最慘淡的兩年后，杜達夫在1999年12月被任命為CEO，他開始著手將在日本的經(jīng)驗應(yīng)用到全球市場上。他的全面調(diào)整可口可樂的戰(zhàn)略包括兩個步驟：一是將重心從蘇打水轉(zhuǎn)向發(fā)展迅速的茶、水和果汁飲品；二是使可樂飲料對各地市場的反應(yīng)更敏感一些。他所稱的"本土化思維，本土化行動"的戰(zhàn)略，需要對這家一度只靠一種飲料創(chuàng)造奇跡的公司進行劇烈的改革?？煽诳蓸穪喼迏^(qū)總裁桑迪·艾化稱："本土化理念實施的直接結(jié)果就是可口可樂比過去任何時候都更加貼近消費者"，可口可樂的董事長杜達富表示"只有本地化的飲料才是暢銷的飲料"，可口可樂(中國)飲料有限公司總裁可安也聲稱：可口可樂實行的一系列"本土化"措施，包括運用適應(yīng)中國市場的營銷方法，與中國合作伙伴共同開發(fā)中國品牌，為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并成為當?shù)氐钠髽I(yè)公民。事實上，可口可樂在品牌推廣方面采用中國傳統(tǒng)12生肖賀歲包裝，運用時尚的信息時代概念，并以中國人熟悉和喜愛的名人做廣告代言人等等策略，或許正是可口可樂保持品牌活力的獨門功夫。而剖析可口可樂公司在中國的迅速發(fā)展，也可再一次印證了本土化經(jīng)營能為跨國公司的發(fā)展插上翅膀。作為可口可樂在中國成立的第一家合資企業(yè)---北京可口可樂飲料有限公司，其20年的發(fā)展歷程，就是可口可樂在中國本土化策略的一個縮影。北京可口可樂飲料有限公司副總經(jīng)理韓承平先生介紹說，可口可樂的本土化包括各個方面，從工廠、原料，人員到產(chǎn)品、包裝、營銷，99%都是中國的，與其它方面的本土化相比，營銷理念的本土化是經(jīng)過了一些曲折的。在美國，可口可樂公司具有全國最大的分銷網(wǎng)絡(luò)，是僅次于郵政系統(tǒng)的分送系統(tǒng)。長久以來，可口可樂依靠如此龐大的系統(tǒng)，每天將產(chǎn)品銷售到200多個國家和地區(qū)，每日飲用量超過10億杯，相當于4000多萬標準箱的分銷量，是全世界軟飲料市場的48%。韓承平說，最初，可口可樂在中國的銷售方式也是堅持全球一貫的營銷理念，采取直接銷售到零售點的做法，批發(fā)渠道開發(fā)并不積極。但是，在實踐中他們發(fā)現(xiàn)，北京有著地域的特殊性，北京作為中國的政治文化中心，常常有大型國內(nèi)、國際活動，交通管制對于可口可樂這種快速消費品的運送來說，是極大的無法逾越的限制，同時，企業(yè)要在短期內(nèi)建立龐大的零售網(wǎng)絡(luò)需要投入巨額資金，這將會加大企業(yè)成本，削弱產(chǎn)品的市場競爭力。可口可樂經(jīng)營理念的精髓就是：一切從實際出發(fā)。北京可口可樂飲料有限公司根據(jù)中國國情很快調(diào)整了營銷方式，開始與批發(fā)商合作，優(yōu)勢很快便體現(xiàn)出來。利用批發(fā)商的網(wǎng)絡(luò)資源、交通資源、渠道資源，以最快的速度，把產(chǎn)品送到各零售點，企業(yè)降低了成本，擴大了市場銷售，批發(fā)商也獲得了利潤，消費者能在任何地方隨時喝到可口可樂，這樣一個三贏的結(jié)果，讓各方都受益?？煽诳蓸房偛枚胚_夫十分清楚中國入世對可口可樂意味著什么。他去年11月來華時，透露了可口可樂在中國的下一個5年計劃：可口可樂將設(shè)6家新廠，總投資額為1.5億美元，屆時，可口可樂在中國的灌裝廠將超過30個，幾乎覆蓋整個中國，從而完成中國入世后的可口可樂新布局。而拋開傳統(tǒng)的經(jīng)銷模式，開辟中國特色的與批發(fā)商合作的銷售方式，也是其"本土化"的一個戰(zhàn)略。據(jù)了解，目前有600多家批發(fā)商與北京可口可樂飲料有限公司結(jié)成了合作伙伴關(guān)系，這些批發(fā)商的年銷量是北京可口可樂飲料有限公司總銷量的一半以上。除了在營銷方式本土化外，北京可口可樂飲料有限公司還在產(chǎn)品包裝上大做本土化文章。去年春節(jié)"阿福"的形象讓中國消費者倍感親切，隨后，12生肖、申奧金罐、中國之隊足球版，直至今年春節(jié)的剪紙等各種具有中國色彩的包裝，都讓消費者感到可口可樂就是本國的產(chǎn)品，對于增加銷量起到了推動作用。這也正是可口可樂的聰明的做法。讓消費者在潛移默化中認同自己的品牌，感受品牌的親和力。品牌經(jīng)營策略之三--多元化經(jīng)營8月12日，五六個身穿藍白條短裙的女孩站在北京地鐵四惠站站口，微笑著向過往的行人贈送雀巢冰爽茶。雀巢冰爽茶是雀巢公司與可口可樂公司聯(lián)合組建的新公司---BPW(全球飲料伙伴)在全球范圍內(nèi)推出的第一代產(chǎn)品。該產(chǎn)品于2002年7月31日開始在北京上市。據(jù)剛剛升任BPW公司對外事務(wù)副總監(jiān)翟嵋女士講，短短兩星期時間，雀巢冰爽茶在可口可樂老顧客群的市場鋪貨率(有該產(chǎn)品的市場占市場總數(shù)的比率)已達99%。翟女士說，在新公司中，可口可樂和雀巢各占有50%的股份。雀巢公司成立于1867年，至今已有100多年的歷史，可口可樂公司擁有全球最大的飲料銷售網(wǎng)絡(luò)，目前全世界200多個國家和地區(qū)每天有十多億人次飲用該公司的產(chǎn)品。BPW集兩家公司之長，使用雀巢的注冊商標，和北京可口可樂有限公司的銷售網(wǎng)絡(luò)及灌裝生產(chǎn)線，開發(fā)出了其第一代產(chǎn)品。據(jù)翟女士介紹，雀巢冰爽茶創(chuàng)造了融合東西方茶文化的獨特西式茶口味，以20至29歲的白領(lǐng)階層及追求時尚的年輕人為目標客戶群?？煽诳蓸贩矫孢€表示，這只是可口可樂在2001年邁出的第一步，今年可口可樂還將進一步更新業(yè)務(wù)運行的結(jié)構(gòu)和模式，擴大品牌和產(chǎn)品的范圍，與特別合適的戰(zhàn)略伙伴建立聯(lián)盟，探索新的市場機會和進入高增長的市場。這也驗證了《遠東經(jīng)濟評論》不久前的一篇評論，該評論說，可口可樂是一家有116年悠久歷史的公司，也是世界上最成功的公司之一，但它正在重塑自身。盡管懷抱著最有價值的品牌，但這家蘇打水生產(chǎn)商正在向所有可飲用產(chǎn)品領(lǐng)域進軍，試圖將自己改造成為一家本土化的"全面的飲料公司"。亞洲是其新戰(zhàn)略的核心基地。據(jù)統(tǒng)計，可口可樂公司總部以可口可樂為標志的logo構(gòu)成了公司的旗艦商標，另外還有超過160個其他的不同品牌在可口可樂公司生產(chǎn)或由他們來銷售。其分支機構(gòu)分布在全球的200多個國家中，事實上，公司70%的產(chǎn)量和80%的利潤都來自美國本土以外。有人說，由于可口可樂的旗艦品牌很難有再多的起色，公司正在將目光轉(zhuǎn)向其他產(chǎn)品，尋找新的提升力?？煽诳蓸凡辉賹⒕性诔錃獾奶K打水上，而是致力于擴大其飲料品種，從烏龍茶到新時代風格的水果混合飲料、高熱量的能量飲料，甚至到最古老的飲用水。也就是說，可口可樂正在通過多元化的經(jīng)營擴大品牌影響范圍。這其中曾有一個曲折的過程。因為可口可樂一度希望全球化，1980年代末曾在廣告攻勢中打出"給世界一罐可口可樂"的廣告語。現(xiàn)在，它卻在走向本土化，根據(jù)不同國家人們的口味"量身定做"飲料。可見其在品牌經(jīng)營戰(zhàn)略中意識到多元化的重要性。在亞洲，可口可樂的這種多元化戰(zhàn)略體現(xiàn)的更加明顯。因為亞洲碳酸飲料的受歡迎程度從來就無法同美國和歐洲相比。甚至是在最發(fā)達的市場，如中國香港和韓國。亞洲消費者每人每年消費的碳酸飲料不到100罐，而美國人要豪飲395罐。所以，可口可樂亞洲國家的總經(jīng)理們一直對采用"本土化思維，本土化行動"戰(zhàn)略熱心有加。僅去年，可口可樂就在45個亞洲國家推出了15種新飲料品種。在中國，可口可樂也正在向一個多品牌、全面的飲料公司的方向發(fā)展，并且其多品牌戰(zhàn)略已經(jīng)初見成效。據(jù)最近由國家統(tǒng)計局和中華全國商業(yè)信息中心對全國各地30個省市的1100家大型零售企業(yè)調(diào)查結(jié)果顯示，可口可樂全年銷售額在碳酸飲料行業(yè)排名第一，雪碧、醒目、芬達分別排名第二、第四、第五?？煽诳蓸废盗挟a(chǎn)品在中國市場上成為最受歡迎的軟飲料，占有率達35%。搶戰(zhàn)新興市場同樣是可口可樂公司多元化品牌發(fā)展戰(zhàn)略之一。2000年6月22日，一輛載有幾百箱可口可樂的卡車經(jīng)中國丹東市駛?cè)肓顺r。據(jù)悉，這是當年6月19日美國政府正式公布解除部分對朝鮮實施了長達50年的經(jīng)濟制裁后的第一批正式運往朝鮮的可口可樂，而可口可樂公司更成為美國第一家叩開朝鮮市場大門的公司。據(jù)可口可樂總公司發(fā)言人羅伯特-巴斯金稱，這車可口可樂是在公司的直接監(jiān)督下進行運輸?shù)?，可以預(yù)見公司今后的經(jīng)營策略會考慮提高朝鮮市場的份額。據(jù)悉，可口可樂公司瞄準了朝鮮2000多萬人口的消費市場，但由于美國政府對朝鮮的經(jīng)濟制裁政策，使朝鮮成為可口可樂公司少數(shù)幾個尚未開拓市場的國家之一。所以在韓國總統(tǒng)金大中歷史性的訪朝之旅后，美國總統(tǒng)宣布解除部分對朝鮮的經(jīng)濟制裁的話音剛落，可口可樂公司便迫不及待地以"第一個吃螃蟹"的姿態(tài)搶灘朝鮮。盡管可口可樂公司沒有標榜自己是第一家與朝鮮做生意的美國公司，但人們大概不會忘記它的另一次搶灘壯舉。