績效獎勵與認可計劃概述

第六章績效獎勵與認可方案主要內(nèi)容：績效獎勵的根本原理績效獎勵方案短期績效獎勵方案長期績效獎勵方案個人績效獎勵方案群體績效獎勵方案績效獎勵績效分為組織績效〔公司、部門和團隊〕和個人績效兩局部績效受到員工的知識、能力、工作動機、時機等四因素影響鼓勵理論馬斯洛需要層次理論赫茲伯格雙因素理論期望理論公平理論強化理論目標設置理論委托代理理論馬斯洛需要層次理論根本薪酬必須確定在足夠高的水平上，確保員工能夠獲得根本生活所必需的經(jīng)濟來源獎勵性薪酬對員工有鼓勵性，它與成就、認可、稱贊等聯(lián)系，幫助員工實現(xiàn)高層次需要員工需要層次是不同的，可以考慮采用不同形式的薪酬方案，滿足不同類型員工需求赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論認為，員工的行為會受到保健因素和鼓勵因素兩種不同因素的影響保健因素又被稱為維持因素，它是對員工的不滿意產(chǎn)生影響的主要因素鼓勵因素那么是對員工滿意產(chǎn)生影響的主要因素期望理論維克多·弗洛姆提出績效是三大知覺的函數(shù)：期望、關聯(lián)性以及效價。其中：期望是員工對于完成既定工作任務的能力所作出的自我判斷，它所提醒的是個人努力與績效之間的關系，即員工認為通過一定的努力會帶來一定績效的可能性關聯(lián)性是員工對到達既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心效價是員工對組織因自己到達滿意的工作業(yè)績而提供的報酬所具有的價值判斷公平理論員工不僅關心經(jīng)過努力獲得的報酬絕對數(shù)量，也關心自己報酬和其他人報酬之間關系員工比較自己與他人所獲得的薪酬—努力的平衡性，對員工行為和態(tài)度產(chǎn)生影響的是相對薪酬而不是絕對薪酬企業(yè)必須建立一套客觀公正的績效評價體系企業(yè)所提供的報酬沒有到達員工的公平性要求，那么員工會采取對企業(yè)不利的負面行為來試圖找回公平強化理論對于員工的績效必須給予相應的報酬，因為報酬會強化員工績效，而得不到報酬的行為或績效不會持續(xù)必須在員工到達企業(yè)期望的績效之后盡快給予相應報酬，應當在員工績效對企業(yè)有利的行為與這種績效或行為所獲得的報酬之間建立起一種比較直接和及時的聯(lián)系目標設置理論目標設置理論探討了目標具體性、挑戰(zhàn)性以及績效反響對績效的影響目標可以作為員工與之進展比較的績效標準績效獎勵是在某種重要的目標實現(xiàn)時支付給員工，并且獎勵性報酬的數(shù)量應當與目標實現(xiàn)的難度相匹配與員工就績效目標進展溝通，并進展績效反響委托代理理論經(jīng)濟學中關于鼓勵的理論。該理論認為，在任何委托代理關系當中都存在代理風險。產(chǎn)生代理風險的最主要原因是信息不對稱和委托人在控制代理人的行為時需要花費大量的本錢委托人為了保證自己的利益，希望盡可能多地監(jiān)測和掌握代理人的信息，但由于不對稱信息是難以直接觀測和驗證的，所以委托人要想了解代理人的信息和監(jiān)控代理人的行為就必須花費代價和本錢不僅這種代價和本錢可能非常昂貴，而且可能根本無法確保委托人能夠收集到代理人的所有信息在這種情況下，委托人最正確選擇不是去對代理人的能力進展判斷并對其行為進展監(jiān)控，而是選擇有助于使代理人的利益與委托人的利益趨于一致的契約。委托人既能夠保證自己的利益，又可以節(jié)省監(jiān)視控制本錢績效獎勵方案績效獎勵方案是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設計。類別包括：從時間維度來看，分為長期鼓勵方案和短期鼓勵方案從鼓勵對象維度來看，分為個體鼓勵方案和群體鼓勵方案〔一〕短期績效獎勵方案績效加薪一次性獎金月/季度浮動薪酬特殊績效認可方案(1)績效加薪績效加薪是將根本薪酬增加與員工績效評價等級聯(lián)系在一起的一種績效獎勵方案績效加薪的根本薪酬增加會在員工以后的職業(yè)生涯——在同一個企業(yè)中連續(xù)效勞的年限——中得到累積績效加薪績效加薪的關鍵要素是：加薪幅度加薪時間加薪實施方式績效加薪方案的類型以績效為根底的績效加薪矩陣以績效和相對薪酬水平為根底的績效加薪矩陣以績效和相對薪酬水平為根底同時引入時間變量構建的績效加薪矩陣①以績效為根底的績效加薪矩陣大大超出期望水平超出期望水平達到期望水平低于期望水平大大低于期望水平績效評價等級SABCD績效加薪幅度（%）85310①以績效為根底的績效加薪員工當前的薪酬（元）加薪百分比（%）絕對加薪額（元）A25002.050B35002.070C45002.090②以績效和相對薪酬水平為根底的績效加薪薪酬水平績效水平一分位（%）二分位（%）三分位（%）四分位（%）優(yōu)異8643勝任7532合格5421不令人滿意0000②以績效和相對績效水平為根底的績效加薪表SABCD處于前1/54%00-3%-6%處于前1/5至前2/54%2%0%-3%-6%處于前2/5至前3/56%3%0%-3%-6%處于前3/5至前4/59%6%3%0%-3%處于4/5之后12%9%6%3%0%以績效和市場薪酬比較比率為根底的績效加薪表SABCD超過15%左右64310超過8%左右86420基本持平108540低8%左右1410850低15%左右18151080(2)一次性獎金一次性獎金是一種非常普遍的績效加薪方案。從廣義上講，它屬于績效加薪范疇，但卻不是在根本薪酬根底上的累積性增加，而是一種一次性支付的績效加薪普通的績效加薪與一次性獎金在長期中的本錢比較績效加薪（元）一次性獎金（元）基本薪酬（年薪）5000050000第一年支付5%25002500新基本薪酬5250050000總額外成本25002500第2年支付5%2652=5%×5250050000新基本薪酬51255000總額外成本5年以后……第五年支付30392500新基本薪酬6381450000績效加薪與一次性獎金本錢比較績效加薪（元）一次性獎金（元）基本薪酬（年薪）7000070000第一年支付5%3500=70000×5%3500新基本薪酬7350070000總額外成本35003500第2年支付5%3675=73500×5%3500新基本薪酬77175=73500+367570000總額外成本7175=3500+36757000=3500×25年以后……第五年支付42543500新基本薪酬8934070000(3)月/季度浮動薪酬在績效加薪和一次性獎金兩種績效獎勵方式之間存在著折中的獎勵方式。即根據(jù)月或季度績效評價結果，以月績效獎金或季度績效獎金形式對員工業(yè)績以認可在實際過程中，員工個人所得的月/季浮動薪酬往往要與其所在部門的績效以及個人績效水平掛鉤月/季度績效工資計算公式1、部門間季度績效工資平均單價的計算部門間季度績效工資平均單價=公司季度績效工資總額/Σ〔部門季度績效工資基準額×部門季度績效評價系數(shù)〕2、各部門應得季度績效工資總額部門應得季度績效工資總額=部門季度績效工資基準額×本部門績效評價系數(shù)×部門間季度績效工資平均單價月/季度績效工資計算公式3、部門內(nèi)季度績效工資平均單價的計算部門內(nèi)季度績效工資平均單價=部門應得季度績效工資總額/Σ〔個人季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數(shù)〕4、員工實際應得季度績效工資員工實際應得季度績效工資=員工季度績效工資基準額×個人季度績效評價系數(shù)×部門內(nèi)季度績效工資平均單價各部門季度績效工資總額確定假設某公司由三個部門組成，本季度績效工資的總額假設為100000元，各部門各崗位的崗位工資如表所示，各部門的季度績效評價結果如表所示。部門績效水平優(yōu)良中較差差部門績效評價系數(shù)1.41.21.00.80.6部門人事部財務部行政部部門績效水平優(yōu)良良人事財務行政崗位基薪績效崗位基薪績效崗位基薪績效主管1000優(yōu)主管1200良主管900良招聘700良會計800良文員500優(yōu)考評700優(yōu)出納600良培訓700良薪酬700良合計3800合計2600合計1400人事部的績效工資總額=100000×(3800×1.4)/(3800×1.4+2600×1.2+1400×1.2)=52569元財務部的績效工資總額=100000×(2600×1.2)/(3800×1.4+2600×1.2+1400×1.2)=30830元行政部的績效工資總額=100000×(1400×1.2)/(3800×1.4+2600×1.2+1400×1.2)=16601元部門內(nèi)部績效工資分配方法支付給所有團隊成員一樣報酬根據(jù)團隊成員對績效奉獻差異支付不同報酬按照每個團隊成員根本工資占團隊根本工資總額比例支付差異性報酬員工個人績效工資確定績效工資基數(shù)是根本工資〔崗位工資〕，根本工資〔崗位工資〕根據(jù)崗位評價得出，反映出不同崗位的價值個人績效評價系數(shù)是根據(jù)績效評價水平而制定總的來說，個人績效工資水平上下與個人根本工資水平、個人績效評價水平以及部門績效評價水平密切相關例題人事部各崗位的季度績效工資財務部各崗位的季度績效工資行政部各崗位的季度績效工資個人績效優(yōu)良中較差差個人績效評價系數(shù)1.51.31.00.80.6人事部各崗位的季度績效工資人事主管的季度績效工資=52569×〔1000×1.5〕/〔1000×1.5+700×1.3+700×1.5+700×1.3+700×1.3〕=14934.3元其他人員的季度績效工資也同樣如此計算。(4)特殊績效認可方案為了向那些績效超出預期水平很多，因而值得給予額外獎勵的個人以及團隊提供必要的報酬，很多企業(yè)還采用了所謂的特殊績效認可方案或獎勵方案〔二〕個人績效獎勵方案所謂個人績效獎勵方案，就是指針對員工個人的工作績效提供獎勵的一種報酬方案個人獎勵方案能夠起到提高生產(chǎn)率、降低生產(chǎn)本錢以及提高工人的收入的作用個人績效獎勵適用條件個人努力和績效存在直接和明確的聯(lián)系，績效可以準確地衡量組織所處經(jīng)營環(huán)境、生產(chǎn)方法和要素〔資本和勞動力〕組合相對穩(wěn)定，績效標準較為穩(wěn)定個人績效獎勵以誘導生產(chǎn)效率為出發(fā)點，鼓勵員工在同一工作崗位上長期工作，提高工作熟練性個人績效獎勵優(yōu)缺點缺點：可衡量物質(zhì)產(chǎn)出與績效獎勵掛鉤，但是對管理工作和專業(yè)工作，沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出產(chǎn)出標準變動可能會造成員工對企業(yè)不信任員工只做那些有利于獲得報酬的事情，而對其他事情那么傾向于不管不問個人績效獎勵不利于員工掌握多種不同技能個人績效獎勵方案種類直接計件工資方案標準工時方案差額計件工資方案與標準工時相聯(lián)系的可變計件工資方案泰勒的差異計件制泰勒提出了工作定額管理〔或科學管理〕的原那么，即科學地〔只按一流工人的水平〕確定工作定額〔或標準作業(yè)量〕，然后讓工作人員去完成這一定額，根據(jù)工人完成標準的情況，有差異地給予計件工資．計算公式是：Ｅ＝ＮＲＬＥ＝ＮＲＨＥ：工人所得工資Ｎ：完成產(chǎn)品或工作的數(shù)量ＲＬ：表示分別低計件工資標準ＲＨ：表示分別高計件工資標準舉例假設每日工作10小時，標準產(chǎn)量為10件，低計件工資標準為1.8元/件，高計件工資標準為2.4元/件。甲產(chǎn)量為８件，乙產(chǎn)量為12件，那么：E甲=8*1.8=14.4元E乙=12*2.4=28.8元泰勒差異計件工資日產(chǎn)量（1）計件單價（2）日工資（3）=（1）×（2）小時工資效率低于標準81.814.41.4491.816.21.62效率高于標準102.4242.40112.426.42.64122.428.82.88132.431.23.12142.433.63.36152.4363.60莫里克計件工資方案在泰勒的計件工資方案中有兩種計件工資率〔0.5美元/件和0.7美元/件〕，而在莫里克計件工資方案中，那么將計件工資分為三個等級：完成標準任務100%以上的〔0.7美元/件〕完成標準任務83%-100%的〔0.6美元/件〕完成標準任務83%以下的〔0.5美元/件〕泰勒和莫里克計件工資例如產(chǎn)量（件/小時）泰勒計件工資率泰勒計件工資莫里克計件工資率莫里克計件工資70.5/件3.5/件0.5/件3.580.5/件4/件0.5/件490.5/件4.5/件0.6/件5.4100.5/件5/件0.6/件6110.7/件7.7/件0.7/件7.712以上按11件/小時工資率標準計算與標準工時聯(lián)系的計件工資海爾塞方案羅曼計件工資方案甘特方案〔1〕海爾塞方案如果員工完成該工作的時間多于標準工時，按實際工作時間和本人小時工資標準計付工資；如果完成該工作的時間少于標準工時，那么對節(jié)約的時間按同一的獎金率計算．其計算公式為：Ｅ＝TR——完成工作的時間多于標準工時Ｅ＝TR＋〔Ｓ-Ｔ〕RP——完成工作的時間少于標準工時海爾塞方案其內(nèi)容是企業(yè)通過時間研究確定完成某項任務的標準工作時間，如果員工以低于標準工時的時間完成工作，從而因節(jié)約時間而產(chǎn)生收益，那么這種通過本錢節(jié)約而產(chǎn)生的收益在企業(yè)和員工之間以對半的形式分享海爾塞方案例如完成某項工作的標準時間為10小時，根本工資率為每小時2元，獎金率為50%，某甲實際12小時完成，某乙實際8小時完成。那么：E甲=12*2=24元E乙=8*2+〔10-8〕*2*50%=18元甲的小時工資率為２元／小時乙的小時工資率為２.25元／小時海爾塞方案工資計算表實際時間單位產(chǎn)量工資小時工資效率低于標準1224211222效率高于標準102029192.118182.257172.436162.675153〔2〕羅曼計件工資方案從企業(yè)和員工分享因節(jié)約標準工作時間所產(chǎn)生的收益這一點上來看，它與海爾塞是類似的，所不同的是，隨著所節(jié)約的時間增加，員工所能夠分享的收益所占的比例是上升的如果完成一項任務的標準時間是10小時，某人7小時完成工作，那么此人得到30%的本錢節(jié)約獎假設他能在6個小時內(nèi)完成，那么可得40%的本錢節(jié)約獎〔3〕甘特獎金制甘特的獎金制亦是通過時間研究確定完成某項工作的標準時間完成工作的時間多于標準工時，按實際工作時間和本人小時工資標準計付工資完成工作的時間少于標準工時，那么按標準時間計付工資，并按一定獎金率計付獎金計算公式為：E=TR——完成工作的時間多于標準時間E=SR+PSR——完成工作的時間少于標準時間甘特的獎金制例如完成某項工作的標準時間為10小時，根本工資率為每小時2元，獎金率為20%。某甲實際12小時完成，某乙實際8小時完成，那么E甲=12*2=24元E乙=10*2+20%*10*2=24元甘特獎金制工資計算表實際時間單位產(chǎn)量工資小時工資效率低于標準1224211222效率高于標準10242.49242.6782437243.4362445244.8〔三〕群體績效獎勵方案群體績效獎勵方案通常分為以下幾種類型：利潤分享方案、收益分享方案、成功分享方案以及小群體或者團隊獎勵方案等〔1〕利潤分享方案利潤分享方案是指根據(jù)對某種績效指標〔通常是指利潤這樣一些財務指標〕的衡量結果來向員工支付報酬的一種績效獎勵模式利潤分享方案是一種分紅式的方案，即如果企業(yè)的利潤超過某個水平，雇員們就可以得到一局部來自利潤的獎勵利潤分享方案的開展階段在傳統(tǒng)的利潤分享方案中，組織中的所有員工都按照一個事先設計好的公式，立即分享所創(chuàng)造的利潤的某一百分比?，F(xiàn)代的利潤分享方案那么將利潤分享與退休方案聯(lián)系在一起。其做法是，企業(yè)將利潤分享基數(shù)用于為某一養(yǎng)老金方案注入資金，經(jīng)營狀況好時持續(xù)注入，經(jīng)營狀況不佳時那么停頓注入。利潤分享方案優(yōu)點利潤分享方案使員工直接薪酬的一局部與組織總體的財務績效聯(lián)系在一起;利潤分享方案不會進入個人的根本薪酬之中,有利于控制勞動力本錢。利潤分享方案的缺點盡管利潤分享方案可以從總體上鼓勵員工，但是它在直接推動績效改善以及改變員工或團隊行為方面的作用卻不大。普通員工對于利潤的控制力較小，高層管理者對于利潤的控制力較大，員工不愿承擔利潤分享方案可能給他們帶來的風險。〔2〕收益分享方案收益分享方案是企業(yè)提供的一種與員工分享生產(chǎn)率提高、本錢節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來的收益的績效獎勵模式收益分享方案并不是要分享利潤的一個百分比，而常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、本錢有效性等方面的既定目標聯(lián)系在一起。舉例：利潤分享方案——企業(yè)銷售收入100萬元，本錢90萬元，利潤10萬元，從利潤中提取5%作為獎金發(fā)放；收益分享方案——企業(yè)銷售收入100萬元，本錢90萬元，利潤10萬元，一項技術革新使本錢下降了5萬元，將下降的這局部作為獎金發(fā)放。收益分享方案開展階段第一代收益分享方案第二代收益分享方案第三代收益分享方案斯坎倫方案由約瑟夫?斯坎倫于1935年首先提出。該方案確定勞動本錢標準和產(chǎn)品銷售價值的比率。斯坎倫比例=勞動力本錢/SVOP斯坎倫方案例如1997年基準年alton公司的數(shù)據(jù)SVOP=1000萬總工資額=400萬總工資額/SVOP=400/1000=0.4=40%執(zhí)行月：1998年3月SVOP=95萬計劃的工資額=0.4×95=380000實際工資額（8月）=33萬節(jié)約=5萬元5萬美元可以用于獎金斯坎倫方案例如某公司基期產(chǎn)品銷售價值為100萬元，薪酬總額為40萬元。今年的產(chǎn)品銷售價值為95萬元，薪酬總額為33萬元。設定收益分享比例為75%。那么員工獎金額度為多少？斯坎倫方案例如XYZ制造公司在過去三年中的勞動力本錢平均每年為4400萬，同時在這三年里，XYZ制造公司的SVOP平均每年為8300萬。在這8300萬中，銷售收入占了6500萬，存貨為1800萬XYZ公司斯坎倫比率為：4400/8300=0.53XYZ制造公司×年×月的生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)如下：總勞動力本錢=310萬元SVOP=720萬元收益分享方案例如1、銷售額$11000002、退貨額、補貼、折扣250003、凈銷售額4、加：庫存增加1250005、生產(chǎn)價值6、允許的人工成本2400007、實際人工成本2100008、獎金總額300009、公司應得部分（50%）15000小計1500010、為赤字月份預存375011、員工應得部分——立即發(fā)放11250拉克方案又計為盧卡爾方案或洛克方案，是由艾倫?W?拉克于1933年提出的一種收益分享方案。拉克方案所關注的不僅僅是勞動本錢的節(jié)約，而是整個生產(chǎn)本錢的節(jié)約員工獎金=〔當期的拉克比率—期望或目標的拉克比率〕×當期的雇傭本錢×分享比例其中：拉克比率=〔銷售額—購置的原材料本錢、供給本錢和效勞本錢〕/雇傭本錢拉克比率實際上表示每一單位雇傭本錢所能產(chǎn)生的增值，拉克比率越高，說明勞動效率更高拉克方案公式×年，ABC制造公司的凈銷售額為750萬。公司用于購置原材料的本錢為320萬，用于各式各樣的供給的本錢為25萬，用于各種〔諸如責任保險、根本維護保險等〕效勞的費用為22.5萬，根據(jù)以上數(shù)據(jù)，價值增值為750—〔320+25+22.5〕=382.5萬元。同年總雇傭本錢為240萬根據(jù)洛克方案計算公式，價值增值與總雇傭本錢比率為382.5/240=1.59，雇員要獲得獎金，必須超過此拉克比率ABC制造公司1998年6月的經(jīng)營數(shù)據(jù)如下：價值增值：670000總雇傭本錢：625000第三代收益分享方案第三代收益分享方案是對經(jīng)營方案的收益進展分享，它遵守經(jīng)營方案浮動薪酬模型，將更為廣泛的經(jīng)營目標作為核定收益分享方案資金來源的依據(jù)和確定報酬的標準〔3〕成功分享方案成功分享方案又稱目標分享方案，運用平衡計分法來為組織制定目標，對超越目標進展衡量，根據(jù)衡量結果對組織提供績效獎勵的方法目標包括：財務績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學習與成長、業(yè)務流程等方面平衡計分卡它要求從四個方面來衡量績效：客戶如何對待公司？〔客戶觀點：客戶滿意〕必須在哪些領域中出色專長〔內(nèi)部業(yè)務觀點：核心流程〕能夠維持優(yōu)勢嗎？〔長期觀點：成長學習與創(chuàng)新〕財務營運表現(xiàn)如何？〔投資者觀點：財務績效〕對每個戰(zhàn)略目標，要找到對其成功實現(xiàn)起關鍵作用的一個或多個戰(zhàn)略要素，也稱為成功關鍵因素。每一個成功關鍵因素都有一個或多個量化的指標，也稱為關鍵績效指標，以便可以計算和測量成功分享方案特征界定出相關經(jīng)營單位的核心業(yè)務流程，確定對核心業(yè)務流程進展衡量的關鍵績效指標成功分享方案要求經(jīng)營單位中的每一位員工都要全面參與成功分享方案要求管理層與基層員工共同制定目標，而不是采取自上而下傳統(tǒng)目標制定方式成功分享方案鼓勵持續(xù)不斷的績效改進〔4〕小群體或團隊獎勵方案適用于規(guī)模更小的工作群體或團隊的一種群體獎勵方案〔四〕長期鼓勵方案長期鼓勵方案是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標的達成提供獎勵的方案長期鼓勵方案的支付通常是以3—5年為一個周期，它強調(diào)長期規(guī)劃和對組織未來可能產(chǎn)生影響的那些決策長期鼓勵方案主要包括股票所有權方案是長期鼓勵方案的一種。是指企業(yè)以股票為媒介所實施的一種長期績效獎勵方案。常見的股票所有權方案可以分為：現(xiàn)股方案期股方案期權方案〔1〕現(xiàn)股方案現(xiàn)股方案是指通過公司獎勵方式直接贈與，或是參照股權當前市場價值向員工出售股票員工在當前購置后立即獲得股權，但同時規(guī)定員工在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售〔2〕期股方案是指公司和員工約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購置一定數(shù)量的公司股權，購股價格一般參照股權當前價格確定，對經(jīng)理人在購股后再出售股票的期限做出規(guī)定期股方案由企業(yè)出資者與高層管理者協(xié)商確定某一購股價格，高管人員先行取得所購股份的分紅權益，然后再分期支付購股款項，股票收益將在中長期兌現(xiàn)期股特點股票來源多樣，可以個人出資或貸款購置，可以年薪等收益轉(zhuǎn)化而成，可以通過分紅所得分期支付。受益人只要經(jīng)營業(yè)績達標，不用再花錢或花很少的錢即可獲得約定股份在兌現(xiàn)前只有分紅收益，股票收益將在中長期兌現(xiàn)，可以是任期屆滿或任期屆滿后假設干年兌現(xiàn)，也可以是每年按一定比例兌現(xiàn)在到期前不能變現(xiàn)和轉(zhuǎn)讓，期股有鼓勵作用和約束作用〔3〕期權方案期權方案是指公司給予員工在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購置一定數(shù)量公司股權的權利，員工到期可以行使權利，也可以放棄主要解決所有者對經(jīng)營者的長期鼓勵問題。鼓勵中高層管理人員努力工作，不斷改善公司績效，從而提升公司股票價格期權方案的鼓勵作用對經(jīng)營者產(chǎn)生利益驅(qū)動的是市場價與行權價之間的差價。E〔R〕=Pm—Pe其中：E〔R〕表示期權收益；Pm表示股票的市場價格；Pe表示行權價格某公司采用合同的形式規(guī)定，某高級經(jīng)理可以在其任職一年以后，以每股5元〔今年的本公司股票價格〕的價格，購置本公司股票1萬股。假設一年后，每股的股票市場價格已升到8元每股，那么選擇行權，從中可獲得每股3元的收益。期權特點期權必須有償獲得，即受益人必須花錢購置，稱之為期權費〔Pr〕期權具有選擇性，它是一種權利而非義務，受益人可以買也可以不買，如果行權時股價下跌，只須放棄行權即可，個人利益并未受損，即使產(chǎn)生損失也只是期權費的損失，因