北京奧運(yùn)會(huì)施工總承包項(xiàng)目的組織管理

北京奧運(yùn)會(huì)施工總承包項(xiàng)目的組織管理

位于王福源大道南側(cè)的北京二期工程，是2008年北京奧運(yùn)會(huì)的重要配套項(xiàng)目，也是奧運(yùn)會(huì)最后一期的項(xiàng)目。2007年6月8日北京城建集團(tuán)北京飯店二期工程項(xiàng)目經(jīng)理部正式進(jìn)駐工地,在每天上午2小時(shí)下午2小時(shí)交通限行的情況下,他們用不到6個(gè)月的時(shí)間就完成了13.1萬平米的地下結(jié)構(gòu)施工,為業(yè)主連續(xù)進(jìn)行地上結(jié)構(gòu)施工贏得了時(shí)間,并最終以業(yè)主直接發(fā)包的方式取得地上14萬平米主體結(jié)構(gòu)施工的總承包權(quán)。北京飯店二期工程項(xiàng)目部在集團(tuán)總部的強(qiáng)力支持和總分包的密切合作下,取得了優(yōu)異的成績。“尤其是總分包雙方的合作非常清楚明白,非常愉快”,這也成為我們解讀北京飯店承包模式的一把鑰匙。“聯(lián)合”的管理理念在采取施工總承包方式的項(xiàng)目中,總包與分包間的矛盾由來已久。由于體制原因,集團(tuán)所承擔(dān)的施工總承包項(xiàng)目往往交由二級(jí)公司承擔(dān),這其中有總包行政干預(yù)、不計(jì)分包成本的行為,也有二級(jí)公司對(duì)總包的依賴和不承擔(dān)成本損失的慣性。總分包間的相互指責(zé)、推托往往給工程最終的質(zhì)量、安全、效益目標(biāo)帶來一定的影響。針對(duì)目前在總承包項(xiàng)目中普遍存在的總分包矛盾,北京飯店二期工程一開始,集團(tuán)公司和三部就給項(xiàng)目部提出了總分包“雙贏”的目標(biāo),而這一目標(biāo)也的確在總包項(xiàng)目部的工作實(shí)踐中得以實(shí)現(xiàn)。通過“聯(lián)合經(jīng)營、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、資源共享、共建和諧”的管理理念,北京飯店二期工程項(xiàng)目部實(shí)現(xiàn)了“和諧融洽的工作環(huán)境”?！奥?lián)合”首先是領(lǐng)導(dǎo)班子上的聯(lián)合,總包項(xiàng)目部把建設(shè)公司、北方公司、亞泰公司三個(gè)分包單位作為自己的三個(gè)分部,并將三個(gè)分包單位的項(xiàng)目經(jīng)理聘任為總包項(xiàng)目的經(jīng)理助理,使整個(gè)項(xiàng)目管理班子形成整體,形成合力;同時(shí),三個(gè)分部的安全員、質(zhì)檢員、經(jīng)營人員都納入到項(xiàng)目統(tǒng)一的管理體系中,實(shí)現(xiàn)了人力資源、技術(shù)資源等的整合與共享;其次,是經(jīng)營的聯(lián)合。經(jīng)營工作有一定的保密性,但北京飯店總包項(xiàng)目部卻主動(dòng)打開總包經(jīng)營工作的神秘面紗,將分包單位的經(jīng)營管理人員納入總包經(jīng)營部,進(jìn)行“合署辦公”,實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營工作的透明和公開。由于所有的經(jīng)營工作共同開展,從而徹底扭轉(zhuǎn)了總分包之間在經(jīng)營管理方面互相猜疑的局面;第三,是社會(huì)資源的共享。由于工程地處繁華的王府井商業(yè)區(qū),所在地由3個(gè)交通隊(duì)、3個(gè)城管所、3個(gè)派出所以及2個(gè)街道辦事處管轄,而混凝土還有其他各種材料的運(yùn)輸更是往往需要穿越市里幾個(gè)城區(qū)。為此,三家分包單位積極和總包配合,各自將社會(huì)關(guān)系統(tǒng)一納入到總承包管理體系中,由總包項(xiàng)目部統(tǒng)一對(duì)外進(jìn)行各種關(guān)系的協(xié)調(diào),保證了施工的順利進(jìn)行。在物資設(shè)備方面,三個(gè)分部之間也形成了互補(bǔ),諸如一方暫時(shí)閑置的塔吊、地泵等機(jī)械設(shè)備,可以合同的形式轉(zhuǎn)租給另一方來用,既避免了做重復(fù)投入,又節(jié)約了成本。在材料采購方面,一方有物美價(jià)廉的采購渠道,其它各方同樣可以受益。通過總分包的“聯(lián)合”,一方面,項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)變成了結(jié)構(gòu)層級(jí)較少的“扁平型”,使溝通交流比較及時(shí),執(zhí)行力強(qiáng),發(fā)現(xiàn)問題能夠及時(shí)解決,從而有效地保證了安全、工期、質(zhì)量、技術(shù)等工作有序開展,提高了工作效率;另一方面,無論從內(nèi)部管理,到對(duì)外界的聲音,都形成了一個(gè)整體,都是城建集團(tuán),而不再是一個(gè)總包、三個(gè)分包。過程管理信息化總分包的良好定位。合署辦公,聯(lián)合經(jīng)營是“合作”的一種形式,而總分包的合理定位使這種“合作”有了實(shí)質(zhì)的內(nèi)容。鑒于在以往項(xiàng)目中遇到的總分包職責(zé)不清,總包過多干預(yù)分包經(jīng)營自主權(quán)等問題,北京飯店二期項(xiàng)目部形象地劃分了總分包的職責(zé):“坑外”的事,諸如商務(wù)、洽商、施工方案、對(duì)外協(xié)調(diào)等宏觀事物由總包負(fù)責(zé),“坑內(nèi)”的事,即工程進(jìn)度、安全、質(zhì)量以及文明施工等則由各分包全力以赴、集中精力提供專業(yè)化服務(wù)。在這一指導(dǎo)思想下,總分包各司其職,忙而不亂?？偘鲗?dǎo)作用的發(fā)揮。首先,總包要做好總體施工組織設(shè)計(jì),總體質(zhì)量目標(biāo)設(shè)計(jì),制定總體施工進(jìn)度控制計(jì)劃,做好階段性工期控制。在北京飯店二期項(xiàng)目部采取了啟發(fā)誘導(dǎo)式管理:在制定施工總控計(jì)劃時(shí),針對(duì)工程特點(diǎn),綜合多方面的因素,從工期到施工工藝,總包都要與各分部項(xiàng)目經(jīng)理共同協(xié)商。在執(zhí)行過程中,總包項(xiàng)目部從不輕易因一些臨時(shí)事件的發(fā)生而使分包單位的施工計(jì)劃受到影響,也從不盲目組織搶工。其次,以“聯(lián)合”為基礎(chǔ),總包牽頭對(duì)安全、質(zhì)量等各環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督。由于各分部業(yè)務(wù)人員都納入總包的統(tǒng)一管理體系中,施工現(xiàn)場(chǎng)的整體感、層次感就更加清晰,針對(duì)性也更強(qiáng)。每天上午9點(diǎn),總包工程部、安保部等有關(guān)部門帶領(lǐng)各分部有關(guān)人員全場(chǎng)巡查,發(fā)現(xiàn)問題直接找到各分部相關(guān)系統(tǒng)責(zé)任人責(zé)成整改,各分部系統(tǒng)工作人員無法協(xié)調(diào)解決的再報(bào)分部負(fù)責(zé)人,從而盡量減少管理環(huán)節(jié),一竿子插到底。這個(gè)過程是總分包融入共同管理體系的過程,更是總包提供技術(shù)支持,各分包取長補(bǔ)短相互學(xué)習(xí)的過程。各分部專業(yè)水平參差不齊,總包就可以將某分部的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目如測(cè)量聘為整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的主管,這既有效利用了資源,又給了他人學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。再次,針對(duì)具體的生產(chǎn)管理環(huán)節(jié),總包都站在“品牌”的高度統(tǒng)一管理。無論是安全、質(zhì)量,還是生產(chǎn)要素的配置、文明施工,總包都制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。建設(shè)分部進(jìn)場(chǎng)較晚,開工伊始,由于埋頭搶進(jìn)度,忽視了現(xiàn)場(chǎng)的安全文明施工建設(shè),總包發(fā)現(xiàn)后及時(shí)指出問題,并幫助整改;在材料選用上,在同樣滿足質(zhì)量的前提下,該工程盡量選用知名品牌,雖說成本略有增加,但質(zhì)量上卻有很大的提升。通過這些細(xì)節(jié)的管理,總包樹立起了良好的社會(huì)形象,也讓業(yè)主在城建集團(tuán)鐵軍風(fēng)采之外看到了“北京城建”的品牌形象。管理模式由“指揮型”向“服務(wù)型”轉(zhuǎn)變?！爸笓]型”的管理模式在傳統(tǒng)的總承包管理中并不少見。在這種模式下,總包只管給分包下命令,壓任務(wù),對(duì)于具體且現(xiàn)實(shí)的困難不予重視,總包和分包之間經(jīng)常會(huì)有矛盾發(fā)生。北京飯店二期工程總包項(xiàng)目部在下指令的同時(shí)則把“服務(wù)”放在了第一位,“把職責(zé)的落腳點(diǎn)都放在了為分包做好服務(wù)上”,并通過“服務(wù)”贏得了各分部的尊重和信服?！胺?wù)”體現(xiàn)在對(duì)施工生產(chǎn)的合理調(diào)配。巧婦難為無米之炊,若想讓分包將工程干上去,就必須解決施工生產(chǎn)要素。總包一進(jìn)場(chǎng)即抓住主要矛盾,進(jìn)場(chǎng)當(dāng)天即完成塔吊立塔方案,連夜取得設(shè)計(jì)認(rèn)可,進(jìn)場(chǎng)一周即完成西段與中段立塔;在基坑承包單位東段工作面移交滯后的情況下,果斷采取將塔吊基礎(chǔ)埋至基底之下、與土方開挖同時(shí)施工的方案,為東段施工贏得了寶貴的時(shí)間。在地下結(jié)構(gòu)施工階段,總包項(xiàng)目部一方面對(duì)分包工程量安排得非常飽滿,另一方面又把困難預(yù)料得很充分,并針對(duì)將要遇到的各種困難積極想辦法,采取有效措施?，F(xiàn)場(chǎng)施工場(chǎng)地狹小,就把地泵埋入地下,減少占地面積;沒有場(chǎng)地存放材料,就在基坑里設(shè)計(jì)了卸料平臺(tái)。受場(chǎng)地限制,大型機(jī)械放置有限,為保證總控計(jì)劃的順利執(zhí)行,總包合理調(diào)配施工順序,明確東段鋼結(jié)構(gòu)施工時(shí),垂直運(yùn)輸機(jī)械優(yōu)先給鋼結(jié)構(gòu)分包使用,要以鋼結(jié)構(gòu)為主、土建施工為輔,從而有效的保證了東段工程進(jìn)度?？偘讲贾霉ぷ饔兴悸?落實(shí)工作有套路,才能使分包全身心地投入到生產(chǎn)中,保障施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行?！胺?wù)”體現(xiàn)在及時(shí)為各分包排憂解難。在北京飯店二期工程項(xiàng)目部,總分包有著明確的職責(zé)劃分,總包關(guān)注宏觀、要有前瞻性,各分部則關(guān)注微觀,具體負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)的落實(shí)。如肥槽回填工程,原設(shè)計(jì)圖紙上肥槽回填的是二八灰土,但由于肥槽深20多米、寬度卻不足1米,在如此狹窄空間,即不能保證二八灰土回填的質(zhì)量,又可能對(duì)人身安全造成很大威脅,在各分部還未進(jìn)行到此工序前,總包就考慮到了這一問題,通過約請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)、甲方多次勘察現(xiàn)場(chǎng),最終達(dá)成共識(shí),將二八灰土改成素砼回填,既解決了施工難題,又取得了既得利益;2007年11月上旬,作為北京飯店二期工程分包方之一的北方分部完成了地下結(jié)構(gòu)封頂,隨著元旦春節(jié)的臨近,勞務(wù)費(fèi)的支付問題伴隨而來,北方分部及時(shí)與總包溝通,總包立即撥付600萬元?jiǎng)趧?wù)費(fèi),徹底解決了北方分部的燃眉之急,有效避免了由于勞務(wù)費(fèi)支付問題可能出現(xiàn)的工人上訪、聚眾鬧事等問題的發(fā)生。北京飯店二期的總分包是“利益共同體”,無論是總包還是分包,“一榮俱榮,一損俱損”?！胺?wù)”體現(xiàn)在總包對(duì)社會(huì)及周邊環(huán)境良好的協(xié)調(diào)能力。北京飯店地處金街,地理位置特殊,受作業(yè)時(shí)間和施工場(chǎng)地所限,難度可想而知。在施工過程中,總包積極主動(dòng)地協(xié)調(diào)與交通、城管、環(huán)保等各部門的關(guān)系,為分包創(chuàng)造了良好的施工環(huán)境和條件,保證了分包在施工期間無干擾,全身心地投入到施工生產(chǎn)當(dāng)中,有效保證了各分部的施工工期,這也才有了節(jié)點(diǎn)工期全部按期完成、甚至提前完成的好成績。充分發(fā)揮總包、汽車、市場(chǎng)等三資企業(yè)的作用,確保按需公平合理分部分項(xiàng)的造價(jià)總分包雙贏,這不是一句簡單的話語,它是建立在總包對(duì)工程總體利益的把握之上的,它意味著總包項(xiàng)目部要在施工過程中對(duì)工程實(shí)際成本進(jìn)行全過程的掌控,為此,總包商務(wù)部做了大量細(xì)致、超越一般總包管理的市場(chǎng)調(diào)研、詢價(jià)比價(jià)及分析工作。在工程進(jìn)場(chǎng)之初,總包商務(wù)部詳細(xì)解讀合同和工程量清單,對(duì)投標(biāo)清單中哪些項(xiàng)目能夠盈利、盈利多少,哪些項(xiàng)目又可能虧損、虧損多少,全部做到了然于胸。分析過后,項(xiàng)目部共同研究對(duì)策,積極通過辦理洽商等手段盡量避免虧損項(xiàng)目的產(chǎn)生或減少發(fā)生的數(shù)量,盡可能增加盈利項(xiàng)目的工程量,從而擴(kuò)大收益。對(duì)內(nèi)方面,積極推行“資源共享、透明經(jīng)營”的策略,通過在材料采購、分包招標(biāo)等方面的陽光操作及合理的利用市場(chǎng)競(jìng)爭法則,不僅避免了總分包之間的互相猜忌,還降低了工程成本。材料的選購是“透明”的。對(duì)于主材的選購,項(xiàng)目部制定了“各自推薦,統(tǒng)一考察,資源共享,透明經(jīng)營”的策略。即總包對(duì)量大、造價(jià)比重大的材料組織統(tǒng)一詢價(jià)比價(jià)工作:由總包和三個(gè)分部分別推薦廠家,總包統(tǒng)一組織考察,技術(shù)、質(zhì)量、工期方面均有保證的廠家進(jìn)行入下一輪商務(wù)談判。商務(wù)談判主要由總、分包商務(wù)人員組成談判小組,價(jià)格最低或性價(jià)比最優(yōu)的廠家中標(biāo),并依此下發(fā)詢價(jià)比價(jià)記錄表,總、分包商務(wù)人員簽字確認(rèn)后各自留存。由于總分包結(jié)算時(shí)工程造價(jià)并不會(huì)因材料的實(shí)際采購價(jià)而發(fā)生變化,因此各分包單位在認(rèn)識(shí)到總包進(jìn)行材料招標(biāo)可以拓寬采購渠道、有效降低成本后,由不情愿變?yōu)榉e極參與。按照這樣的原則,項(xiàng)目部先后組織了防水卷材、直螺紋套筒、商品砼、FS102、電纜線槽等多種材料的詢價(jià)比價(jià)。其中,商品砼進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)時(shí)擬定了三個(gè)攪拌站同時(shí)供應(yīng)的方案,但由于北京建工商品砼攪拌中心在北京東側(cè)城區(qū)有四個(gè)分站,且其價(jià)格比其它廠家每立方低10元左右、又愿意出具500萬履約保函做擔(dān)保,總包與各分包仔細(xì)綜合分析后,最終決定由其獨(dú)家供應(yīng),此舉節(jié)省了工程成本近百萬元。又如,由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上僅一家能夠供應(yīng)FS102密實(shí)劑,總分包多方詢價(jià)的結(jié)果都是每噸53000元,大大高于投標(biāo)價(jià),但總包方仍不氣餒,最終從一家砼攪拌站得知,該公司FS102密實(shí)劑在2007年4月之前還是22000元/T,是剛剛提的價(jià),總包方在得知這一消息后,開始了與廠家的艱苦談判,最終廠家同意供應(yīng)價(jià)降至22000元/T,此項(xiàng)又降低工程成本160余萬元?！肮泊胧┵M(fèi)”的使用是“透明”的。該工程投標(biāo)時(shí)措施費(fèi)是整體報(bào)價(jià)的,因此三個(gè)分包單位面臨著措施費(fèi)的分配問題。根據(jù)分包合同約定,結(jié)算時(shí)措施費(fèi)按各分部完成的分部分項(xiàng)清單造價(jià)權(quán)重比以及所承擔(dān)施工標(biāo)段的難易程度系數(shù)進(jìn)行分配。實(shí)際施工中發(fā)現(xiàn),合理的難度系數(shù)很難確定,如何相對(duì)公平合理的解決此問題,是總包商務(wù)部進(jìn)場(chǎng)之后急待解決的第一個(gè)難題。為此,總包商務(wù)部在進(jìn)場(chǎng)之初首次提出了“公共措施費(fèi)”的概念,即將現(xiàn)場(chǎng)臨時(shí)設(shè)施費(fèi)用、五版一圖費(fèi)、保安費(fèi)、水電費(fèi)、廁所費(fèi)用等需總包統(tǒng)籌規(guī)劃、各分部共用的費(fèi)用以及由于三個(gè)分部施工地域不同造成明顯不公的費(fèi)用,統(tǒng)統(tǒng)納入公共措施費(fèi),工程結(jié)算時(shí)再將扣除“公共措施費(fèi)”以外的剩余措施費(fèi)用按三個(gè)分包單位各自完成的分部分項(xiàng)清單的造價(jià)權(quán)重比進(jìn)行分配。由于此法相對(duì)公平合理,一經(jīng)提出就得到了各分包單位的一致認(rèn)可,為此,總包方在試行一個(gè)月后專門下發(fā)了紅頭文件,做為總分包共同執(zhí)行的依據(jù)。由于過程中總包商務(wù)部對(duì)每花一筆公共措施費(fèi)都堅(jiān)持公開透明、有單據(jù)、有憑證、有預(yù)算、且及時(shí)與分包單位溝通并簽字認(rèn)可,目前,此種方式運(yùn)行良好。工程款的分配和支付是“透明”的。總包項(xiàng)目部堅(jiān)持把各分部工程完成產(chǎn)值、計(jì)量值及按合同應(yīng)支付額做成臺(tái)帳,動(dòng)態(tài)管理,并及時(shí)與各分部對(duì)帳,使得每個(gè)分部按照合同、施工進(jìn)度每期應(yīng)支付、累計(jì)已支付多少工程款一目了然,業(yè)主撥付了多少錢、總包為滿足工程需要借給分包多少錢、或總包、業(yè)主因資金問題已欠付分包多少錢、各個(gè)分部也是了如指掌,工程款分配與支付方面的透明,使得總分包之間加深了理解,有效地促進(jìn)了施工生產(chǎn)?？偘鼘?duì)分包合同外每個(gè)新增分項(xiàng)的分配也是“透明”的。在工程實(shí)施過程中,因工程的特殊情況出現(xiàn)增補(bǔ)清單是很正常的。但在以往一些實(shí)行施工總承包的項(xiàng)目中,