大潤發(fā)企業(yè)文化的現(xiàn)狀和問題

PAGE10第1章緒論1.1研究背景隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷蔓延與發(fā)展，國內(nèi)經(jīng)濟與全球經(jīng)濟已經(jīng)擺脫了以往單純依靠價格與廉價勞動力等基礎(chǔ)因素為競爭對象的競爭模式，逐漸朝著以企業(yè)文化作為重要評判因素的競爭模式進行轉(zhuǎn)變，企業(yè)文化的重要性也是不言而喻的。因此，越來越多的企業(yè)將企業(yè)文化擺在增強企業(yè)競爭力的核心位置。然而，在企業(yè)文化的發(fā)展過程中，如何抓住發(fā)展與變革機遇，努力促成企業(yè)文化的發(fā)展與進步這個問題，不僅亟待解決，而且迫在眉睫。在當(dāng)今改革開放的影響力不斷釋放的社會主義市場中涌現(xiàn)了一批發(fā)揮重要作用的綜合超市，其中，大潤發(fā)作為大型連鎖綜合超市的領(lǐng)頭企業(yè)，在為社會提供了大量的就業(yè)崗位的同時，也展現(xiàn)出了作為領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)自身具有特色的個性企業(yè)文化。大潤發(fā)企業(yè)在如今市場環(huán)境中能夠不斷穩(wěn)步地向前發(fā)展絕非偶然現(xiàn)象，本文以此為研究背景，以大潤發(fā)企業(yè)為研究對象，試圖深入分析大潤發(fā)企業(yè)文化的現(xiàn)狀以及對企業(yè)文化提升的策略進行理論研究。1.2研究意義在企業(yè)文化日益成為企業(yè)競爭力重要體現(xiàn)的時代，如何正確認識企業(yè)文化的核心要義并且如何合理利用企業(yè)文化所帶來的積極效益，對于任何一個企業(yè)而言都是至關(guān)重要的。這不僅能夠指導(dǎo)企業(yè)在成立之初就打下良好的文化基礎(chǔ)，在未來的發(fā)展與業(yè)務(wù)擴展過程中不斷發(fā)揮其重要的凝聚作用；而且能夠在宏觀層面給予一個企業(yè)正確的發(fā)展方向以及合理的側(cè)重點，有的放矢而不是面面俱到，精益求精而不是廣泛涉獵，在及時解決企業(yè)可能面臨的重要抉擇的同時，凝聚企業(yè)的核心競爭力。另外，在理論研究方面，以大潤發(fā)企業(yè)文化為研究內(nèi)容進行理論分析與研究，一方面，可以不斷繼續(xù)深化國內(nèi)的企業(yè)文化理論研究，在不斷完善并豐富企業(yè)文化理論體系的同時還可以不斷探索其新的可能性。另一方面，在當(dāng)今已經(jīng)具有豐富的企業(yè)文化實踐作為研究材料的背景之下，對其進行系統(tǒng)詳細的理論研究，同時還可以反作用于企業(yè)文化實踐，使其更快更穩(wěn)地不斷向前發(fā)展。1.3研究內(nèi)容第一章，緒論。該部分主要為文章的研究與分析提供理論的背景支持，分析了企業(yè)文化的研究背景與在當(dāng)今研究企業(yè)文化的意義，在論述文章的研究內(nèi)容的同時闡述論文的研究方法。第二章，相關(guān)理論基礎(chǔ)。論述企業(yè)文化的基礎(chǔ)理論，通過分析與總結(jié)企業(yè)文化的多種定義方式界定企業(yè)文化的概念，并分析了企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)與功能。并且，通過對企業(yè)文化的測量體系進行闡述引出企業(yè)文化的四種類型。第三章，大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀。簡要介紹大潤發(fā)企業(yè)的發(fā)展概況及其發(fā)展歷程，以競爭性文化價值模型為內(nèi)容設(shè)計調(diào)查問卷，調(diào)查大潤發(fā)企業(yè)文化的分數(shù)，繪制大潤發(fā)企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果圖，并對調(diào)查結(jié)果進行理論分析。以調(diào)查結(jié)果為依據(jù)，分析出大潤發(fā)企業(yè)文化存在的問題。第四章，大潤發(fā)企業(yè)文化存在問題的成因。根據(jù)調(diào)查問卷產(chǎn)生的大潤發(fā)企業(yè)文化存在的問題，從大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀以及大潤發(fā)企業(yè)文化預(yù)期兩個方面入手，根據(jù)四種類型企業(yè)文化所得分數(shù)的高低分析出大潤發(fā)企業(yè)文化存在問題的三點原因。第五章，大潤發(fā)企業(yè)文化建設(shè)的提升策略。從文化理念、政策制度以及內(nèi)部組織三個層面，對大潤發(fā)企業(yè)文化存在的三個問題給予三個方面的提升策略，實現(xiàn)從精神到制度再到組織，逐步深入并且逐步具有操作性地給出解決建議。1.4研究方法本文將競爭性文化價值模型與大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀相結(jié)合，運用文獻研究法、問卷調(diào)查法與個案研究法，對大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀進行客觀的評價與衡量，并對大潤發(fā)企業(yè)文化的建設(shè)提供相應(yīng)的提升策略。1.文獻研究法：搜集并整理當(dāng)前學(xué)界關(guān)于企業(yè)文化先進的理論研究成果，深入分析企業(yè)文化的類型與測量體系，為本文提供深厚的理論基礎(chǔ)。2.問卷調(diào)查法：通過競爭性文化價值模型建立調(diào)查問卷，向大潤發(fā)企業(yè)不同性別、工作年限與。工作崗位的員工發(fā)放調(diào)查問卷，盡量全面合理地調(diào)查出當(dāng)前大潤發(fā)企業(yè)文化的現(xiàn)狀，并依據(jù)調(diào)查問卷的結(jié)果分析出大潤發(fā)企業(yè)文化存在的現(xiàn)實問題。3.個案研究法：以大潤發(fā)企業(yè)文化為研究對象，通過調(diào)查問卷的方式獲取大潤發(fā)企業(yè)文化的分數(shù)，并且，通過深入研究分析大潤發(fā)企業(yè)文化存在的問題及其成因，對大潤發(fā)企業(yè)文化的建設(shè)提出相應(yīng)的提升策略。

第2章相關(guān)理論基礎(chǔ)2.1企業(yè)文化2.1.1企業(yè)文化的概念關(guān)于企業(yè)文化的概念，國內(nèi)外學(xué)者都進行了詳細的研究并且給予了合理的定義。最早進行企業(yè)文化定義的學(xué)者是威廉·大內(nèi)，他認為，一個公司的傳統(tǒng)和風(fēng)氣決定了該公司的文化，公司確定企業(yè)行為方式的價值觀也是文化的重要組成部分。王成榮教授認為企業(yè)文化，是指被企業(yè)員工普遍接受并奉行的思想觀念、價值標(biāo)準、思維方式等方面的總和。美國學(xué)者艾倫·肯尼迪認為，企業(yè)文化是指價值觀、文化網(wǎng)絡(luò)、英雄人物、風(fēng)俗儀式、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境等綜合體。通過總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者關(guān)于企業(yè)文化的定義，筆者認為，企業(yè)文化屬于組織文化的其中一種，是指企業(yè)制定的并且為所有員工所尊崇的包含企業(yè)價值、企業(yè)觀念等一系列的思想總和。2.1.2企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)根據(jù)不同的劃分依據(jù)，企業(yè)文化可以劃分成不同的結(jié)構(gòu)形式。根據(jù)企業(yè)文化所形成的方式，可以將企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)劃分為兩種，即內(nèi)化機構(gòu)和外化結(jié)構(gòu)。根據(jù)企業(yè)文化的外部表現(xiàn)，可以將企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)劃分為兩種，即顯性結(jié)構(gòu)和隱形結(jié)構(gòu)。本文采用的通用的企業(yè)文化結(jié)構(gòu)，即通過四個層次來體現(xiàn)出企業(yè)文化所具有的結(jié)構(gòu)。企業(yè)文化結(jié)構(gòu)四層次見圖2-1。表2-1企業(yè)文化結(jié)構(gòu)四層次示意圖核心層精神文化中層制度文化淺層行為文化表層物質(zhì)文化1.表層——物質(zhì)文化企業(yè)的物質(zhì)文化是企業(yè)文化結(jié)構(gòu)的第一個層次，是指企業(yè)產(chǎn)品以及企業(yè)的各種設(shè)施的總和。物質(zhì)文化層之所以被認為是表層，是因為其是一個企業(yè)總?cè)菀渍J知并掌握的企業(yè)文化的一部分。2.淺層——行為文化企業(yè)的行為文化，可以通過企業(yè)以及企業(yè)員工的外在表現(xiàn)得以體現(xiàn)出來，具體表現(xiàn)在企業(yè)在進行對外交易過程中企業(yè)管理者的決策行為以及企業(yè)員工的一般行為。同時，還可以通過兩個方面來對企業(yè)文化進行相應(yīng)的提升。3.中層——制度文化企業(yè)文化中的制度文化，是指企業(yè)在經(jīng)營過程中制定的企業(yè)的規(guī)章制度、運營規(guī)范以及內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)等方面的總和。是一個企業(yè)得以正常平穩(wěn)運行的重要基礎(chǔ)。4.核心層——精神文化企業(yè)文化的第四個層次，即企業(yè)文化的最核心的內(nèi)容，即企業(yè)的精神文化。企業(yè)文化中的精神文化是其他層次的前提條件，因此，正確認識企業(yè)的精神文化并制定合理準確的企業(yè)文化對于一個企業(yè)的運營發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。2.1.3企業(yè)文化的功能企業(yè)文化的功能，主要體現(xiàn)在五個方面，即凝聚功能、約束功能、導(dǎo)向功能、激勵功能和輻射功能。第一，凝聚功能。企業(yè)需要領(lǐng)導(dǎo)者與普通員工共同努力并且齊心協(xié)力，企業(yè)文化正具備凝聚所有力量的功能。第二，約束功能。企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)需要的是所有人員與環(huán)節(jié)按照既定的軌道以及規(guī)范進行活動，而不是肆意妄為，企業(yè)文化凝聚所有人的力量的同時也約束了所有人的行為。第三，導(dǎo)向功能。企業(yè)文化為企業(yè)及其人員提供了一個明確又靈活的運營目標(biāo)，指導(dǎo)著所有的行為以及各項活動。第四，激勵功能。企業(yè)文化不僅約束人的行為，一個良好的企業(yè)文化使得普通員工與領(lǐng)導(dǎo)者一樣獲得歸屬感，從而提升其人員的滿足感，在一定程度上激勵著員工進行創(chuàng)新。第五，輻射功能。良好的企業(yè)文化不僅對企業(yè)內(nèi)部能夠產(chǎn)生積極影響，同時對于企業(yè)外部的受眾人員而言，也可以產(chǎn)生一定程度的宣傳效果，從而體現(xiàn)出企業(yè)文化的輻射功能。2.2企業(yè)文化測量體系2.2.1企業(yè)文化測量體系理論企業(yè)文化測量體系的發(fā)展經(jīng)歷了幾次重要的變化與變革，各測量體系都是從不同的測量角度對企業(yè)文化進行測評，而從不同角度對企業(yè)文化進行測量的結(jié)果也不盡相同，具體見表2-1。表2-1企業(yè)文化測量體系匯總表測量體系創(chuàng)始人測量角度OCSOrganizationalCultureSurvey格拉澤組織文化CGSCultureGapSurvey基爾曼、薩爾斯頓文化差異OBQOrganizationalBeliefQuestionnaire薩什金、宮姆組織信仰OCIOrganizationalCultureInventory庫克、拉弗蒂行為特征OCPOrganizationalCultureProfile奧萊利、查特曼個人與組織契合度OCQOrganizationalCultureQuestionnaire丹尼森文化特征與組織有效性的關(guān)系OCAIOrganizationalCultureAssessmentInstrument奎因、卡梅隆組織有效性本文選擇的企業(yè)文化測量體系為OCAI，具體原因如下。OCAI模型，又稱為競爭性文化價值模型，是體現(xiàn)企業(yè)文化對企業(yè)績效以及運行的影響的較為有效的方式。競爭性文化價值模型不僅從多個維度對企業(yè)文化進行測量與評估，而且更加注重測量維度與企業(yè)文化之間的關(guān)系，在指導(dǎo)企業(yè)進行企業(yè)文化制定與完善過程中具有良好的可操作性，能夠更加快速準確地制定和完善企業(yè)文化。2.2.2企業(yè)文化類型OCAI模型將企業(yè)文化分為四個類型。分別為宗族型文化、活力型文化、層級性文化以及市場型文化。第一，宗族型文化。宗族型文化強調(diào)的是將所有人的力量進行凝聚，群策群力，通過企業(yè)的內(nèi)部力量來控制企業(yè)的外部環(huán)境，其目的是建設(shè)一個以人為本的企業(yè)文化。第二，活力型文化。該種類型主要強調(diào)的是創(chuàng)新力以及創(chuàng)造力，通過研究外部環(huán)境的變化而及時調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的目標(biāo)，更加注重員工創(chuàng)新與隨機應(yīng)變能力的培養(yǎng)。第三，層級性文化。此類企業(yè)文化重點在于強調(diào)企業(yè)內(nèi)部的層級機構(gòu)以及工作程序，看似一沉不變而更需企業(yè)制定良好的企業(yè)文化，強調(diào)穩(wěn)定性的同時也需要兼顧正確性。該種類型的企業(yè)文化更加側(cè)重企業(yè)的長遠發(fā)展。第四，市場型文化。市場型文化是指以市場為導(dǎo)向的企業(yè)文化，此種企業(yè)文化更加注重企業(yè)的核心競爭力以及企業(yè)在市場中的運營效率，不斷增強其自身的競爭核心力以及競爭優(yōu)勢。另外，六個測量維度依次為主導(dǎo)特征、領(lǐng)導(dǎo)特征、員工管理、企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)略重點和成功標(biāo)準。在大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀中，以層級型文化為主導(dǎo)，企業(yè)關(guān)注的側(cè)重點傾向于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及效率的有效提高。在關(guān)注工作流程以及工作程序的同時也在一定程度上關(guān)注企業(yè)的效率與穩(wěn)定。其次為市場型文化與宗族型文化。相對缺乏的文化類型是活力型文化。大潤發(fā)作為零售超市的引領(lǐng)性企業(yè)，其創(chuàng)造力以及創(chuàng)新能力有待提高，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)造力上，而且還體現(xiàn)在每個員工在工作過程當(dāng)中所體現(xiàn)出的創(chuàng)造力。具體的應(yīng)用方法以及測量過程詳見第3章。

第3章大潤發(fā)企業(yè)文化的現(xiàn)狀和問題3.1大潤發(fā)企業(yè)概況與企業(yè)發(fā)展歷程3.1.1大潤發(fā)企業(yè)概況大潤發(fā)于1997年在大陸地區(qū)成立了上海大潤發(fā)有限公司，其經(jīng)營范圍主要是零售超市，截止到2018年，大潤發(fā)在中國地區(qū)的的門店數(shù)量為150家，中國大潤發(fā)年營業(yè)額為532億元人民幣，年增長率約為28.98%，獲得利潤16.32億元人民幣，同比增長16.2%，逐步超越了家樂福等老牌連鎖超市在中國大陸地區(qū)的主體地位，成為了中國大陸地區(qū)新的引領(lǐng)性大型連鎖超市。大潤發(fā)的經(jīng)營理念為八個字，即“新鮮、便宜、舒適、便利”，大潤發(fā)連鎖超市經(jīng)營商品的種類眾多，涵蓋了日常生活的各方面，且在場地選擇方面，大潤發(fā)更加注重于選擇交通條件便利并且人員相對聚集的區(qū)域，在基于廣大居民便利的購物條件的同時也為其銷量的增加創(chuàng)造了有利條件。3.1.2大潤發(fā)企業(yè)發(fā)展歷程大潤發(fā)是一家中國臺灣的大型連鎖超市，1996年由潤泰集團創(chuàng)立。1997年大潤發(fā)進入中國大陸市場，設(shè)立上海大潤發(fā)有限公司并且在華東、華北和東北等地區(qū)的重要城市建立了連鎖超市，并由此向全國范圍內(nèi)進行擴展。2006年，大潤發(fā)將名稱進行了統(tǒng)一規(guī)定，取消了“百潤發(fā)”、“金潤發(fā)”等一系列名稱，并統(tǒng)一命名為“大潤發(fā)”，由此實現(xiàn)了全國范圍內(nèi)門店名稱的統(tǒng)一。2010年，大潤發(fā)在香港上市，成為一家成功上市的零售銷售企業(yè)。2017年，阿里巴巴集團成功入股大潤發(fā)。3.2大潤發(fā)企業(yè)文化調(diào)查設(shè)計與結(jié)果3.2.1問卷調(diào)查設(shè)計競爭性文化價值模型（OCAI），根據(jù)前文論述，包括四個類型以及六個測量維度。其中四個類型為宗族型文化、活力型文化、層級性文化以及市場型文化。另外，六個測量維度為主導(dǎo)特征、領(lǐng)導(dǎo)特征、員工管理、企業(yè)凝聚力、戰(zhàn)略重點和成功標(biāo)準。每個測量維度對應(yīng)四個類型的企業(yè)文化，總計24個測量內(nèi)容。在問卷調(diào)查過程中，競爭性文化價值模型要求被調(diào)查者填寫兩份調(diào)查內(nèi)容相同的調(diào)查問卷，其中一份調(diào)查的是當(dāng)前時間內(nèi)被調(diào)查者對于該企業(yè)文化所做出的評價，另外一份調(diào)查問卷測評的是被調(diào)查者對于該企業(yè)未來一段期限內(nèi)企業(yè)文化發(fā)展?fàn)顩r的預(yù)測。根據(jù)兩份調(diào)查問卷，能夠直觀的體現(xiàn)出企業(yè)文化現(xiàn)實與期望之間的距離，從此為企業(yè)文化的發(fā)展提供明確的方向與目標(biāo)。本次調(diào)查對象為大潤發(fā)長春市創(chuàng)業(yè)大街店的員工，以線下調(diào)查問卷的方式進行，調(diào)查問卷數(shù)量5000份，收回5000份，回收率為100%。經(jīng)過詳細檢查后，有650份調(diào)查問卷存在漏填的現(xiàn)象。因此，有效調(diào)查問卷的數(shù)量為4350份，有效率為87%，有效調(diào)查問卷統(tǒng)計見表3-1。表3-1有效調(diào)查問卷統(tǒng)計表項目類型人數(shù)百分比性別男205047.2%女230052.8%年齡20-30歲215049.4%30-40歲80018.3%40-50歲75017.2%50歲以上65015.1%崗位類型基層員工260059.8%一般管理者130029.9%中高層管理者45010.3%工作年限1-2年230052.9%2-3年115026.4%3-5年60013.8%5年以上3006.9%根據(jù)表3-1，受調(diào)查者當(dāng)中男性數(shù)量為2050人，女性數(shù)量為2300人，所占比重分別為47.2%和52.8%。年齡在20-30歲之間的人數(shù)為2150人，30-40歲之間的人數(shù)為800人，40-50歲之間的人數(shù)為750人，50歲以上的人數(shù)為650，所占比重分別為49.4%、18.3%、17.2%和15.1%。受調(diào)查者中基層員工為2600人，一般管理者為1300人，中高層管理者為450人，所占比重分別為59.8%、29.9%和10.3%。受調(diào)查者的工作年限在1-2年之間的人數(shù)為2300人，2-3年之間的人數(shù)為1150人，3-5年之間的人數(shù)為600人，5年以上的人數(shù)為300人，所占比重分別為52.9%、26.4%、13.8%和6.9%。3.2.2問卷調(diào)查結(jié)果本次調(diào)查問卷結(jié)果的計算方法如下：首先，將現(xiàn)狀的調(diào)查表中四種文化類型測量維度的分數(shù)進行相加并且取其平均數(shù)值，作為該類文化類型的分數(shù)并且分別列出。其次，將所期待的企業(yè)文化的調(diào)查表中四種文化類型進行上述步驟的操作，并且得出相應(yīng)的分數(shù)。最終調(diào)查結(jié)果如表3-2所示。表3-2大潤發(fā)企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果宗族型文化活力型文化層級型文化市場型文化企業(yè)文化現(xiàn)狀22133827企業(yè)文化預(yù)期38251918根據(jù)表大潤發(fā)企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果表，繪制出大潤發(fā)企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果圖，如圖3-1所示。圖3-1大潤發(fā)企業(yè)文化調(diào)查結(jié)果圖根據(jù)圖3-1所示，大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀中，得分最高的是層級型文化，所得分數(shù)為38分，得分最低的是活力型文化，所得分數(shù)為13分，宗族型文化以及市場型文化所得分數(shù)分別為22與27分。另外，在大潤發(fā)企業(yè)文化預(yù)期中，得分最高的是宗族型文化，所得分數(shù)為38分，得分最低的是市場型文化，所得分數(shù)為18分，活力型文化與層級型文化的所得分數(shù)分別為25分和19分。綜上，在大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀中，四種類型企業(yè)文化得分由高到低分別為：層級型文化、市場型文化、宗族型文化和活力型文化。在大潤發(fā)企業(yè)文化預(yù)期中，四種類型企業(yè)文化得分由高到低分別為：宗族型文化、活力型文化、層級型文化和市場型文化。針對現(xiàn)階段的大潤發(fā)企業(yè)，由上述分數(shù)的分析可以得出以下結(jié)論。首先，大潤發(fā)企業(yè)在現(xiàn)階段更加注重的是層級型文化的建設(shè)，關(guān)注的側(cè)重點傾向于企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展以及效率的有效提高。在關(guān)注工作流程以及工作程序的同時也在一定程度上關(guān)注企業(yè)的效率與穩(wěn)定。其次，在現(xiàn)階段，大潤發(fā)企業(yè)的活力型文化的分數(shù)得分最低，體現(xiàn)出大潤發(fā)作為零售超市的引領(lǐng)性企業(yè)，其創(chuàng)造力以及創(chuàng)新能力有待提高，不僅體現(xiàn)在企業(yè)的創(chuàng)造力上，而且還體現(xiàn)在每個員工在工作過程當(dāng)中所體現(xiàn)出的創(chuàng)造力。再次，宗族型文化以及市場型文化處于中間值，體現(xiàn)出大潤發(fā)企業(yè)在凝聚力以及市場導(dǎo)向分析方面的能力以及結(jié)果相對穩(wěn)定且符合當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的要求。3.3大潤發(fā)企業(yè)文化問題分析根據(jù)上述調(diào)查結(jié)果的分析，可以得出以下結(jié)論。第一，分數(shù)最高的宗族型文化，體現(xiàn)在的正是大潤發(fā)企業(yè)的員工對于未來一段時間內(nèi)，員工更加注重的是企業(yè)的內(nèi)部凝聚力以及企業(yè)內(nèi)部的團結(jié)精神，重視員工的滿足感以及自身能力的提升與發(fā)展。第二，分數(shù)最低的企業(yè)文化類型是市場型文化。對于已經(jīng)基本形成的以市場為導(dǎo)向的企業(yè)經(jīng)營管理模式而言，計劃單純完全依靠市場、依靠價格優(yōu)勢繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)獲得一定的優(yōu)勢地位以及可觀的利潤是難以實現(xiàn)的，如果大潤發(fā)企業(yè)在未來一段時間內(nèi)想要獲得更高的行業(yè)地位以及更好的經(jīng)營利潤，就需要相應(yīng)的進行轉(zhuǎn)變，即向宗族型企業(yè)文化進行一定程度的傾斜。第三，活力型文化以及層級型文化的預(yù)期分數(shù)居中，也在一定程度上體現(xiàn)了大潤發(fā)企業(yè)員工對于現(xiàn)階段的企業(yè)文化與其預(yù)期的企業(yè)文化之間存在不同。由此可見，大潤發(fā)企業(yè)文化的問題主要體現(xiàn)在以下四個方面。3.3.1企業(yè)內(nèi)部階級制度明顯在調(diào)查問卷中，現(xiàn)階段層級型文化的分數(shù)最高，體現(xiàn)出當(dāng)前階段大潤發(fā)企業(yè)的員工認真遵守企業(yè)的程序以及規(guī)章制度進行工作，但也在一定程度上體現(xiàn)出了大潤發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理制度的嚴格性，企業(yè)內(nèi)部的階級等級明顯。大潤發(fā)企業(yè)作為20世紀80年代成立并發(fā)展的典型企業(yè)，大致與企業(yè)文化概念的發(fā)展的時間點相一致。在沒有企業(yè)文化概念甚至企業(yè)文化沒有得到充分重視的時期，大部分企業(yè)難以重視企業(yè)文化的發(fā)展，而由于中國的歷史文化傳統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部更傾向于形成相對嚴格的管理制度體系下以及明顯的階級制度。3.3.2企業(yè)員工缺乏協(xié)作性在上述調(diào)查結(jié)果分析過程中，在企業(yè)文化的期待值中，分數(shù)最高的是宗族型文化，由此可以得出結(jié)論。宗族型文化最明顯的特征在于注重企業(yè)員工之間的相互協(xié)調(diào)與合作，關(guān)注的不僅僅是企業(yè)員工個人的能力與發(fā)展，而更加注重作為一個整體的企業(yè)內(nèi)部各部分以及各人員之間的相互協(xié)調(diào)，相互配合，相互合作。將企業(yè)看做一個整體，將各員工看做整體中不可或缺的各部分進行規(guī)劃從而共同努力，促成企業(yè)更好更快地向前發(fā)展。3.3.3企業(yè)缺乏創(chuàng)新能力根據(jù)調(diào)查結(jié)果的分析，在現(xiàn)階段，大潤發(fā)企業(yè)活力型文化的分數(shù)最低，這表明大潤發(fā)企業(yè)在當(dāng)前階段企業(yè)員工對于企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度遵守的較好，但也從反面體現(xiàn)出了大潤發(fā)企業(yè)員工相對死板，缺乏一定程度的創(chuàng)新與創(chuàng)造力。創(chuàng)新對于一個企業(yè)而言是至關(guān)重要的，創(chuàng)新在推動企業(yè)在運營以及銷售方式方面進行轉(zhuǎn)變的同時還可以促進企業(yè)績效的更好更快的提升。企業(yè)一旦缺乏了創(chuàng)造力，也就缺少了進步發(fā)展的持續(xù)推動力，使得企業(yè)在一段時間內(nèi)難以獲得良好的利潤并且難以繼續(xù)在行業(yè)內(nèi)發(fā)展，長時間缺乏創(chuàng)新的企業(yè)最后的結(jié)果只能是被不斷向前發(fā)展的行業(yè)所淘汰。3.3.4企業(yè)文化難以滿足預(yù)期根據(jù)上述調(diào)查結(jié)果，企業(yè)文化現(xiàn)狀分數(shù)與企業(yè)文化預(yù)期分數(shù)二者之間存在不同，在企業(yè)文化現(xiàn)狀中，得分最高與最低的類型分別為層級型文化和活力型文化。企業(yè)文化預(yù)期中，得分最高與最低的類型分別宗族型文化和市場型文化。當(dāng)員工與管理層對于企業(yè)文化的預(yù)期與現(xiàn)狀之間產(chǎn)生差距時，將會導(dǎo)致企業(yè)員工生產(chǎn)積極性降低以及企業(yè)整體運行效率低下等一系列不良后果的產(chǎn)生。第4章大潤發(fā)企業(yè)文化存在問題的成因4.1領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)相對僵化以人為本的企業(yè)文化理念，是當(dāng)今企業(yè)面對市場不斷變化以及經(jīng)營環(huán)境日趨嚴峻的重要法寶。然而，企業(yè)一旦缺乏了以人為本的理念，將會直接導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)的相對僵化，缺乏對于基層員工以及消費者的需求的考慮，而僅僅針對領(lǐng)導(dǎo)層自身的利益進行考慮，對于企業(yè)而言無疑是不利的。以人為本，運用到企業(yè)方面就是指要以企業(yè)內(nèi)部的員工為其根本，所有的管理及其相關(guān)制度的制定都要以員工為其所需要考慮的第一要素。層級型文化分數(shù)相對較高對于一個企業(yè)的發(fā)展不一定是完全有好處的，其恰恰體現(xiàn)出了企業(yè)內(nèi)部較為嚴格且死板的管理結(jié)構(gòu)以及管理制度。領(lǐng)導(dǎo)層在一定程度上決定了企業(yè)信息上傳下達的是否通暢，并且還會決定企業(yè)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定，但不能因此將企業(yè)結(jié)構(gòu)僵化成為必然。領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)在符合基本的制度以及必要的條件下，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身的特點，以人性化為特色制定出符合企業(yè)并且符合市場運行發(fā)展的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從上到下解決企業(yè)整體僵化或者運行不暢的問題。缺乏靈活性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，能夠?qū)崿F(xiàn)的也僅僅是簡單的上傳下達，然而，面對如今變化多端的市場環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，不靈活的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)換來的僅僅是企業(yè)總體靈活性的缺乏以及頻繁的企業(yè)人員變動，最終不良后果的承受者仍然是企業(yè)本身。4.2企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)作企業(yè)不是個體的簡單結(jié)合，而是數(shù)個個體通過一定的組織形式以及合理的結(jié)構(gòu)形成的一個運行良好的有機體。大潤發(fā)企業(yè)預(yù)期的宗族型文化分數(shù)在四個類型文化類型當(dāng)中的分數(shù)較高，體現(xiàn)出了大潤發(fā)企業(yè)內(nèi)部相對缺乏協(xié)作，企業(yè)員工對于大潤發(fā)企業(yè)協(xié)作方面的期待值相對較高。企業(yè)只有在形成一個有機體并且能夠得以良好運行時，才能充分發(fā)揮其積極作用。協(xié)作對于企業(yè)而言是至關(guān)重要的一個方面，但缺乏合作以及協(xié)作的企業(yè)，無論對其當(dāng)前在行業(yè)中地位的穩(wěn)固，還是對于企業(yè)在未來發(fā)展過程中形成的新地位以及獲得的擴大部分的利潤而言都是不利的。企業(yè)長期維持注重個體發(fā)展的方向，極容易導(dǎo)致企業(yè)陷入員工關(guān)系復(fù)雜的困境，企業(yè)員工相互敵對，各自僅僅注重自身的進步與發(fā)展，而不考慮團隊的整體利益，可能會導(dǎo)致企業(yè)各種信息傳達的不暢通，阻礙了企業(yè)發(fā)展的道路。同時，還不利于企業(yè)力量的凝聚，難以形成一股強大的重要力量，分散的力量不僅體現(xiàn)不出企業(yè)的實力，而且對于企業(yè)所面臨的問題的解決也是不利的。個體的力量通常小于一個良好運行的團隊所具有的整體的力量。由此可見，企業(yè)內(nèi)部之間的協(xié)作，對于企業(yè)的正常運行至關(guān)重要。4.3企業(yè)創(chuàng)新力不足創(chuàng)新是推動企業(yè)發(fā)展的第一動力，也是最為持久并且能夠為企業(yè)提供強大生機與活力的源泉。大潤發(fā)企業(yè)由上世紀80年代創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，已經(jīng)經(jīng)歷了近40年的發(fā)展歷程，其生產(chǎn)經(jīng)營模式亦或經(jīng)營管理理念都經(jīng)歷了多次的變革與發(fā)展，也正是不斷地創(chuàng)新、變革造就了如今大潤發(fā)企業(yè)在零售行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)性地位。然而，僅僅滿足于當(dāng)前的地位以及成就，而不著眼于未來發(fā)展的道路，對于大潤發(fā)企業(yè)而言是遠遠不夠的并且也是相對危險的。大潤發(fā)企業(yè)在其成立初期之所以能夠在市場中占據(jù)一個較為穩(wěn)固的地位，就是因為初期的大潤發(fā)在整個市場中較為新穎，彌補了其他企業(yè)的漏洞并且體現(xiàn)出了大潤發(fā)企業(yè)自身的優(yōu)勢，從而使其獲得了如今的行業(yè)基礎(chǔ)與經(jīng)營能力。企業(yè)創(chuàng)新力的缺乏，最直接就體現(xiàn)在了活力型文化分數(shù)上，活力型文化分數(shù)較低所表現(xiàn)出的是現(xiàn)階段大潤發(fā)企業(yè)在創(chuàng)新驅(qū)動方面呈現(xiàn)出的疲倦狀態(tài)，加大創(chuàng)新能力以及創(chuàng)新意識對于大潤發(fā)企業(yè)現(xiàn)階段的產(chǎn)業(yè)提升是相當(dāng)重要的。單純依靠意識層面培養(yǎng)企業(yè)員工進行創(chuàng)新與創(chuàng)造，缺乏一定的實際可操作性，因此，就需要從政策制度方面繼續(xù)一定的實際操作方面的指導(dǎo)與指引。如果沒有政策制度方面的規(guī)定，對于中高層領(lǐng)導(dǎo)者而言或者是對于一般普通的員工而言，對于如何提高其創(chuàng)造力都是一個不小的難題。并且，對于如何提高自身以及企業(yè)的創(chuàng)造力以及提升創(chuàng)造力之后的方向以及結(jié)果都成為了一個企業(yè)的不可控的因素。

第5章大潤發(fā)企業(yè)文化建設(shè)的提升策略根據(jù)前文調(diào)查中大潤發(fā)企業(yè)文化四種類型的分數(shù)、大潤發(fā)企業(yè)文化問題和成因的分析，對大潤發(fā)企業(yè)文化的建設(shè)從三個層面提出相應(yīng)的提升策略。5.1文化理念層面5.1.1樹立以人為本的企業(yè)文化理念宗族型文化重要的特點在于其強調(diào)營造富有人文氣息的企業(yè)文化，然而，大潤發(fā)企業(yè)內(nèi)部之所以出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)相對僵化的問題，是因為企業(yè)沒有樹立或者說沒有完全樹立以人為本的文化理念。大潤發(fā)作為知名的綜合超市，其一路的發(fā)展因其考慮了消費者的消費心理以及消費能力而制定出了正確的發(fā)展道路以及發(fā)展目標(biāo)，但對于其內(nèi)部員工的問題相對欠缺考慮，從而導(dǎo)致其出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)層相對僵化的問題。大潤發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)將以人為本的思想運用到企業(yè)的發(fā)展過程中，使管理者從本身出發(fā)轉(zhuǎn)向從員工出發(fā)，不僅解決了僵化的問題而且還會使得企業(yè)獲得更好的發(fā)展。5.1.2增強企業(yè)合作意識在大潤發(fā)企業(yè)文化預(yù)期中，宗族型文化的分數(shù)最高，體現(xiàn)了大潤發(fā)企業(yè)員工對于團結(jié)、民主的企業(yè)精神的追求。在企業(yè)競爭日益激烈且不斷變化的時期，單純依靠企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)者或者中高層管理者的正確決策或者單純依靠企業(yè)制定的未來計劃以及長期目標(biāo)，難以使企業(yè)獲得長久且持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。并且，企業(yè)長期維持注重個體發(fā)展的方向，極容易導(dǎo)致企業(yè)陷入員工關(guān)系復(fù)雜的困境，企業(yè)員工相互敵對，各自僅僅注重自身的進步與發(fā)展，而不考慮團隊的整體利益，可能會導(dǎo)致企業(yè)各種信息傳達的不暢通，阻礙了企業(yè)發(fā)展的道路。同時，企業(yè)員工的相互獨立不利于企業(yè)力量的凝聚，難以形成一股強大的重要力量，分散的力量不僅體現(xiàn)不出企業(yè)的實力，而且對于企業(yè)所面臨的問題的解決也是不利的。個體的力量通常小于一個良好運行的團隊所具有的整體的力量。經(jīng)常性并且合理地組織團建活動，培養(yǎng)員工合作意識，對于大潤發(fā)企業(yè)增強企業(yè)合作意識正是解決這一問題的不二選擇。5.1.3弘揚積極創(chuàng)新的企業(yè)精神大潤發(fā)企業(yè)文化現(xiàn)狀中活力型文化分數(shù)較低，體現(xiàn)了當(dāng)前大潤發(fā)企業(yè)應(yīng)當(dāng)更加注重對于員工創(chuàng)新精神的培養(yǎng)。創(chuàng)新精神，是指企業(yè)確立的體現(xiàn)在企業(yè)運行各方面，目的在于增強創(chuàng)新力的精神理念。精神理念指導(dǎo)著一個人的行為與活動，同時也指引著一個企業(yè)的發(fā)展道路與發(fā)展目標(biāo)。并且，一個企業(yè)的經(jīng)營活動也體現(xiàn)著該企業(yè)是否具有創(chuàng)新的精神。由此可見，創(chuàng)新的精神與創(chuàng)新的能力二者之間是相輔相成的。因此，為了解決企業(yè)缺乏創(chuàng)新力的問題，首先就需要從精神方面進行解決。一個企業(yè)如果缺乏創(chuàng)新精神，將會導(dǎo)致整個企業(yè)缺乏活力，不僅僅體現(xiàn)在政策的制定方面而且還體現(xiàn)在日常的經(jīng)營管理活動方面。企業(yè)只有通過創(chuàng)新，才可以及時彌補企業(yè)的漏洞與不足，才能在行業(yè)內(nèi)形成自己獨特的優(yōu)勢。大潤發(fā)企業(yè)在其成立初期之所以能夠在市場中占據(jù)一個較為穩(wěn)固的地位，就是因為初期的大潤發(fā)在整個市場中較為新穎，彌補了其他企業(yè)的漏洞并且體現(xiàn)出了大潤發(fā)企業(yè)自身的優(yōu)勢，從而使其獲得了如今的行業(yè)基礎(chǔ)與經(jīng)營能力。對于此項優(yōu)勢應(yīng)當(dāng)進行繼續(xù)發(fā)揮與弘揚。5.2政策制度層面5.2.1制定以人性化為特色的企業(yè)結(jié)構(gòu)宗族型文化注重的是企業(yè)員工的滿足感以及在企業(yè)運行過程中參與感，重視企業(yè)員工的自身發(fā)展，目的在于提升員工的歸屬感以及忠誠度。在精神理念層面解決了領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)僵化的同時，從政策制度方面也要對其進行解決。領(lǐng)導(dǎo)層在一定程度上決定了企業(yè)信息上傳下達的是否通暢，并且還會決定企業(yè)結(jié)構(gòu)是否穩(wěn)定，但不能因此將企業(yè)結(jié)構(gòu)僵化成為必然。領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)在符合基本的制度以及必要的條件下，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身的特點，以人性化為特色制定出符合企業(yè)并且符合市場運行發(fā)展的企業(yè)結(jié)構(gòu)，從上到下解決企業(yè)整體僵化或者運行不暢的問題。應(yīng)用到大潤發(fā)企業(yè)，就是需要該企業(yè)及時調(diào)整管理層的結(jié)構(gòu)，根據(jù)本土化的特征形成良好的管理層結(jié)構(gòu)，從而使得大潤發(fā)企業(yè)目標(biāo)的制定、企業(yè)的運行和目標(biāo)的實現(xiàn)等多方面得以較為完整的實現(xiàn)。5.2.2推行以合作為核心的工作制度工作制度相對于企業(yè)整體的運營目標(biāo)而言更加具有可執(zhí)行性，推行以合作化為核心的企業(yè)員工工作制度，可以從基本制度方面解決企業(yè)缺乏合作以及協(xié)調(diào)性的問題。在企業(yè)運行的過程中，通過引導(dǎo)基層員工更加注重合作以及協(xié)作，可以從根本提升企業(yè)員工最基本的合作意識，從而引導(dǎo)企業(yè)員工形成合作以及協(xié)作意識，并且將該種意識運用到日常的工作當(dāng)中，使得意識層面的理念滲透到員工的實際工作層面。大潤發(fā)企業(yè)對于員工的日常培訓(xùn)一直較為注重團隊協(xié)作方面的提升，然后面對日前越發(fā)激烈的市場競爭環(huán)境，以往較為簡單的團隊協(xié)作難以應(yīng)對當(dāng)前的環(huán)境。因此，大潤發(fā)企業(yè)需要通過制度引導(dǎo)基層員工更加注重合作以及協(xié)作，從深度以及復(fù)雜程度等多方面對大潤發(fā)企業(yè)進行提升。5.2.3制定企業(yè)員工的創(chuàng)新機制制定企業(yè)員工的創(chuàng)新體制，引導(dǎo)企業(yè)員工進行自我創(chuàng)新，而非強制。單純依靠意識層面培養(yǎng)企業(yè)員工進行創(chuàng)新與創(chuàng)造，缺乏一定的實際可操作性，因此，就需要從政策制度方面給予一定的實際操作方面的指導(dǎo)與指引。如果沒有政策制度方面的規(guī)定，對于中高層領(lǐng)導(dǎo)者而言或者是對于一般普通的員工而言，對于如何提高其創(chuàng)造力都是一個不小的難題。并且，對于如何提高自身以及企業(yè)的創(chuàng)造力以及提升創(chuàng)造力之后的方向以及結(jié)果都成為了一個企業(yè)的不可控的因素。不可控因素對于任何一個企業(yè)而言都是一個潛在的危險，且沒有人知道潛在的威脅何時發(fā)生或者以何種形式發(fā)生，而這一潛在的危險一旦發(fā)生，對于員工的日常工作和企業(yè)未來的發(fā)展道路無疑是一個巨大的災(zāi)難，而且還會造成不可估計的經(jīng)濟損失。制定合理有效的創(chuàng)新激勵機制，鼓勵企業(yè)員工積極進行創(chuàng)新，從政策制度方面給予一定的實際操作方面的指導(dǎo)與指引，從而在制度層面彌補創(chuàng)新力的不足。5.3內(nèi)部組織層面5.3.1構(gòu)建靈活的領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)對于大潤發(fā)企業(yè)的內(nèi)部組織并且結(jié)合本次問卷調(diào)查的設(shè)置方面，大潤發(fā)企業(yè)的組織大致分范圍三個部分