從跨國企業(yè)看跨國文化與企業(yè)文化

從跨國公司看跨國文化與公司文化張瑞君F322030097很早以前，受周邊人的影響，談到公司文化，我認為最佳的理解就是：一種做給一種看，一種跟著一種干。人就是別人的環(huán)境。例如一種公司有40個人，有35個人工作不認真、得過且過，那么另外5個工作認真的人，要么就會也變得不認真，要么就不習慣于這種公司，會選擇離開。反之亦然。40個人的公司，35個人工作認真，那么剩余5個不認真的人，要么會變得認真，要么就呆不下去，只得離開。也就是說：我認識的最初公司文化就是-----這里是這樣干活的?！拔覀冞@兒做事的方式”。告訴你一種公司的文化，你就應當能懂得這里員工是如何干活的。例如：一種以創(chuàng)新發(fā)明為主導的公司，它的公司文化中就一定要形成適合創(chuàng)新的氛圍；一種小公司要不停搶占市場，它的文化就會強調狼的精神；一種服務行業(yè)，它就會在公司中努力營造服務型文化?？傊艺J為的公司文化就是要根據(jù)公司的特點培養(yǎng)員工的工作習慣，培養(yǎng)員工的思維、行為習慣。但后來，隨著我對更多，更大的公司理解多了后來，才有了更新，更廣的認識。才懂得公司文化是一種觀念，一種思想，一種行為。觀念左右思想，思想決定行為，行為造成成果。要變化思想和行為，最核心的是要變化觀念。因此公司文化也就是樹立整體的價值觀。事實上，對公司文化的問題在中國已經(jīng)爭論了數(shù)年，但遺憾的是，在絕大多數(shù)的中國公司中，公司文化仍然只是精美的花瓶——中看不中用，特別是碰到跨國經(jīng)營的局面，更是舉步維艱。例如，以值得我們引覺得豪的海爾公司為例，來做一種進一步的探討。由于張瑞敏先生對公平的感觸與思考‘“公平”的認識，加上“賽馬不相馬”的人才理念、“三工并存動態(tài)轉換”的管理制度與80/20法則等，通過這些管理制度的貫徹、保障公司內部的公平在海爾管理模式中起到了極為重要的激勵意義。這種高度重視相對公平的心理，是中國文化突出的特性，也形成其獨特的公司文化，并支持了海爾的超速發(fā)展。然而在海爾的國際化過程中，由于文化差別，原有成功的管理模式碰到了新的瓶頸。擺在他們面前的問題立刻顯現(xiàn)了出來---公司文化碰到了它前所未有的尷尬與無奈。如何認識公司國際化過程中不同文化對公司管理的不同規(guī)定，成為了制約類似海爾等這樣的中國公司國際化速度與成效的重要問題。追溯歷史，不難看出西方文化形成以個體為本位的文化價值觀，其制度設計重視通過規(guī)章制度界定各自職責，優(yōu)先確保個體之間的橫向平等，組織構造有效性以橫向的部門合作效率為考慮重點，橫軸為主軸。而東方文化形成以群體為本位的文化價值觀，組織效能能否實現(xiàn)往往依賴于群體凝聚力與組織目的的一致性，組織構造有效性以縱向的上下級配合效率為考慮重點，縱軸為主軸。這種由于文化價值觀取向而造成的分工、合作方式的差別，是不同文化下管理模式的個性。之因此見面臨上述的尷尬，核心的因素是中國公司在與中西方文化的撞擊時難以自拔。在傳統(tǒng)的對公司文化的認識當中存在著這樣的誤區(qū)：公司的管理者們只是單純地站在公司的高度去理解公司文化，卻無視了最重要的一點，那就是公司文化在作為整個國家民族文化的構成部分的同時還含有國家大文化的屬性和特性。因此，討論公司文化務必要上升到民族的高度，從整個民族大文化的視角出發(fā)去理解公司文化。由此出發(fā)，我們來重新對公司文化作以定義：公司文化是對民族文化的傳承，是整個社會價值觀和倫理道德在某個特定組織構造之上的特殊反映。公司文化不是虛無縹緲的，它的根必須牢牢地植附于公司的組織機體之上，并由內而外進行擴散，好比從一棵樹干之上繁衍出來的茂盛枝葉。公司文化必須是攻打性和防御性的統(tǒng)一，即首先對其它文化的侵入和同