如何判斷股權(quán)激勵的好壞

如何判斷股權(quán)激勵的好壞？導(dǎo)讀：

股權(quán)激勵是在一種企業(yè)管理者在管理方式上運營的一種藝術(shù)，可以說股權(quán)激勵是一種全面的薪酬和激勵管理模式。從宏觀角度來看是企業(yè)全面薪酬體系的一部分。對于員工的直接經(jīng)濟性報酬包括基本薪酬、短期激勵（績效工資）、中期激勵（年底分紅、獎金）和長期激勵（即股權(quán)激勵）。這個問題很經(jīng)典，因為這也是非常多公司所面臨的問題。很多人公司負責(zé)人對股權(quán)激勵略懂一二，也知道一些公司做過股權(quán)激勵之后取得了非常好的成效，但是一直躍躍欲試卻沒有行動，就是糾結(jié)在這個問題上面。下面請看分析：一、先看一則實例。對于股權(quán)激勵實施效果，某咨詢公司和美西北大學(xué)J.L.Kellogg商學(xué)院聯(lián)合調(diào)查之后，得出結(jié)果表明：實施股權(quán)激勵計劃的公司的長期業(yè)績高于其他企業(yè)。具體數(shù)據(jù)是：1）連續(xù)四年平均資產(chǎn)回報率比同行業(yè)平均水平高2.6%；2）四年中，股東回報率要比其他公司高出6.9個百分點；3）82%的公司認為股權(quán)激勵會對經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生積極影響。二、接著來看看股權(quán)激勵的性質(zhì)及效用股權(quán)激勵是在一種企業(yè)管理者在管理方式上運營的一種藝術(shù)，可以說股權(quán)激勵是一種全面的薪酬和激勵管理模式。從宏觀角度來看是企業(yè)全面薪酬體系的一部分。對于員工的直接經(jīng)濟性報酬包括基本薪酬、短期激勵（績效工資）、中期激勵（年底分紅、獎金）和長期激勵（即股權(quán)激勵）。從股權(quán)激勵的效應(yīng)來看，運用馬斯洛需求層次理論分析，對于核心的高層員工來說，他們是希望能與企業(yè)一同成長，適用長期的激勵需求。所以，不能簡單的從局部或者用單一的評斷標準去說股權(quán)激勵到底有沒有用。說有用，是因為它是一種商業(yè)模式上的頂層設(shè)計，是一種管理藝術(shù)，是企業(yè)管理方式上的創(chuàng)新，避免雇傭模式帶來的低效，不是簡單的員工股權(quán)的分配，股權(quán)激勵更多是一種開放的力量，讓個體的價值在公司的這個平臺里不斷繁殖，去除公司的管理模式的中心化，建立一種高效而且聯(lián)動的合伙人利益機制?！ひ韵率俏覍τ诠緦嵤┕蓹?quán)激勵效用的解釋。首先，股權(quán)激勵能夠形成公司的穩(wěn)定的核心團隊。股權(quán)激勵計劃的對象一般是公司中高層管理人員、核心技術(shù)和業(yè)務(wù)人員，他們是企業(yè)的高層管理者和核心員工，是公司利益的創(chuàng)造者，股權(quán)激勵起到了凝聚核心骨干，穩(wěn)定核心團隊的作用。其次，形成業(yè)績激勵，鎖定未來企業(yè)發(fā)展業(yè)績。股權(quán)激勵的被激勵對象一般都是要完成一定的業(yè)績指標，或者是公司利潤達到一定的增長，或者是要到達公司的營業(yè)務(wù)等指標，激勵對象如要行權(quán)業(yè)績必須達到一定的要求，從而基本鎖定了未來三年業(yè)績增長，為市場提供了良好的業(yè)績預(yù)期。再次，完善公司治理，增強價值創(chuàng)造能力。股權(quán)激勵是一種長效管理機制，通過股權(quán)激勵計劃，可增強企業(yè)管理團隊和業(yè)務(wù)骨干對實現(xiàn)公司持續(xù)、健康發(fā)展的責(zé)任感、使命感，實現(xiàn)股東、公司和激勵對象利益的一致，有效弱化經(jīng)營者的短期化行為。因此，管理者和骨干在任期內(nèi)會更關(guān)注公司未來的價值創(chuàng)造能力，有效增強其長遠競爭力。三、說做股權(quán)激勵“不好、沒用、無效”，那么可能是你走進了誤區(qū)。誤區(qū)一，找錯了人?，F(xiàn)如今有三類人在做股權(quán)激勵：一類是律師，他們通常是為初創(chuàng)的微小企業(yè)做股權(quán)激勵，他們做的股權(quán)激勵更多的是從合規(guī)性的角度考慮。一類是券商，他們通常是針對準備上市的企業(yè)，主要從資本運作的角度來設(shè)計股權(quán)激勵，實現(xiàn)資本的套現(xiàn)。第三類是人力資源管理咨詢公司，大的咨詢公司主要服務(wù)國企或是大型企業(yè)，而小的咨詢公司主要服務(wù)中小企業(yè)。律師和券商實際上做的不是股權(quán)激勵，而是股權(quán)分配。以為一份協(xié)議就是股權(quán)激勵，實際上并不是，這是股權(quán)分配。因為激勵實際上要體現(xiàn)出，做得好與做得差得到的回報應(yīng)該是不一樣的。而律師和券商在分配股權(quán)的時候往往沒有考慮績效因素。好比一個人去看中醫(yī)，想通過中醫(yī)更好調(diào)理自己身體，結(jié)果找到了一個庸醫(yī)，或者自身有其他毛病，是中醫(yī)不能解決的，結(jié)果中醫(yī)的診療并無實質(zhì)性的改善病情和身體素質(zhì)。我們這時候去評價，中醫(yī)是好還是不好呢？誤區(qū)二，只要有股權(quán)激勵就能解決一切。而實際的情況是，股權(quán)激勵只是價值分配的一種方式，還需要前端的價值評估，需要對崗位的職責(zé)進行梳理，對崗位的價值進行客觀判斷，才有可能進行客觀的分配，而不是拍腦袋。誤區(qū)三，所有企業(yè)都適合搞股權(quán)激勵。實際上，股權(quán)激勵的實施是有前提的，如果這些前提不具備，實際結(jié)果往往會適得其反。以華為為例。華為實施的第一個前提是具有良好的商業(yè)模式。業(yè)務(wù)有很大的增長性和發(fā)展爆發(fā)力，股權(quán)激勵就是錦上添花；如果沒有好的商業(yè)模式，股權(quán)激勵是畫餅充饑，沒有意義的。第二個前提是財務(wù)比較規(guī)范，專門請了第三方對財務(wù)進行了審計，確保經(jīng)營指標結(jié)果是客觀的，員工可以信任的。第三個前提是華為的很多管理機制的配套，包括組織崗位體系、客觀的崗位職級評估，還有相對合理的績效管理體系。第四個當(dāng)然是老板愿意分享，任正非自己只有1.4%股份，其他都是分享給員工，而且每年都有分紅，分紅的比例高達60-70%。那么，華為的方式可以復(fù)制嗎？華為的成功使得很多人都想學(xué)華為，但如果不了解華為背后的東西，只學(xué)一點，肯定是無法應(yīng)用，更不用說復(fù)制了。但華為的許多的管理手段是可以借鑒的，前提是要了解華為背后的東西，了解其實行股權(quán)激勵的前提。四、一點建議這里將做股權(quán)激勵方案設(shè)計之初要考慮的幾點整理如下，以便企業(yè)作出科學(xué)的方案設(shè)計。1、薪酬因素：首先，從整體薪酬戰(zhàn)略出發(fā)考慮合理的薪酬組合；其次，平衡整體薪酬的內(nèi)部公平性和外部薪酬競爭力；最后，在吸引和保留人才的同時，充分利用股權(quán)激勵計劃有效統(tǒng)合經(jīng)營者的長期利益與股東利益。2、業(yè)績因素：股東更關(guān)注的是經(jīng)營者收益與業(yè)績之間的相關(guān)度；董事會更關(guān)注的是如何制定適當(dāng)業(yè)績指標和指標值；CEO和經(jīng)營管理層更關(guān)注的是自己的業(yè)績考評。3、治理因素：首先，需要董事會或其薪酬委員會建立更高標準的審查與業(yè)績跟蹤機制；其次，需要建立更有效的與股東、與員工