財務(wù)管理-美的股份有限公司采購成本管理問題研究

廣州大學(xué)松田學(xué)院2020屆畢業(yè)論文（設(shè)計）第1章緒論1.1研究背景和意義1.1.1采購成本管理的背景隨著經(jīng)濟跟技術(shù)的急速發(fā)展，在我國以競爭產(chǎn)品作為主導(dǎo)的市場戰(zhàn)爭正打得熱火朝天，市場經(jīng)濟在這種大環(huán)境下也如魚得水擁有著最好的發(fā)展契機，家電消費交易日益頻繁。使得企業(yè)間規(guī)?；a(chǎn)變成了可能，與此同時也得益于競爭力的提高讓與其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈能逐步拼接并壯大起來，同時豐富了企業(yè)對于上游原始作業(yè)材料的供應(yīng)商，下游銷售商品市場的管理經(jīng)驗積累，進而形成和應(yīng)用這套長期積累形成的管理體系，對于企業(yè)在市場中自家產(chǎn)品與其他競品的對抗中提供了基礎(chǔ)。在這種市場大環(huán)境下孕育了以給力，美的，海爾，蘇泊爾，老板電器，飛科，海信，TCL等為代表的市場優(yōu)秀表現(xiàn)者，同時這些企業(yè)在海外市場發(fā)展的態(tài)勢也是相當(dāng)迅猛，有著同樣優(yōu)秀的表現(xiàn)。由于市場商品需求量增加，有限的時間里以最高效率的生產(chǎn)模式去向市場輸送消費者滿意的消費品，成為了各個家電企業(yè)所會面臨的問題和挑戰(zhàn)。在面對如此的競爭壓力環(huán)境下，供應(yīng)鏈的管理和發(fā)展成為了實質(zhì)促使企業(yè)能在競爭市場擁有話語權(quán)的關(guān)鍵，其所關(guān)系到的是可以追溯整個生產(chǎn)及銷售所要牽扯到的成本問題，也是企業(yè)間競爭力的另外一方面的較量。對于企業(yè)間產(chǎn)品競爭力的衡量，我們主要從成本的控制這個角度著手研究，在涉及研究開發(fā)，規(guī)?；a(chǎn)，銷售環(huán)節(jié)等環(huán)節(jié)去強化監(jiān)管力度從而提高企業(yè)的競爭力，當(dāng)更加深入成本去了解，企業(yè)需要在采購生產(chǎn)材料這關(guān)做好，對于供應(yīng)商的采購活動的管理做到有數(shù)據(jù)可以分析，有戰(zhàn)略方案可以運用于管理。在供應(yīng)鏈上節(jié)約獲得的成本紅利使得產(chǎn)品在定價及上市銷售的整個過程具有更加靈活可控的價格空間，同時更可觀的好處就體現(xiàn)在于利潤的提升。對于如此激烈的市場而言，從長久看，提升自身產(chǎn)品的市場競爭力將為企業(yè)持久穩(wěn)定發(fā)展打下了身后的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。1.1.2采購成本管理的研究意義采購成本對于任何運營的企業(yè)而言都是核心要素，尤其以大量生產(chǎn)銷售的制造業(yè)企業(yè)來說其所占據(jù)的成本地位也是無可撼動的。在組織生產(chǎn)活動前所要進行的一項活動即是采購活動，所以我們大可認為成本的控制的第一個環(huán)節(jié)就是由采購成本的控制開始的，對于采購成本具有的實際意義：降低商品成本，優(yōu)化成本的結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)的獲利水平。對于大規(guī)模生產(chǎn)銷售的家電制造業(yè)企業(yè)，成本的高低直接影響到商品價格制定問題，而在采購環(huán)節(jié)如果能大幅降低的話，商品成本就會直接降下來；以較低的成本購入原材料，成本得到了一部分的節(jié)約，這部分成本節(jié)約可以用于調(diào)配給其他不合理的成本，如人員的費用，銷售費用中廣告費，提高產(chǎn)品性能的物料投入的生產(chǎn)成本，影響產(chǎn)品ID外觀的設(shè)計費，產(chǎn)品投入研發(fā)所需的調(diào)試費等，這些對于改善成本的結(jié)構(gòu)都是有積極作用的，同時也降低了產(chǎn)品可能存在壽命性能短板的風(fēng)險，這也更簡單地讓企業(yè)能做出更好更出色的產(chǎn)品，在消費者的觀念里，也會這一次消費而認可這件產(chǎn)品認可這家企業(yè)；成本期末無疑是要被結(jié)轉(zhuǎn)清算的，最終反映在利潤表上，采購成本的降低能在原有主營業(yè)務(wù)成本那個數(shù)上砍一刀，最終是反映凈利潤上的提高，從而企業(yè)在凈資產(chǎn)進一步積累的推動下，能讓企業(yè)繼續(xù)良性發(fā)展。強化采購的議價能力，密切上游供應(yīng)鏈的廠商的合作。企業(yè)的擴大和發(fā)展及市場需求的刺激必定會帶來大批的客戶訂單，而產(chǎn)品的加大投入也成為了必然，這也是上游供應(yīng)商所愿意看見的，最終受益的都是雙方。供應(yīng)商為了能順利把物資賣出，就有了與企業(yè)談判議價的必要，在雙方一番磋商協(xié)定之后最終決定了令雙方都算滿意的交易價格，交易才得以形成。而一般企業(yè)在材料物資的采購上都不會僅限于一家或幾家供應(yīng)商，數(shù)量較少的供應(yīng)商側(cè)面能讓供應(yīng)商認為你對他的物料有依賴性，進而直接威脅到采購價格，同時暴露議價能力弱的問題，只有多方尋找可靠穩(wěn)定的供應(yīng)商才能在供應(yīng)商之間形成相互制約，形成良性競爭，同時企業(yè)的賒購也成為可能，在企業(yè)資金運轉(zhuǎn)有壓力時能得到一部分的緩解。與供應(yīng)商之間交易這一環(huán)節(jié)遠不及溝通合作的實質(zhì)意義來得重要，產(chǎn)品隨時間和市場變化必然需要更新?lián)Q代，而產(chǎn)品外觀性能也同樣是需要跟上這些變化，當(dāng)用上新材料時，可能由于良品率問題供應(yīng)商為了能迅速供貨而在性能上打了一些折扣，這就需要企業(yè)和供應(yīng)商進行協(xié)議磋商；當(dāng)企業(yè)需要生產(chǎn)出一批產(chǎn)品性能高于或低于標準品時，及時的溝通讓企業(yè)得到最適合的原材料供應(yīng)，從而企業(yè)能生產(chǎn)出更符合自己實際預(yù)期的產(chǎn)品和市場預(yù)期需求的產(chǎn)品。1.2文獻綜述1.2.1國內(nèi)研究王宗達(2012)研究指出，現(xiàn)代采購理念有別于傳統(tǒng)的采購模式，如果只負責(zé)從物資的需求到合同簽訂這一階段中的工作，但是后期工作并不由采購部門承擔(dān)。同時，對采購成本的管理過程中，應(yīng)正確認識了解采購單價和采購總成本的勾稽關(guān)系，采購成本并不等于采購單價。果果要實現(xiàn)物資采購總成本最優(yōu)，需要對供應(yīng)商關(guān)系進行重新認知，從采購的甲乙兩方升級為長期合作互利互惠的戰(zhàn)略合作關(guān)系。張健(2015)研究認為，如果單位的采購物資的種類較為繁多時，不同的物資商品價值，需要的購入量很大時，應(yīng)對不同的物資實行不同的采購策略，可將項目采購的產(chǎn)品分為一般的產(chǎn)品，瓶頸產(chǎn)品，杠桿產(chǎn)品及戰(zhàn)略產(chǎn)品。最后根據(jù)商品的價值需求量等因素對采購策略做最終的確定。同時，為了節(jié)約采購預(yù)算，增強資金的運轉(zhuǎn)效率，必須對項目的采購資源進行調(diào)配優(yōu)化。在方方面面的成本都涉及到的地方把成本降到合適的位置，降低成本的能在實際的活動中起著實際作用。龔俊國(2016)研究認為，在企業(yè)采購成本控制關(guān)系到企業(yè)利潤的增減，市場競爭力等關(guān)鍵領(lǐng)域，控制采購成本對于企業(yè)管理成本提高企業(yè)的營收有重大的影響。管理采購成本需要樹立有關(guān)的意識，加強員工的培養(yǎng)，優(yōu)化工作流程，提高人員的素質(zhì)，建立標準的制度，完善對價格評價體系，及確定采購的策略等方面入手，真正做到通過成本的管理來提高企業(yè)的利潤。黃華(2016)研究認為，企業(yè)的采購成本是成本控制最為重要的一環(huán)，對企業(yè)的利潤有著深遠的影響。伴隨著大數(shù)據(jù)的服務(wù)和應(yīng)用，基于供應(yīng)鏈視角下供應(yīng)鏈的分析運用迅速的升級發(fā)展，大數(shù)據(jù)分析能對企業(yè)庫存分析，主要對于供應(yīng)鏈的管理及各方面的銜接溝通，信息化平臺建設(shè)提供幫助，同時，也伴隨著物資管理方向的轉(zhuǎn)型。1.2.2國外研究RonaldH．Ballou(2002)研究指出，采購作為一項購買活動，很多采購策略的決定受到供應(yīng)來源的及其物流的效率的影響，這些決策包括在采購時的數(shù)量，采購的時間及發(fā)貨的地點等因素。同時，生產(chǎn)計劃，采購及物流之間都存在著密切的關(guān)系，這些功能的整合運用就是供應(yīng)鏈管理的核心要素，其根本的目標就是通多對跨功能活動的細致管理達到產(chǎn)品流轉(zhuǎn)效率的最大化，該教授的觀點整體連接物流管理領(lǐng)域，成為物流供應(yīng)鏈中不可或缺的一部分。LisaMEIIram(2005)研究認為，采購供應(yīng)管理中，僅僅通過低價的采購來降低成本是有缺陷的。企業(yè)不能僅僅關(guān)注成本的降低，而是在客戶的需求和質(zhì)量都同時滿足顧客的需求所降低的成本才是有意義的，或者在同等的成本投入水平上，提高組織的各項績效表現(xiàn)。這個觀點已經(jīng)不再只是單純的以價格最低的成本管理控制作為理念，而是逐漸轉(zhuǎn)向企業(yè)價值增值是成本控制理念，對于成本控制來說是一次大的突破。MVijayashree，RUthayakumar(2017)研究指出，在每個階段的供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，在單一供應(yīng)商和單一買方組成的兩級供應(yīng)鏈中，建立有關(guān)的線性模型，尋求訂單數(shù)量，訂購成本，交貨時間及交貨次數(shù)的最佳解決方案，對不同的因素的靈敏度進行分析，最后可得出影響交貨時間是影響訂貨成本的重要因素。通過國內(nèi)外研究的結(jié)果可以看出，采購成本的理論是在不斷的發(fā)展和完善的，企業(yè)間對于成本的控制也更加地重視，由于成本的管理對于每個行業(yè)，每家企業(yè)的理解都有所不同，因此在運用國內(nèi)外采購成本經(jīng)驗時，往往更要結(jié)合自身外部的宏觀環(huán)境因素和企業(yè)自身的實際經(jīng)營狀況進行分析，選擇出最適合企業(yè)發(fā)展的采購成本管理戰(zhàn)略。1.3課題研究方法和內(nèi)容1.3.1研究方法本論文在撰寫過程中主要運用了以下兩種研究方法：（1）文獻法：本文通過查閱國內(nèi)外大量的相關(guān)文獻進行整理，分析，為本文打下理論的基礎(chǔ)。（2）圖表分析法：通過選取公司幾年的數(shù)據(jù)進行分析對比，并制作成圖表的形式直觀地對比數(shù)據(jù)變化所帶來的影響。1.3.2研究內(nèi)容本論文一共分為六個部分，具體內(nèi)容安排如下：第一章：緒論；主要介紹采購成本管理的背景，以及本課題的研究意義，然后通過查閱文獻的進行闡述。第2章：采購成本及采購成本管理的概述；主要對管理因素和管理需要涉及到的問題進行說明。第3章：對美的集團的概況進行描述，再用態(tài)勢分析法對美的集團進行分析，最后對美的所在家電行業(yè)的特點進行敘述。第4章：美的集團經(jīng)營中存在影響采購成本問題進行說明，受季節(jié)性影響，存貨的浮動數(shù)量大；供應(yīng)商的集中度低，采購成本受影響；多元化的策略，加大采購管理難度；海外市場的擴張將平均的采購成本抬高等進行詳細說明。第5章：美的集團在應(yīng)對存在的問題時對采購成本的管理對策如下：季節(jié)影響的波動，嚴格控制購入量；加強對供應(yīng)商的合作，密切與供應(yīng)商之間的聯(lián)系；對海外市場的成本進一步優(yōu)化。第6章：總結(jié)；最后針對本課題的研究進行一個總的概述。第2章采購成本管理及供應(yīng)商相關(guān)的概述2.1采購及采購管理的概念采購活動是企業(yè)進行生產(chǎn)活動前所需要進行的業(yè)務(wù)，是企業(yè)在與供應(yīng)商磋商之后購進所需的生產(chǎn)物料或服務(wù)一種經(jīng)濟行為。采購管理即是對整個采購流程，從上游供應(yīng)商的挑選，通過恰當(dāng)?shù)臅r間，購入方式購入價格和質(zhì)量符合企業(yè)生產(chǎn)要求的原料或服務(wù)，同時以成本的節(jié)約作為導(dǎo)向進行的一系列管理活動。以供應(yīng)鏈系統(tǒng)作為管理體系的模式在制造業(yè)企業(yè)間運用得十分廣泛，在下游廠商反饋來相關(guān)的信息之后傳達給上游供應(yīng)商，供應(yīng)商對于接到的訂單進行分析，并制定實施計劃，以企業(yè)的要求在有限的時間內(nèi)完成高效率地完成制定的生產(chǎn)計劃。2.2采購成本的影響因素（1）采購成本受多方面的因素影響，主要的因素如下：原材料的價格。原材料的價格由本身的價值所決定，同時價格由于市場的供需變動而上下浮動，以供應(yīng)商的人員及生產(chǎn)規(guī)模，技術(shù)水平，供貨質(zhì)量，管理水平等作為主要的因素直接導(dǎo)致了原料價格的不確定性和多樣性。企業(yè)在選購原材料時要以同期市場數(shù)據(jù)作為參考標準，防止買入價格不對應(yīng)市場的原料，避免企業(yè)的不合理支出。（2）運費費用成本。受限于時間，地理位置，交通水平，天氣情況等因素，選擇不同的運輸方案所耗費成本都會有所差異，企業(yè)對于運輸?shù)墓芾硭揭矔绊戇\輸費用的高低。企業(yè)應(yīng)根據(jù)供貨的需求程度，選擇不同的運輸方案應(yīng)對生產(chǎn)的需求，從而及時向市場供貨。而對于訂單期限更加充足的情況，則應(yīng)選擇成本效益高的運輸方式。不同的情況選擇不同的方案能為企業(yè)減少不必要的資金流出。（3）人員素質(zhì)。采購人員作為直接參與采購活動的執(zhí)行人，企業(yè)應(yīng)該嚴格要求在職采購人員的素質(zhì)水平，不僅要有實時掌握市場變化的洞察能力，還要加強自身的專業(yè)技能，如談判技巧來為企業(yè)采購成本負擔(dān)起應(yīng)有的義務(wù)；同時，采購人員的職業(yè)道德素質(zhì)也是一個企業(yè)應(yīng)該解決的問題，作為企業(yè)對外交涉的人員，采購人員一般容易出現(xiàn)與供應(yīng)商勾結(jié)的迂腐作風(fēng)，造成企業(yè)購置的材料價格高于市場的情況，這就要求企業(yè)加強監(jiān)管力度，做到每次采購活動的數(shù)據(jù)都有理可依，符合市場的價格水平。而財務(wù)人員則應(yīng)該及時準確地核算出各個期間的成本費用情況并能結(jié)合公司和市場的情況做出一些預(yù)期的判斷供其他部門參考，最后及時提交給相關(guān)部門，做到信息數(shù)據(jù)實時有效地共享。（4）采購管理費用。采購人員的薪酬作為采購管理費用的主要支出，企業(yè)應(yīng)該嚴格控制這個費用的占比，秉承精簡的采購人員團隊原則，選擇合適數(shù)量的人員，要求人員都有較高的技術(shù)水平和團隊間人員協(xié)作有較高的契合度，合理控制部門結(jié)構(gòu)，確保工作效率保證的同時精簡。（5）供應(yīng)商的選擇。不同的供應(yīng)商所生產(chǎn)且能供的原材料水平都千差萬別，供應(yīng)商的規(guī)模很大部分決定了供貨的能力，規(guī)模大的供應(yīng)商則意味著擁有更多的資金實力，更加密集的勞動力力資源能投入生產(chǎn)線上，同時作為技術(shù)導(dǎo)向的上游供應(yīng)商更是會受下游企業(yè)的青睞，而不同的供應(yīng)商往往能根據(jù)自身產(chǎn)品價值結(jié)合市場的情況訂立不同的價格，上游企業(yè)在良品率低的前期，務(wù)必會以更高的價格賣出物料，而隨著良品率的爬坡，相應(yīng)的價格也會下降下來。2.3供應(yīng)商管理隨著市場的需求因素的逐漸增加，企業(yè)的生產(chǎn)過程也變得更加精細化。分工在每個部門的工作也更加地明確和細分化，企業(yè)內(nèi)部管理體制也逐步系統(tǒng)化，同時企業(yè)在管理的重點也逐漸體現(xiàn)在于供應(yīng)商的管理上。供應(yīng)商作為企業(yè)資源流入的“發(fā)源地”，其責(zé)任所在就是為企業(yè)提供日常生產(chǎn)經(jīng)營所需的物資或服務(wù)。供應(yīng)商本身的技術(shù)積累，良品產(chǎn)出率，穩(wěn)定的供貨能力及與下游企業(yè)的合作配合度等因素將直接影響作為采購方企業(yè)供應(yīng)鏈的完整度和運作效力，只有供應(yīng)鏈全局穩(wěn)定的運作才能保證生產(chǎn)企業(yè)順利地生產(chǎn)出產(chǎn)品給予市場一個滿意的交付，同時帶來的好處就是資源充分有地消耗，由于供應(yīng)商所定位在供應(yīng)鏈上的位置就比較特殊，所以需要重點把控的關(guān)卡在于供應(yīng)商。通常供應(yīng)商企業(yè)購會與多家采購商合作，而不是一家壟斷，而這樣也是供應(yīng)商的生產(chǎn)之道，而在供應(yīng)商供貨占比的采購企業(yè)往往也具備更足的話語權(quán)，同時密切與多家供應(yīng)商的合作能在采購價格上更具有主動性，接著在物料購入要求上也更能去說服供應(yīng)商企業(yè)，做到雙方互惠互利的共同目標。因此加強供應(yīng)商的管理從長遠的角度看具有十分重要的戰(zhàn)略意義，為企業(yè)產(chǎn)品的口碑和競爭實力的提升都有著積極的作用。2.4供應(yīng)商的選擇和評價標準供應(yīng)商的位置對于下游的企業(yè)來說無疑是舉足輕重的，供應(yīng)商的質(zhì)量將直接反映在采購物資的價格和質(zhì)量上。同時也會影響采購的周期，影響采購活動是否能及時按計劃完成，選取供應(yīng)商，作為企業(yè)采購活動前至關(guān)重要的一步，在選取時應(yīng)是按企業(yè)自身的運營情況和市場的情況來作為選取的標準，同時結(jié)合科學(xué)的方法和選擇流程做出最終合適的決定。合適且優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商的選取作為采購時的一大要素，由于受地理位置的影響，及供應(yīng)商的供貨能力和質(zhì)量，通常我們能相應(yīng)的在企業(yè)內(nèi)部為供應(yīng)商做出評價，并分類為幾個檔次的供應(yīng)商，每個供應(yīng)商分配多少采購占比，從而選取最合適企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的供應(yīng)商。由于供應(yīng)商的重要性，所以不應(yīng)因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格和喜好所決定，應(yīng)在多方的利弊交叉考量下做出選擇，以供應(yīng)商的自身條件和外部條件我們可以把質(zhì)量，數(shù)量，價格，距離，運輸方式等指標相互聯(lián)系起來做一個網(wǎng)狀的權(quán)衡優(yōu)勢分析，評價出最終的結(jié)果。第3章美的集團采購成本管理中存在的問題3.1美的集團的基本情況介紹美的集團股份有限公司于1968年成立于順德，其業(yè)務(wù)平臺已經(jīng)布局全球，旗下?lián)碛谐^200家子公司，同時在海外市場設(shè)立了60多個分支機構(gòu)，截至2018年年底，美的集團的營收海外部分的比例超過40%，在信息經(jīng)濟全球化的發(fā)展時期，美的得到了最好的契機，在海外市場的影響實力不容小覷，同時作為我國國內(nèi)白色家電的巨頭，所生產(chǎn)的電器覆蓋但不限于空調(diào)，電冰箱，洗衣機，廚電，各類小家電等為我們所熟知，其中“一晚低至一度電”這句廣告詞更是深入人心，依靠自身的發(fā)展和經(jīng)濟實力，美的于2016年入選全球500強第481名，而2019年則晉升為312名，這是美的實力的體現(xiàn)也是市場全球化的最好結(jié)果。即使美的在世界500強的行列一步步邁進，但在于管理層面來說，沒有一家企業(yè)能說確保自己的管理制度和管理策略是完善是最適應(yīng)當(dāng)下的，美的集團也是如此，以下本文將介紹美的在采購管理中仍存在的的問題。3.2受季節(jié)性影響，存貨的浮動數(shù)量大人們對家電使用的頻率受季節(jié)所影響很大，這一點決定了家電企業(yè)銷售必然會受季節(jié)性因素的影響，研究該因素的影響問題，本文選取美的2015-2017年各季度營業(yè)收入數(shù)據(jù)，具體如下表：表3-1美的2015-2017年營業(yè)收入（單位：萬元）2015年季度第一季度第二季度第三季度第四季度營業(yè)收入4,257,442.548,287,507.0411,203,385.4913,934,712.402016年季度第一季度第二季度第三季度第四季度營業(yè)收入3,859,950.107,800,751.6011,707,794.9015,984,170.102017年季度第一季度第二季度第三季度第四季度營業(yè)收入5,998,861.9012,496,361.6018,776,443.5024,191,889.60數(shù)據(jù)來源：美的集團股份有限公司2015-2017年財務(wù)報告如表3-1所示，2015年第一季度銷售額為4257442.54萬，而第二季度則增長到8287507.04萬，幾乎是翻倍式的增長，同樣的情況也發(fā)生在2016年和2017年，同時有表3-1也可以發(fā)現(xiàn)第二季度到第三季度及第三季度到第四季度也有較大幅度的增長，每個季度的銷售額差異有較大的變化。這同時也意味著在這每個季度的期間，美的的存貨數(shù)量也得跟著有節(jié)奏有計劃的變動，基本上每年營收都是以遞增的形式由第一季度至第四季度。由于有這一定規(guī)律的存在，在采購成本的控制上就要進行合理的管理，因為過多的存貨占用會極大影響資產(chǎn)的流動性，讓原本流動的資金被占用，會使企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大，且由于美的為制造型企業(yè)相應(yīng)的營業(yè)成本占比高，而作為家電制造業(yè)，勞動密集型企業(yè)需要用到大量的勞動力，與之對應(yīng)的是高額占比的的原材料成本投入，我們由此可見前期的采購成本的有效控制才能做到實質(zhì)上為企業(yè)降低成本，因為后期的費用調(diào)節(jié)相對于物資原材料而已也只不過是冰山一角。另外一方面，由于生產(chǎn)消耗每個季度的不同，美的存貨每個季度也會有很大幅度的變化，本文選取美的2015-2017年每個季度的存貨數(shù)據(jù)，具體如下圖：圖3-22015-2017年美的集團各季度存貨變化情況表（單位：萬元）數(shù)據(jù)來源：美的集團股份有限公司2015-2017年財務(wù)報告由圖3-2可知，2015-2017年度之間每年第四季度存貨量是最高的，而相對而言前三季度的存貨存有量則有上下浮動的情況，結(jié)合下表3-3可看出2015年第二季度和第三季度之間差了（1,020,985.32-856,532.21）/856,532.21*100%=19.2%，2017年第二季度到第三季度也有（2,375,287.80-2,088,503.80）/2,088,503.80*100%=13.73%的差異，由兩個季度之間存貨超過10%的差異可以看出美的對存貨的管控仍然需要進一步嚴格要求，由于存貨的占有量的提升相對應(yīng)帶來的是存貨跌價準備計提的增加，這會直接地影響到資產(chǎn)的賬面凈值，同時由圖3-2可以看出相對于前三個季度，第四季度存貨占有量是最高的，期末賬面凈值受計提的存貨跌價準備的影響也會進一步加大。表3-32015-2017年美的集團各季度存貨金額（單位：萬元）2015年季度第一季度第二季度第三季度第四季度存貨金額1,102,945.231,020,985.32856,532.211,044,893.702016年季度第一季度第二季度第三季度第四季度存貨金額993,100.30955,923.201,043,435.301,562,689.702017年季度第一季度第二季度第三季度第四季度存貨金額2,197,729.702,088,503.802,375,287.802,944,416.60數(shù)據(jù)來源：美的集團股份有限公司2015-2017年財務(wù)報告短期而言，可能會讓股東對美的失去一定的信心，由于美的流通在外的股票自然就不樂觀了。美的購入的原材料大多為銅和鋁，塑料等原材料，部分為半成品和加工品，假設(shè)在市場不如預(yù)期的情況下還貿(mào)然購入大量的某種產(chǎn)品的半成品和加工品，這就會有兩種結(jié)果，要么盡力清庫存，把這些做成產(chǎn)品，通過加大銷售費用的代價來換取盡快清空庫存，或是變賣這批材料，顯而易見，無論是哪種情況，作為企業(yè)作為投資者都是不愿意看到的，因此在采購決策上就很需要夠明確的方針去指導(dǎo)一次次的采購活動了。3.3供應(yīng)商的集中度低，采購成本受影響供應(yīng)商的選擇策略可以一部分地代表著企業(yè)的采購策略，本文選取美的和格力2018年供應(yīng)商的相關(guān)信息作為分析對象。由下表兩家企業(yè)的供應(yīng)商情況可看出，美的的供應(yīng)商前5名采購額占總采購額占比極低甚至不超5%，而格力則超過了18%，差異高達幾倍。而由此可推測美的由于多元化的需求導(dǎo)致在采購上，必須得更多的供應(yīng)商類型來滿足他，因為每種家電的原材料和零件的生產(chǎn)往往一家供應(yīng)商是滿足不了的，只能多方尋求，為自己家電品類匹配到質(zhì)量且供料及時的供應(yīng)商，而這樣做的缺點就是，在相比格力巨額訂單時，更小的批量的訂單自然不會更受供應(yīng)商青睞。表3-4美的集團前5名供應(yīng)商采購額（單位：千元）序號供應(yīng)商名稱采購額占年度采購占比1第一名23074581.35%2第二名17311871.01%3第三名16451540.96%4第四名15583510.91%5第五名13038610.76%合計-85460114.99%數(shù)據(jù)來源：美的集團2018年年度報告表3-5格力集團前5名供應(yīng)商采購額（單位：千元）序號供應(yīng)商名稱采購額占年度采購占比1第一名6824843828.996.53%2第二名5693206351.225.54%3第三名2993992800.282.86%4第四名2594897532.482.48%5第五名1393887922.051.33%合計-19500828437.0218.65%數(shù)據(jù)來源：格力集團2018年年度報告相對格力而言，由于購入量更大，因此在議價上明顯更有優(yōu)勢，大批量的訂單為供應(yīng)商企業(yè)提供穩(wěn)定的生產(chǎn)需求投入和利潤來源，作為供應(yīng)商自然會為了留住大客戶而服務(wù)好客戶，自然格力在價格方面更有主動權(quán)，或是表現(xiàn)在采購的支付方式，為了密切與客戶的長久合作關(guān)系，賒銷成為了企業(yè)之間的一種默契行為，這樣會很大部分的減少短時期內(nèi)采購企業(yè)的資金占用，降低企業(yè)的運營風(fēng)險。而相對于美的來說，并沒有格力的價格優(yōu)勢來得明顯，資金的大部分流出，及議價能力能力弱，將會使采購成本往上堆砌。而在美的和格力擁有同樣的供應(yīng)商這種情況來說，這樣對美的而言是非常不利的，采購價格會一直壓不下來，產(chǎn)品的成本受到控制，在想做到降低成本的情況只能大幅去砍掉后續(xù)的費用，影響產(chǎn)品性能質(zhì)量的生產(chǎn)成本，影響產(chǎn)品外觀的設(shè)計成本及推動銷售的廣告費用。這些不利因素不會歸根于采購成的壓制，且這一成本不往下壓，最終則會導(dǎo)致產(chǎn)品銷售毛利的減少，可見在多元化和供應(yīng)商的選擇上美的仍需要努力去把控。3.4多元化的策略，加大采購管理難度作為國內(nèi)一家真正意義做到家電多元化的家電企業(yè)，無疑是行業(yè)的成功的標桿，但是多元化帶來好處的同時必定也會相應(yīng)的帶來一些問題的出現(xiàn)，美的在進行采購的時候，為了能以較大額度同時去購買原材料降低費用，每個部門的生產(chǎn)需求量的決策被寄予很高的要求，但是可想而知，每個種類是家電對應(yīng)著的是一個細分市場的需求，每個都需要被精準的預(yù)估，但這實現(xiàn)起來并不簡單，且是每個企業(yè)的難題，對于多元化程度更深的美的來說在此時仍是一個巨大的挑戰(zhàn)，而所購入的原材料若是各事業(yè)部能共用的則可以以內(nèi)部消化的方式去減少一定的庫存壓力和彌補前期的市場預(yù)期不足，而對于細分的零部件來說，因為其不可替代性，所以購入的數(shù)量和市場價格則相比購入共用原材料的控制則更加困難，而隨著更換代的加速，這些零件若不符合市場消費者的需求則極大可能意味著在該季度就需要被完全耗用完且把產(chǎn)品順利賣出，否則庫存的原材料則意味著有可能折價出售的風(fēng)險。3.5海外市場的擴張，將平均的采購成本抬高美的作為中國本土企業(yè)，在我國銷售占用更加豐厚的本地紅利，相關(guān)成本能明顯的降低，且作為人民普遍認可的品牌，品牌實力就一直是最好的廣告，使得在國內(nèi)美的一直有好過海外市場的銷售額及毛利率。而相比較的海外市場，作為“入侵者”美的需要付出更大的代價成本，首先需要應(yīng)付其所在海外市場本地的企業(yè)，由于商品是銷售全球200多個市場，但每個市場的可開發(fā)程度不同，則不可能大規(guī)模的在開發(fā)市場建立工廠，但是在海外建立生產(chǎn)基地的市場，由于作為外來者，必定是會受到本地政府的約束，在政治的宏觀壓力下，美的在采購成本上的壓力也顯得更大，需要花更長的時間去建立海外市場的供應(yīng)鏈，完善結(jié)構(gòu)，和供應(yīng)商建立起合作伙伴關(guān)系，否則在市場沒能得到很好開拓的同時成本還不能降下來對于企業(yè)來說是適得其反的。第4章完善美的集團采購成本管理的建議4.1多因素分析，合理預(yù)測市場根據(jù)美的的家電銷售收入分布情況來說，每個季度的銷售額是逐漸遞增的，因此加大規(guī)模去生產(chǎn)成為必然，但是投入的把控往往難以把控，對于市場的預(yù)測我們通常會選擇對比歷史，以現(xiàn)有的數(shù)據(jù)作為參考，這在理想狀態(tài)下的市場是可取的，但是瞬息萬變的市場往往這種方法顯得太過粗劣，通常不能排除由于競爭者的因取得技術(shù)突破進而在下一個季度有著黑馬般的表現(xiàn)，也排除不了受宏觀經(jīng)濟因素的影響，居民的消費能力大幅的降低，就如2008年的金融危機，到來前人們并未有所察覺，人們對消息的滯后性最終會導(dǎo)致決策的失誤，且難以調(diào)整。因此，美的在每個季度進行采購并生產(chǎn)時，必要的就是要把計劃做幾個模型框架進行演繹，在最大可能的影響之下不同的影響因素應(yīng)該調(diào)整成為什么戰(zhàn)略，誠然這可能不是企業(yè)受益最大化的決策，也相對而言會失去一部分的機會成本，但是對于美的市場規(guī)模大的企業(yè)而言，一次失誤可能只是財務(wù)上的一刀，但是在可以規(guī)避風(fēng)險的情況下不去全力博弈市場才是更加明智之舉，就目前的美的而言盈利能力可圈可點，但是往往企業(yè)在做出博弈決策時并不是孤注一擲，而是對市場對同行競爭者的深入了解才有一次轟轟烈烈的博弈，因此博弈或許會比任何時候更需要冷靜和分析，面對市場我們只能心存敬畏而不是僥幸。4.2減少企業(yè)的庫存，強化存貨的流動性美的由于生產(chǎn)規(guī)模的巨給供應(yīng)商帶來了巨額的訂單，由于美的相比較其他家電企業(yè)的特點除了規(guī)模就是品類更加多樣齊全的家電產(chǎn)業(yè)鏈，一個經(jīng)理管理一個部門不難，管理多個部門就變得更加困難了，產(chǎn)品多元化帶來的好處可能遠超于壞處，但是這必然帶來的困難是倍增的，格力電器為何遲遲不多元化，因為難，專注于較少數(shù)量的產(chǎn)品，使得格力空調(diào)在國內(nèi)一直處于霸主地位，然而相比之下格力其他家電品類就顯得沒有那么耀眼了。由于這兩家企業(yè)的發(fā)展策略的差異最終在供應(yīng)商的選購上也是存在差異的，但是美的顯然在供應(yīng)商的集中度上相較于格力來說是較為分散的，在訂單數(shù)量壓低訂單價格的優(yōu)勢上美的會處于劣勢，因為要兼顧更多品類家電實際當(dāng)季的或者當(dāng)月的銷售量，加之家電企業(yè)的存貨長時間放置不僅加重了庫存的成本，還相應(yīng)的加大了計提存貨跌價準備的金額。同時作為存貨，流動性自然是不如資金流轉(zhuǎn)來得容易，美的集團在存貨上仍然是出于波動幅度較大的狀態(tài)。顯然存貨的現(xiàn)有數(shù)量和采購數(shù)量之間有著最直接的關(guān)系，結(jié)合季度的銷售效應(yīng)，在最后一個季度第四季度前，每個季度的生產(chǎn)需求量都是遞增的，根據(jù)原材料的保存壽命來劃分把隨時間變化質(zhì)量影響不大的材料是可以少數(shù)大批量購買的，在數(shù)量的優(yōu)勢下成本會部分的降下來，而對于壽命短的原材料，自然每次購入的數(shù)量的把控除了嚴謹還是嚴謹。4.3提高供應(yīng)商集中降低運輸成本，密切與供應(yīng)商合作供應(yīng)商提供原料的質(zhì)量決定了產(chǎn)品質(zhì)量的命脈，嚴格地挑選供應(yīng)商是重中之重，同時供應(yīng)商的供貨能力也決定了企業(yè)對供應(yīng)商本身的評價，由于美的的多元化發(fā)展注定的在采購成本管理也是多元化的，供應(yīng)商的選購就注定較為分散，而分散的供應(yīng)商也同樣意味著地理位置的分散，美的要花上更大的采購時間精力去制定采購計劃，同時采購成本由于物料運輸?shù)膹?fù)雜多樣且繁多而隨著提升，美的應(yīng)該致力于提高供應(yīng)商的集中度，把運輸?shù)某杀窘迪聛砗笃谄骄漠a(chǎn)品單位成本才有希望得到降低。為了提高供應(yīng)商的集中度，美的集團可以選擇目前供應(yīng)商中在企業(yè)評價中較為優(yōu)秀的供應(yīng)商組合，以就近生產(chǎn)地的原則作為其中一個重要的標準，同時要再把供應(yīng)商的供貨實力在繼續(xù)往上攀，而要把供貨實力往上提就需要供應(yīng)商企業(yè)加大生產(chǎn)擴大規(guī)模，但這些都還必須是質(zhì)量沒有降低的情況進行的，為此供應(yīng)商企業(yè)需要花費大量的資金，但是為了一個客戶的訂單而盲目擴張顯然不是現(xiàn)實的。為了提高供應(yīng)商的忠誠度，美的集團可以和供應(yīng)商簽訂相關(guān)的協(xié)議確保每年采購物料中該供應(yīng)商占比占總采購原料的占比或者定一個確定的數(shù)量。為了這協(xié)議能更加順利的達成，美的可通過借款給供應(yīng)商企業(yè)或者通過注資參股等形式取得這批優(yōu)秀供應(yīng)商的信任從而達成擴大供應(yīng)商規(guī)模的協(xié)議。由于供應(yīng)的原料都是固定的，供應(yīng)商和美的之間的合作需要長久的信任，這樣才能彼此達到雙贏的目的，同時由于與供應(yīng)商緊密的聯(lián)系，美的能將原料的更高要求提出來給供應(yīng)商執(zhí)行，特別在新材料研發(fā)商用初期，作為和供應(yīng)商緊密合作的企業(yè)自然會得到市場上那筆超額收益，長久來看即使這種超額收益可能性會小許多，但是穩(wěn)定的供貨，節(jié)約的運輸成本這些已經(jīng)在基本的點上打敗市場上大多的企業(yè)，為采購成本合理地省下了一筆支出。4.4國外供應(yīng)商的原料轉(zhuǎn)由其國內(nèi)工廠供應(yīng)由于美的海外化戰(zhàn)略在海外市場的大規(guī)模布置，相應(yīng)的會在目標市場逐漸地開設(shè)生產(chǎn)基地，而海外市場的毛利率一直低于國內(nèi)市場，究其原因是海外化的成本高，其中產(chǎn)品本身的成本居高不下，最直接的原因就是海外采購的原材料成本都會比國內(nèi)市場高，這部分成本的支出一直侵蝕著美的集團海外的收益，而迫在眉睫的就是降低海外銷售產(chǎn)品的成本。由于海外的采購材料的成本明顯較高，所以可以轉(zhuǎn)由國內(nèi)生產(chǎn)再轉(zhuǎn)移至相應(yīng)的目標海外市場銷售，或者把國內(nèi)采購的原材料運輸至海外的生產(chǎn)基地，從而降低企業(yè)的總體成本；但是相應(yīng)會增加對采購材料的運輸費用，由于海外生產(chǎn)基地較國內(nèi)的生產(chǎn)基地運輸距離更長，相應(yīng)的途中損壞的概率也會隨著加大，造成的原材料損耗加大，單位采購成本也隨著上升，因此要根據(jù)地理位置，運輸方式及目標市場的供求現(xiàn)狀選擇采購的方式，對于離國內(nèi)近的海外市場，根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧恿Φ膬r格水平?jīng)Q定是否由國內(nèi)供應(yīng)商供貨，由于家電企業(yè)屬于勞動密集型企業(yè)，因此，勞動力高的情況下，可直接向國外輸送產(chǎn)成品或半成品減少加工環(huán)節(jié)；而勞動力價格較低的情況下，可在國外建立生產(chǎn)基地，通過國內(nèi)供應(yīng)商供原材料進行加工生產(chǎn)。在每個目標市場都以這一思維模式去降低采購成本必定能為企業(yè)創(chuàng)造出更多可觀的收益。第5章總結(jié)采購成本管理的誕生和企業(yè)現(xiàn)代化管理同時應(yīng)運而生而采購環(huán)節(jié)作為成本控制的第一道關(guān)卡，在市場行情，人員管理，供應(yīng)鏈的契合度要求被緊密地聯(lián)系在一起，但