戴爾案例論文

PAGEPAGE19第一章戴爾簡介第一節(jié)戴爾公司簡介一、戴爾發(fā)展1965年，邁克爾?戴爾出生于美國休斯頓的一個普通家庭。1983年，開著寶馬轎車的戴爾成為德州大學(xué)的一年級學(xué)生。他開始在宿舍向電腦愛好者兜售磁盤驅(qū)動器，以成本價從當(dāng)?shù)仉娔X經(jīng)銷商那里購買過剩的庫存積壓電腦，然后把這些電腦進行升級，再以低于經(jīng)銷商同類電腦的價格，通過電話向個人及小企業(yè)銷售。1984年1月2日，戴爾憑借1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，在美國正式登記了“戴爾電腦公司”。隨后不久，他就輟學(xué)專心經(jīng)營公司，集中精力從事電腦業(yè)務(wù)。1990年戴爾公司的銷售收入達到38860萬美元，邁克爾?戴爾也被《公司》雜志評為年度企業(yè)家。1991年，《財富》雜志又將戴爾公司列為美國發(fā)展最快的一百家企業(yè)之一。隨后幾年，戴爾公司在美國和世界范圍內(nèi)快速擴張，1996年，戴爾公司在馬來西亞的檳城開設(shè)亞太區(qū)生產(chǎn)中心，開始通過網(wǎng)站銷售戴爾計算機產(chǎn)品，主攻網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器市場。此時，戴爾公司已經(jīng)邁入了“財富五百強”，名列第250位，銷售額達到347億美元。1999年，戴爾又在美國田納西州那什維爾增設(shè)辦事處，繼續(xù)拓展美洲業(yè)務(wù)。在巴西開設(shè)工廠，滿足拉丁美洲市場需求，并推出“E-Support-DirectfromDell”的網(wǎng)上服務(wù)。2003年，戴爾面向企業(yè)和個人用戶推出打印機。此外，戴爾還推出回收計劃，使其能夠?qū)⑷魏螐S商的計算機設(shè)備回收或者捐贈給慈善機構(gòu)。2011年8月26日，戴爾宣布完成了對高性能數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)先產(chǎn)商Force10Networks的收購。二、戴爾模式戴爾公司之所以能稱雄世界，正是因為它采取了一種獨特的戴爾經(jīng)營模式。它的創(chuàng)始人，邁克爾?戴爾對此模式的定義是“消除中間環(huán)節(jié)，以高效率方式提供產(chǎn)品，減少庫存，提供高水平支持，并且按單定做產(chǎn)品”。這種模式充分體現(xiàn)了三個戴爾金律：堅持直銷、摒棄庫存、與客戶結(jié)盟。1、堅持直銷戴爾的模式習(xí)慣被稱為直銷，在美國一般稱為“直接商業(yè)模式”（DirectBusinessModel）。所謂戴爾直銷方式，就是由戴爾公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，訂單中可以詳細列出所需的配置，然后由戴爾“按單生產(chǎn)”。戴爾所稱的“直銷模式”實質(zhì)上就是簡化、消滅中間商。他在自己所著的《戴爾直銷》一書中解釋說：“在非直銷模式中，有兩支銷售隊伍，即制造商銷給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商再銷給顧客。而在直銷模式中，我們只需要一支銷售隊伍，他們完全面向顧客”，“別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分銷和零售渠道的供貨。由于我們只在顧客需要時生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此我們沒有大量的庫存占用場地和資金，沒有經(jīng)銷商和相應(yīng)的庫存帶來額外成本，所以我們有能力向顧客提供更高價值，并迅速擴張。而對每一位新顧客來說，我們能收集到更多他們對產(chǎn)品和服務(wù)需求的信息”。戴爾進一步推行其直銷模式，建立了公司的網(wǎng)上銷售渠道。在美國，戴爾公司的網(wǎng)上銷售現(xiàn)已占銷售總額的將近一半。在亞洲，戴爾電腦公司的目標(biāo)是，到2001年增加到50％。戴爾不僅打算利用國際互聯(lián)網(wǎng)銷售產(chǎn)品，還想用它整合從零部件供應(yīng)商到最終用戶的整個供應(yīng)鏈。2、摒棄庫存摒棄庫存主要包括零庫存和按單生產(chǎn)兩個方面。（1）零庫存看直銷和分銷的區(qū)別，最容易想到的就是“庫存因素”。在信息和技術(shù)高速更替的時代，如果說庫存也有生命的話，那么就應(yīng)該如同曇花開謝一般短暫。傳統(tǒng)分銷渠道代理是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣來保證所謂的“零庫存”。而直銷模式同樣不可避免地遇到“庫存”的問題。戴爾所謂要“摒棄庫存”其實是說過了頭，絕對的零庫存是不存在的。庫存問題的實質(zhì)是兩個方面：其一是庫存管理的能力，其二是與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系。但在第二點上，戴爾說得非常精彩：“以信息代替存貨”。與供應(yīng)商協(xié)調(diào)的重點就是精準(zhǔn)迅速的信息。戴爾不斷地尋求減少庫存，并進一步縮短生產(chǎn)線與顧客家門口的時空距離。（2）按單生產(chǎn)按單生產(chǎn)還可以使戴爾實現(xiàn)“零庫存”的目標(biāo)。而零庫存不僅意味著減少資金占用的優(yōu)勢，還意味著減少作為PC行業(yè)的巨大降價風(fēng)險。直銷的精髓在于速度，優(yōu)勢體現(xiàn)在庫存成本。特別是計算機產(chǎn)品更新迅速、價格波動頻繁，更使庫存成本體現(xiàn)得淋漓盡致。庫存成AAAAAA本為PC行業(yè)最大的“隱形殺手”。據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)，戴爾在全球的平均庫存天數(shù)可以降到7天之內(nèi)，但這是有一定下限的，COMPAQ的存貨天數(shù)為26天。一般PC機廠商的庫存時間為2個月，而中國IT巨頭聯(lián)想集團是30天。這使戴爾可以比其他競爭對手以快得多的速度將最新的技術(shù)提供給用戶。戴爾模式中利用摒棄庫存賺取利潤的方式是用戶貨款與供應(yīng)商貨款中間的時間差——即在未來的15天內(nèi)，別人（顧客）已經(jīng)幫戴爾把錢付了。（這中間產(chǎn)生的利潤至少是公司自有資金的存款利率）。3、與客戶結(jié)盟與客戶結(jié)盟，這里的客戶主要包括顧客和供應(yīng)商兩個方面。（1）與顧客方面“與客戶結(jié)盟”是直銷模式的最優(yōu)勢之處。戴爾對客戶和競爭對手的看法是：“想著顧客，不要總顧著競爭”。許多公司都太在意競爭對手的作為，因而更受牽制，花了太多時間在別人身后努力追趕，卻沒有時間往前看。在國內(nèi)的渠道代理群中，過度的競爭已經(jīng)是一個不爭的事實。戴爾電腦從網(wǎng)絡(luò)直銷得到的毛利比電話直銷多30％。戴爾網(wǎng)頁提供的技術(shù)資訊服務(wù)更省去不少電話技術(shù)支援的昂貴支出。戴爾每個月接到40萬個尋求技術(shù)支援的電話，但戴爾技術(shù)支援網(wǎng)頁的閱覽頁數(shù)高達250萬次，而顧客每周上網(wǎng)查詢訂購現(xiàn)況的次數(shù)更多達10萬次。戴爾最創(chuàng)新的顧客服務(wù)形式就是“貴賓網(wǎng)頁”。這8000個迷你網(wǎng)站是戴爾針對每一位重要顧客的特定需求，精心設(shè)計的企業(yè)個人電腦資源管理工具。企業(yè)顧客可以在這些網(wǎng)頁上找到企業(yè)慣用的個人電腦規(guī)格與報價，并上線訂購，同時還可以進入戴爾的技術(shù)支援資料庫下載資訊，為負責(zé)管理企業(yè)電腦資源的員工省下許多寶貴的時間，深受企業(yè)界歡迎。戴爾電腦目前正以每個月增加1000個“貴賓網(wǎng)頁”的速度，為顧客提供便利，進而增加顧客的忠誠度。（2）與供應(yīng)商結(jié)盟最近，戴爾電腦還比其他個人電腦制造商更進一步，把“隨訂隨組”的作業(yè)效率發(fā)揮到供應(yīng)體系之中。戴爾的直銷營運模式讓公司更清楚掌握實際銷售量，因此，戴爾的存貨量維持在八天以下，而Compaq則有多達三星期的存貨。戴爾現(xiàn)在計劃與供應(yīng)商共享這樣的優(yōu)勢，也用網(wǎng)絡(luò)為重要的供應(yīng)商提供每小時更新的資料。例如，英特爾公司過去每星期送一次貨，現(xiàn)在每星期送三次。戴爾與供應(yīng)商原料進貨之間的連結(jié)是其成功的關(guān)鍵。這個連結(jié)越緊密有效，對公司的反應(yīng)能力越有好處。產(chǎn)品流通到市場的重要性主要有兩個方面：第一，購買者與供應(yīng)商之間的競爭價值可以共享。第二，無論是哪一種新產(chǎn)品，能否快速地流通到市場上都攸關(guān)公司的生死和市場份額的趨勢。戴爾的需求量是由顧客需求而定，前置期通常在5天之內(nèi)。而其手邊的原料只有幾天的庫存。但通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持的完善溝通，始終知道庫存情況與補貨需求。第二節(jié)戴爾企業(yè)文化一、客戶第一我們相信客戶的忠誠度來源于享受具有最佳價值的客戶體驗。我們力求與客戶保持直接關(guān)系，向其提供基于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)的最佳產(chǎn)品及服務(wù)，從而為其帶來非凡的客戶體驗。二、直接關(guān)系我們在公司業(yè)務(wù)的方方面面中貫徹直接經(jīng)營模式。我們力求遵循職業(yè)道德，及時并合理地響應(yīng)客戶需求，與客戶、合作伙伴、供應(yīng)商開誠布公地交流并建立有效關(guān)系，在經(jīng)營管理中消除造成低效率的多層機構(gòu)及官僚作風(fēng)。三、全球公民我們在全球主動承擔(dān)起社會義務(wù)。我們力求理解并尊重我們市場所涉及的本土法律、價值觀及文化，力求在各市場取得利潤增長，力求在全球推行健康的商業(yè)環(huán)境，不論個人或公司均力求為社會作貢獻。四、致勝精神戴爾說：“我們對我們所從事的每一件事都具有獲勝的信念及熱情”。具體做法就是，“設(shè)定必須通過努力才能達到的目標(biāo)，然后不折不扣、不找理由地執(zhí)行這個目標(biāo)”?！拔覀兞η筮_到卓越的運營管理，提供非凡的客戶體驗，領(lǐng)先于全球市場，成為人們所熟知并向往的優(yōu)秀公司及工作場所?！边@就是制勝文化的緣由。第三節(jié)戴爾經(jīng)營狀況戴爾在2010年中，經(jīng)濟發(fā)展呈現(xiàn)上漲趨勢。如圖表一：表一2010年全年全球市場PC出貨量情況單位（千臺）排名廠商2010年出貨量份額2009年出貨量份額增長率1惠普6421318.5%6007219.7%6.9%2戴爾4340312.5%3841912.6%13.0%3宏基4243012.3%3841212.6%10.5%4聯(lián)想341839.9%249048.2%37.3%5東芝190955.5%158375.2%20.6%其它14287441.3%12713941.7%12.4%總計346197100.0%304783100.0%13.6%在2010年全球PC出貨量中，戴爾的出貨量是43403千臺，雖位居第二，但卻與宏基相差不大，而在戴爾的年增長率中，遠不及聯(lián)想和東芝。圖一在戴爾產(chǎn)品構(gòu)成的銷售額中，臺式機的銷售額占據(jù)戴爾總銷售額的53%，服務(wù)器和筆記本的銷售額各占20%和27%。戴爾公司在全球34個國家設(shè)有銷售辦事處，其產(chǎn)品和服務(wù)遍及超過170個國家和地區(qū)。戴爾公司總部位于德克薩斯州，在中國香港、日本川崎、英國布萊克內(nèi)爾、中東和非洲等地區(qū)也都設(shè)有地區(qū)總部。戴爾在全球收入的70%來源于美洲，而在其它地區(qū)，像是歐洲、中東占據(jù)19%，亞太地區(qū)僅占10%的情況，由此可知：戴爾在東部市場的開闊面更廣，未來發(fā)展?jié)摿Ω?。第二章戴爾直銷第一節(jié)直銷的定義直銷又稱直接商業(yè)模式（DirectBusinessModel）即企業(yè)不經(jīng)過中間商，而是將產(chǎn)品直接銷售給用戶。但戴爾勇于創(chuàng)新，采取了一條不同于以往的直銷方式，過去的直銷是先制作出產(chǎn)品，再向顧客銷售，而戴爾公司則按照顧客的要求生產(chǎn)產(chǎn)品，由客戶直接向戴爾發(fā)訂單，在訂單中詳細列出產(chǎn)品所需的配置，然后由企業(yè)“按單生產(chǎn)”，在規(guī)定的期限內(nèi)把產(chǎn)品送到客戶手中，從生產(chǎn)到銷售都要面向顧客，滿足顧客多樣化、個性化需要。戴爾的直銷是通過直銷人員、電話、傳真、互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)的。其模式的最大特點就是：簡單、快捷。正是由于戴爾采取了這種創(chuàng)新直銷方式，免除了大量的中間環(huán)節(jié)，使成本大大降低，才形成了其獨特的低成本競爭優(yōu)勢。戴爾的直銷是一個聽起來非常誘人的管理模式，產(chǎn)品的組件從供應(yīng)商處取得，產(chǎn)品的配送依靠速遞公司，自身只是一個產(chǎn)品的組裝者，似乎有種“空手套白狼”的味道，看上去很簡單的戴爾模式，很早就引起了同行的注意，從計算機巨頭IBM、康柏到中國的聯(lián)想，戴爾的競爭對手都曾經(jīng)嘗試克隆它的這種直銷模式，以其人之道還治其人之身。然而，它們的結(jié)果并不理想，為什么短短幾句話就能概括的戴爾模式，在別的企業(yè)身上卻難以復(fù)制？透過現(xiàn)象看本質(zhì)，究竟是什么力量促成了戴爾的成功？第二節(jié)直銷的前提戴爾直銷的前提，也就是戴爾能夠成功的必要條件。戴爾直銷模式的成功歸根揭底在于它擁有完善的供用鏈體系，在整個戴爾的產(chǎn)業(yè)鏈條上，形成了以信息溝通為核心的“戴爾虛擬企業(yè)鏈”以“信息代替庫存”?，F(xiàn)在我們對價值鏈上的每個環(huán)節(jié)進行分析。先來看供應(yīng)商方面，完善的配件供用體系，戴爾選擇與供應(yīng)商結(jié)盟。一是供應(yīng)商供用的連續(xù)性，也就是戴爾在需要原料的時候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時送到。戴爾產(chǎn)品的需求量是由顧客直接確定的，如果顧客有需求，而企業(yè)沒有原材料生產(chǎn)，直銷豈不是一句空話。目前戴爾主要是通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與供應(yīng)商之間保持完善的溝通，而且十分有效。此外，戴爾與英特爾公司和微軟公司關(guān)系密切，能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)研發(fā)上的無縫隙連接。戴爾公司研發(fā)小組的一項重要工作就是為顧客細分市場選擇合適的技術(shù)，研發(fā)小組的另一個重要工作是對過程的研發(fā)，旨在提高裝配過程的效率和質(zhì)量。戴爾與關(guān)鍵供應(yīng)商之間建立了緊密的合作關(guān)系和復(fù)雜的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，當(dāng)客戶訂單到達戴爾公司，戴爾公司就和關(guān)鍵供應(yīng)商分享這些數(shù)據(jù)，使供應(yīng)商能夠確切知道戴爾需要哪些零件，并且在正確的時間里將這些零件送到戴爾的工廠。再來看一下戴爾，從接觸產(chǎn)品——采購——送貨——客戶使用——售后服務(wù)，每一個環(huán)節(jié)都符合客戶的要求，提供最佳的客戶體驗。戴爾在全球范圍內(nèi)采購多種零部件，把現(xiàn)代物流、信息流的功用發(fā)揮到極致，使采購成本降到最低，采用直銷模式消除中間環(huán)節(jié)，降低了成本。戴爾會對供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進行評測，既會在供應(yīng)商的工廠里，也會在戴爾的工廠里，還會在客戶使用的環(huán)境里進行評測，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。戴爾的虛擬整合即專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。戴爾也可以自己搞一個CPU車間，搞一個主板車間，搞一個軟件車間，以戴爾今天的實力，完全可以自己來做。但他并沒有搞“小而全”，也沒有在電腦軟件上同微軟爭個你死我活，將電腦零部件的生產(chǎn)外包，發(fā)揮自己的優(yōu)勢整合電腦產(chǎn)品的需求和整機裝配，學(xué)會借外力而為我所用。在戴爾的價值鏈體系中，第三個重點就是客戶。戴爾通過提供良好的產(chǎn)品質(zhì)量，性價比和售后服務(wù)來贏得客戶的歡迎，戴爾從設(shè)計、制造到銷售的整個營運過程，都以聆聽顧客意見，反映顧客問題，推出顧客所需為宗旨。戴爾為顧客打造屬于自己的個性化產(chǎn)品。戴爾利用一切先進的通信方法和自己的顧客保持聯(lián)系，了解每一個顧客的獨特需求，細分產(chǎn)品以滿足不同顧客的不同要求。與客戶結(jié)盟，建立良好的客戶關(guān)系。第三節(jié)直銷模式的主要特點一、整體性戴爾的供應(yīng)鏈管理體系是供應(yīng)商、制造商、服務(wù)商的戰(zhàn)略合作共同體，整體利益相關(guān)、零配件庫存資源共享。二、信息有效性在戴爾的供應(yīng)鏈管理體系下，各方相互之間是戰(zhàn)略合作關(guān)系，具有利益一致性，各方的信息交流不受時間和空間的限制，信息的流量增加，信息的傳遞方式也因網(wǎng)絡(luò)化而便捷，進而各方提高了信息共享的程度，避免了信息的失真現(xiàn)象。三、快速反應(yīng)戴爾的供應(yīng)鏈管理以信息流作為前提，其成員企業(yè)能及時獲得并處理信息，通過消除不增加價值的程序和時間，使供應(yīng)鏈的物流系統(tǒng)進一步降低成本，為實現(xiàn)其敏捷性、精細化運作提供了基礎(chǔ)性保障。四、無縫連接無縫連接是使供應(yīng)鏈獲得協(xié)調(diào)運作的前提條件，沒有物流系統(tǒng)的無縫連接，運送的貨物超期限未到，顧客就會因需求得不到滿足而產(chǎn)生不滿情緒，進而危及企業(yè)信譽。因此戴爾對物流系統(tǒng)嚴格把關(guān)，實現(xiàn)無縫連接。五、顧客滿意在戴爾供應(yīng)鏈管理體系下，企業(yè)能夠迅速把握顧客的現(xiàn)有和潛在、一般和特殊的需求以及需求量，從而使企業(yè)的供應(yīng)活動能夠根據(jù)市場需求的變化而變化，企業(yè)能比競爭對手更快、更經(jīng)濟地將商品（或服務(wù)）供應(yīng)給顧客，極大地提高了服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度。第四節(jié)直銷的流程戴爾的直銷流程可以分為四個部分：訂購信息，組織生產(chǎn)，送貨安裝以及售后服務(wù)。1、訂購信息訂購的方式主要是電話訂購和網(wǎng)絡(luò)訂購。那么如何網(wǎng)上訂購戴爾的筆記本電腦呢？首先進入戴爾的官網(wǎng)，在他的頂端可以選擇產(chǎn)品用途，是家用、企業(yè)還是公共事業(yè)用途，然后就可以根據(jù)用途或產(chǎn)品系列來選擇筆記本電腦，也可以比較筆記本電腦，下一步就可以挑選筆記本的型號，然后挑選配置，核實配置單，就可以放入購物車，最后進入結(jié)賬付款流程。2、組織生產(chǎn)戴爾的電子商務(wù)化物流的八個步驟：（1）訂單處理消費者可以撥打800免費電話叫通戴爾的網(wǎng)上商店進行網(wǎng)上訂貨，也可以通過測覽戴爾的同上商店進行初步檢查，首先檢查項目是否填寫齊全，然后檢查訂單的付款條件，并按付款條件將訂單分類。采用信用卡支付方式的訂單將被優(yōu)先滿足，其他付款方式則要更長時間得到付款確認，只有確認支付完款項的訂單才會立即自動發(fā)出零部件的訂貨并轉(zhuǎn)入生產(chǎn)數(shù)據(jù)庫中，訂單也才會立即轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門進行下一步作業(yè)。（2）預(yù)生產(chǎn)從接收訂單到正式開始生產(chǎn)之前，有一段等待零部件到貨的時間，這段時間叫做預(yù)生產(chǎn)。預(yù)生產(chǎn)的時間圇消費者所訂的系統(tǒng)不同而不同，主要取決于供應(yīng)商的倉庫中是否有現(xiàn)成的零部件。一般地，戴爾要確定一個訂貨的前置時間，即需要等待零部件并且將訂貨送到消費者手中的時間，該前置時間在戴爾向消費者確認訂貨有效時會告訴消費者。（3）配件準(zhǔn)備當(dāng)訂單轉(zhuǎn)到生產(chǎn)部門時，所需的零部件清單也就自動產(chǎn)生，相關(guān)人員將零部件備齊傳送到裝配線上。（4）配置組裝人員將裝配線上傳來的零部件組裝成計算機，然后進入測試過程。（5）測試檢測部門對組裝好的計算機用特制的測試軟件進行測試，通過測試的機器被送到包裝問。（6）裝箱測試完后的計算機被放到包裝箱中，同時要將鼠標(biāo)、鍵盤、電源線、說明書及其他文檔一同裝入相應(yīng)的卡車運送給顧客。（7）配送準(zhǔn)備一般在生產(chǎn)過程結(jié)束的次日完成進貨準(zhǔn)備，但大訂單及需要特殊裝運作業(yè)的訂單可能花的時間要長些。（8）發(fā)運將顧客所訂貨物發(fā)出，并按訂單上的日期送到指定的地點。戴爾設(shè)計了幾種不同的送貨方式，由顧客訂貨時選擇。3、送貨安裝目前，在中國戴爾開展了與郵政物流的合作，試圖利用中國郵政的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢進一步擴展個人消費PC的市場大門。南方大部分由中國郵政承運，北方大部分由嘉里大通承運。4、售后支持可以撥打戴爾的售后服務(wù)熱線，也可以進行網(wǎng)上報修。戴爾每天每周都可以看到顧客的等候比，了解有多少顧客在線上，根據(jù)CTI報告的顧客量，戴爾確保有足夠的工程師來接聽顧客的服務(wù)電話。尤為重要的是，戴爾建立了一個顧客信息數(shù)據(jù)庫，其中包括中國所有的顧客信息。如果顧客打電話過來，只需要把計算機的序列號告訴服務(wù)的工程師，他們把序列號輸入電腦，便能準(zhǔn)確查處顧客所購計算機的所有配置。這樣，服務(wù)工程師在幫助顧客解決問題時，就更為方便、快捷。第五節(jié)直銷的分析一、直銷的SWOT分析1、優(yōu)勢（strengths）（1）有利于戴爾公司降低成本。直銷減少了中間環(huán)節(jié)，使得戴爾公司不必花費過多的精力處理與批發(fā)商、零售商的關(guān)系，注重的是與顧客建立有效的溝通橋梁。（2）有利于戴爾公司與顧客溝通。在直銷模式下，為顧客對產(chǎn)品的設(shè)計、包裝、定價、服務(wù)等提出建議創(chuàng)造了條件。使得顧客的意見能夠第一時間反饋給戴爾公司進行產(chǎn)品改進，使產(chǎn)品更能適應(yīng)消費者的需要。（3）有利于滿足顧客個性化的需要。戴爾公司為顧客提供“量身定制”的服務(wù)。（4）價格低廉。直銷模式使戴爾的銷售成本要比其他競爭對手更低，是戴爾公司可大打價格戰(zhàn)。（5）減少產(chǎn)品的積壓。別的企業(yè)必須保持高庫存量，以確保對分銷渠道的供貨，由于戴爾公司只在顧客需要時生產(chǎn)他們所需要的產(chǎn)品，因此戴爾節(jié)約了大量的庫存占用場地和資金。2、劣勢（weakness）（1）由于沒有產(chǎn)品庫存，萬一短時間內(nèi)需求量突然增大，有可能很難得到滿足。（2）大多數(shù)消費者還沒有網(wǎng)絡(luò)訂購的消費水平，采取網(wǎng)絡(luò)營銷的銷售模式，會對消費者產(chǎn)生一定的消費屏障。（3）售后服務(wù)體系是否完善，由于很多地方?jīng)]有代銷商，所以在顧客發(fā)現(xiàn)問題時很難在短時間內(nèi)得到解決。（4）物流成本過高。如果用戶分布的區(qū)域很廣，訂貨量又少，則這種系統(tǒng)因庫存降低減少的庫存費用是無法彌補因送貨不經(jīng)濟導(dǎo)致的運輸及其他成本上升而增加的費用的，這樣可能會使庫存成本上升，但交貨期會縮短。（5）交貨期太長。在傳統(tǒng)的銷售渠道，消費者面對的是現(xiàn)貨，在戴爾的銷售方式下，用戶面對的是期貨，消費者看在名牌企業(yè)的分上還可能去等待，但這并不是消費者期望的事情。3、機遇（opportunity）（1）由于最先采用網(wǎng)絡(luò)營銷的銷售模式，所以占據(jù)了時間優(yōu)勢，只要短期內(nèi)不斷進行改進和升級，確保產(chǎn)品的先進性和穩(wěn)定性，一定能夠占據(jù)市場。（2）直銷的訂購模式使戴爾公司能夠提供最佳價值的技術(shù)方案。系統(tǒng)配置強大而豐富，性能表現(xiàn)絕對是物超所值。同時，也使戴爾公司能以更富競力爭的價格推出最新的相關(guān)技術(shù)。（3）從每天與眾多客戶的直接洽談中，戴爾公司掌握了針對客戶需要的第一手資料。戴爾公司提供廣泛的增值服務(wù)，包括安裝支持和系統(tǒng)管理，并在技術(shù)轉(zhuǎn)換方面為客戶提供指導(dǎo)服務(wù)。戴爾公司設(shè)計并訂制產(chǎn)品以及服務(wù)、銷售包括外圍硬件和計算機軟件等在內(nèi)的廣泛產(chǎn)品系列。4、挑戰(zhàn)（threats）（1）一般來說，其他公司復(fù)制這種直接營銷模式是對戴爾公司的最大挑戰(zhàn)。（2）在全球市場上看，通過下圖表一（2010年全球PC市場的市場份額）得知，惠普占18%，而戴爾是占13%。戴爾面臨著惠普強有力的競爭。表一：2010年全球PC市場的市場份額（3）從在中國市場上看，戴爾最大的競爭對手聯(lián)想占有強盛的代理銷售渠途，然而其也在踴躍發(fā)展對大客戶的直銷業(yè)務(wù)，機動應(yīng)用兩種模式的優(yōu)點；而且比起聯(lián)想，戴爾在中國市場上沒有價格和市場占領(lǐng)率的優(yōu)勢。（4）正如前面所述，中國消費者對于網(wǎng)上購物仍存戒心，網(wǎng)上購物在中國市場還沒有完全拓展開來。這將大大影響戴爾在中國的網(wǎng)上直銷。（5）從渠到上看，戴爾與國美競相進軍批發(fā)市場，但直銷和分銷兩種模式同時經(jīng)營，對戴爾來說是一個挑戰(zhàn)。此時，假如戴爾攻破間接模式而引進分銷渠道可能會有排擠效應(yīng)，分銷如何融進戴爾，這也是戴爾面臨的一大困難。（6）競爭對手通過對戴爾直銷模式的模擬，采取直銷、渠講銷售并重的方法，從而使失戴爾在庫存方面的優(yōu)勢受到減弱。通過對戴爾的SWOT分析，我們發(fā)現(xiàn)，在美國等互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用廣泛，電子商務(wù)發(fā)展成熟的國家和地區(qū)，戴爾直銷的優(yōu)勢能夠得到充分的體現(xiàn)。所以其銷售模式可以說是取得了不錯的業(yè)績，對公司的發(fā)展起到了很大的促進作用。相比較而言，在一些發(fā)展中國家，由于互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用落后，電子商務(wù)的發(fā)展還處于起步階段，當(dāng)?shù)厝嗣駥τ诰W(wǎng)上購物的流程，優(yōu)勢還不太了解，以及對網(wǎng)上購物的安全性存在戒心等諸多因素，戴爾電腦的直銷遭到了冷落，優(yōu)勢難以體現(xiàn)，對戴爾電腦在這些地區(qū)的銷售造成了影響。二、聯(lián)想與戴爾的渠道模式對比首先，通過表一可以看出，戴爾在全球PC市場的市場份額是占13%，而聯(lián)想是12%，聯(lián)想略低于戴爾，再看一下2010年各品牌電腦在亞洲市場的市場占有率（表二），聯(lián)想是占31%而戴爾僅有8%的占有率，聯(lián)想和戴爾在不同的銷售區(qū)域受內(nèi)外部環(huán)境等一系列因素的影響，戴爾和聯(lián)想的銷售狀況是不分上下，但戴爾和聯(lián)想還是成功的，其核心能力都體現(xiàn)在銷售領(lǐng)域，戴爾以開創(chuàng)直銷模式而取得成功，而聯(lián)想在中國以銷售渠道的建立和管理而成功。表二：2010年各品牌亞洲市場占有率聯(lián)想聯(lián)想31%戴爾8%惠普6%方正11%清華同方8%長城4%其他32%1、戴爾的直銷渠道戴爾主要是透過直銷的模式，通過郵購、電話、網(wǎng)絡(luò)對客戶進行銷售，其所建立的渠道乃是零階的虛擬渠道。戴爾公司的黃金三原則是“堅持直銷，摒棄庫存，與客戶聯(lián)盟”。戴爾成本上的競爭力來自于三個方面。第一，沒有經(jīng)銷商這個中間環(huán)節(jié)；第二，戴爾全球化的供應(yīng)鏈的管理；第三，戴爾的精細化管理，使得戴爾的庫存保持在4天以內(nèi)。所以，戴爾在價格上非常有競爭力，它的精華在于“按需生產(chǎn)”，在明確顧客需要后，迅速作出反應(yīng)，并向顧客直接發(fā)貨。2、聯(lián)想的分銷渠道聯(lián)想主要是采用綿密的實體經(jīng)銷渠道，且渠道階層共享四層，全國的通路點高達數(shù)千家，因此能夠深入大陸這片廣闊土地的各個領(lǐng)域，讓消費者能夠籍由遍及各地的的渠道購買到聯(lián)想的計算機。下面詳細介紹一下聯(lián)想的渠道模式：A、渠道的建立，首先是渠道的設(shè)計與發(fā)展由原來的傳統(tǒng)模式向現(xiàn)今的服務(wù)“大聯(lián)想渠道策略”轉(zhuǎn)型，建立“大聯(lián)想”學(xué)院、全面負責(zé)對聯(lián)想現(xiàn)有渠道體系的培養(yǎng)。“大聯(lián)想”學(xué)院在整體規(guī)劃之下，逐步完善了一套渠道認證體系，明確各類代理的資格標(biāo)準(zhǔn)，進一步規(guī)范了渠道。其次是渠道商的選擇標(biāo)準(zhǔn)是觀念一致、有價值、誠信、實力。B、渠道管理，一是戰(zhàn)略管理：提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，聯(lián)想以客戶為導(dǎo)向進行了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的重大調(diào)整，形成了六大業(yè)務(wù)群組，即：消費IT業(yè)務(wù)群組、部件或合同制造業(yè)務(wù)、企業(yè)IT服務(wù)、信息服務(wù)業(yè)務(wù)、手持設(shè)備、IT服務(wù)業(yè)務(wù)六大群組。配合六大業(yè)務(wù)群組，聯(lián)想積極引導(dǎo)渠道向服務(wù)轉(zhuǎn)型，并提出了物流配送、渠道支持、客戶體驗、系統(tǒng)集成等“六盞明燈”，為渠道合作伙伴指出了轉(zhuǎn)型的六個方向。沿著這個思路，今年聯(lián)想力爭對渠道的管理做到“三化”：即功能化、專業(yè)化、精細化。二是價格及產(chǎn)品實體流管理，聯(lián)想有非常完整的價格保護措施，對于惡性價格競爭和串貨問題，聯(lián)想有非常嚴厲的懲罰措施，同時在價格上聯(lián)想也給予每個服務(wù)商和代理商不同的價格浮動權(quán)限。三是沖突管理，聯(lián)想渠道中的沖突主要體現(xiàn)在兩方面：一是增值服務(wù)商和增值代理商的沖突，二是增值代理商和增值服務(wù)商下屬各代理商之間的沖突。選擇什么樣的銷售渠道模式，這主要取決于消費者的消費習(xí)慣，戴爾會在美國等地區(qū)成功，最重要的原因在于網(wǎng)上或是電話訂購在這些地區(qū)不斷開拓出來，而在中國等地區(qū)，消費者更愿意到商店挑選自己喜歡的電腦，聯(lián)想對渠道的偏好，戴爾對直銷的偏好，其實就是局部市場消費習(xí)慣留下的烙印。這個局部市場一個是中國，一個是美國，誰能率先走出局部市場消費習(xí)慣的思維定勢，誰就能掌握發(fā)展的機遇。從現(xiàn)實情況看，雙方已經(jīng)在營銷模式上相互學(xué)習(xí)和滲透，聯(lián)想也把如何開發(fā)非店面的客戶作為重點工作，而戴爾也不會在中國人還沒有習(xí)慣網(wǎng)上購物前白白放棄中國在銷售終端的顧客。戴爾的自信來源于他認為中國購買行為的轉(zhuǎn)變。但銷售模式本身并沒有說通過中間商模式是聯(lián)想的專利，通過直銷模式是戴爾的專利。在消費者習(xí)慣發(fā)生變化時，只有快速適應(yīng)消費的購買習(xí)慣才是營銷的精髓。三、直銷與分銷的優(yōu)缺點分析聯(lián)想作為戴爾在中國地區(qū)的主要競爭對手，它是如何與戴爾進行抗衡的呢？這主要體現(xiàn)在銷售渠道方面。讓我們對他們的銷售渠道有一個詳細的了解。直銷與分銷的區(qū)別主要體現(xiàn)在下表中：對比參數(shù)直銷模式分銷模式渠道沖突無有渠道覆蓋面積無根據(jù)需要可以非常廣而深產(chǎn)品展示無有大量的終端展示品零散客戶依賴產(chǎn)品忠誠度高的客戶能夠進行充分的人員推銷客戶開發(fā)只能依靠本公司力量能夠利用經(jīng)銷商的客戶關(guān)系廣告非常依賴平面廣告，需要做大量平面廣告來發(fā)布產(chǎn)品信息廣告內(nèi)容和形式更加靈活了解客戶需求非常好比較好庫存非常小比較大售后服務(wù)受距離限制非常大由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商提供非常方便技術(shù)支持覆蓋面小全面支持1、直銷的方式及優(yōu)缺點（1）直銷的方式直銷是生產(chǎn)者將產(chǎn)品直接供應(yīng)給生活者或用戶，沒有中間商介入。企業(yè)直接分銷的方式比較多，但概括起來有如下三種：第一，訂購分銷。它是指生產(chǎn)企業(yè)與用戶先簽定購銷合同或協(xié)議，在規(guī)定時間內(nèi)按合同條款供應(yīng)商品，交付款項?，F(xiàn)在很多網(wǎng)絡(luò)銷售、電視電話銷售都屬于訂購分銷的范疇。一般來說，主動接洽方多數(shù)是銷售生產(chǎn)方(如生產(chǎn)廠家派員推銷)，也有一些走俏產(chǎn)品或緊俏原材料、備件等由用戶上門求貨。第二，專賣店銷售。它是指生產(chǎn)企業(yè)通常將專賣店設(shè)立在生產(chǎn)區(qū)外、用戶較集中的地方或商業(yè)區(qū)。也有一些鄰近于用戶或商業(yè)區(qū)的生產(chǎn)企業(yè)將專賣店設(shè)立于廠前。這就是傳說中的“前店后廠”了。第三，聯(lián)合分銷。如工商企業(yè)之間、生產(chǎn)企業(yè)之間聯(lián)合起來進行銷售。這種模式一般適用于那些生產(chǎn)工業(yè)品和半工業(yè)品的企業(yè)。（2）直銷的優(yōu)缺點1）直銷的優(yōu)點第一，有利于產(chǎn)、需雙方溝通信息，可以按需生產(chǎn)，更好的滿足目標(biāo)顧客的需要。由于是面對面的銷售，用戶可以更好的掌握商品的性能、特點和使用方法；生產(chǎn)者能直接了解用戶的需求、購買等特點及其變化趨勢，進而了解競爭對手的優(yōu)勢和劣勢及其營銷環(huán)境的變化，為按需生產(chǎn)創(chuàng)造了條件。第二，可以降低產(chǎn)品在流通過程中的損耗。由于去掉了商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，減少了銷售損失，有事也能加快商品的流轉(zhuǎn)。第三，可以使購銷雙方在營銷上相對穩(wěn)定。一般來說，直銷渠道進行商品交換，都簽訂合同，數(shù)量、時間、價格、質(zhì)量、服務(wù)等都按合同規(guī)定履行，購銷雙方的關(guān)系以法律的形式于一定時期內(nèi)固定下來，使雙方把精力用于其他方面的戰(zhàn)略性謀劃。第四，可以在銷售過程中直接進行促銷。企業(yè)直接分銷，實際上又往往是直接促銷的活動。例如：企業(yè)派員直銷，不僅促進了用戶訂貨，同時也擴大了企業(yè)和產(chǎn)品在市場中的影響，又促進了新用戶的訂貨。2）直銷的缺點直銷的缺點主要體現(xiàn)在三個方面：第一，在產(chǎn)品和目標(biāo)顧客方面：對于絕大多數(shù)生活資料商品，其購買呈小型化、多樣化和重復(fù)性。生產(chǎn)者若憑自己的力量去廣設(shè)網(wǎng)店，往往力不從心，甚至事與愿違，很難使產(chǎn)品在短期內(nèi)廣泛分銷，很難迅速占領(lǐng)或鞏固市場，企業(yè)目標(biāo)顧客的需要得不到滿足，勢必轉(zhuǎn)移方向購買其他廠家的產(chǎn)品，這就意味著企業(yè)失去目標(biāo)顧客和市場占有率。第二，在商業(yè)協(xié)作伙伴方面：商業(yè)企業(yè)在銷售方面比生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)驗豐富，這些中間商最了解顧客的需求和購買習(xí)慣，在商業(yè)流轉(zhuǎn)中起著不可缺少的橋梁作用，而生產(chǎn)企業(yè)自己銷售產(chǎn)品，就拆除了這一橋梁，勢必自己去進行市場調(diào)查，包攬了中間商所承擔(dān)的人、財、物等費用。這樣，加重生產(chǎn)者的工作負擔(dān)，分散生產(chǎn)者的精力。更重要的是，生產(chǎn)者將失去中間商在銷售方面的協(xié)作，產(chǎn)品價值的實現(xiàn)增加了新的困難，目標(biāo)顧客的需求難以得到及時滿足。第三，在生產(chǎn)者與生產(chǎn)者之間：當(dāng)生產(chǎn)者僅以直銷渠道進行商品銷售時，致使目標(biāo)顧客的需求得不到及時滿足，同行生產(chǎn)者就可能趁勢而進入目標(biāo)市場，奪走目標(biāo)顧客和商業(yè)協(xié)作伙伴。在生產(chǎn)性團體市場中，企業(yè)的目標(biāo)顧客常常是購買本企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)性用戶，他們又往往是本企業(yè)專業(yè)化協(xié)作的伙伴。所以，失去目標(biāo)顧客，又意味著失去了協(xié)作伙伴。當(dāng)生產(chǎn)者之間在科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗的交流受到阻礙以后，將使本企業(yè)在專業(yè)化協(xié)作的旅途中更加步履艱難，這又影響著本企業(yè)的產(chǎn)品實現(xiàn)市場份額和商業(yè)協(xié)作，從而造成一種不良循環(huán)。2、分銷的方式及優(yōu)缺點（1）分銷的方式分銷的方式包括：銷售代理、特許經(jīng)營、連鎖經(jīng)營、經(jīng)銷。1）銷售代理。銷售代理一般是締約代理商，以被代理人的名義行事，擁有代替被代理人訂立合同的權(quán)利。銷售代理商必須是獨立的商業(yè)主體，有固定的經(jīng)營場所，與被代理人的關(guān)系是長久的、持續(xù)的。2）特許經(jīng)營。特許經(jīng)營是指特許權(quán)授予人之間通過協(xié)議，授予受許人使用特許權(quán)授予人已經(jīng)開發(fā)出的品牌、商品、經(jīng)營技術(shù)、經(jīng)營規(guī)模的權(quán)利。3）連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營是指同一資本所有，經(jīng)營同類商品和服務(wù)，由同一個總部集中管理領(lǐng)導(dǎo)，共同進行經(jīng)營活動的經(jīng)營形式。歐美一般要求連鎖店的數(shù)目要在11個以上。4）經(jīng)銷。在經(jīng)營中，廠商若指定某特定的公司為其產(chǎn)品交易中間商，雙方明確合同，約定由原廠持續(xù)地供給該中間商一定產(chǎn)品進行轉(zhuǎn)售，就稱該中間商為經(jīng)銷商。（2）分銷的優(yōu)缺點1）分銷的優(yōu)點第一，有助于產(chǎn)品廣泛分銷。中間商在商品流轉(zhuǎn)的始點同生產(chǎn)者相連，在其終點與生活者相連，從而有利于調(diào)節(jié)生產(chǎn)者與消費者在品種、數(shù)量、時間與空間等方面的矛盾。既有利于滿足生產(chǎn)廠家目標(biāo)顧客的需求，也有利于生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品價值的實現(xiàn)，更能使產(chǎn)品廣泛的分銷，鞏固已有的目標(biāo)市場，擴大新的市場。第二，緩解生產(chǎn)者人、財、物等力量的不足。中間商購走了生產(chǎn)者的產(chǎn)品并交付了款項，就使生產(chǎn)者提前實現(xiàn)了產(chǎn)品的價值，開始新的資金循環(huán)和生產(chǎn)過程。此外，中間商還承擔(dān)著銷售過程中的倉儲、運輸?shù)荣M用，也承擔(dān)著其他方面的人力和物力，這就彌補了生產(chǎn)者營銷中的力量不足。第三，間接促銷。生活者往往是貨比數(shù)家后才購買產(chǎn)品，而一位中間商通常經(jīng)銷眾多廠家的同類產(chǎn)品，中間商對同類產(chǎn)品的不同介紹和宣傳，對產(chǎn)品的銷售影響甚大。此外，實力較強的中間商還能支付一定的宣傳廣告費用，具有一定的售后服務(wù)能力。所以，生產(chǎn)者若能取得與中間商的良好協(xié)作，就可以促進產(chǎn)品的銷售，并從中間商那里及時獲取市場信息。第四，有利于企業(yè)之間的專業(yè)化協(xié)作?，F(xiàn)代機器大工業(yè)生產(chǎn)的日益社會化和科學(xué)技術(shù)的突飛猛進，使專業(yè)化分工日益精細，企業(yè)只有廣泛的進行專業(yè)化協(xié)作，才能更好地迎接新技術(shù)、新材料的挑戰(zhàn)，才能經(jīng)受住市場的嚴峻考驗，才能大批量、高效率地進行生產(chǎn)。中間商是專業(yè)化協(xié)作發(fā)展的產(chǎn)物。生產(chǎn)者產(chǎn)銷合一，即難以有效地組織商品的流通，又使生產(chǎn)精力分散。有了中間商的協(xié)作，生產(chǎn)者可以從繁瑣的銷售業(yè)務(wù)中解脫出來，集中力量進行生產(chǎn)，專心致志地從事技術(shù)研究和技術(shù)革新，促進生產(chǎn)企業(yè)之間的專業(yè)化協(xié)作，以提高生產(chǎn)經(jīng)營的效率。2）分銷的缺點第一，可能形成“需求滯后差”。中間商購走了產(chǎn)品，并不意味著產(chǎn)品就從中間商手中銷售出去了，有可能銷售受阻。對于某一生產(chǎn)者而言，一旦其多數(shù)中間商的銷售受阻，就形成了“需求滯后差”，即需求在時間或空間上滯后于供給。但生產(chǎn)規(guī)模既定，人員、機器、資金等照常運轉(zhuǎn)，生產(chǎn)難以劇減。當(dāng)需求繼續(xù)減少，就會導(dǎo)致產(chǎn)品的供給更加大于需求。若多數(shù)商品出現(xiàn)類似情況，便造成所謂的市場疲軟現(xiàn)象。第二，可能加重生活者的負擔(dān)，導(dǎo)致抵觸情緒。流通環(huán)節(jié)增大儲存或運輸中的商品損耗，如果都轉(zhuǎn)嫁到價格中，就會增加生活者的負擔(dān)。此外，中間商服務(wù)工作欠佳，可能導(dǎo)致顧客對商品的抵觸情緒，甚至引起購買的轉(zhuǎn)移。第三，不便于直接溝通信息。如果與中間商協(xié)作不好，生產(chǎn)企業(yè)就難以從中間商的銷售中了解和掌握生活者對產(chǎn)品的意見、競爭者產(chǎn)品的情況、企業(yè)與競爭對手的優(yōu)勢和劣勢、目標(biāo)市場狀況的變化趨勢等。在當(dāng)今風(fēng)云變幻、信息爆炸的市場中，企業(yè)信息不靈，生產(chǎn)經(jīng)營必然會迷失方向，也難以保持較高的營銷效益。第三章戴爾在中國存在的問題以及解決對策戴爾公司在進入中國市場后,其發(fā)展一波三折,究其原因,這在很大程度上都是由于其直銷經(jīng)營模式和管理理念在中國的“水土不服”造成的。下面我們來看一下，戴爾在中國存在的問題及解決對策。問題一：缺乏創(chuàng)新戴爾是依靠創(chuàng)新成功的，然而在直銷模式發(fā)展成熟之后就成為了IT界最缺乏創(chuàng)新的企業(yè)之一。戴爾的產(chǎn)品一直沿用著一成不變的模子，無論從外觀、設(shè)計還是構(gòu)造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對用戶對于IT產(chǎn)品時尚化、個性化、生動化、潮流化、娛樂化、纖細化、輕薄化的消費趨勢一直不聞不問。聯(lián)想總經(jīng)理劉軍對此有過犀利的剖析，“戴爾的弱點是缺乏創(chuàng)新，在強調(diào)創(chuàng)新設(shè)計的新時期，將會遇到發(fā)展的障礙。此外，直銷模式只適合部分客戶，以中國市場為例，戴爾在家庭企業(yè)、證券市場表現(xiàn)欠佳，不能滿足這部分客戶需求。在日本、韓國、印度的國家，戴爾也表現(xiàn)出了水土不服，因為一旦戴爾開始講客戶群擴展到中小客戶，他的運營成本會飛速地提高”。戴爾在研發(fā)方面的投入較低，并且研發(fā)的主要目標(biāo)是降低成本。戴爾研發(fā)投入不足銷售收入的1%，遠低于競爭對手5%～6%的平均水平。隨著市場的飽和，競爭的目的更多是新產(chǎn)品新技術(shù)的競爭時，戴爾就顯得后勁不足了，這也是戴爾目前面臨的最為核心的困難。在美國，戴爾擁有33.1%的市場份額，惠普以19.4%的份額稱霸歐洲市場，聯(lián)想則以19.4%的相同數(shù)字領(lǐng)先于亞洲。三大競爭對手各有自己的強勢市場。從地域上講，中國成為全球PC戰(zhàn)略焦點市場，得益于中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，在全球PC產(chǎn)業(yè)進入平穩(wěn)增長的同時，中國PC增長依然保持了驕人的增長速度，中國已經(jīng)成為繼美國之后的全球第二大PC市場。作為增長最快的市場，中國成為各PC廠商的競爭焦點，而戴爾在中國經(jīng)歷了快速增長后由于各種不利因素和營銷模式問題已經(jīng)觸摸到了業(yè)績增長的天花板。如果在中國不能進一步穩(wěn)固市場份額和提高業(yè)績，戴爾的全球業(yè)績顯然會受到極大影響。現(xiàn)在，戴爾在中國市場的拓展已經(jīng)進入了與中國頭號個人電腦生產(chǎn)商聯(lián)想攤牌的階段。聯(lián)想的個人電腦銷售量在中國市場位居首席，市場占有率達到25%。中國現(xiàn)在不僅是世界上增長最快的個人電腦市場，而且市場規(guī)模也僅次于美國。戴爾和聯(lián)想對中國市場的控制權(quán)之爭對個人電腦業(yè)的影響至關(guān)重要。對策一：引入創(chuàng)新理念目前IT產(chǎn)品設(shè)計方面已經(jīng)遠遠超出了功能性的范疇，時尚化、個性化、生動化、娛樂化的設(shè)計元素不斷被引入IT產(chǎn)品的外觀設(shè)計、造型設(shè)計之中，一些IT企業(yè)還紛紛采取和娛樂界合作的方式將世界廣泛流行的動物形象和品牌形象應(yīng)用在自己的產(chǎn)品之中。比如，2006年聯(lián)想將迪斯尼的維尼熊的卡通形象設(shè)計在了聯(lián)想筆記本計算機上，華碩將世界三大跑車品牌之一的藍寶基尼品牌設(shè)計在了其筆記本計算機上，Acer宏碁推出了有著世界著名跑車Ferrari品牌標(biāo)志的筆記本計算機。戴爾的產(chǎn)品無論從外觀、設(shè)計還是構(gòu)造、性能，都穩(wěn)重有余而新鮮不足，面對用戶對于IT產(chǎn)品時尚化、個性化、生動化、潮流化、娛樂化、纖細化、輕薄化的消費趨勢一直不聞不問。因此，戴爾應(yīng)該加快創(chuàng)新的步伐，多引入時尚化、個性化、生動化的元素。戴爾要做到勇于創(chuàng)新、不斷強化個性化定制，就應(yīng)該傾聽消費者的聲音。戴爾花費大量的時間與客戶進行一對一的溝通。正是不懈地溝通與聆聽，幫助戴爾成就了一件又一件偉大的作品并最終帶給消費者完美的體驗。戴爾建立官方“戴爾直通車”，定期發(fā)布新鮮資訊，解答消費者的疑問；還要運用社交媒體平臺，了解年輕人的所思所想。戴爾及時收集消費者的反饋，融入公司發(fā)展的戰(zhàn)略，最終呈現(xiàn)令人驚喜的眾多產(chǎn)品。相信在未來，戴爾會擁有更多更廣泛的擁護者，他們將同戴爾一起將“個性化”的革命進行到底。問題二：直銷模式難以全面施展中國的IT消費模式主要是電腦城和家電賣場，而戴爾以網(wǎng)絡(luò)直銷為主，這在消費觀念上存在巨大差異。中國長久以來分銷模式形成的消費習(xí)慣，以及中國在信用體系、在線支付以及物流等方面的先天性不足，使得戴爾賴以成功的直銷經(jīng)營模式不能在中國全面施展。而且由于經(jīng)濟發(fā)展上的地域性差異，網(wǎng)絡(luò)普及情況在中國并不均衡。除去部分一、二線城市外，廣大中西部和農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟狀況相對落后，這也使得戴爾的直銷模式難以在全國大范圍普及。再加上與現(xiàn)有渠道分銷商之間的利益沖突，例如：戴爾初期完全漠視經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的存在，更對它們的需求不與理會。對于戴爾而言，是不需要渠道的，直銷就是直接將產(chǎn)品銷售到最終用戶手中。所以，戴爾在很長時期都不公開承認經(jīng)銷商和系統(tǒng)集成商的采購行為，更談不上技術(shù)支持和銷售支持，并且還出現(xiàn)了一些與經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商的法律訴訟事件。所以戴爾的直接銷售模式要想在中國取得美國式的成功還有待時日。對策二：開展多元化營銷模式隨著電腦的普及化和大眾化，電腦越來越像其他的家電產(chǎn)品一樣，適合于在大賣場中銷售，而不是采取高科技產(chǎn)品所固有的專用渠道。戴爾除了精通直銷外，不太擅長于進行整合營銷的方式開拓市場。然而，目前IT產(chǎn)品的市場營銷已經(jīng)進入了一個各種營銷模式相互配合、相互支持的時期，單一的營銷模式已經(jīng)落伍。在中國的IT界，聯(lián)想、華碩、方正等企業(yè)紛紛展開了體驗營銷、嫁接營銷、體育營銷、文化營銷、娛樂營銷等各種營銷模式，以最大限度地吸引新一代為主的消費群體，提高品牌形象和強化消費者的良好印象，針對年輕消費群體娛樂化、體驗化的消費心理趨勢有的放矢進行營銷。眾所周知，戴爾是以直銷模式稱雄的，雖然戴爾1998年在中國為了與安利、雅芳等公司相區(qū)別，增強人們的信任感，將其命名為“直接經(jīng)營”模式。從一個生產(chǎn)商的角度來看，戴爾無疑是PC行業(yè)中最優(yōu)秀的企業(yè)之一，但是現(xiàn)在隨著數(shù)碼產(chǎn)品不斷豐富，PC的功能不斷延展，消費者對服務(wù)的要求越來越高，PC廠家也必須越來越重視服務(wù)的作用，向一個服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)變，而服務(wù)型企業(yè)的營銷與生產(chǎn)企業(yè)有明顯不同，除了要做好傳統(tǒng)的營銷工作以外，更加重視企業(yè)的內(nèi)部營銷以及與消費者的互動營銷，也許這正是戴爾這只猛虎所需的雙翼。所以戴爾應(yīng)該使各種營銷模式相互結(jié)合、相互促進，最大限度地吸引消費者。問題三：競爭對手的快速模仿像惠普、聯(lián)想這樣的IT制造商在中國市場浸潤多年，對中國市場的了解和滲透要遠遠勝過戴爾。他們不但積累了深厚的開拓中國市場的經(jīng)驗，也各自掌控著廣大的分銷渠道資源。這些分銷網(wǎng)絡(luò)幾乎深入到中國的每一個角落，多年的伙伴關(guān)系也讓它們和分銷商緊密的結(jié)合成了一個利益共同體。在戴爾的直銷經(jīng)營模式進入中國市場以后，原有的制造商立刻就意識到直銷模式正好彌補了以往分銷模式的不足之處，填補了分銷模式下的市場空白點。分銷與直銷模式的完美結(jié)合，使他們能更加完整的覆蓋中國市場，這無異于如虎添翼。這些戴爾的競爭對手有足夠的實力和能力去開展自己的直銷經(jīng)營，在吸收消化戴爾直銷模式的優(yōu)缺點之后，融會貫通稍加修改即能為自己所用。最典型的例子就是聯(lián)想，它在運用直銷模式之后，使它和分銷模式共同運營，并已取得了不俗的業(yè)績。在這樣的情況下，戴爾不僅要面對分銷模式的競爭壓力，還要面臨不斷出現(xiàn)的其他直銷模式的挑戰(zhàn)，其在中國的發(fā)展前景不容樂觀。對策三：繼續(xù)保持成功的直銷模式對于中國市場，凱文?羅林斯說：“我們在業(yè)界面臨更大的挑戰(zhàn)，但我們充滿信心，我們戴爾直銷模式一定能夠在中國開花結(jié)果，我們在今后的5年甚至更長的時間里還會取得更好的發(fā)展”。那么戴爾在中國的直銷之路是怎樣的呢？5年前，戴爾在廈門剛剛通過租借工廠生產(chǎn)電腦時，年產(chǎn)量才3萬臺，而且其中一部分還是從當(dāng)時的馬來西亞工廠運來，但僅僅5年之后，戴爾中國工廠的年產(chǎn)量已經(jīng)高達150萬臺，其中50萬臺是在中國市場直銷模式來銷售的。凱文?羅林斯先生毫不諱言地表示，聯(lián)想在中國市場毫無疑問是一個領(lǐng)跑者，除了聯(lián)想，還有一些中國廠商也是戴爾的競爭者，但戴爾在中國主要是跟國外品牌競爭，而且真金不怕火煉，戴爾從來就不懼怕任何競爭，戴爾會最大限度的發(fā)揮直銷模式的長處，把戴爾電腦做大做好。戴爾公司進行直銷,一般是首先透徹研究顧客需求,而不是競爭對手,通過細分市場和提供異質(zhì)化產(chǎn)品來切入市場。其次它也盡量增加直銷的觸角,與顧客保持互動,如網(wǎng)上直銷、電子商務(wù)、DIY訂單接納、電話直銷等。再次它也有科學(xué)管理直銷團隊的方法,確保了其銷售團隊高效運轉(zhuǎn)。與安利公司(Amway)的店鋪+銷售代表式直銷模式不同的是,戴爾采用的是“按單生產(chǎn)”的戴爾(Dell)式直銷。安利式直銷核心要素在于提高顧客和職員滿意度,戴爾式則必須通過不斷開發(fā)新產(chǎn)品來滿足顧客需求的異質(zhì)性。我們相信戴爾的營銷模式也相信戴爾品牌卓爾不凡的超強性能。問題四：客戶滿意度下降由于中國配套供應(yīng)商和合作伙伴的良莠不齊，以及在經(jīng)營觀念和管理方式上的差異，使得戴爾原有的標(biāo)準(zhǔn)化工作流程在中國難以百分之百的實現(xiàn)。例如，在美國戴爾能夠做到在客戶下達訂單后的1～2內(nèi)將貨物交付到客戶手中，而在中國這一期限變成了5～7天，而且還時有拖延。再例如，售后服務(wù)的外包，使戴爾無法對售后服務(wù)的質(zhì)量進行完全的掌控，某種意義上說，戴爾也是“迫不得已”。正如有分析師所說的，如果一臺電腦的價格降到350美元卻要提供售價為1000美元時的服務(wù)，這樣的服務(wù)顯然難以為繼。為削減成本，戴爾停止維修某些主要與軟件和病毒有關(guān)的故障，并決定由設(shè)在美國之外的呼叫中心來處理越來越多的美國客戶所遇到的問題。呼叫中心人員缺乏也影響到了服務(wù)的質(zhì)量。戴爾給一些客戶服務(wù)呼叫中心所配備的人員不足500人。如此規(guī)模使這些呼叫中心幾乎經(jīng)常處于超負荷狀態(tài)之中，無法滿足客戶需求。日益低下的售后服務(wù)水平使客戶多生怨言。這些問題一方面是中國物流體系不夠完善造成的，另一方面也反映出將非核心業(yè)務(wù)外包之后，雖然降低了成本，但公司同時也失去了對這些業(yè)務(wù)質(zhì)量水平的監(jiān)控能力，反過來損害了公司的整體形象。凡事有得有失，戴爾應(yīng)該認真權(quán)衡利弊，找出恰當(dāng)?shù)慕鉀Q辦法。對策四：改善服務(wù)體系戴爾在新興國家必須要改變冷冰冰的形象，而是應(yīng)該換以平易化、親切感的形象。面對消費群體和社會大眾，改善服務(wù)體系的運作模式和提升服務(wù)品質(zhì)，來換取消費者的信任和好感。首先戴爾需要增加服務(wù)人員的規(guī)模、提高服務(wù)人員的素質(zhì)、改善內(nèi)部流程來不斷提高服務(wù)效率。還要積極進行客戶回訪，多開展市場調(diào)查活動。同時針對客戶的投訴，要積極反饋并解決，對于客戶的損失要給予一定的安撫。我們知道售后服務(wù)成就了一個世界五百強企業(yè)，那就是海爾。戴爾的售后服務(wù)與別的企業(yè)是不同的，它是將售后服務(wù)外包給其它公司要想做好售后服務(wù)，必須加強與這些外包公司的溝通協(xié)作，去贏得消費者的滿意。如今，戴爾最新推出的“送修服務(wù)”無疑是更加完善了戴爾服務(wù)體系。全國將有235家戴爾送修服務(wù)中心（其中65家維修中心和170家的收集點）率先開始為消費者提供專業(yè)服務(wù)。根據(jù)1-6級城市的具體情況和客戶需求不同，戴爾將接受客戶的送修，從而更加方便地幫助客戶解決各類問題。戴爾送修服務(wù)為客戶提供更加便捷的維修服務(wù)，消費者可以通過送修或致電戴爾技術(shù)支持中心獲得認證工程師的專業(yè)服務(wù)。按照不同需求，客戶可以就近將電腦帶到戴爾指定的送修服務(wù)中心和收機網(wǎng)點，從而獲得包括維修與部件更換在內(nèi)的相關(guān)服務(wù)與支持。戴爾將在3-6個工作日內(nèi)完成系統(tǒng)修復(fù)，服務(wù)時間也將延長到周一至周六上午9:00-下午18:00。通過面對面的溝通，工程師將會更加準(zhǔn)確地判定機器的軟硬件問題。請點擊以下鏈接，以獲取詳細的送修網(wǎng)點信息。雖然戴爾提供的服務(wù)網(wǎng)點已經(jīng)達到了235家，不過這距離戴爾開設(shè)的最終目標(biāo)數(shù)量還是有差距的。戴爾方面表示，更多的維修站點和收機網(wǎng)點還在進一步的建設(shè)之中。預(yù)計不久的將來，隨著更加密集的服務(wù)網(wǎng)點的廣泛鋪開，戴爾電腦的服務(wù)將會提升到更高的水平。問題五：員工流動性大戴爾有一套以執(zhí)行力為核心的人才任用機制，這套以依靠銷量大幅增長獲取高利潤的觀念為基礎(chǔ)的機制正面臨越來越多的質(zhì)疑。戴爾是一個非常激進的公司，在投資者的壓力下，它不得不以高速的增長率來滿足投資者那無法填滿的欲望。因此公司上下一切都要以業(yè)績來說話，高高在上的業(yè)績考核目標(biāo)讓每一位員工都倍感壓力，員工也逐漸失去了對公司的歸屬感和安全感，人員的頻繁流動為戴爾埋下了不穩(wěn)定的隱患。2006年五名戴爾高管相