國有商業(yè)銀行高管人員薪酬激勵機制探究-以中國銀行為例

河北金融學院2016屆本科畢業(yè)論文緒論1.1研究背景長期以來，在我國企業(yè)的建設活動進程中，為了適應快速發(fā)展的社會主義市場經濟，企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中得以立足，我國企業(yè)逐漸增加了對員工的管理力度。隨著我國經濟的不斷發(fā)展，促使著我國企業(yè)也不斷的進步提升，在企業(yè)的日常生產經營活動中，作為企業(yè)經營運行中的重要部分，人力資本可以說逐漸成為企業(yè)整個系統(tǒng)的重要組成部分，可以說誰能將人力資本管理的更加優(yōu)秀，那么就能保證整個企業(yè)的平穩(wěn)運行，無論是技術人員的管理還是相關工人來說，都是企業(yè)非常寶貴的資源，如果管理不當，可能會導致整個企業(yè)的口碑和品牌價值。可以說這樣的結果遠遠大于員工本身的成本。因此可以說對于員工的人力資本進行管理是非常重要。而在這其中勞動關系可以說扮演了十分重要的角色，那么如果才能將員工的勞動管理更有效率呢?？梢哉f隨著我國勞動力成本的逐漸上升，相關維權意識逐漸上升，勞動關系的管理實質上是難度是越來越大的?？梢哉f隨著李克強總理提出全民創(chuàng)業(yè)以及相關的降低存款準備金率，降低商業(yè)貸款利息等等政策的推行，我國的經濟回暖已經成為必然。同時人民幣成功成為SDR儲備貨幣，那么接下來必然是大量外資的涌入。外資企業(yè)的福利待遇在一定程度上來說是比我國大部分企業(yè)要好的多。那么如果完善我國的人力資源管理，尤其是我國的勞動管理的管理將成為我國當前大部分企業(yè)人力工作的工作重點。1.2研究意義金融危機之后現(xiàn)代商業(yè)銀行的發(fā)展受到了一定的考驗和制約，近年來為了謀求商業(yè)銀行發(fā)展更好的出路盡快擺脫后金融危機的震蕩，促進經濟復蘇，國內外專家、學者開始從商業(yè)銀行的內部薪酬激勵機制中尋求新的突破。從薪酬激勵機制的現(xiàn)狀來看，國外商業(yè)銀行的薪酬激勵機制更加完善和健全，而我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制的探索和研究剛剛起步，薪酬新激勵機制的現(xiàn)狀并不樂觀，研究方法、理論、目標方面都存在很大的進步空間，因此建立一個完善的商業(yè)銀行薪酬激勵機制、調動起商業(yè)銀行內外部所有可以利用的資源，促進銀行發(fā)展，進而完善我國商業(yè)銀行體系，推動中國金融市場的進步，將成為今后商業(yè)銀行薪酬激勵機制研究方向的重中之重。1.3研究現(xiàn)狀在中國當今的經濟社會，實行的是以公有制為主體,多種所有制經濟共同發(fā)展的所有制結構。生產資料所有制是生產關系的基礎，在中國這個社會主義國家，基本經濟制度首先體現(xiàn)在生產資料的社會主義公有制上。新中國的所有制結構一共經歷了三個階段。第一階段實行的是計劃經濟，第二階段實行的是有計劃的商品經濟。自中央十四大召開后，新中國開始實行社會主義市場經濟。只是，不管處于哪一個階段，所有制結構中的主體都必然是公有制。在我國社會主義初級階段，生產發(fā)展狀況決定了，其所有制結構必然是以公有制為主體，多種所有制經濟共同發(fā)展。在建國初期，各行各業(yè)百廢待興，農業(yè)、工業(yè)殆需發(fā)展，這時候的國有企業(yè)、事業(yè)單位和集體農場等起到了穩(wěn)定社會經濟，領導國家前進方向的關鍵作用。但是，隨著中國經濟持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，在貫徹實行社會主義市場經濟的道路上，一些企業(yè)或員工出現(xiàn)了理解上的偏差，導致公有制企業(yè)受到了一定的質疑。放眼看看今天的社會，在經濟全球化的社會進程中，外資企業(yè)、私人企業(yè)和個體戶的不斷崛起，嚴重沖擊著事業(yè)單位的市場和地位。作為“沒有傘的孩子”，非國有企業(yè)因為沒有國家的直接支撐和扶持，沒有壟斷市場的政策優(yōu)勢，更加沒有過去遺留下來的優(yōu)先渠道，必然會注重提高核心競爭力。而人才，作為二十一世紀最貴的東西，關乎著企業(yè)的發(fā)展、創(chuàng)新、靈魂。員工是企業(yè)最寶貴的資源，也是關系到企業(yè)興衰成敗的重要因素之一。隨著經濟全球化和市場競爭的加劇，人才的競爭日益成為我國商業(yè)銀行競爭的關鍵。為了立足于市場，存活于商業(yè)的殘酷競爭當中，非國有企業(yè)更加注重人才的獲取、培養(yǎng)和激勵。在這三者當中，人才的激勵是留住員工的主要手段。其原因有二，一是金錢成本較低。眾所周知一個員工的獲取與培養(yǎng)都需要成本，是一項有風險的投資行為，相比之下，人才的激勵是成本較低的方案。二是時間成本低。因為獲取與培養(yǎng)需要一個時間的積累而激勵卻是一種立竿見影的措施。相比已經得到工資薪酬高、福利待遇好、社會認可度高的銀行高管，底下無數(shù)的銀行普通員工自然需要更科學的激勵手段來保有其積極性和忠誠度。在這一點上，危機意識和憂患意識更強的私人企業(yè)、外資企業(yè)，做得明顯要比優(yōu)越感尚在的事業(yè)單位更好。我國的五大國有商業(yè)銀行在20世紀90年代以來陸續(xù)上市，成為股份制的商業(yè)銀行?，F(xiàn)在的國有商業(yè)銀行的組織架構為總行、省總行、市級分行、縣區(qū)支行、以及分布與城市各地的網店、儲蓄所等，這是國有商業(yè)銀行經營管理最基本的單位，是銀行對外盈利的最基本窗口。國有商業(yè)銀行雖然是股份制的事業(yè)單位，但是擁有國家做背景，舉著“國家信用”這一王牌，吸引著許多的存款者和貸款者，因此即使在經濟低迷的2008年，當小到只有幾平方米的個體經營店鋪，大到在全球擁有7000億美元資產的雷曼兄弟都倒閉了，五大國有商業(yè)銀行依然屹立不倒，維系著中國的經濟發(fā)展。這種不倒性同時也阻礙了銀行對于創(chuàng)新的追求，龐大體制下無法面面俱到的激勵手段造成了銀行的巨大流失率。2國有商業(yè)銀行高管人員薪酬激勵機制理論基礎2.1企業(yè)契約理論契約理論”是研究在特定交易環(huán)境下來分析不同合同人之間的經濟行為與結果，往往需要通過假定條件在一定程度上簡化交易屬性，建立模型來分析并得出理論觀點。契約理論是近30年來迅速發(fā)展的經濟學分支之一，也因為如此，契約理論一直處于不停的整合過程之中，中國部分學者在介紹該理論時，將代理理論列為傳統(tǒng)理論，但這種歸類可能產生一些誤導，使人感到代理理論是一種過時的理論，已被不完全契約理論所替代。2.2激勵理論激勵理論最早在上個世紀50年代被提出，由于其實用性，剛一提出便引起了的廣泛關注，很多的企業(yè)家與學者從不同的角度進行了研究。JensenandMurphy的組在《Performancepayandtop-managementincentives》一文中就管理層激勵問題進行了開創(chuàng)性的研究與探索，從激勵的動機、方法及所能達到的效果進行了理論性的闡述。Berle和Means（1932）對200多家非金融公司調查后，發(fā)現(xiàn)44%的企業(yè)不是由股東控制的，而是由實際經營者所控制的，這些經營者只擁有公司少量股份的，而這正是現(xiàn)代公司股權結構的基本特征。而通過給予企業(yè)實際經營者一定的企業(yè)股權，可以增加企業(yè)管理者的歸屬感，從而推進其對企業(yè)利潤的貢獻，將其利益與所有者利益緊緊聯(lián)系一起。在上國內世紀90年代中期，國內逐步開始了對于激勵理論及其實際應用效果的有關研究。邱世遠，徐國棟等人（2003）考察了我國在2001年年底前實施了員工激勵制度的86家上市公司，發(fā)現(xiàn)這86家上市公司的每股收益和凈資產收益率遠遠大于全部上市公司相應的指標，由此肯定了員工激勵的激勵效應。這表明，對于我國的中小型企業(yè)，合理實用切實有效的激勵制度是有著很重要的意義的。在上世界50年代的美國，激勵理論被部分企業(yè)經營者作為對公司管理人員和雇員的長期激勵。激勵理論在美國高科技企業(yè)廣泛運用，并取得了良好的效果，而后推廣至其他行業(yè)，乃至被世界各國企業(yè)逐步認可和接受。而在我國，從21世紀初期，部分中小民營企業(yè)開始意識到激勵理論對于企業(yè)自身發(fā)展的重要性。近兩年，隨著市場環(huán)境的改變和企業(yè)競爭的增強，其余的中小民營企業(yè)也逐漸開始參與到制定合理的激勵理論的相關制度中來。激勵理論使得股東與企業(yè)經理人員、員工之間形成了物質資本所有者與人力資本所有者之間如何分割利潤的新型關系，將企業(yè)所有人、高管與員工的利益統(tǒng)一起來，實現(xiàn)了物質資本與人力資本的有機組合。同時，激勵理論也將人力資本與普通的人力資源區(qū)別開來，充分實現(xiàn)了對核心管理和骨干的價值肯定。2.3人力資本理論人力資本管理不是一個全新的系統(tǒng)，而是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業(yè)中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報。傳統(tǒng)人力資源管理不僅沒有過時，而且是人力資本管理的技術基礎。人力資本管理正是通過整合人力資源管理的各種手段，而獲得更高水平的價值實現(xiàn)。人力資本管理注重投資與回報之間的互動關系，并結合市場分析制定投資計劃，因而相對來說更為理性，對市場變化更為敏感，側重點和衡量尺度更為明確，還可結合經濟學分析模型進行更長遠的預測，前瞻性地采取行動。3中國銀行高管人員薪酬激勵機制的現(xiàn)狀3.1我國商業(yè)銀行高管薪酬激勵機制的發(fā)展我國商業(yè)銀行薪酬激勵機制的發(fā)展1978年改革開放后，中國商業(yè)銀行薪酬激勵機制開始進行變革。1978年之前，中國人民銀行一枝獨秀。在財政為主導金融緊隨其后的整體格局中，銀行扮演是角色實際上是財政的出納，并被動地提供資金。相應的，銀行員工的薪酬也是由財政任命，薪酬體制也完全由財政上級所決定。時至20世紀90年代，計劃經濟體制取消，國有銀行逐步向真正意義上的商業(yè)銀行邁進，公司治理機制開始推行，委托代理關系逐步形成。進入21世紀，商業(yè)銀行薪酬體制改革取得了新的進展，薪酬的激勵作用成為銀行業(yè)內關注的新的焦點，于是考核委員會、專業(yè)咨詢公司成為設計薪酬激勵方案的組織機構，并逐步引入高級管理人員年薪制。此外，績效工資的比重逐步提升，獎勵力度增大。我國現(xiàn)行的商業(yè)銀行薪酬體制由2010年銀監(jiān)會頒布的《商業(yè)銀行穩(wěn)健薪酬監(jiān)管指引》統(tǒng)籌。《指引》中指出，我國商業(yè)銀行員工的薪酬由其提供的服務和貢獻構成，包括基本薪酬、績效薪酬、中長期激勵、福利等，涵蓋了貨幣和非現(xiàn)金的各種權益性支出。3.2中國銀行高管薪酬激勵的現(xiàn)狀分析商業(yè)銀行薪酬激勵機制概述。商業(yè)銀行的薪酬激勵機制是管理層與員工間密切聯(lián)系的紐帶，既表達了銀行的意愿，也體現(xiàn)著員工的福利水平，是商業(yè)銀行運作中關鍵的一環(huán)。薪酬是職工供給勞務后其所在組織支付的各種貨幣或非貨幣形式的酬勞。其中狹義指的是貨幣補償方式，并可通過貨幣兌換獎勵的形式實現(xiàn)。而廣義的薪酬既包括狹義的薪酬又增加了其他非貨幣形式的酬勞這一概念。商業(yè)銀行的薪酬是指銀行從業(yè)人員通過向銀行提供勞務而獲得的由商業(yè)銀行所提供的勞務報酬。商業(yè)銀行薪酬激勵機制的含義，薪酬管理，就是管理者對本員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。而商業(yè)銀行的薪酬激勵機制是商業(yè)銀行薪酬管理的前期工作，指銀行運用薪酬獎勵刺激員工，使員工個人采取一定程度的積極行為，努力實現(xiàn)既定目標，以此來推動勞動生產率的提高，增加銀行績效。薪酬激勵制度是商業(yè)銀行的激勵機制中的關鍵所在，合理的薪酬激勵制度不僅能夠最大限度的激發(fā)員工的潛力，將員工的潛能轉化為銀行的效益，還可以在激烈的人才競爭中吸賢納士，為銀行儲備后生力量，最終產生整體全面發(fā)展的效果。2.商業(yè)銀行薪酬激勵設計方法及原則（1）設計方法商業(yè)銀行可從薪酬激勵內容、運行機制、技術方法三個方面對薪酬激勵方案進行全方位的設計。激勵內容層面即建立在正確的薪酬策略基礎、完善的經濟性薪酬體系以及非經濟性薪酬體系。運行機制層面即對組織內部不同職位之間的工資率所作的安排,強調了職位等級的數(shù)量、不同職位等級的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準。技術方法層面即設計公平的分配制度、合理的薪酬結構、適度的給付方式和嚴格的獎懲制度。（2）設計原則商業(yè)銀行作為經營貨幣的特殊的金融企業(yè)，與一般的工商企業(yè)性質上有明顯的差異，同時與大型商業(yè)銀行、全國股份制商業(yè)銀行和外資銀行相比也有其顯著的個性特征。遵循商業(yè)銀行薪酬激勵方案設計原則，對于設計并制定出適度、合理的商業(yè)銀行薪酬激勵方案具有戰(zhàn)略上的指導意義。概括來說商業(yè)銀行薪酬激勵方案設計原則如下：一般性原則：公平原則、競爭原則、激勵原則、經濟原則、合法原則。特殊性原則：有效治理原則、風險調整原則、團隊激勵原則、信息披露原則。以上原則為薪酬激勵方案的制定提供了方針，從宏觀上設定了框架。。3.3中國銀行高管薪酬激勵機制面臨的問題中國銀行五大國是有商業(yè)銀行之一，薪酬呈現(xiàn)兩個極端。一邊是高管薪酬高筑。據了解，這些高管年薪平均高達170萬元左右（見表1），并且高管的工資與銀行的績效相關性不高。據統(tǒng)計，金融行業(yè)高管的年薪高低與企業(yè)績效的相關系數(shù)僅為0.4，而國外銀行業(yè)的高管薪酬高低卻與企業(yè)績效的相關系數(shù)高達0.8。（見表2）。像中國平安保險股份有限公司，其股價從2007年10月的147元跌至2008年3月的不到50元，但是其高管卻拿著6616.1萬元的年薪“高枕無憂”。中國銀行的股價也是從2007年初等的120元跌至2008年底的80元左右，高管的工資與往年相比并無很大的變化。而另一邊的普通員工的工資薪酬較低，但是卻要承擔著重大的責任。A城市的物價水平是2000元/月——2500元左右/月，中國銀行的一線柜臺的員工第一年工資是在2500元左右/月，第二年——第三年的工資是在3000元左右/月，總的來說高于物價水平，但是優(yōu)勢并不明顯，特別是與中國銀行的高管相比，更是相形見絀。中國銀行規(guī)定，應屆畢業(yè)生在就業(yè)后的五年內必須在全市、縣各大網點中進行輪崗活動，以適應銀行的生活，了解銀行業(yè)務。表12007年金融業(yè)高管收入情況金融機構2007年年薪中國平安6616.1萬元工商銀行179.5萬元建設銀行178.3萬元中國銀行167.5萬元中國人壽199萬元表22007年中國銀行總行與匯豐銀行的比較銀行名稱盈利高管年薪匯豐銀行191.3億美元（1338億人民幣）301萬英鎊（4156萬元）中國銀行總行92.1億人民幣116.1萬元在調查問卷中，“人才流失的主要原因”一項中，有78.21%的員工認為“薪酬與責任不對稱，發(fā)展受到‘天花板’的阻擋”，而只有17.06%的員工認為“人際關系緊張，同事間與上下級間相處不融洽”和4.34%的員工認為“工作環(huán)境不滿意”，另外還有員工認為工作無聊枯燥，沒有挑戰(zhàn)性而而選擇離職。雖然銀行的薪酬在其他行業(yè)看來還是可觀的，至少是屬于能夠邁向小康水平的薪酬水平，但是大多數(shù)員工反應，銀行的工資在城市中是處于“餓不死，但是也吃不胖”的水平，畢竟在銀行前臺面臨的不僅是賬實相符，還有每個月的業(yè)務知識考核和每個季度的業(yè)務量要求。一個有家族企業(yè)做后盾的員工在接受調查時候坦言“銀行的工作就如同肋骨，食之無味，棄之可惜”，因為在銀行拿到的工資還抵不上家里談生意時陪客人玩一天的花費，但是銀行卻是一個在小城市受人敬仰愛戴的職業(yè)。由于“平安保險高管的6600萬天價薪酬”，許多壟斷性或者有政策支持的國企的高價薪酬引起了人們的非議。這使得國資委出臺新規(guī)定，首先是對國有控股上市公司的股權激勵提出了更高的要求，不僅要求股權激勵收益必須與業(yè)績指標增長掛鉤浮動而且還設置了上限，其中境內上市公司及境外H股公司股權激勵收益原則上不得超過授予時薪酬總水平的40%;其次,還采用各種手段監(jiān)管國企高管的薪酬?！俺情T失火，殃及池魚”國企高管薪酬受到抑制難免影響到國有商業(yè)銀行的員工薪酬。在調查問卷中，中國銀行的員工大多對中國銀行的激勵方式不滿意（67.8%），而且大多補充說明“激勵方式單一”、“以薪酬激勵為主”，部分員工對激勵方式一般滿意（23.8%）。中國銀行員工表示，薪酬的提高一直是中國銀行激勵員工的最主要手段，特別是年終獎，是每年吸引大量應屆生的最大招牌，據說每年表現(xiàn)優(yōu)秀的基礎員工，能夠拿到1萬元以上的年終獎金，并隨著工作年限的增加而增加。除了薪酬這種激勵方式，A銀行還有提供組織旅游。組織旅游的福利方式一般是員工與銀行都出一半的旅游費。但是近幾年來這種旅游的地理距離與時間長度已經漸漸縮短，而且去的地點沒有很大的創(chuàng)新，如2013年的三八婦女節(jié)是到梅州的“客天下”，2012年的7月1日建軍節(jié)是到福建省的東山島等等，經常出現(xiàn)重復，缺乏新鮮感，所以大多數(shù)員工寧愿拿比旅游費少很多的補貼也不愿意去旅游。隨著中國全民教育素質的提高，現(xiàn)在銀行每年秋招、春招的應屆生都在原則上要求是省重點院校，一二線城市還要求是985、211工程以上院校學生才能達到基本的招聘要求。但是大批引進的高學歷大學生對于銀行原有的低學歷員工的影響似乎并不明顯。在對中國銀行發(fā)放的調查問卷中，“銀行員工晉升的最主要原因”一項，有33.7%的員工認為是“業(yè)務能力及工作成績”，與之差不多相持平的是占33.8%的“自身資歷”，剩下的有32.5%的員工認為是“人際關系”。由此可知，面對激烈的市場競爭，雖然漸漸以業(yè)績作為選撥人才的標準，但是以往論資排輩的做法依然沒有做出很大的改變。這樣子造成了很多年輕氣盛的中國銀行員工寧愿將精力用于搞好人際關系和混“工齡”，而并非腳踏實地地鉆研業(yè)務知識。中國銀行員工表示，一般在基礎工作8年以上的，都會晉升到分行營業(yè)部做行政類工作。中國銀行晉升原因的方向不明確導致了在大量引進人才之后卻沒有發(fā)揮人才的作用，導致員工士氣渙散。培訓是銀行提供的、員工能夠迅速提升自我業(yè)務素質的最直接的手段，對于員工來說也是一種重要的激勵方式。雖然一直以來銀行都是將培訓放在人力資源管理中的重中之重，例如當一項新的業(yè)務技術出現(xiàn)或一項新的政策出臺時，銀行便會組織員工去學習。但是近幾年來，中國銀行人力資源部的員工表示，這種培訓顯得力不從心。首先是技術與政策更新太快，頻繁組織員工學習顯得不現(xiàn)實；其次是師資水平參差不齊，中國銀行地處在廣東省內經濟欠發(fā)達的三線城市由于師資缺乏不得不從一二線城市高薪聘請老師去對員工進行培訓，成本大；最后是擔心培訓后人才流失。其中最主要的約束因素是師資。因為銀行行業(yè)的特殊性，所以對培訓老師的要求也很特殊。中國銀行一名長期在銀行人力資源部工作的員工表示：“首先這名老師要對銀行的業(yè)務十分熟悉，既要懂得經營管理業(yè)務又要有實際操作經驗，所以一般都是要工作了5年以上的員工才具備最基本的資格。另外這名老師還要懂得講課技巧，能夠調動課程氣氛，這使得老師的選擇更加難上加難?！痹谡{查問卷中，對培訓的評價一項中，有48.05%的員工認為是“60——70分”，有23.34%的員工認為是“70——80分”，有11.29%的員工認為是“80——90分”，有3.48%的員工認為是“90——100分”，有13.84%的員工認為“60分以下”。在原因一項，大多數(shù)人認為“培訓講師水平不足”、“培訓形式太多單調”等。這名員工還反應，由于資金與時間問題，培訓大多都是局限于課堂上，沒法像很多私企一樣，進行戶外拓展活動等比較別開生面的活動。為了擴大存貸款規(guī)模、提高金融產品的市場占有率，中國銀行出臺了對員工的短期激勵機制。在斯金納（BurrhusFredericSkinner）的強化理論中認為，強化分為正強化與負強化。中國銀行的激勵同樣也分為正強化與負強化。首先是正強化的短期性。中國銀行的指標一般是分為月度指標、季度指標和年度指標，而缺乏制定有利于銀行發(fā)展的長期指標，例如“五年計劃”等?？偡中袑鶎有腥狈σ惶滓?guī)范的科學評價標準，考評過于偏重短期業(yè)績，比如特別看重半年任務和年度計劃的完成，而其年度任務本身缺乏全面科學性，忽略了對支行繼續(xù)營業(yè)和發(fā)展能力的估價，較難準確地掌握支行經營管理的優(yōu)劣。[2]長期激勵的缺乏，使得員工在工作時短期性強，較為片面而不顧全大局。有的員工為了能夠完成短期的信貸任務，在不考慮貸款人信用度和缺少相關的擔保人與抵押物、或者沒有充分考慮貸款風險的情況下，便私自發(fā)放貸款，使得這筆貸款成為在短期內成為了這名員工業(yè)績出色的憑證，長期卻成為了一筆收不回的壞賬，給銀行造成了重大的損失。其次是負強化的短期性，中國銀行采取了季度指標的“末位淘汰制”，提出的懲罰是降低未來一個季度的績效工資系數(shù)，這使得員工心理上承受著巨大的壓力，而鋌而走險，走上不利于銀行長期發(fā)展的道路。。4提高中國銀行高管薪酬激勵機制有效性的建議4.1高管薪酬激勵機制有效性的原則該激勵機制構建的范圍是中國銀行的普通員工，一般是指剛進公司幾年的前臺服務員工。中國銀行地處廣東省內的三線城市，不具備制定規(guī)章制度的權利，而且長期不以員工的業(yè)績作為晉升的標準而是以“工齡”和關系作為晉升的標準，員工的工作熱情隨著工作的重復性而日益消減，每天的工作漸漸機械化，總體呈現(xiàn)消極的心態(tài)。員工的薪酬水平處于中等偏上水平，沒有完善的激勵機制或者是有激勵機構但是難以很好地實行。4.2對政府的政策建議由于中國銀行最大的股份歸政府所有，所以在制定激勵制度時應該得到物力、財力與精神上的支持。激勵制度的制定還應該符合社會現(xiàn)行倡導的價值觀與方法論，與社會的大方向相一致，與國家的相關政策相一致。在社會主義國家市場經濟下，政府不再是“守夜人”的角色，而是充當一只“無形的手”對市場中的一些行為起到調控的作用。4.3對商業(yè)銀行及高管的幾點建議1、晉升與績效相結合首先要疏通中國銀行員工的流動通道。只有低素質、低能力的員工退出，才能引進高素質、高能力的員工，以適應中國銀行在新時期的發(fā)展。按照國際慣例，企業(yè)保持8%——10%的流動率是屬于正常的人才流動范疇，因此保持銀行員工的流動性是必要的。目前中國銀行員工離開工作崗位的方式只有內退、一次性買斷工齡等，作為穩(wěn)定行業(yè)，中國銀行很少有辭退員工的行為。這來源于社會各方面在人民頭腦中形成的銀行工作是“金飯碗”的陳舊觀念。誠然辭退員工對于一個企業(yè)來說，會影響很多想穩(wěn)定工作的員工，但是卻是留住人才最好的方式，同時也能使得體制更加有生命力，辦事更加有效率。其次是制定中國銀行相關的晉升制度，注重長期激勵，注重過程與結果，并嚴格執(zhí)行。中國銀行雖然也按照省行的晉升機制，按照員工的實際工作績效來晉升，但是實際操作卻難免偏離?；鶎有谢A工作普遍缺乏系統(tǒng)性和連貫性，實際運行缺乏切實的安排和考核評估。[3]有的制度的提出并沒有仔細斟酌，導致在具體實施時錯漏百出，難以從一而終地貫徹，往往在實施到一半便夭折，有一些制度實施時因人而異，沒法做到公平公正，有些績效考核過度注重短期效益而忽略了長期效益。由于中國銀行的績效考評多是短期內以數(shù)字來展現(xiàn)，強調的是存貸款的成績，這往往導致了銀行員工盲目地去拉存款貸款，甚至出現(xiàn)有些員工為了達到業(yè)務要求而違反銀行規(guī)定，對信用度不符合的借貸人發(fā)放貸款，這對于中國銀行的長遠發(fā)展來說是不利的。所以可以在短期激勵績效考核的基礎上，制定長期激勵績效考核，對于激勵的獎勵，同樣也分為長短期獎勵，只有長短期的激勵目標達到時，才能完成獎勵的發(fā)放。同時商業(yè)銀行知識型員工的績效考核，要同時關注員工績效實現(xiàn)的過程和結果，圍繞客戶、業(yè)務或產品的工作職責，最終可以體現(xiàn)為客戶的信貸業(yè)務積累量、利息或者中間業(yè)務收入水平，其過程也可以表現(xiàn)為客戶和行業(yè)信貸分析水平、風險管控履職、具體的客戶營銷活動等。參考文獻[1]羅明忠、張炳申.城市商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀與面臨問題的分析[J].海南,2003年,(7):96-107.[2]高華、許雪松.對商業(yè)銀行公司治理結構現(xiàn)狀的分析[J].吉林金融研究,2004年,(8):16-27.[3]蔣明康、李皎.人力資源管理機制創(chuàng)新研究[J].上海金融,2010年,(3):23-24.[4]林樂為.關于商業(yè)銀行金