2022年經(jīng)濟師高級經(jīng)濟實務(人力資源管理)真題及答案

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企業(yè)戰(zhàn)略變化調(diào)整，不是一成不變的。(2)設(shè)計流程。①確定考核指標。在制定績效指標時，要遵守SMART原則，即具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、相關(guān)的、有時限的。關(guān)鍵績效指標有四種類型，即數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時限類。②確定評估標準?；緲藴适腔究冃ЧべY的實施依據(jù);卓越標準是晉升和額外獎金的實施依據(jù)。(3)注意事項。①關(guān)鍵績效指標必須貫徹企業(yè)的戰(zhàn)略核心。②相同類型職位的指標必須保持一致。③關(guān)鍵績效指標的數(shù)量不宜過多。(4)優(yōu)勢。能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略目標與個人目標很好地結(jié)合到一起，自上而下地確定各個級別績效目標。(5)劣勢。①關(guān)鍵績效指標法缺少一套完整的指標體系支撐。②并不是所有崗位都可以量化績效指標，如知識型員工。5、從人力資源管理的各個環(huán)節(jié)看，績效考核的結(jié)果可以應用于招聘、人員調(diào)配、獎金分配、員工培訓與開發(fā)、員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。(1)績效考核應用于衡量招聘結(jié)果。招聘和甄選的最終目標是選擇順應組織發(fā)展和職位需要的任職者。招聘是否有效，要通過新員工在一段時間內(nèi)的績效考核結(jié)果來衡量。(2)績效考核為人員調(diào)配提供依據(jù)。績效考核的結(jié)果為員工晉升、調(diào)整、淘汰提供決策支持。(3)績效考核為獎金分配提供依據(jù)。將績效考核的結(jié)果應用于薪酬發(fā)放，可以強化薪酬的激勵作用。(4)績效考核應用于員工的培訓與開發(fā)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以加深組織對員工能力、素質(zhì)水平的認識，尤其是對員工的劣勢與不足的認識。(5)績效考核應用于員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。員工職業(yè)生涯規(guī)劃是組織根據(jù)員工目前的績效水平，與員工協(xié)商制訂長期的工作績效改進計劃和職業(yè)發(fā)展路徑的過程。通過績效考核的結(jié)果，主管人員和員工都可以清晰地認識到員工的優(yōu)勢和不足，經(jīng)過溝通和討論，員工便能更加了解工作目標、明確自身的發(fā)展路徑。該公司的績效考核結(jié)果只用于確定績效獎金，因此還應加強在招聘、人員調(diào)配、員工培訓與開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃方面的應用。[解析]績效考核結(jié)果的應用見下圖：/newyfB12/tu/2304/jjl/jjs/gj/rz1EBA64.jpg6、具體內(nèi)容如下：(1)勝任素質(zhì)模型的概念。勝任素質(zhì)模型指與一個人在特定組織的特定職位或特定領(lǐng)域中達成高水平工作績效有顯著關(guān)系的個體特征及其相應的外顯行為。勝任素質(zhì)模型與人力資源管理的多種職能都存在聯(lián)系，如招募與甄選、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理。(2)勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建步驟與方法。勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建通常需要經(jīng)歷準備階段、勝任素質(zhì)原始信息收集階段、勝任素質(zhì)模型初步建立階段和勝任素質(zhì)模型驗證階段四個階段。①準備階段。該階段的主要任務是組建勝任素質(zhì)模型開發(fā)小組、確定目標以及收集和整理各種對勝任素質(zhì)模型開發(fā)有價值的相關(guān)信息和資料。②勝任素質(zhì)原始信息收集階段。在獲取勝任素質(zhì)信息方面，主要可以采用兩種方法，即行為事件訪談法和綜合評價法。a.行為事件訪談法：是一種以績效優(yōu)秀者為對象的開放式深度訪談技術(shù)。它要求首先在需要建立勝任素質(zhì)模型的職位或職位族中依據(jù)一定的績效標準挑選出績效優(yōu)秀者，然后他們列出自己的主要工作職責以及在履行職責時遇到的關(guān)鍵情境，再列出他們在此工作情境下發(fā)生過的三個成功以及三個不成功事件。最后，針對這些事件對績效優(yōu)秀者進行訪談，訪談時一般要求他們按照STAR原則，STAR原則包括：要求被訪者說出當時的情境(Situation);自己需要完成的工作任務(Task);自己實際采取的行動(Action);這些行動最后產(chǎn)生的結(jié)果(Result)。b.綜合評價法：綜合采用文獻研究、問卷調(diào)查、專家評價以及標桿參照等多種方法來獲得勝任素質(zhì)信息。③勝任素質(zhì)模型初步建立階段。該階段需要對在上一階段收集的勝任素質(zhì)原始信息進行整理和提煉，以取得相應的勝任素質(zhì)的各個模塊。④勝任素質(zhì)模型驗證階段。勝任素質(zhì)模型初步建立后，還要檢驗其有效性，即考察在實際績效評價或考核過程中，績效優(yōu)秀者和績效一般者之間在這些勝任素質(zhì)方面是否存在顯著的差異。在驗證之后，通常還需要編寫勝任素質(zhì)詞典，形成最終的勝任素質(zhì)模型。[解析]勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建步驟與方法見下圖：/newyfB12/tu/2304/jjl/jjs/gj/rz1FFF96.jpg7、勝任素質(zhì)模型有利于鼓勵員工積極提高與達成高績效有關(guān)的能力，有助于弱化行政級別的概念，打造一種積極的以能力提升為中心的高績效組織，強化組織的靈活性和員工的工作適應性。勝任素質(zhì)模型中的冰山模型是斯潘塞夫婦在1993年提出的，這是對勝任素質(zhì)的一種比較直觀的解釋。斯潘塞夫婦認為，勝任素質(zhì)一共包括六個方面，即知識、技能、社會角色、自我概念、個性特征以及動機。在這六類勝任素質(zhì)中，知識和技能是最表層的內(nèi)容，是最容易被觀察到的，同時通過培訓和學習加以改善的難度也較小，因此，斯潘塞夫婦稱之為基本勝任素質(zhì)，即任職的基本要求。社會角色、自我概念、個性特征和動機則是比較深層的內(nèi)容，不容易被觀察到，同時改善的難度也更大。其中，社會角色和自我概念經(jīng)過長時間的培訓或成長性經(jīng)歷可以有所改變，個性特征和動機的改變難度則非常大，因此稱為區(qū)分性勝任素質(zhì)，即屬于能夠區(qū)分績效優(yōu)秀者和績效一般者的勝任素質(zhì)。在應用實踐中，企業(yè)可以采用“學習地圖”的方法，幫助員工實現(xiàn)職業(yè)成長和發(fā)展的目標。學習地圖又稱學習路徑圖，是指以員工個人的職業(yè)能力發(fā)展和職業(yè)進步為核心的、有計劃的、綜合性的一系列學習活動。學習地圖的構(gòu)成要素包括：(1)職業(yè)發(fā)展通道或職業(yè)發(fā)展路徑。即企業(yè)首先要對新員工進入企業(yè)之后的學習成長路徑作出完整、系統(tǒng)的規(guī)劃。(2)勝任素質(zhì)模型。即將勝任素質(zhì)模型的概念真正落實到員工具體所在的職業(yè)發(fā)展階段及其實際需要承擔的工作職責和工作任務上，將員工在職業(yè)發(fā)展的每個階段或每個階梯上需要具體掌握的知識、技能、能力等完整地細化出來，為員工提供一個清晰的未來培訓和開發(fā)預期。(3)各種培訓開發(fā)活動。根據(jù)員工的不同職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計出來的一系列勝任素質(zhì)要求，最終還需要通過各種培訓開發(fā)活動來轉(zhuǎn)化成為員工的一種能力。企業(yè)可以采用的員工開發(fā)的主要方法包括正規(guī)教育法、評價法、工作實踐體驗法、開發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法。這些方法又可以進一步細化為：①正規(guī)教育法包括專家講座、專題研討、管理游戲、實戰(zhàn)模擬、拓展訓練等多種培訓和教育方式。②評價法包括人格類型測試、評價中心、標桿法、360°反饋法等。③工作實踐體驗法包括職位擴大化、職位輪換、調(diào)動和晉升/降職、臨時派遣等。④開發(fā)性人際關(guān)系建設(shè)法包括導師指導計劃、教練輔導計劃等。通過在企業(yè)建立勝任素質(zhì)模型，在人才培養(yǎng)中運用學習地圖，企業(yè)可以建立起一套科學且適合組織與員工的人才培養(yǎng)體系，不僅可以快速提升現(xiàn)有人員的能力水平，還可以幫助組織有針對性地培養(yǎng)和選拔出適合勝任特征需要的人才。二、論述題8、企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃應關(guān)注的問題：“十四五”人力資源規(guī)劃作為一項五年期的人力資源規(guī)劃，是一種戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定人力資源管理的總體目標和配套政策，制定人力資源規(guī)劃。戰(zhàn)略性人力資源管理在實際工作中應該貫徹的重要思想包括：(1)以利潤為導向，而不僅僅是以成本或服務為導向。(2)擅長利用成本與收益的分析來發(fā)現(xiàn)人力資源管理的問題。(3)為人力資源管理職能人員進行人力資源戰(zhàn)略思想的培訓。(4)為組織及時提供人力資源管理方面的建議性解決報告?！笆奈濉逼陂g，在“一帶一路”倡議帶動下，在數(shù)字經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)及高質(zhì)量發(fā)展的引領(lǐng)和帶動下，在新基建的投資帶動下，國企會迎來新一波的發(fā)展高潮。對國企人力資源來講，國企的整體發(fā)展一方面會對人力資源提出新需求，同時發(fā)展的大潮也可能會對部分攻堅性改革起到延滯作用，問題在發(fā)展中被忽略或擱置。在對國企改革和國企人力資源現(xiàn)狀的深度戰(zhàn)略認知基礎(chǔ)上，不同國企結(jié)合自身的特點對共性問題和特性問題提出自己獨有的人力資源“十四五”規(guī)劃方案。2.在機制建設(shè)、能力建設(shè)、基礎(chǔ)建設(shè)方面應包括的內(nèi)容：(1)機制建設(shè)。根據(jù)對企業(yè)整體戰(zhàn)略環(huán)境的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略，從而確定企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的整體需求以及企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)劣勢，為整體規(guī)劃提供思路和依據(jù)。企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程主要包括三個方面：①確定組織的愿景、使命、價值觀和長期目標。②進行SWOT分析。即對企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅進行分析。內(nèi)部分析主要包括組織可能獲得的財務資源、資本資源、技術(shù)資源以及人力資源等各種資源的數(shù)量和質(zhì)量，以確定每一種資源對組織來說到底是一種優(yōu)勢還是一種劣勢。外部的機會，如有幫助的技術(shù)進步、潛在人才、有潛力的客戶市場;外部的威脅，如競爭對手的技術(shù)進步、潛在的人員短缺、負面的法律影響、新的競爭對手進入市場。③作出戰(zhàn)略選擇。組織需要選擇有助于組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略，即成長戰(zhàn)略還是穩(wěn)定戰(zhàn)略，或者收縮戰(zhàn)略。具體到各個業(yè)務領(lǐng)域，需要確定獲取市場競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略重點，是依靠成本競爭，還是依靠客戶服務競爭，或者依靠創(chuàng)新進行競爭。企業(yè)應根據(jù)外部環(huán)境變化、內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢等所做出的戰(zhàn)略選擇，匹配相應的人力資源戰(zhàn)略。所謂人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行動指南，它是一個組織將其人力資源管理的主要目標、政策以及程序整合為一個有機整體的某模式或規(guī)劃的產(chǎn)物。戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程：a.組織高層管理人員要制定一項戰(zhàn)略規(guī)劃，即明確組織的戰(zhàn)略目標。b.確認對員工隊伍的需求。即為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，企業(yè)應獲得哪些員工勝任素質(zhì)和行為。c.在對員工隊伍需求一定的前提下，制定人力戰(zhàn)略及其相應的政策和措施，設(shè)法獲得具有所需技能、勝任素質(zhì)以及行為的員工。d.人力資源管理者需要確定，應當采用哪些衡量指