企業(yè)人員計劃的制定前提

企業(yè)人力資源規(guī)劃主講人——肖萍人力資源管理師二級職業(yè)資格培訓1培訓課程提綱人力資源管理師考核比例和工作要求組織機構設置和調整組織機構設置組織機構調整和分析企業(yè)人員方案制定人員方案的前提人員方案的供給和需求分析供需平衡分析企業(yè)管理制度和費用預算管理制度指定費用預算的編制和執(zhí)行管理師考核考核比例工作要求考核比例——理論人力

資源規(guī)劃設置和調整組織機構713分制定崗位、人員計劃3規(guī)劃實施條件3考核比例——技能人力

資源

規(guī)劃設置和調整組織機構816分制定崗位、人員計劃4規(guī)劃實施條件4工作要求職業(yè)功能工作內容技能要求相關知識人力資源規(guī)劃設置和調整機構1對不同形式的組織機構進行比較研究2能夠運用科學的方法，分析本組織現(xiàn)狀，起草分析報告1組織機構分析證書2戰(zhàn)略管理和組織機構有效知識3組織機構外部環(huán)境知識4組織機構基本原理制訂崗位人員計劃1能夠根據(jù)組織機構發(fā)展目標，制訂長期崗位設置計劃2能夠根據(jù)組織機構發(fā)展要求，運用供求預測方法，編制人員供需平衡計劃3能夠組織編制勞動定額定員1人力資源規(guī)劃知識2工作設計原理3勞動組織知識規(guī)劃實施條件1根據(jù)組織客觀環(huán)境的變化，分析人力資源政策、現(xiàn)狀，提出人力資源政策制訂、調整、廢止的建議2根據(jù)主管項目工作需要，編寫經(jīng)費預算1產(chǎn)業(yè)政策分析知識2勞動力市場預測知識3人力資源管理費預算知識4人力資源費用數(shù)據(jù)類型組織機構設置組織機構設置組織機構調整和分析組織機構設置組織機構類型〔5〕直線型直線職能型事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司二、組織結構類型直線式組織結構廠長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工員工員工員工員工員工員工優(yōu)點：1.結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一3.橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易4.信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺點：直線職能式組織結構總經(jīng)理職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門職能部門職能組作業(yè)組職能組作業(yè)組職能組作業(yè)組優(yōu)點：1.在保持直線制統(tǒng)一指揮的根底上，引入管理工作的專業(yè)化2.提高管理效率，發(fā)揮職能部門的參謀指導作用缺點：隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，橫向聯(lián)系和協(xié)作變得困難事業(yè)部制組織結構公司總經(jīng)理職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門研發(fā)制造銷售研發(fā)銷售制造研發(fā)制造銷售優(yōu)點：1.權力下放，高層成為強有力的決策中心2.獨立性較強，有利于發(fā)揮管理的主動性缺點：1.易造成機構重疊，人員膨脹矩陣制組織結構總經(jīng)理職能部門1制能部門2職能部門3職能部門4項目A項目B項目C優(yōu)點：作和配合2.能在不增加編制的情況下，將不同專業(yè)人員組織起來多變的矛盾缺點：組織關系比較復雜影響和制約組織機構的因素〔6〕信息溝通技術特點經(jīng)營戰(zhàn)略管理體制企業(yè)規(guī)模環(huán)境變化部門結構的不同模式〔3〕以工作和任務為中心來設計部門結構直線型、直線職能型、矩陣制等，廣義的職能制組織結構模式以成果為中心來設計部門結構事業(yè)部制以關系為中心來設計部門結構影響部門結構設計的因素〔5〕企業(yè)規(guī)模大小各部門工作的性質外部環(huán)境的復雜程度和變化速度企業(yè)的技術狀況企業(yè)成員的素質狀況影響效勞部門設計的因素〔3〕必須和整個組織的工作效率結合考慮到效勞部門和職能部門的空間距離問題注意效勞部門的社會化問題組織機構調整和分析〔2〕組織結構調查工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖組織結構分析組織結構現(xiàn)狀分析經(jīng)營戰(zhàn)略和目標、關鍵職能、各職能的性質和類別組織決策分析決策的時間、決策的影響面、決策者的能力、決策的性質組織關系分析企業(yè)戰(zhàn)略和組織機構的關系〔3〕組織機構的功能在于分工和協(xié)調，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)企業(yè)組織機構需要根據(jù)戰(zhàn)略進行調整增大數(shù)量戰(zhàn)略擴大地區(qū)戰(zhàn)略縱向整合戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略前導性和結構滯后性企業(yè)組織機構外部環(huán)境〔5〕政治法律環(huán)境科技環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境自然環(huán)境組織機構局部總結組織機構的設計與調整組織機構的設置組織機構的調整與分析組織機構的類型：直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司分公司制影響和制約組織結構的因素：信息溝通、技術特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化對部門的劃分及其結構模式的選擇：部門結構設計：1、相對獨立的部門2、特定部門部門結構的不同模式：以工作為中心、以成果為中心、以關系為中心相關知識組織機構、正式組織、非正式組織、本卷須知組織結構調查：崗位說明書、組織體系圖、管理業(yè)務流程圖組織結構分析：組織結構現(xiàn)狀、組織決策、組織關系相關知識企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系企業(yè)組織結構外部環(huán)境企業(yè)人員方案制定人員方案的前提人員方案的供給和需求分析供需平衡分析〔二〕人力資源規(guī)劃過程企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃勞動力需求預測勞動力供給預測勞動力過?；蚨倘鳖A測人力資源目標設定與戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃實施與效果評價人員方案的前提工作崗位分析根本方法工作分析要求制定工資獎勵、制度促進管理科學化設計合理的崗位培訓標準改進工作要素崗位分析的任務〔2〕崗位描述崗位要求工作分析的任務崗位描述崗位要求職務說明書工作崗位分析的主要內容崗位名稱分析崗位任務分析崗位關系崗位勞動強度和勞動環(huán)境分析崗位職責分析崗位對員工的知識、技能、經(jīng)驗、體格體力等必備條件的分析崗位名稱分析1.工作名稱的重要性反映在它的心理作用上，它暗示員工有一定的地位2工作名稱應該比較準確地反映其主要工作職責3工作名稱應該指明任職者在組織登記制度下的相關等級工作名稱工作地位級；4.工資水平；5.所轄人數(shù)；6.定員人數(shù)；7工作地點；工作編號工資等級崗位任務分析用簡練的語言文字闡述工作任務的性質、內容、形式，步驟、方法，使用的設備、棋局以及加工影響的對象崗位工作關系工作受誰監(jiān)督工作監(jiān)督誰可晉升的職位輪崗的職位部門聯(lián)系崗位職責分析1工作活動內容2工作權限3工作結果崗位勞動強度和勞動環(huán)境的分析工作場所工作環(huán)境的危險性職業(yè)病工作的時間工作環(huán)境的舒適程度二、崗位工作設計的改進崗位設計的原因2.企業(yè)不斷提高生產(chǎn)率，增加產(chǎn)出的需要3.勞動者在平安、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理和心理的需要崗位工作改進的主要內容〔3〕擴大工作范圍工作擴大化工作豐富化多樣化、整體性、任務的意義、自主權、反響工作滿負荷勞動環(huán)境優(yōu)化物質環(huán)境：工作場所、照明與色彩、設備自然環(huán)境：噪聲、濕度、溫度、綠化等崗位設置根本原那么〔4〕最低數(shù)量原那么崗位作用最大化有效配合，滿足組織總目標要求崗位系統(tǒng)化原那么崗位工作設計〔2〕崗位工作設計：工作內容、工作資格條件和勞動報酬結合起來，滿足組織和員工的需要。標準化、簡單化崗位說明書常規(guī)工作卡人力資源規(guī)劃廣義的和狹義的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的類型：長中短人力資源規(guī)劃的總目標：確保企業(yè)各類崗位在適當?shù)臅r機，獲得適當?shù)娜藛T，實現(xiàn)人力資源最正確配置，最大限度的開發(fā)和利用人力資源，有效鼓勵員工，保持智力資本競爭的優(yōu)勢。人力資源規(guī)劃公司開展戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃部門設置與部門職責工作分析業(yè)績管理核心能力開發(fā)薪資管理與鼓勵管理人力資源管理體系人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源規(guī)劃的內容〔4〕戰(zhàn)略開展規(guī)劃組織人事規(guī)劃組織機構調整變革方案勞動組織調整開展方案勞動定員定額方案制度建設規(guī)劃員工開發(fā)規(guī)劃企業(yè)勞動組織企業(yè)勞動組織的任務〔3〕按照分工協(xié)作的原那么，合理配備勞動力正確處理勞動力和勞開工具、勞動對象之間關系隨經(jīng)濟開展，調整組織自身，以便不斷提高勞動生產(chǎn)率企業(yè)勞動組織的內容〔6〕勞動分工與人員配備勞動組織的形式勞動力的構成工作時間和輪班制的組織工作場地的組織崗位操作合理化勞動定員管理〔5〕勞動定員的原那么以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為依據(jù)以精簡、高效、節(jié)約為目標各類人員關系比例協(xié)調人盡其才，人事相宜良好的內外部環(huán)境勞動定額在一定的生產(chǎn)技術和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格產(chǎn)品或完成一定量的工作所預先規(guī)定的勞動消耗量的標準。表現(xiàn)形式：時間定額和產(chǎn)量定額作用：組織生產(chǎn)，組織分配種類：現(xiàn)行定額，方案定額，不變定額和設計定額勞動定員定額標準勞動定員定額標準的分類定員定額標準的內容定員標準的形式定員定額標準的修訂企業(yè)人員供給分析〔3〕人力資源信息庫技能清單行為狀態(tài)技能狀態(tài)提升評價最近個人評價管理能力清單管理幅度范圍管理總預算下屬職責管理對象類型受到的管理培訓當前的業(yè)績管理管理人員接替模型企業(yè)外部人力資源供給〔3〕影響因素人口政策和人口現(xiàn)狀勞動力市場開展情況社會就業(yè)意識和擇業(yè)心里偏好企業(yè)人員需求分析需求預測的解釋變量1、企業(yè)的業(yè)務量或者產(chǎn)量2、預期的流動率3、提高產(chǎn)品或勞務的質量對人力需求的影響4、生產(chǎn)技術或管理方式的影響5、企業(yè)財務能力的影響需求預測方法〔4〕集體預測方法：德爾菲預測技術回歸分析方法勞動定額方法換算比率方法勞動定額法換算比率方法企業(yè)人員供需平衡分析〔3〕供需平衡供不應求延長工作時間提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產(chǎn)率，使用機器代替人供大于求合并機構制定培訓方案：輪訓，使得一局部員工始終在接受培訓開辦第三產(chǎn)業(yè)減少工作時間，降低工資企業(yè)人員方案的制定方案的前提供給分析需求分析供求平衡分析工作崗位分析的根本方法：任務、主要內容崗位工作設計的改進：改進崗位工作設計的內容：擴大工作范圍、工作滿負荷、勞動環(huán)境的優(yōu)化崗位設置的根本原那么：崗位工作設計的根本方法相關知識人力資源規(guī)劃的概念、內容、企業(yè)勞動組織、工作崗位分析的概念和內容、勞動定員管理、勞動定額管理、勞動定額的標準企業(yè)內部人力資源供給分析企業(yè)外部人力資源供給分析集體預測方法回歸分析方法勞動定額法轉化比率法計算機模擬法供求平衡供不應求供過于求企業(yè)管理制度和費用預算企業(yè)人力資源制度的制定人力資源管理費用預算的編制和執(zhí)行企業(yè)人力資源制度的制定管理制度類型企業(yè)基本制度技術規(guī)范業(yè)務規(guī)范個人行為規(guī)范管理制度制定制度的要求從實際出發(fā)根據(jù)需要制定法律和道德系統(tǒng)和配套合情合理先進性制度標準化管理〔5〕以制度標準為根本手段協(xié)調企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，叫做“制度化管理〞，由德國的馬克思·韋伯提出，也叫做“理想的行政組織體系〞主要特征：勞動分工為根底，明確崗位的責權利按照職級，形成指揮鏈通過標準崗位說明書來配置人員所有權和管理權別離實施管理的三個特點：因事設人、授權、權利監(jiān)督制度化的優(yōu)勢個人與權力相別離理性化適合大型組織的需要管理費用預算編制和執(zhí)行〔4〕編制費用的根本依據(jù)工資指導線、消費者物價指數(shù)、最低工資標準、社會保險等編制程序和要求工資工程：最低工資標準、物價指數(shù)、工資指導線編制程序企業(yè)管理費用工程構成〔3〕工資工程保險福利其他工程：非獎勵性基金編制費用預算費用預算局部總結企業(yè)人力資源管理制度和費用預算管理制度的制定管理費用預算的編制和執(zhí)行人力資源管理制度標準的類型：企業(yè)根本制度、管理制度、技術標準、業(yè)務標準、個人行為標準制定人力資源管理制度的根本要求：相關知識制度化標準化管理人力資源費用預算的程序和方法編制人力資源管理部門的費用預算相關知識人力資源管理費用的工程構成本次培訓總結企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機構的設置與調整企業(yè)人員方案的制定企業(yè)人力資源管理制度與費用預算北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從1990年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠開展成為一個擁有3000多名員工，年銷售額達10多億的現(xiàn)代化制藥集團。然而，隨著企業(yè)的開展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源管理方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務在迅速地擴展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的人員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術人員與管理干部缺乏，嚴重地影響了業(yè)務的開展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)開展蒙受了巨大的損失。高層領導開始意識到，如果這個問題不認真加以解決，企業(yè)在今后更為劇烈的市場競爭中將會敗下陣來。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規(guī)模的調查研究。調查結果說明，該企業(yè)員工對于自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內部的調動非常頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，員工對自己的職業(yè)開展的滿意度不高，不少人有了離職“跳槽〞的想法。