組織機構設計方案

湖南一力實業(yè)管理咨詢工程第二階段<組織機構設計方案>目錄組織架構體系診斷組織模式設計思路組織架構整體選擇方案組織架構今后優(yōu)化方向11/23/20232一力物流實業(yè)當前的開展階段決定了公司組織管理體系處于一個不斷標準、調整、磨合和優(yōu)化的過程工程

創(chuàng)業(yè)階段

整合階段

標準階段

成熟階段

重點目標

生存

成長

穩(wěn)定

完善

標準程度

不標準

初步標準

標準化

標準化

組織形式

直線制

職能制

職能制或事業(yè)部制加矩陣結構

集權程度

個人集權

上層集權

有控制的分權

有控制的分權

領導風格

家長式

權威指令

協(xié)調

參與

獎勵方式

憑主觀印象

主觀印象

正規(guī)考核和獎勵制度

系統(tǒng)考核和團隊獎勵

一力物流目前處在創(chuàng)業(yè)階段向整合階段的轉化的過程，急需進一步由整合階段走向標準階段企業(yè)生命周期面向流程的矩陣結構一力物流架構的過渡階段11/23/20233一力物流目前雖然采用的是事業(yè)部管理模式，但在實際運作中卻呈現(xiàn)職能管理、事業(yè)部管理的混合形態(tài)，還沒有形成清晰的管理模式一力物流職能部門職能部門事業(yè)部下屬下屬職能下屬職能下屬職能部門間、事業(yè)部與職能部門間，包括事業(yè)部內部所形成的條塊分割狀態(tài)，是職能管理和事業(yè)部管理混亂交叉的影響，一力物流還沒有真正形成與事業(yè)部管理模式相適應的職能管理體系，職能部門管理與事業(yè)部管理脫節(jié)事業(yè)部管理與職能部門權責不清11/23/20234并且當前一力的組織架構建設嚴重滯后于公司的開展速度，導致公司的組織管理功能模式不清晰，產生以下主要問題組織架構中關鍵職能部門缺失，導致公司內部工作紊亂例如由于缺乏經(jīng)營規(guī)劃與控制，事業(yè)部經(jīng)營方案與公司整體戰(zhàn)略不符合，制定經(jīng)營方案目標設置缺乏科學性和標準性，低限運營部門職責沒有理順，職責不清導致公司內部管理出現(xiàn)真空地帶架構建設滯后，存在職責劃分不明確、管理交叉的現(xiàn)象，導致有人無事做和有事無人做的局面部門之間缺乏溝通，信息流被切割缺乏針對事業(yè)部結構管理的運行文件、關鍵核心管理制度不健全和不合理，使事業(yè)部與職能部門溝通不暢，致使工作矛盾不斷產生管理流程建設滯后、流程不明晰公司業(yè)務和管理流程以殘缺的職能管理為根底，流程不清晰，批件手續(xù)繁雜，效率較低，總部、事業(yè)部定位不清，集分權關系不明確組織結構建設處于起步階段調整，各部門的定位和職責不清晰，總部與下級對應部門的管理關系未確定，主要壓力和責任集中在高層領導身上組織架構的核心支撐體系中，人員的職業(yè)化程度不高由于公司高層管理人員和中層管理人員接受正規(guī)的培訓和教育普遍不夠，內部管理以經(jīng)驗為主，缺乏專業(yè)知識支持和指導11/23/20235首先，總部組織結構中重要管理崗位、職能部門的缺位和其他職能部門功能的缺失是引發(fā)上述管理問題的根本所在一力公司組織結構現(xiàn)狀董事長總經(jīng)理總裁辦公室人事行政中心方案財務中心審計監(jiān)察中心績效考核委員會投資決策委員會鋼材事業(yè)部物流事業(yè)部投資事業(yè)部貿易事業(yè)部物業(yè)管理公司

工程工程部

虛設虛設缺位常務副總虛設

部門職能缺失虛弱部門結構有待完善戰(zhàn)略規(guī)劃部缺位職能虛弱缺失虛弱11/23/20236其次，總部與事業(yè)部在組織架構中的關系定位、授權關系不清晰，使的公司的決策體系不能協(xié)調統(tǒng)一，降低了決策效率和科學性〔公司決策層〕戰(zhàn)略決策〔事業(yè)部〕經(jīng)營決策〔職能部門〕管理決策管理層決策層經(jīng)營層集分權關系不明確、決策不能形成統(tǒng)一、管理控制相對弱化、經(jīng)營權、責和利不明確，使得公司的決策體系比較混亂，缺乏標準性和科學性，降低了決策的反響速度11/23/20237再次，一力物流組織架構中總部由于職能管理建設不到位和人員素質參差不齊的原因，使得總部職能管理難以滿足事業(yè)部管理模式下總部的戰(zhàn)略指導、控制和職能管理效勞功能決策管理層〔總部〕業(yè)務經(jīng)營戰(zhàn)略指導、控制職能管理效勞事業(yè)部〔經(jīng)營決策層〕總部職能部門〔職能管理支撐體系〕事業(yè)部經(jīng)營作業(yè)層職能弱化管理人員職業(yè)化不夠11/23/20238另外，公司現(xiàn)有部門的功能界定不清，導致責、權和利不明，加上個人認識上的差異，不可防止的使各個部門在經(jīng)營運作過程中呈現(xiàn)出本位主義部門剛性邊界格局分工決策層“各自為戰(zhàn)〞部門柔性邊界協(xié)作分工決策層事業(yè)部職能部門“協(xié)同作戰(zhàn)〞公司成長戰(zhàn)略要求一力物流公司成長戰(zhàn)略的執(zhí)行和調整，要求主體之間部門的工作關系和工作職能發(fā)生了變化，權責和利益格局被重新分配，當前缺乏明確職責分工和適合的考核機制形成部門層面的邊界障礙事業(yè)部事業(yè)部11/23/20239并且部門之間功能定位不清楚，使得管理流程比較混亂，公司管理過程中更多的憑員工的經(jīng)驗和探索，甚至當部門之間出現(xiàn)細微問題和矛盾時將問題上交，直至提交到最高決策層部門2部門3部門1？承擔什么樣的責任？在管理流程中起到什么的功能？誰是主要的負責主體部門1部門2部門3責任責任責任出現(xiàn)問題、矛盾或需要承擔責任的時候流程示意部門的功能導向和職責定位不明確部門之間相互推諉或上交上級部門511/23/202310因此，九略管理咨詢在組織架構咨詢方案中將重點解決如下問題組織架構解決方案健全組織架構中缺位職能部門彌補職能部門功能缺失部分理清功能模塊明確部門崗位職責建立總部戰(zhàn)略指導、控制和職能服務體系建立相對完善管理流程體系明確戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理決策體系培育組織發(fā)現(xiàn)問題的能力體系培育組織適應外界變革的能力體系12345611/23/202311目錄組織架構體系診斷組織模式設計思路組織架構整體選擇方案組織架構今后優(yōu)化方向管理流程〔附件〕11/23/202312以戰(zhàn)略為核心的組織管理體系是公司戰(zhàn)略能否得到有效實施的根底保障精于高效原那么在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原那么公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和鼓勵都要對應客戶導向原那么組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原那么管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原那么保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反響專業(yè)分工和協(xié)作原那么兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原那么保證監(jiān)督機構起到應有的作用管理明確原那么即防止多頭指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設計以公司戰(zhàn)略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證戰(zhàn)略的有效實施11/23/202313根據(jù)一力公司開展戰(zhàn)略，一力組織管理體系的變革必須滿足公司快速成長戰(zhàn)略、專業(yè)化開展戰(zhàn)略、區(qū)域規(guī)模化戰(zhàn)略和公司管理開展階段的要求快速成長戰(zhàn)略組織模式管理結構的調整開展戰(zhàn)略的要求專業(yè)化戰(zhàn)略區(qū)域化戰(zhàn)略企業(yè)管理開展階段11/23/202314同時根據(jù)組織架構與戰(zhàn)略開展階段相匹配的原那么，一力物流集團的組織模式應該逐步由當前的操作管理型向戰(zhàn)略管理型的組織模式過渡財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權集權以財務指標進行管理和考核，總部無業(yè)務管理部門投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產業(yè)的投資運作以戰(zhàn)略規(guī)劃和財務指標進行管理和考核，下屬公司的重大決策由總部控制，總部不直接參與下屬公司的日常經(jīng)營運作公司業(yè)務組合的協(xié)調開展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源少數(shù)幾個產業(yè)領域或相關型產業(yè)領域內的開展通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理各下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產業(yè)領域內的運作三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關系開展目標管理手段應用方式11/23/202315這主要是由于財務型、職能型組織結構都不能很好地適應一力物流近期成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關多元化戰(zhàn)略的開展需要財務型重在財務指標控制和企業(yè)價值增值，不進行內部經(jīng)營活動控制，高度分權。由于一力成立時間不長，財務管理和人力資源管理相對較弱，實際管理控制經(jīng)驗缺乏，采用財務型會面臨失控風險。職能型重在職能活動的控制，高度集權。一力高速成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略開展要求，使得這種管理控制方式的幅度、難度迅速加大；同時抑制了新產業(yè)開展的積極性和活力。一力物流當前成長戰(zhàn)略、區(qū)域化戰(zhàn)略和相關多元化戰(zhàn)略的開展需要強有力的專業(yè)化運作管理為支撐，作為公司近期的戰(zhàn)略重點需要培育業(yè)務單元的經(jīng)營決策和管理協(xié)調能力，因此財務管理型和職能管理型管理模式均不利于公司現(xiàn)有組織架構中關鍵業(yè)務部門核心能力的培養(yǎng)，不利于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)11/23/202316而以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型的組織架構模式那么能更好地提高公司專業(yè)化物流的運作能力，較好滿足一力物流近期戰(zhàn)略和中遠期戰(zhàn)略的開展需要H型〔控股結構〕M型〔多元結構〕U型〔一元結構〕結構示意圖集權程度分權程度特點財務研發(fā)市場事業(yè)部1事業(yè)部2財務研發(fā)財務研發(fā)子公司1子公司2子公司3職能部門子公司1子公司2子公司1子公司2子公司3各子公司業(yè)務互不相關,產品結構屬無關產品型,在經(jīng)營上有較大獨立性Ｕ型與Ｈ型兩種結構開展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合,更強調整體效應的大型公司結構職能性組織,它是一種高度集權的結構,多適用于比較單一的中小型企業(yè)11/23/202317為此，一力物流組織架構的設計原那么為：以集團開展戰(zhàn)略為導向，事業(yè)部組織模式的架構為根底，提升運作管理能力為核心，標準管理流程為目的，逐步建立標準高效的戰(zhàn)略管理型組織架構以事業(yè)部組織模式的架構為根底以集團開展戰(zhàn)略為導向提升運作管理能力標準管理流程標準高效的戰(zhàn)略管理型組織架構11/23/202318以事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理組織架構，關鍵是建立適度的集分權關系,適度的集分權主要表達在決策權、人事權和財務權的合理分配上決策權的分配人事權的分配財務權的分配事業(yè)部為核心的戰(zhàn)略管理型組織架構11/23/202319建議一力物流在決策權上的集分權關系如下決策性質決策種類集權分權關系到公司長遠開展的決定重大投資決定經(jīng)營班子核心人員任免需要統(tǒng)一標準化的行為關于公司戰(zhàn)略與營運控制的行為將對公司整體造成重大影響的高風險的決定戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略與財務控制下屬事業(yè)部經(jīng)營班子與財務負責人的任免品牌管理營銷與渠道開展根本策略新興業(yè)務的加強與培育操作工程籌劃與實施政府關系短期決策具體的業(yè)務操作型決策需要作出快速反響的決策影響面小，且低風險的決定專家型決策日常業(yè)務運作工程運作一般人員任免日常財務支出市場推廣現(xiàn)場管理11/23/202320在用人權上，主要是控制下屬事業(yè)部副總經(jīng)理以上職位高級管理人員的選擇和任命，同時總部要建立相應的機制來配套科學的選拔機制有效的監(jiān)督機制靈活的鼓勵機制建立科學的人員選拔標準經(jīng)營班子的產生應建立在公平選拔、評價的根底上，應該在內外部引入競爭機制對經(jīng)營班子的考核，除了主要考核利潤外，還應從戰(zhàn)略規(guī)劃的落實等多個方面對其進行評價對經(jīng)營班子實行任期審計和離任審計定期進行經(jīng)營狀況審計針對各下屬事業(yè)部的不同特點，采取靈活多樣的鼓勵方式，包括績效考核、利潤分配、甚至股權鼓勵等實現(xiàn)目標利潤獲得績效獎金，超額實現(xiàn)利潤參與利潤分配。11/23/202321同時對事業(yè)部財務人員采取的是總部直接管理的方式人事管理工作輪換鼓勵方式監(jiān)督約束事業(yè)部財務人員由總部直接任命和管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同；工資由總部發(fā)放，崗位工資標準由總部制定。下屬事業(yè)部的財務人員以及控股公司的財務負責人實行任期制，一般1～2年；財務人員發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計。薪酬構成：工資＋獎勵下屬事業(yè)部的財務人員以及財務負責人的績效考核由總部＋所在公司共同完成〔可各占50%〕對財務人員實行任期審計和離任審計11/23/202322而副總經(jīng)理以下的人事任免權那么下放到事業(yè)部，但任用要依據(jù)競聘的結果，淘汰要依據(jù)考核的結果實行末位淘汰。公平的選拔機制有效的監(jiān)督機制有效的獎懲機制建立科學的人員竟聘選拔標準事業(yè)部一般崗位人員的任用應優(yōu)先在公司內部進行競聘，其次結合外部招聘，由事業(yè)部任命和管理，總部備案。總部人力資源部門應為內部競聘和外部招聘提供大力支持和效勞以及相關組織工作?？偛繉ο聦俟疽话闳藛T的競聘標準和競聘任用過程進行監(jiān)督對一般人員的考核由事業(yè)部進行。薪酬構成：工資＋獎勵根據(jù)全年考核結果，實行頂位晉級，末位淘汰。被淘汰者可參加其他崗位的競聘、或自行另謀職業(yè)。健全內部流動機制逐步建立內部人才流通機制，逐步優(yōu)化人才結構建立完善的內部競聘和淘汰機制,實現(xiàn)內部人才市場機制11/23/202323在財務權上，給予事業(yè)部一定的日常經(jīng)營支出權限，事業(yè)部在預算范圍內具有自主權事業(yè)部加強監(jiān)控通過預算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關管理制度；單筆支出在----元以下，全月在----萬元以下的日常支出，事業(yè)部具有自主權，事業(yè)部經(jīng)理和財務負責人雙簽后即可執(zhí)行。每季度對事業(yè)部的財務支出進行審計；每月對事業(yè)部財務預算執(zhí)行情況進行分析監(jiān)控。11/23/202324根據(jù)組織架構的設計原那么，結合一力物流組織管理體系建設的缺陷,近期架構建設思路為:強化總部的戰(zhàn)略投資能力和業(yè)務監(jiān)控能力,提高事業(yè)部經(jīng)營決策能力和業(yè)務運作管理能力集團總部戰(zhàn)略投資能力業(yè)務監(jiān)控能力事業(yè)部經(jīng)營決策能力業(yè)務運作管理能力11/23/202325目錄組織架構體系診斷組織模式設計思路組織架構整體選擇方案組織架構今后優(yōu)化方向11/23/202326根據(jù)一力公司開展戰(zhàn)略及組織結構現(xiàn)狀，建議采取以事業(yè)部制為根底的改進型職能性組織模式執(zhí)行總裁營銷企劃部監(jiān)察審計部人力資源中心投資與戰(zhàn)略開展委員會薪酬考核委員會執(zhí)行總裁助理綜合管理部戰(zhàn)略開展中心財務中心信息技術部董事會/董事長/總裁投資戰(zhàn)略部經(jīng)營管理部人力資源部財務管理部會計控制部副董事長/副總裁11/23/202327在該組織架構模式下,部門職責建設和流程標準以建立戰(zhàn)略執(zhí)行,戰(zhàn)略控制,財務控制,職能管理效勞,事業(yè)部業(yè)務經(jīng)營決策,集團監(jiān)察控制六條主流管理線,為公司的下一步變革作根底管理流程標準部門職責建設為一力集團的下一步變革準備堅實的根底戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略控制財務控制職能管理效勞事業(yè)部業(yè)務經(jīng)營決策集團監(jiān)察控制11/23/202328一、董事會下設薪酬考核委員會、投資與戰(zhàn)略開展委員會〔適合股權多元化后，未來運作要求〕從組織上有效地保證董事會履行職責，更好地發(fā)揮董事會的決策作用。各專業(yè)委員會負責向董事會提供專業(yè)報告，為董事會決策提供效勞。投資與戰(zhàn)略開展委員會薪酬考核委員會目前，一力對高管人員的鼓勵制度不完善、不統(tǒng)一，形成經(jīng)營層動力隱患，需要成立統(tǒng)一監(jiān)督協(xié)調薪酬鼓勵的結構。強化董事會的“裁判員〞功能，標準董事會的工作制度，減少工作的隨意性。戰(zhàn)略與投資是董事會關注的重點，為推動公司的成長戰(zhàn)略和區(qū)域化戰(zhàn)略進一步降低重大工程的投資風險，加強決策的科學性，成立投資與戰(zhàn)略開展委員會成為必然。在董事會下成立11/23/202329董事會各專業(yè)委員會的主要職責薪酬考核委員會投資與戰(zhàn)略開展委員會制定集團長期開展戰(zhàn)略監(jiān)督、核實集團重大投資決策負責制定高級管理人員考核的標準，并進行考核；負責制定、審查高級管理人員的薪酬政策與方案。由董事長擔任負責人，其他人員包括：副董事長，3-4名董事或獨立董事，以及少量外聘外部專家各專門委員會可以聘請中介結構為其決策提供專業(yè)意見,外聘專家只有發(fā)言權，而無表決權主要職責主要人員構成由董事長擔任負責人，其他人員包括：副董事長，執(zhí)行總裁，執(zhí)行總裁助理，戰(zhàn)略開展中心總監(jiān)，財務中心總監(jiān)，人力資源中心總監(jiān)，外聘專家。11/23/202330董事會各專業(yè)委員會的議事規(guī)那么1、總那么3、議題的提出與方案討論4、議案提交董事會專業(yè)委員會作為輔助決策的非常設議事結構，直接對董事會負責薪酬考核委員會每個財務年末修訂原有的董事、監(jiān)事及高管人員的薪酬政策；年中和年末定期對董事、監(jiān)事和高管人員進行績效考核，并形成書面考核報告。投資與戰(zhàn)略開展委員會每年末集中一次對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調整；當出現(xiàn)投資時機時，及時召集會議進行評估；每年定期一次對上一年度投資方案的實施進行監(jiān)督、考評。2、會議的舉行審議的議題包括：集團開展戰(zhàn)略；投資時機評估；投資方案實施監(jiān)督董事、監(jiān)事與高管的薪酬政策及績效考核；鼓勵方案的執(zhí)行情況會議召集前，應向參會人員提供有關資料；在充分討論的根底上，允許下一次復議；每次會議原那么上不允許缺席，缺席人數(shù)不多于1人每次會議應以會議紀要形式如實記載議事結果并形成議案，會議記錄由董秘保管；專業(yè)委員會討論決定的議案提交董事會審議，董事會審議表決后，作為其決議或提案，按相應程序執(zhí)行。11/23/202331公司最高層決策管理人員崗位職責:董事長/總裁確定公司的開展戰(zhàn)略確定公司的年度開展目標領導營造企業(yè)文化氣氛，塑造和強化集團價值觀負責集團公司高層管理人員的選拔和培養(yǎng)對外開拓公共資源，為集團開展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境確保對集團公司的有效監(jiān)控11/23/202332公司最高層決策管理人員崗位職責:副董事長/副總裁協(xié)助董事長/總裁制定公司開展戰(zhàn)略協(xié)助董事長/總裁確定公司年度開展目標協(xié)助董事長/總裁領導企業(yè)文化的建設協(xié)助董事長/總裁選拔和培養(yǎng)集團高層管理人員對外開拓公共資源，為集團開展創(chuàng)造良好的外部環(huán)境11/23/202333二、由執(zhí)行總裁組成集團日常經(jīng)營的最高決策機構總裁集團總部設置總裁、副總裁以及執(zhí)行總裁與執(zhí)行總裁助理崗位。由執(zhí)行總裁組成集團日常經(jīng)營的最高決策結構，采取總裁辦公會的形式對經(jīng)營活動中的重大問題進行集體決策。董事會下設的各委員會要充分發(fā)揮參謀作用，為決策提供必要的支持。執(zhí)行總裁執(zhí)行總裁助理副總裁11/23/202334公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:執(zhí)行總裁協(xié)助總裁制定公司開展戰(zhàn)略，并負責具體實施根據(jù)開展戰(zhàn)略，制定和實施集團年度經(jīng)營方案和財務預算主持、推動關鍵管理流程和規(guī)章制度建設，及時進行組織和流程的優(yōu)化調整負責企業(yè)文化的具體建設，塑造和強化集團價值觀負責集團總部員工隊伍建設，選拔和培養(yǎng)中層管理人員處理重大突發(fā)事件，并及時向總裁匯報11/23/202335公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:戰(zhàn)略中心總監(jiān)負責領導擬定公司開展戰(zhàn)略負責根據(jù)開展戰(zhàn)略，領導擬定集團年度經(jīng)營方案負責領導把經(jīng)營方案分解到各個業(yè)務單元負責領導監(jiān)督各個業(yè)務單元經(jīng)營方案的執(zhí)行情況負責公司投資方案的擬定和投資工程的管理主持投資戰(zhàn)略部、經(jīng)營方案部制度建設和人才培養(yǎng)11/23/202336公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:人力資源總監(jiān)負責根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，領導擬定人力資源開展戰(zhàn)略負責領導擬定人力資源年度工作方案負責領導人力資源年度工作方案的實施負責領導制定集團公司各項人力資源管理制度負責主持人力資源中心制度建設和人才培養(yǎng)11/23/202337公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:營銷總監(jiān)(未來)負責根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，領導擬定公司品牌開展和市場營銷戰(zhàn)略負責領導擬定公司年度品牌開展和市場營銷方案負責領導公司年度品牌開展和市場營銷方案的實施負責公司市場營銷制度建設和人才培養(yǎng)11/23/202338公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:信息中心總監(jiān)(未來)負責根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，領導擬定公司信息化開展戰(zhàn)略負責領導擬定公司年度信息技術開展方案負責領導公司年度信息開展方案的實施負責公司物流信息人才培養(yǎng)11/23/202339公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:審計監(jiān)察總監(jiān)(未來)負責領導擬定年度監(jiān)查審計工作方案負責領導年度監(jiān)查審計工作的實施負責領導建立和健全監(jiān)察審計體系負責及時向集團總裁和執(zhí)行總裁匯報監(jiān)察審計情況負責公司監(jiān)察審計人才的培養(yǎng)11/23/202340公司日常經(jīng)營決策體系崗位職責:財務總監(jiān)負責根據(jù)公司開展戰(zhàn)略，擬定公司財務開展戰(zhàn)略負責領導擬定年度財務工作方案負責領導年度財務工作方案的實施負責領導公司財務預算的編制負責領導監(jiān)督財務預算的執(zhí)行情況負責領導建立和健全財務內控體系負責公司的資本運營和參與公司重大投資決策的分析負責及時向集團總裁和執(zhí)行總裁匯報公司財務情況負責公司財務會計人才的培養(yǎng)11/23/202341三、戰(zhàn)略開展中心承擔公司整體開展戰(zhàn)略及經(jīng)營管理方案的制定和為工程投資提供決策支持的職能公司經(jīng)營與投資方案必須圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃而制訂，戰(zhàn)略公司的業(yè)務開展和投資開展具有核心指導意義。投資規(guī)劃與運作戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略開展中心要求三個職能必須放在總部一力物流架構目前缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃職能，所有的戰(zhàn)略都是建立在民營企業(yè)創(chuàng)立初期的老板戰(zhàn)略決策階段，需要建立與公司規(guī)模相適應戰(zhàn)略規(guī)劃體系戰(zhàn)略分解經(jīng)營監(jiān)督11/23/202342戰(zhàn)略開展中心的主要部門職責投資戰(zhàn)略部、公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃的研究、制訂，戰(zhàn)略監(jiān)控定期對公司戰(zhàn)略規(guī)劃評審與修訂完善分析和評估宏觀經(jīng)濟和行業(yè)開展對公司造成的影響，發(fā)現(xiàn)主要開展時機與主要危險；針對專項課題進行研究，為公司決策層提供支持；收集國內外同行業(yè)先進企業(yè)資料，總結先進經(jīng)營理念、管理體制、管理方法，對提高公司競爭力提供建設性意見；參與公司重大工程投資工程的收集、立項、可行性論證、工程評估、談判與實施，跟蹤投資工程進展，評估投資工程效果，分析與預期的差異，制作工程總結匯報；制訂事業(yè)部業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃并組織實施，以及重大事項的管理；經(jīng)營方案部集團年度經(jīng)營方案編制分解集團年度經(jīng)營目標，指導、審核各業(yè)務單元編制年度經(jīng)營方案監(jiān)督各業(yè)務單元經(jīng)營方案執(zhí)行情況，并負責修正，更改各業(yè)務單元經(jīng)營方案年終審議各業(yè)務單元經(jīng)營計劃達成效果11/23/202343戰(zhàn)略開展中心崗位設置戰(zhàn)略開展中心崗位設置〔9崗〕：戰(zhàn)略開展中心總監(jiān)〔由集團公司執(zhí)行總裁兼〕投資戰(zhàn)略部投資戰(zhàn)略部經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃專員戰(zhàn)略分析專員投資管理專員經(jīng)營管理部經(jīng)營管理部經(jīng)理經(jīng)營方案統(tǒng)籌專員經(jīng)營分析專員經(jīng)營協(xié)調專員11/23/202344有關公司各類管理規(guī)章制度的制訂與修改以及檔案的管理等企業(yè)管理職能在一力現(xiàn)階段比較重要，考慮將其一并歸入綜合管理部。綜合管理部要求將三個管理職能合并設在總部四、成立綜合管理部，合并行政管理部，增加企業(yè)根底管理職能行政和后勤事務的管理對任何一個公司都是必須的11/23/202345綜合管理部主要部門職責協(xié)助集團領導處理與各方面的聯(lián)系；協(xié)調集團總部各部門之間的工作；負責集團總經(jīng)理辦公會議及集團綜合性會議的會務工作，編寫會議紀要；對集團領導指示和總經(jīng)理辦公會決議進行督辦，檢查決議的貫徹執(zhí)行情況；負責文電處理，擬撰文件、報告、請示、年度工作要點等文書工作；負責組織制定和完善各項管理制度，并監(jiān)督各項制度執(zhí)行情況；保管和監(jiān)用集團的印章及介紹信；負責檔案的立卷、歸檔、保管、調閱及利用工作；負責對外接待工作；負責平安保衛(wèi)工作；負責行政經(jīng)費及非經(jīng)營性財產的控制管理、辦公用品的采購、發(fā)放、管理和車輛的調度以及管理；負責員工生活后勤管理11/23/202346綜合管理部主要崗位設置綜合管理部設置〔16崗〕：綜合管理部部長秘書處總裁秘書接待員行政后勤部行政后勤經(jīng)理行政秘書文員后勤管理車隊隊長司機司爐工門衛(wèi)企管部企管部經(jīng)理綜合管理專員11/23/202347企業(yè)的競爭最終表達在人才領域的競爭，企業(yè)的生存與開展離不開優(yōu)秀的人才隊伍。隨著一力集團不斷開展壯大，人才的引進、鼓勵、考核、薪酬等人力資源管理工作越來越重要；對于事業(yè)部等各個業(yè)務單元，高管層的選拔和考核及鼓勵是總部對事業(yè)部管理控制中很重要的一個控制點。人力資源中心要求將人力資源管理職能設在總部五、人力資源中心，負責公司總部所有員工及各業(yè)務單元高管層的人力資源管理11/23/202348人力資源中心主要職責人力資源規(guī)劃職責：根據(jù)集團的開展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營方案，制定集團人力資源規(guī)劃調查研究組織體系是否支持開展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，改進和完善組織體系組織制定和完善各項人力資源管理制度組織對集團總部和事業(yè)部及分/子公司高級管理崗位進行工作分析，編制和修訂職務說明書招聘與甄選職責：根據(jù)人力資源規(guī)劃，組織集團總部人員和事業(yè)部及分/子公司高管人員的招募與甄選對可能聘任或解聘的事業(yè)部及分/子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人職位的管理者進行綜合評價，由總公司董事會作出聘任或解聘的決定培訓與開發(fā)職責：

建設集團總部員工培訓與開發(fā)體系；組織培訓開發(fā)的需求調研，確定集團總部員工培訓與開發(fā)的目標，制定并組織實施集團總部員工培訓開發(fā)方案根據(jù)集團經(jīng)營開展的需要，對事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的崗位調配、職務晉升、離職進行管理。指導和協(xié)調子公司對人力資源進行配置集團總部員工的職業(yè)生涯管理；指導各事業(yè)部及分/子公司的員工職業(yè)生涯管理11/23/202349人力資源中心主要職責(續(xù)〕績效與薪酬管理：建立和完善集團績效管理體系，制定績效管理和考核方法。組織對集團總部員工和各事業(yè)部及分/子公司高層管理人員的考核和監(jiān)督工作組織薪酬調查，研究制定薪酬福利政策，完善集團總部的薪酬、福利制度體系；建立與完善鼓勵約束機制。管理集團總部員工的薪酬計算與調整勞動關系管理：建立勞動關系管理體系和勞資糾紛處理機制。正確執(zhí)行國家有關勞動管理和社會保障的法律法規(guī)，建立合法有效的社會保險制度代表集團處理勞動關系糾紛；指導各事業(yè)部及分/子公司的勞動關系管理企業(yè)文化建設：組織企業(yè)文化盤點，研究企業(yè)文化現(xiàn)狀，提煉文化精髓根據(jù)集團企業(yè)文化現(xiàn)狀、社會經(jīng)濟開展趨勢，確立目標文化體系，設計新的文化開展方案和文化建設方案組織企業(yè)文化建設方案的實施組織并實施企業(yè)形象宣傳方案11/23/202350人力資源中心主要崗位人力資源中心崗位設置〔7崗〕：人力資源中心總監(jiān)人力資源部經(jīng)理招聘主管培訓主管考核主管薪酬主管企業(yè)文化主管11/23/202351財務職能是資源分配時最主要的職能要求職能設在總部財務中心組織變革后，財務職能將由日常財務管理更多的轉向財務資源的整合和調配，工作內容發(fā)生了較大的轉變。六、財務中心，主要負責公司財務資源的整合和調配，以及對下屬事業(yè)部的財務控制加強財務管理職能財務中心將統(tǒng)一行使財務管理、會計核算、下屬單位財務監(jiān)督等財務職能。11/23/202352財務中心的主要職責會計控制部負責擬定集團財務會計核算制度和內部控制制度，完善集團財務內控體系負責集團整體會計核算工作，按時編報各類財會報表，保證及時、準確反映集團財務狀況和經(jīng)營成果負責指導和監(jiān)督集團所屬事業(yè)部和子公司進行各項會計核算工作負責根據(jù)年度經(jīng)營方案編制財務預算，并對其他部門的預算編制工作進行指導負責指導事業(yè)部和子公司進行本錢核算體系的建設，催促事業(yè)部和子公司降本增效負責公司會計電算化和會計檔案的管理財務管理部負責集團公司的資金管理，統(tǒng)一調度公司資金負責集團公司的稅務管理，協(xié)調與政府財稅部門的公共關系負責集團公司的融資管理，協(xié)調與銀行的公共關系參與集團公司的投資決策，為投資決策提供財務依據(jù)負責進行財務分析，為管理當局提供決策依據(jù)負責公司資金預算的編制，并對公司各個部門預算執(zhí)行過程進行監(jiān)控，定期進行預算分析參與集團公司的并購和資本運作負責制定公司的資本預算11/23/202353財務中心的主要崗位設置財務中心崗位設置〔11崗〕：財務總監(jiān)會計控制部會計控制部經(jīng)理主管會計房產會計工程會計會計電算化主管出納財務管理部財務管理部經(jīng)理融資和稅務專員財務分析專員11/23/202354七、監(jiān)察審計部負責對股份公司本部和下屬單位的監(jiān)察、審計，直接向總裁匯報工作要求職能設在總部監(jiān)察審計部審計職能內部監(jiān)察、審計體系是保障集團平安的體系發(fā)揮監(jiān)察、審計職能，加強對下屬部門的監(jiān)察、審計監(jiān)督為進一步控制下屬部門提供依據(jù)監(jiān)察職能監(jiān)察審計部將加強對本部和各業(yè)務單元行使財務審計、會計審計、投資審計、稅務審計、預算審計等職能。法律職能11/23/202355審計監(jiān)察部的主要職責審計：根據(jù)集團董事會要求制定和完善集團內部審計制度和實施細那么，由集團董事會批準后組織實施并執(zhí)行根據(jù)集團董事會要求制定年度審計工作方案，由集團董事會批準后組織實施審查集團各項財務政策的貫徹執(zhí)行情況，促進財務政策的落實執(zhí)行，及時反響執(zhí)行中存在的問題，推動財務政策的不斷完善審查集團財務內部控制體系的健全性、有效性、促進財務內控體系的不斷完善對集團和各事業(yè)部及分/子公司重大投資工程、信貸方案和融資方案執(zhí)行過程中的資金融通和使用情況進行審計監(jiān)督對集團和各事業(yè)部及分/子公司會計報表的真實性和準確性進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司財務預算執(zhí)行情況和預算外資金的使用情況進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司的重大基建工程工程的預算、結算和決算進行審計對集團和各事業(yè)部及分/子公司的重大經(jīng)濟合同進行審計；及時向相關部門反響審計過程中發(fā)現(xiàn)的問題并提出合理化建議負責對集團職能部門負責人和各事業(yè)部及分/子公司副總經(jīng)理以上領導人的離任審計對嚴重違反財經(jīng)紀律、侵占集團資產、嚴重損失浪費等損害集團利益的行為進行專案審計配合外部審計機構對集團的審計負責審計文件、資料、記錄的保管、定期歸檔和銷毀工作11/23/202356審計監(jiān)察部的主要職責〔續(xù)〕監(jiān)察：根據(jù)董事長授權，對集團的難點、熱點問題進行監(jiān)察；對有關負責人執(zhí)行公司政策、方針、制度等情況進行監(jiān)察以及對違紀監(jiān)察負責全公司的工作效果監(jiān)察工作法律：參加經(jīng)濟活動相關的各類訴訟和其他法律相關事務參與重大經(jīng)濟合同工程的談判，負責各種法律文書的編制，負責審核公司各類合同文書的合法合規(guī)性負責公司內部的法律咨詢工作11/23/202357審計監(jiān)察部的主要崗位設置審計監(jiān)察部崗位設置〔4崗〕：監(jiān)察審計部部長審計主管監(jiān)察主管法律參謀11/23/202358八、信息技術部，統(tǒng)一管理整個公司的信息平臺，推動公司信息化工作，未來可以考慮設置信息中心公司層面的信息化工作需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務系統(tǒng)信息化建設、維護、信息匯總統(tǒng)計和整理的要求信息技術部要求信息化建設和技術戰(zhàn)略職能設在總部公司戰(zhàn)略層面意義上的技術研發(fā)活動和事業(yè)部/子公司技術戰(zhàn)略的審定，需要統(tǒng)一管理11/23/202359信息技術部的主要職責負責制定集團管理信息化和業(yè)務信息化建設的戰(zhàn)略規(guī)劃負責制定集團信息化進程的年度方案負責信息化工程的調研、組織、設計和維護負責公司網(wǎng)站的建設與維護負責公司內部局域網(wǎng)以及信息系統(tǒng)的建設、規(guī)劃與維護負責公司計算機軟硬件、電腦耗材的購置與維護負責公司數(shù)據(jù)庫的管理與維護協(xié)助人力資源部做好信息技術的相關培訓工作配合營銷部做好互聯(lián)網(wǎng)宣傳工作11/23/202360信息技術部主要崗位設置信息技術部崗位設置〔7崗〕：信息技術部經(jīng)理信息化規(guī)劃專員技術開發(fā)專員系統(tǒng)管理專員系統(tǒng)維護專員網(wǎng)站編輯網(wǎng)站開發(fā)設計專員11/23/202361九、營銷企劃部是一力物流集團快速擴張和適應公司戰(zhàn)略層面上營銷管理集中統(tǒng)一的平臺和規(guī)劃部門公司對外形象宣傳和重大公關行為需要統(tǒng)一的管理；公司業(yè)務經(jīng)營過程中對外營銷口徑和重大營銷策略行動整理的要求集團營銷部要求營銷戰(zhàn)略職能設在總部公司戰(zhàn)略層略上的品牌創(chuàng)立,維護和升值的審定，需要統(tǒng)一管理公司重要招商活動和樓盤銷售工作與公司重大營銷戰(zhàn)略的結合，需要統(tǒng)一管理公司外聯(lián)工作的開展要統(tǒng)一的管理；11/23/202362營銷部的主要部門職責根據(jù)公司長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，提出相應的營銷開展目標、規(guī)劃和年度營銷工作方案;協(xié)助并監(jiān)督事業(yè)部完成公司下達的年度銷售指標及諸如銷售額、合同履約率、銷售方案完成率、銷褒本錢和回款速度等考核指標;根據(jù)公司戰(zhàn)略制定重大營銷策略并指導事業(yè)部營銷部制定營銷價格體系指導事業(yè)部營銷部建立并完善營銷網(wǎng)絡和售后效勞體系，遴選、培訓、指導、評價、調整、淘汰、獎勵與懲罰事業(yè)部營銷主要負責人;負責公司重大廣告的費用預算、籌劃、委托設計、制作和發(fā)布，評估廣告效果，并及時作出調整。會同信息部一開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)上營銷和上網(wǎng)廣告方雜及其實施。負責組織重大市場活動前期的市場調研與市場預測工作，及時掌握市場行情動態(tài)并作出相應調整，對重大市場變動和政策變動情況及時上報公司領導。負責各類銷售原始資料的歸類、整理、收集、存檔的管理工作，及時編制銷售統(tǒng)計報表和分析報告。負責公司客戶資料的建立、保存和分類管理，以及包裝裝潢、商標設計、使用管理。負責企業(yè)形象籌劃，媒體宣傳工作負責對外公共關系處理房地產銷售方案制定房地產銷售工作11/23/202363營銷部的主要崗位設置營銷部崗位設置〔12崗〕：營銷部部長市場部市場部經(jīng)理營銷策略專員市場分析專員營銷協(xié)調專員內務管理專員售樓部售樓