企業(yè)危機(jī)根源之習(xí)俗危機(jī)與領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)DOC

企業(yè)危機(jī)根源之習(xí)俗危機(jī)與領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)企業(yè)危機(jī)公關(guān)源自何處

孫子兵法云：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。就企業(yè)危機(jī)公關(guān)而言也是如此，有些危機(jī)是可以預(yù)測(cè)的，有些危機(jī)卻無(wú)法預(yù)知，所以確切地講，我們并不能有效地指出危機(jī)是如何產(chǎn)生的。不同的危機(jī)，其產(chǎn)生的原因也各不相同，為此我們將危機(jī)進(jìn)行分類(lèi)，通過(guò)分類(lèi)的方法來(lái)定義危機(jī)公關(guān)，并且為企業(yè)預(yù)防危機(jī)公關(guān)提供借鑒。大體上我們可以將危機(jī)公關(guān)劃分為12類(lèi)：文化風(fēng)俗與消費(fèi)者習(xí)慣、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、勞資糾紛、員工跳槽、假冒偽劣、產(chǎn)品問(wèn)題、財(cái)務(wù)丑聞、客戶糾紛、惡性競(jìng)爭(zhēng)、政治牽連、環(huán)境污染及社會(huì)危機(jī)。就中國(guó)的市場(chǎng)而言，一如19世紀(jì)美國(guó)經(jīng)濟(jì)崛起時(shí)遇到的問(wèn)題一樣，中國(guó)的企業(yè)到了二次創(chuàng)業(yè)的階段，而危機(jī)也在這一過(guò)程中日益凸顯，如何解決企業(yè)危機(jī)問(wèn)題已經(jīng)到刻不容緩的地步了。

危機(jī)來(lái)源一：文化風(fēng)俗與消費(fèi)者習(xí)慣

有兩家鞋廠的業(yè)務(wù)員同時(shí)到一個(gè)小島上做市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)小島上的居民終年光腳，沒(méi)有穿鞋的習(xí)慣。一個(gè)業(yè)務(wù)員回去報(bào)告說(shuō)，島民們都不穿鞋，小島沒(méi)有鞋子的市場(chǎng)。另一個(gè)業(yè)務(wù)員則興奮地報(bào)告說(shuō)，島民們都沒(méi)鞋穿，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)巨大的市場(chǎng)。這是一個(gè)不完整的營(yíng)銷(xiāo)故事，它沒(méi)有結(jié)局。比如，穆斯林婦女的頭巾目前不可能銷(xiāo)往全世界，和尚不會(huì)買(mǎi)梳子……事實(shí)上這樣的營(yíng)銷(xiāo)就是危機(jī)四伏，作為高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)人士而言，在危機(jī)中可以尋求到巨大商機(jī)。然而，文化風(fēng)俗和消費(fèi)習(xí)慣是非常難以改變的，德國(guó)人每日都喝新鮮啤酒，中國(guó)人不喜歡喝隔夜茶，所以瓶裝啤酒不會(huì)在德國(guó)超過(guò)新鮮啤酒，而茶飲料也不會(huì)取代中國(guó)人沏茶招待客人的傳統(tǒng)?？梢?jiàn)，產(chǎn)品與消費(fèi)習(xí)慣之間的沖突是危機(jī)來(lái)源的根本所在。案例：三四十年代，速溶咖啡剛剛面世時(shí)，雀巢在工藝上的突破給傳統(tǒng)喝咖啡的方式帶來(lái)了革命，速溶咖啡與傳統(tǒng)咖啡相比的便利性，卻與當(dāng)時(shí)的社會(huì)環(huán)境不相符。三四十年代是一個(gè)男尊女卑、婦女缺乏自信的時(shí)代，相夫教子是婦女生活的要?jiǎng)?wù)，女性很少外出工作?！百I(mǎi)速溶圖方便”這就導(dǎo)致了與許多家庭婦女的購(gòu)買(mǎi)心理相悖，因?yàn)榕韵M(fèi)者認(rèn)為購(gòu)買(mǎi)速溶咖啡給人不夠賢惠的感覺(jué)，這可不是男人期望的妻子形象。在這樣的環(huán)境之下，速溶咖啡的銷(xiāo)售前景堪憂。后來(lái)，隨著時(shí)代進(jìn)步，婦女解放，步入社會(huì)的女性日益增多，速溶咖啡這種既方便又能保持原味的優(yōu)勢(shì)終于大放光彩，速溶咖啡的優(yōu)勢(shì)終于被消費(fèi)者認(rèn)識(shí)，銷(xiāo)售穩(wěn)步上升。1980年代，雀巢在中國(guó)推出速溶咖啡的時(shí)候，面對(duì)中國(guó)人傳統(tǒng)的喝茶的習(xí)慣，雀巢首先做的是培養(yǎng)中國(guó)人喝咖啡的習(xí)慣。雀巢用廣告等多種手段，著意來(lái)宣傳喝咖啡是一種時(shí)尚潮流，成功地吸引了一群年輕人對(duì)茶“背叛”之后選擇了咖啡。品嘗雀巢咖啡，代表的是體驗(yàn)一種漸漸流行開(kāi)來(lái)的西方文化?！拔兜篮脴O了”廣告運(yùn)動(dòng)持續(xù)了很多年，盡管其間廣告片的創(chuàng)意翻新有過(guò)很多次，但口號(hào)一直未變。直到今日，說(shuō)起“味道好極了”，人們就會(huì)想到雀巢咖啡。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品貿(mào)然進(jìn)入一個(gè)市場(chǎng)，卻發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)中的人們根本沒(méi)有這樣的消費(fèi)習(xí)慣，或者消費(fèi)習(xí)慣很難培養(yǎng)的時(shí)候，危機(jī)也就產(chǎn)生了。這是因?yàn)檫@種文化的差異導(dǎo)致了價(jià)值觀的不同，必然招來(lái)消費(fèi)者的“抵制”。在一個(gè)美國(guó)人眼中，他們會(huì)認(rèn)為同樣是一個(gè)小汽車(chē)，寬大一點(diǎn)的總比小氣的好，所以“小家子氣”的日本車(chē)登陸美國(guó)市場(chǎng)時(shí)，沒(méi)有人認(rèn)為這種車(chē)會(huì)有市場(chǎng)。不過(guò)，1970年代的“石油危機(jī)”給日本車(chē)帶來(lái)了商機(jī)，日本車(chē)憑借著經(jīng)濟(jì)實(shí)用的優(yōu)勢(shì)，逐漸在美國(guó)站穩(wěn)了腳跟。在中國(guó)市場(chǎng)上，這樣的例子也比比皆是。近幾年風(fēng)風(fēng)火火的補(bǔ)鈣產(chǎn)品，讓許多企業(yè)賺足了大把大把的銀子，中國(guó)的老百姓以前知道要補(bǔ)鈣嗎？不知道。這就是把鞋子賣(mài)給了不穿鞋的人，當(dāng)然這是建立在十幾、幾十億的市場(chǎng)教育費(fèi)用之上。然而，市場(chǎng)是殘酷的，光腳的人并不一定會(huì)穿鞋。比如市場(chǎng)上的男士營(yíng)養(yǎng)液、護(hù)肝醒酒產(chǎn)品、降血脂產(chǎn)品都沒(méi)有形成強(qiáng)勢(shì)，理論上講血脂高比不穿鞋更危險(xiǎn)，但消費(fèi)者就是不愿意認(rèn)為自己的血脂高，也不愿意花錢(qián)買(mǎi)降脂產(chǎn)品——這就是不可理喻的消費(fèi)習(xí)慣。

危機(jī)來(lái)源二：領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

作為一個(gè)企業(yè)而言，其產(chǎn)品在市場(chǎng)上存在一個(gè)生命周期：投入期、成長(zhǎng)期、成熟期、衰退期，對(duì)于企業(yè)本身而言也就存在相應(yīng)的生命周期，也就是說(shuō)統(tǒng)領(lǐng)這個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)也存在著一個(gè)生命周期。無(wú)論是什么企業(yè)，它的領(lǐng)袖帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)的角逐中成長(zhǎng)，繼而成熟，隨之而來(lái)的便是一個(gè)衰退的過(guò)程。企業(yè)發(fā)展到一定程度，領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的能力出現(xiàn)不適應(yīng)時(shí)，就需要推陳出新，吐故納新，企業(yè)需要覓尋一個(gè)接班人。正是這個(gè)交替的過(guò)程，如果處理不好，企業(yè)就會(huì)出現(xiàn)混亂，影響企業(yè)走出困境獲得再一次的發(fā)展，危機(jī)也就在這個(gè)時(shí)候光臨企業(yè)。案例：赫赫有名的王安電腦公司，鼎盛時(shí)期年收入達(dá)30億美元，在美國(guó)《幸?！冯s志所排列的全球500家大企業(yè)中名列第146位，在世界各地雇用了3.15萬(wàn)名員工，王安則以20億美元的個(gè)人財(cái)富躋身美國(guó)十大富豪之列。在選擇接班人的問(wèn)題上，王安寄希望于長(zhǎng)子王菲德能子承父業(yè)。可王菲德經(jīng)營(yíng)能力有限，又剛愎自用，并不適合領(lǐng)導(dǎo)公司。但王安卻不顧他人勸告，仍讓王菲德出任公司總裁，公司決策層一時(shí)嘩然，曾跟隨王安二十多年的業(yè)務(wù)骨干紛紛辭職，很多董事規(guī)勸無(wú)效后，也掛職而去。1989年8月，股東聯(lián)名控告王安父子營(yíng)私舞弊，萬(wàn)般無(wú)奈，王安撤掉了王菲德，但公司已元?dú)獯髠鸩阶呦蛩?。世界上?yōu)秀的公司都非常注重接班人的問(wèn)題，交接班不僅僅看成是領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的更替，而且是公司治理結(jié)構(gòu)的重要組成之一，是機(jī)制和制度體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題。為了避免危機(jī)的產(chǎn)生，需要制訂一套有效的“接班人計(jì)劃”和“領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)”計(jì)劃。通過(guò)制度化的體系實(shí)現(xiàn)接班人的產(chǎn)生、選拔、培養(yǎng)、更替，在產(chǎn)生領(lǐng)袖人物的同時(shí)，產(chǎn)生一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)。案例：2001年7月31日，喜愛(ài)游泳的青島啤酒掌門(mén)人彭作義，在青島海濱游泳時(shí)突發(fā)心臟病不幸去世，終年56歲。作為總經(jīng)理彭作義在青啤出現(xiàn)很大困難的時(shí)候接手的這家企業(yè)，而且正是在他的運(yùn)籌帷幄、指揮調(diào)度之下，青啤不僅渡過(guò)難關(guān)、重奪中國(guó)啤酒行業(yè)頭把交椅，更掀起了一場(chǎng)曠日持久、波瀾壯闊的兼并風(fēng)暴，使中國(guó)啤酒行業(yè)的格局與內(nèi)涵發(fā)生了深刻的變化。彭作義的去世不管是對(duì)青島啤酒，還是對(duì)中國(guó)啤酒業(yè)來(lái)說(shuō)，都是一個(gè)意外。彭作義的突然辭世，留給人們最大的懸疑就是彭作義擔(dān)任青啤總經(jīng)理的5年時(shí)間，有4年是在兼并、擴(kuò)張中度過(guò)的，如今，已有大小41家同行納入青啤麾下。青啤的快速擴(kuò)張帶來(lái)了一些后遺癥，比如管理、運(yùn)營(yíng)成本的增加，債務(wù)的增加，后繼資金的不足等。青啤對(duì)兼并企業(yè)的消化、整合正是彭作義即將要做的主要工作，這個(gè)工作是青啤整個(gè)擴(kuò)張戰(zhàn)略中最困難、最繁重、最容易出問(wèn)題的，是成敗的關(guān)鍵。正是在這樣一個(gè)關(guān)鍵時(shí)期，彭作義的去世加大了青啤消化、整合兼并企業(yè)的難度和風(fēng)險(xiǎn)。然而青啤董事會(huì)在短短時(shí)間內(nèi)便確定了青島市政府推薦的總經(jīng)理人選——金志國(guó)，青啤對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)的反應(yīng)能力來(lái)自其人力資源的充足儲(chǔ)備，青啤集團(tuán)一共有5個(gè)總經(jīng)理助理，還有6個(gè)副總經(jīng)理。在選拔接班人的時(shí)候通常會(huì)遇到一個(gè)難題：任人唯親與任人唯賢之間抉擇的難題。前者解決忠誠(chéng)與可靠的問(wèn)題，關(guān)系企業(yè)的生存；后者解決能力，關(guān)系企業(yè)的未來(lái)。對(duì)于高層接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠(chéng)也不行，對(duì)于企業(yè)的決策者而言，需要從中找到一個(gè)平衡點(diǎn)，即要保證忠誠(chéng)可靠，又要保證能力。對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人不能完全否定任人唯親，親不一定指血緣，還指對(duì)文化的認(rèn)同和秉承，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。選拔領(lǐng)導(dǎo)人要以德為先，首先要保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不背離企業(yè)的文化和精神，然后才是能力的選拔。企業(yè)接班人的問(wèn)題不單是老板把接力棒交給接班人，他還要完成文化的對(duì)接，團(tuán)隊(duì)的對(duì)接，組織變革和制度變遷的對(duì)接，完成這些后才能說(shuō)他真正完成了交接班。聯(lián)想CEO柳傳志通過(guò)人治的方式將聯(lián)想的主營(yíng)業(yè)務(wù)交給了楊元慶，但是柳傳志并沒(méi)有完成文化的完全交接，導(dǎo)致了聯(lián)想在多元化路上的一些挫折，乃至互聯(lián)網(wǎng)上出現(xiàn)《聯(lián)想的冬天》、《聯(lián)想的精神病》等評(píng)論。相反，李東升使TCL完成了產(chǎn)權(quán)革命，何享健領(lǐng)導(dǎo)美的完成MBO產(chǎn)權(quán)收購(gòu)，這種在完成產(chǎn)權(quán)革命的基礎(chǔ)上把企業(yè)交給接班人，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)則非常之大。海爾的張瑞敏目前還沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，張瑞敏個(gè)人有奉獻(xiàn)精神，但不能保證海爾未來(lái)的接班人也有這樣的苦行僧似的奉獻(xiàn)精神。沒(méi)有張瑞敏的海爾可能比沒(méi)有柳傳志的聯(lián)想更為可怕，問(wèn)題在于張瑞敏是否能將海爾順利交接。倪潤(rùn)峰重出江湖，試圖解決長(zhǎng)虹的可持續(xù)發(fā)展問(wèn)題，如果他能夠領(lǐng)導(dǎo)長(zhǎng)虹完成產(chǎn)權(quán)革命后再交接班，那他對(duì)長(zhǎng)虹的貢獻(xiàn)將是巨大的，他也將成為一位真正意義上的偉大的企業(yè)家。

未來(lái)幾年，中國(guó)企業(yè)將進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)人交替的階段。中國(guó)企業(yè)在呼喚未來(lái)商業(yè)領(lǐng)袖的同時(shí)又面臨領(lǐng)導(dǎo)人的繼任危機(jī)。柳傳志在賽馬中相馬，給中高層表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，通過(guò)實(shí)踐考察其能力，在合適的時(shí)機(jī)最后確定。這與GE相似，但又不完全是GE的模式。GE選了三個(gè)人，最后挑了一個(gè)人，結(jié)果其他兩個(gè)人離開(kāi)了GE；而柳傳志選接班人的方式既學(xué)GE，又具中國(guó)特色，他下不了決心從兩個(gè)之中選一個(gè)，淘汰一個(gè)，于是只好分拆了企業(yè)，給了兩個(gè)接班人兩條路。聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)人接替反映了一種中國(guó)特色的模式，在理性和人性中去抉擇時(shí)選擇的是人性。

當(dāng)然，柳傳志完成交接之后并非對(duì)聯(lián)想不聞不問(wèn)，很多關(guān)鍵的時(shí)刻，柳傳志都為聯(lián)想指明方向，這與當(dāng)年科龍的情形十分相似。1998年12月1日，66歲的潘寧宣布辭去科龍集團(tuán)總裁的職務(wù)。幾年后，潘寧又正式從董事長(zhǎng)的職位上退休，接任者是與其共事15年、年齡比他小17歲的王國(guó)端。據(jù)王國(guó)端介紹，潘寧仍是科龍公司戰(zhàn)略委員會(huì)顧問(wèn)，涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大規(guī)劃，會(huì)請(qǐng)潘寧一起參與討論。在潘寧離任后，科龍成立了戰(zhàn)略委員會(huì)、投資委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)，其中戰(zhàn)略委員會(huì)的成員以董事會(huì)和外聘人員為主，另外兩個(gè)委員會(huì)則全都由外聘人員組成。通過(guò)聘請(qǐng)外面的人才，使董事會(huì)決策時(shí)得到與企業(yè)利益不直接相關(guān)的專(zhuān)業(yè)人士的幫助，從而更好地把握發(fā)展方向，避免重大失誤。而華為的接班人選拔模式也獨(dú)具特色，在《華為基本法》中第一百零二條寫(xiě)道：“華為公司的接班人是在集體奮斗中從員工和各級(jí)干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。公司高速成長(zhǎng)中的挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)，以及公司的民主決策制度和集體奮斗文化，為領(lǐng)袖人才的脫穎而出創(chuàng)造了條件；各級(jí)委員會(huì)和各級(jí)部門(mén)首長(zhǎng)辦公會(huì)議，既是公司高層民主生活制度的具體形式，也是培養(yǎng)接班人的溫床。要在實(shí)踐中培養(yǎng)人、選拔人和檢驗(yàn)人。要警惕不會(huì)做事卻會(huì)處世的人受到重用?！拔覀円獔?jiān)定不移地向第一、二代創(chuàng)業(yè)者學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)他們?cè)谒枷肷系钠D苦奮斗精神，勇于向未知領(lǐng)域探索；學(xué)習(xí)他們的團(tuán)隊(duì)精神和坦蕩的胸懷，堅(jiān)持和不斷完善我們公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系；學(xué)習(xí)他們強(qiáng)烈的進(jìn)取精神和責(zé)任意識(shí)，勇于以高目標(biāo)要求和鞭策自己；學(xué)習(xí)他們實(shí)事求是的精神，既具有哲學(xué)、社會(huì)學(xué)和歷史學(xué)的眼界，又具有一絲不茍的工作態(tài)度。走向世界，實(shí)現(xiàn)我們的使命，是華為一代一代接班人矢志不渝的任務(wù)。”華為通過(guò)《基本法》使上下達(dá)成共識(shí)。雖然老板還是在繼續(xù)掌權(quán)，但通過(guò)制度化的方式發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)了一批中高層干部，形成了一個(gè)團(tuán)隊(duì)。任正非在1997、1998年的時(shí)候就在思考企業(yè)接班人的問(wèn)題，他提出只有盡賢和不斷培養(yǎng)接班人的人才可能成為華為的領(lǐng)袖。盡賢與盡力是領(lǐng)袖與模范的區(qū)別，模范要的是盡力，而企業(yè)領(lǐng)袖要盡賢，憑的是能力和道德，是在集體奮斗中從員工和各層干部中自然產(chǎn)生的領(lǐng)袖。他認(rèn)為接班人問(wèn)題不僅是要實(shí)現(xiàn)老板位置的更替，而且更在于老板能不能帶出一支隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)文化的傳承。還有一種模式是倪潤(rùn)峰的長(zhǎng)虹模式。2000年，倪潤(rùn)峰因年齡與健康原因，將長(zhǎng)虹一分為二，交給趙勇和袁邦偉兩人經(jīng)營(yíng)。不到8個(gè)月，58歲的倪潤(rùn)峰重新復(fù)出，將法定代表人、董事長(zhǎng)、ＣＥＯ、黨委書(shū)記等數(shù)職集于一身，原因是倪潤(rùn)峰對(duì)新任兩位接班人的經(jīng)營(yíng)思想和企業(yè)策略不以為然，認(rèn)為他們背離了自己一貫的經(jīng)營(yíng)理念。業(yè)界和媒體似乎都在貶低倪潤(rùn)峰垂簾聽(tīng)政，認(rèn)為他耐不住寂寞。其實(shí)他的做法也有中國(guó)的特色。在四川那樣一種市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)環(huán)境和政府環(huán)境下，第二代職業(yè)經(jīng)理人的管理新政是無(wú)法有效推行的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展遇到了深層次的治理結(jié)構(gòu)障礙。倪潤(rùn)峰清醒意識(shí)到長(zhǎng)虹作為國(guó)有企業(yè)，根本問(wèn)題是治理結(jié)構(gòu)障礙，而不是管理問(wèn)題，不是靠職業(yè)經(jīng)理人搞管理就能有未來(lái)的。而長(zhǎng)虹的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題只有他重出江湖才有可能得到根本解決。因此他重出江湖后，便努力探索MBO杠桿收購(gòu)、國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)變革的問(wèn)題。中國(guó)的企業(yè)家目前正處于接替的一個(gè)過(guò)程，第一代企業(yè)家所處的市場(chǎng)環(huán)境基本上屬于機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)，公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境還沒(méi)有真正形成，競(jìng)爭(zhēng)的游戲規(guī)則沒(méi)有確立，個(gè)人決策速度是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。只要企業(yè)家能優(yōu)先把握機(jī)會(huì)，搶先或憑感覺(jué)進(jìn)入某個(gè)領(lǐng)域，運(yùn)用超常規(guī)的企業(yè)運(yùn)作方式就能成功。因此，第一代企業(yè)家要能敏銳洞察機(jī)遇、把握機(jī)會(huì)，有很好的直覺(jué)思維和感知力，并且要有非凡的魄力和創(chuàng)新精神，獨(dú)攬人權(quán)。能夠駕御大局、權(quán)衡企業(yè)內(nèi)外各種復(fù)雜的矛盾關(guān)系；他們有突出的人格魅力，柳傳志、張瑞敏、任正非、倪潤(rùn)峰等都是個(gè)人魅力型領(lǐng)袖。中國(guó)過(guò)去的市場(chǎng)環(huán)境決定了有這些特點(diǎn)的領(lǐng)袖人物能夠脫穎而出。現(xiàn)在，中國(guó)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展已到達(dá)一定程度，WTO的加入標(biāo)志著機(jī)會(huì)主義時(shí)代已經(jīng)終結(jié)，新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)形成。企業(yè)和商業(yè)領(lǐng)袖面臨的機(jī)遇和環(huán)境不同了，機(jī)會(huì)主義時(shí)代企業(yè)賴以成功的要素在今天已經(jīng)變成企業(yè)發(fā)展的障礙。過(guò)去的市場(chǎng)雖然也錯(cuò)綜復(fù)雜，但畢竟市場(chǎng)規(guī)則比較單一，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的統(tǒng)一決策就可以率領(lǐng)一個(gè)企業(yè)獲得發(fā)展。而現(xiàn)在企業(yè)步入了全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，企業(yè)首先要找到前進(jìn)的方向，必須要參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具有清晰的戰(zhàn)略思維，形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接過(guò)程中，上一代領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)理念已經(jīng)有一部分不適用于現(xiàn)在的市場(chǎng)，這也給新一代領(lǐng)導(dǎo)人提出了挑戰(zhàn)。除了外部環(huán)境的轉(zhuǎn)變之外，企業(yè)自身發(fā)展階段的變化也對(duì)企業(yè)家素質(zhì)提出了不同的要求。創(chuàng)業(yè)時(shí)期或高速成長(zhǎng)時(shí)期需要的是原始創(chuàng)業(yè)激情、企業(yè)領(lǐng)袖身先士卒的感召能力，中國(guó)第一代企業(yè)家或多或少都有一種革命式的創(chuàng)新精神，是具有政治家思維的企業(yè)家，他們善于通過(guò)口號(hào)式、運(yùn)動(dòng)式的方式驅(qū)動(dòng)企業(yè)高速發(fā)展。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要把激情建立在理性的基礎(chǔ)之上，要形成明確的戰(zhàn)略觀點(diǎn)，致力于企業(yè)系統(tǒng)的管理升級(jí)與文化變革。內(nèi)外環(huán)境的不同，使得兩代企業(yè)家所需要的素質(zhì)和能力也不一樣。第一代領(lǐng)導(dǎo)人是個(gè)人魅力型的企業(yè)領(lǐng)袖，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖；第一代領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志決定企業(yè)意志，大權(quán)獨(dú)攬，第二代領(lǐng)導(dǎo)人則需要善于授權(quán)；第一代領(lǐng)導(dǎo)人憑直覺(jué)憑經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)更像是一種藝術(shù)，而第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要藝術(shù)與科學(xué)的結(jié)合；第一代領(lǐng)導(dǎo)人是經(jīng)驗(yàn)型的，第二代領(lǐng)導(dǎo)人是學(xué)習(xí)型的。第二代領(lǐng)導(dǎo)人在接替領(lǐng)導(dǎo)崗位的時(shí)候，面臨一系列的挑戰(zhàn)：第一是企業(yè)業(yè)績(jī)和公司成長(zhǎng)的壓力。在機(jī)會(huì)稀缺的新環(huán)境中，企業(yè)很難再保持過(guò)去那種高速成長(zhǎng)的模式，但過(guò)去成功的慣性往往使第二代領(lǐng)導(dǎo)人面臨成長(zhǎng)壓力，被迫追求短期業(yè)績(jī)；第二是信任和支持的挑戰(zhàn)。第一代領(lǐng)導(dǎo)人帶領(lǐng)大家打江山出來(lái)，員工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代領(lǐng)導(dǎo)人要么是空降，要么是第一代領(lǐng)導(dǎo)人欽定或子承父業(yè)，他面臨的不是充分信任的文化環(huán)境，要樹(shù)立自己的威信和權(quán)威需要有個(gè)過(guò)程；第三是團(tuán)隊(duì)再造的問(wèn)題。要從過(guò)去依靠個(gè)人轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽抗芾韴F(tuán)隊(duì)，要處理新老創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾，企業(yè)家要再造和培育團(tuán)隊(duì)，自己成為這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖；第四是文化再造的問(wèn)題，第一代領(lǐng)導(dǎo)人靠言傳身教，形成一種企業(yè)文化，得到大家的認(rèn)同。第二代領(lǐng)導(dǎo)人的思維方式與行為方式肯定有所不同，要重建與整合企業(yè)的文化，在繼承基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重來(lái)；第五是適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)變革對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力提出的挑戰(zhàn)。第二代領(lǐng)導(dǎo)人需要具有全球視野，對(duì)技術(shù)的進(jìn)步保持一種戰(zhàn)略性的本能，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者不能獨(dú)占信息，要學(xué)會(huì)組織的溝通。對(duì)于解決企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人危機(jī)，也并非是現(xiàn)代的企業(yè)制度好，美國(guó)安然、世通事件從本質(zhì)上揭示出現(xiàn)代企業(yè)制度、職業(yè)經(jīng)理人制度存在致命問(wèn)題。家族企業(yè)并不一定是落后的方式，不一定非要完成從家族到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。如果兒子既可靠又有能力，那一定是子承父業(yè)，絕對(duì)比職業(yè)經(jīng)理人好。也不一定要兒子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授權(quán)，讓他繼承財(cái)產(chǎn)然后去用人，家族企業(yè)也能成功。不管是什么企業(yè)，關(guān)鍵在于處理內(nèi)外各種矛盾關(guān)系的終極標(biāo)準(zhǔn)到底是血緣關(guān)系還是市場(chǎng)法則。日本企業(yè)是企業(yè)家族化，判斷是非的終極標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)市場(chǎng)生存法則。中國(guó)是家族企業(yè)化，倒過(guò)來(lái)，處理問(wèn)題的終極標(biāo)準(zhǔn)是血緣，而不是市場(chǎng)法則。中國(guó)企業(yè)的血緣關(guān)系還有一種是老戰(zhàn)友、老同事的亞血緣關(guān)系，大哥文化、兄弟情結(jié)濃重，形成各種道不明、說(shuō)不清的利益群體，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)往往感到迷惘和困惑，他們?cè)谶@種企業(yè)政治生態(tài)中難以發(fā)揮作用。當(dāng)前空降的職業(yè)經(jīng)理人還很少起到很好的效果。這是因?yàn)槠髽I(yè)真正要讓空降部隊(duì)發(fā)揮作用，需要從人治轉(zhuǎn)向理性權(quán)威，職業(yè)經(jīng)理人才能發(fā)揮作用。企業(yè)過(guò)去是粗放式經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有任何管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。在這種以人治為主導(dǎo)的企業(yè)環(huán)境中職業(yè)經(jīng)理人有能力也使不出，拳頭打出去沒(méi)有回應(yīng)。同時(shí)企業(yè)尚未建立基于戰(zhàn)略的有效管理系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部是黑箱運(yùn)作，老板和職業(yè)經(jīng)理人之間就難以形成信任關(guān)系，不能有效授權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人也無(wú)法施展才華。所以職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮作用必