國美電器有限公司競爭戰(zhàn)略分析

目錄中文摘要〔關(guān)鍵詞〕1前言1一、國美電器概況1二、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略及其問題2〔一〕國美電器的低本錢戰(zhàn)略21.實(shí)行包銷制22.大規(guī)模低價(jià)采購23.提高市場占有率3〔二〕國美電器的差異化戰(zhàn)略3〔三〕國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題31.降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力32.快速擴(kuò)張留下的管理問題43.企業(yè)開展緩慢44.品牌危機(jī)4三、國美電器戰(zhàn)略分析5〔一〕國美電器外部環(huán)境分析51.宏觀環(huán)境分析52.行業(yè)環(huán)境分析53.主要競爭對手分析64.外部環(huán)境因素綜合評價(jià)7〔二〕國美電器內(nèi)部條件分析81.人力資源分析82.企業(yè)形象資源83.財(cái)務(wù)能力分析94.營銷能力分析95.企業(yè)文化分析106.核心競爭力分析107.內(nèi)部條件因素綜合評價(jià)10四、國美電器新競爭戰(zhàn)略的選擇和確定11〔一〕國美電器戰(zhàn)略選擇11〔二〕國美電器新競爭戰(zhàn)略確定12五、國美電器新競爭戰(zhàn)略實(shí)施方案12(一)從價(jià)格競爭方式向優(yōu)化價(jià)值鏈方式轉(zhuǎn)變12(二)價(jià)值鏈分析錯(cuò)誤！未定義書簽。結(jié)語15【注釋】16【參考文獻(xiàn)】16致謝17英文摘要〔關(guān)鍵詞〕18國美電器競爭戰(zhàn)略分析【摘要】自80年代以來，中國家電連鎖業(yè)進(jìn)入了一個(gè)快速開展的狀態(tài)，在眾多的家電連鎖企業(yè)中，國美電器依靠其獨(dú)有的資金優(yōu)勢和“薄利多銷、效勞爭先〞的營銷策略，穩(wěn)穩(wěn)地占據(jù)了家電連鎖企業(yè)龍頭老大之位，從而形成了一種“國美現(xiàn)象〞?？墒牵S著中國其他家電連鎖企業(yè)紛紛擴(kuò)張，國美應(yīng)該如何調(diào)整其競爭戰(zhàn)略，應(yīng)對其他家電連鎖企業(yè)的挑戰(zhàn)？本文通過對競爭戰(zhàn)略的內(nèi)涵的闡述以及對國美以往競爭戰(zhàn)略回憶，在其內(nèi)外部環(huán)境條件的根底上，得出國美的SWOT分析，結(jié)合“價(jià)值鏈〞分析方法，對其進(jìn)行戰(zhàn)略的分析和建議。對國美的分析為家電連鎖行業(yè)未來的開展提供了可供參照的坐標(biāo)?！娟P(guān)鍵詞】國美；家電連鎖企業(yè)；競爭戰(zhàn)略；競爭優(yōu)勢前言中國家電連鎖業(yè)自80年代以來，正以超常規(guī)的開展加速改變整個(gè)中國家電流通領(lǐng)域的格局。在這個(gè)風(fēng)起云涌的過程中，國美電器經(jīng)過數(shù)年的迅速開展，脫穎而出，已經(jīng)穩(wěn)居中國家電銷售的第一位。作為成長于中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的一個(gè)民營企業(yè)，國美經(jīng)驗(yàn)符合中國國情，也切合中國市場經(jīng)濟(jì)的實(shí)際。因此，對國美進(jìn)行研究，分析其戰(zhàn)略，了解其競爭方法與手段，可以為中國外鄉(xiāng)民營企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供參考價(jià)值，具有一定的實(shí)踐價(jià)值。在此，我將以國美為例，通過分析該企業(yè)的現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略及其外部環(huán)境和內(nèi)部條件，利用SWOT分析法和“價(jià)值鏈〞分析法，針對所存在的問題為其制定新的競爭戰(zhàn)略，使之能夠保持持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，健康長久地開展經(jīng)營下去。一、國美電器概況國美電器〔以下簡稱國美〕作為中國最大的家電零售連鎖企業(yè)，成立于1987年元月一日，是一家以經(jīng)營電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。始終堅(jiān)持“薄利多銷，效勞領(lǐng)先〞的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，得以蓬勃開展。在國家商務(wù)部公布的全國商業(yè)連鎖前三十強(qiáng)排名中，國美連續(xù)多年蟬聯(lián)中國家電連鎖第一、中國商業(yè)連鎖第二，持續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售連鎖業(yè)。本著“商者無域、相融共生〞的企業(yè)開展理念，與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。國美內(nèi)地一級市場網(wǎng)絡(luò)布局已全面完成，正迅速向二三級城市拓展，目前在內(nèi)地160多個(gè)城市擁有直營門店560多家，在香港和澳門的門店總數(shù)到達(dá)12家，員工近10萬人。國美是中國家電零售領(lǐng)域率先在香港上市的企業(yè)。通過香港和澳門市場積累經(jīng)驗(yàn)，為國美未來走向國際市場奠定根底。國美是中國企業(yè)500強(qiáng)之一，并被中央電視臺授予“2005我最喜愛的中國品牌特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)〞，成為中國家電流通領(lǐng)域唯一獲此殊榮的企業(yè)；中國紅十字會授予國美電器集團(tuán)“印度洋海嘯救援特別奉獻(xiàn)獎(jiǎng)〞；世界品牌實(shí)驗(yàn)室評定國美電器集團(tuán)品牌價(jià)值為301.25億元，成為中國家電連鎖第一品牌。未來，國美將通過實(shí)施精細(xì)化管理，加速企業(yè)開展，2023年預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元，跨入世界500強(qiáng)行列，成為全球頂尖的電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品連鎖零售企業(yè)。1二、國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略及其問題競爭戰(zhàn)略最初是由美國戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾波特提出的。他認(rèn)為，企業(yè)要獲得競爭優(yōu)勢，要靠兩種途徑，一種是在行業(yè)中處于最低本錢的地位，另一種是具有與眾不同的產(chǎn)品和效勞。再與企業(yè)的市場廣泛程度結(jié)合就形成了三種一般競爭戰(zhàn)略，即低本錢戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。2現(xiàn)在的競爭戰(zhàn)略理論，除了三種根本形式，還有混合戰(zhàn)略，即低本錢與差異化的結(jié)合。國美目前采用了以低本錢戰(zhàn)略為主，差異化戰(zhàn)略為輔的混合戰(zhàn)略?！惨弧硣离娖鞯牡捅惧X戰(zhàn)略低本錢戰(zhàn)略的核心是企業(yè)通過一切可能的方式和手段，降低企業(yè)的本錢，成為市場競爭參與者中本錢最低者，并以低本錢為競爭手段獲取競爭優(yōu)勢。低本錢優(yōu)勢通常來源于兩個(gè)方面：一是如果以低于競爭者的價(jià)格銷售，將可以低價(jià)沖擊和滲透市場，獲得更高的市場占有率，市場占有率的提高又會促進(jìn)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，從而對競爭者設(shè)置規(guī)模門檻，規(guī)模的擴(kuò)大又會降低本錢，從而對競爭者設(shè)置本錢門檻；二是如果以與競爭者相同或相近的價(jià)格銷售產(chǎn)品，本錢優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)優(yōu)勢，低本錢企業(yè)將獲得更高的利潤率。如果一個(gè)企業(yè)能獲得并保持一個(gè)整體本錢領(lǐng)先地位，并能以行業(yè)平均本錢水平或接近行業(yè)平均本錢水平來為其產(chǎn)品定價(jià)，那么，它將會成為行業(yè)中高水平的經(jīng)營者。3國美的低本錢戰(zhàn)略主要表達(dá)在以下幾點(diǎn)：1.實(shí)行包銷制通常，銷售商為了減少資金占壓，與廠家合作時(shí)大多采用代銷形式，即使同意經(jīng)銷，也不輕易承諾銷售量。國美經(jīng)過慎重考慮和精心論證，決定以銷售量向廠家表示合作誠意。國美與多家生產(chǎn)廠家達(dá)成協(xié)議，廠家給國美以優(yōu)惠政策和優(yōu)惠價(jià)格，而國美那么包銷產(chǎn)品，即承諾經(jīng)銷責(zé)任，且保證相當(dāng)大的銷售量。這種越過中間商，與廠家直接貿(mào)易的營銷模式，使國美在商品本錢上獲得了比擬優(yōu)勢，帶動(dòng)銷量大增。2.大規(guī)模低價(jià)采購隨著在全國連鎖店數(shù)目和銷售量的增加，國美頻頻拋出大額定單。2000年10月國美推出千萬元彩電采購大招標(biāo)，廈華、索尼先后接標(biāo)，國美分別與之簽訂了1800萬和2564萬元采購合同，彩電采購總量達(dá)10850臺。隨后，國美又開出億元采購訂單，分別與榮事達(dá)和TCL簽訂8000萬元和1.5億元的銷售合同，被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“商業(yè)資本〞重新抬頭。2002年2月國美在全國推出“差價(jià)補(bǔ)償〞承諾，以進(jìn)一步突出規(guī)模銷售所表達(dá)的價(jià)格優(yōu)勢，并受到消費(fèi)者熱烈歡送。2002年12月，國美在北京召開“2002年中國彩電頂峰論壇〞，推出國美彩電“新科技一族〞，并與眾廠家簽訂了總額為32億元的彩電包銷協(xié)議。國美頻頻拋采購大單意味著中國“商業(yè)資本〞的抬頭，同時(shí)也引發(fā)了家電行業(yè)廠商的供銷模式革命。43.提高市場占有率波特認(rèn)為，可以通過巨大的相對市場占有率來獲得低本錢，因?yàn)榍罢呖梢酝ㄟ^規(guī)模經(jīng)濟(jì)，市場能力和經(jīng)驗(yàn)曲線效益為公司帶來本錢優(yōu)勢。52006年7月24日，國美電器和中國永樂發(fā)布公告稱，國美以52.68億港元的“股票＋現(xiàn)金〞形并購永樂。國美與永樂合并后，雙方年銷售額將突破700億元，如果再加上永樂之前操作收購的大中，三者門店總數(shù)將突破800家，年銷售額超過900億元，形成一個(gè)家電連鎖的“巨無霸〞，其規(guī)模將為中國第二大家電連鎖企業(yè)蘇寧的3倍。通過并購，國美在中國的市場占有率將由9%上升至14%，而拿下永樂盤踞的上海后，在京滬的市場占領(lǐng)將超過70%。6〔二〕國美電器的差異化戰(zhàn)略2005年年底開始，國美的掌門人黃光裕打造了一個(gè)新的家電連鎖品牌——鵬潤電器，鵬潤電器定位于高端家電連鎖品牌，轉(zhuǎn)變以前國美家電低價(jià)的品牌形象和美譽(yù)度低的不良品牌印記。然而時(shí)至今日，鵬潤電器似乎前景暗淡，不時(shí)曝出經(jīng)營困難的新聞。在與永樂合并后，國美將在今年重點(diǎn)實(shí)行門店差異化經(jīng)營戰(zhàn)略，門店將細(xì)分為旗艦店、標(biāo)準(zhǔn)電器店、超市電器店及專業(yè)品類電器店四種形態(tài)。〔三〕國美電器現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略存在的問題1.降低整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的盈利能力國美的低價(jià)主要來源于對上游廠商的價(jià)格打壓，這也是一種典型的渠道終端行為的表現(xiàn)形式。在國美的壓低供給商價(jià)格的事件中，最為人所知的是“格力事件〞。格力因?yàn)椴粷M國美擅自降低其空調(diào)價(jià)錢，退出了國美賣場，兩方關(guān)系就此惡化。近年來，家電連鎖企業(yè)的快速開展，改變了傳統(tǒng)渠道成員的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配權(quán)，也決定了其與廠商議價(jià)能力的增強(qiáng)。國美就憑借著其在家電行業(yè)渠道中的霸主地位，通過向廠商收取進(jìn)場費(fèi)、店慶費(fèi)、促銷費(fèi)，以及自行決定商品銷售價(jià)格及進(jìn)貨價(jià)格，將絕大局部本錢轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)廠商。正是由于對廠商的不斷壓榨，才使國美具有了降的空間，這也是支撐國美低價(jià)策略的一個(gè)重要原因。但是從長遠(yuǎn)看，國美的這種低價(jià)策略對整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈具有一定的破壞作用。其主要影響有兩點(diǎn)：〔1〕低價(jià)策略弱化了上游生產(chǎn)廠商的整體盈利能力國美的低價(jià)策略直接降低了上游廠商的銷售利潤率。家電生產(chǎn)廠商普遍反映，在國美銷售的產(chǎn)品能夠做到不虧損就已經(jīng)是最大的勝利了。當(dāng)然從理論上講，廠商可以將在國美銷售的產(chǎn)品視為銷量產(chǎn)品，而非效益產(chǎn)品，也就是在國美銷售家電，廠商只賺市場不賺錢，而賺錢的產(chǎn)品可以放在其他渠道銷售。但問題在于國美的價(jià)格已逐漸成為家電行業(yè)的標(biāo)桿價(jià)格。家電廠商在其他渠道的銷售，甚至包括自己的直營渠道銷售都受到了國美定價(jià)的影響，不得不把價(jià)格降低到與國美接近的水平。結(jié)果在國美形成的利潤損失，在其他渠道也很難得到補(bǔ)償，這樣一來，家電生產(chǎn)廠商的整體盈利能力大幅降下降?！?〕國美模式引來的眾多效仿者加速了家電產(chǎn)業(yè)危機(jī)國美模式引來了眾多效仿者，目前國內(nèi)許多大型零售企業(yè)都在克隆國美模式，也在努力通過對上游廠商的價(jià)格打壓來獲得快速成長的動(dòng)力，一些中小零售企業(yè)也逐漸開始通過自愿連鎖走上聯(lián)盟道路，通過聯(lián)盟形成議價(jià)優(yōu)勢，以增強(qiáng)與上游廠商的議價(jià)能力。這種勢頭的開展，會加速生產(chǎn)廠商生存環(huán)境的惡化，使生產(chǎn)廠商的效益進(jìn)一步萎縮，家電業(yè)面臨著進(jìn)一步的生存危機(jī)。因此在國美的帶動(dòng)下，家電產(chǎn)業(yè)的商業(yè)生態(tài)環(huán)境正在走向惡化，這危及的絕不止是上游廠家，最終作為零售商家的渠道終端也將受害。2.快速擴(kuò)張留下的管理問題國美進(jìn)入快速擴(kuò)張，擴(kuò)大其規(guī)模的時(shí)期，但任何一個(gè)快速擴(kuò)張的企業(yè)都必須以強(qiáng)有力的管理體系作后盾。美國的連鎖企業(yè)之所以成功，關(guān)鍵在于管理。管理水平不提高，擴(kuò)張?zhí)熘粫又刎?fù)擔(dān)，降低企業(yè)的競爭能力。這一點(diǎn)已有許多前車之鑒。國美在2006年新開了200多家門店，但是也有40家左右經(jīng)營效益不好、虧損比擬嚴(yán)重，即將會在今年被迫關(guān)閉。這么多的門店要被關(guān)閉，很大一局部要?dú)w咎于其內(nèi)部管理問題。中國由于整個(gè)市場環(huán)境、法律環(huán)境、人員素質(zhì)和管理手段的限制，跨地區(qū)的快速擴(kuò)張成功者寥寥。如果企業(yè)一味強(qiáng)調(diào)速度第一，這是危險(xiǎn)的。只有管理水平上去了，企業(yè)的快速擴(kuò)張才有保證。但目前來看，國美的內(nèi)部管理水平還有待于提高。3.企業(yè)開展緩慢從國美2002-2004年開店數(shù)與銷售額情況看〔見表1〕，盡管店鋪數(shù)與銷售額都呈現(xiàn)逐年增加的趨勢，但是銷售額的增長率卻逐年下降，2003年的銷售額增長率比2002年下降13.9個(gè)百分點(diǎn)，而2004年的銷售額增長率比2003年下降29個(gè)百分點(diǎn)，這在一定程度上說明了國美的銷售增長速度在放慢，企業(yè)開展可能缺乏后勁。表1國美2002-2004年開店數(shù)與銷售額情況年度新開店數(shù)銷售額(億元)比上年增率(%)20026410877.2200313917763.3200422723834.3資料來源：《2005年中國連鎖經(jīng)營年鑒》4.品牌危機(jī)國美銷售總經(jīng)理華天談到國美的品牌戰(zhàn)略問題，他認(rèn)為國美品牌有很強(qiáng)的競爭力?！百I家電到國美〞已家喻戶曉。但是有許多人對國美的品牌卻憂心忡忡：談到國美，大多消費(fèi)者首先想到的是低價(jià)格的家電售賣場所。這個(gè)被國美認(rèn)為擴(kuò)張之寶的品牌信息為國美的品牌危機(jī)埋下了伏筆。消費(fèi)者作出選購決策的依據(jù)，主要來自品牌美譽(yù)度高和價(jià)格適中這兩個(gè)方面。但是，國美在壓低其價(jià)格的同時(shí)，其效勞和商品質(zhì)量卻在實(shí)際中遭受到了來自消費(fèi)者地價(jià)背后的疑慮和質(zhì)疑。質(zhì)量是具備消費(fèi)號召力的品牌根本，如果國美不再這些方面多下些實(shí)在的功夫，將面臨失去顧客的結(jié)局。從以上分析可以看出，國美經(jīng)歷了20年的開展后，正面臨著種種困境，如果不能及時(shí)走出困境，將面臨經(jīng)營困難。因此，國美需要制定新的競爭戰(zhàn)略以解決當(dāng)前問題。接下來，我們對國美進(jìn)行戰(zhàn)略分析并根據(jù)分析結(jié)果，制定新的戰(zhàn)略。三、國美電器戰(zhàn)略分析〔一〕國美電器外部環(huán)境分析1.宏觀環(huán)境分析〔1〕經(jīng)濟(jì)環(huán)境2006年我國GDP為209407億元，同比增長10.7％，增速比上年加快0.3個(gè)百分點(diǎn)。7國民經(jīng)濟(jì)總體呈現(xiàn)增長速度較快、經(jīng)濟(jì)效益較好、價(jià)格漲幅較低、群眾受惠較多的良好開展態(tài)勢，經(jīng)濟(jì)社會開展的協(xié)調(diào)性增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了‘十一五’良好開局。近些年來，我國始終堅(jiān)持貫徹“改革開放，以經(jīng)濟(jì)建設(shè)為中心〞的政策，逐步建立和完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制，經(jīng)濟(jì)狀況發(fā)生顯著改變；我國正處于經(jīng)濟(jì)高速開展階段，國家經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)出前所未有的繁榮景象，人民的生活狀況和收入水平顯著改善，購置力大大地增強(qiáng)?！?〕政治法規(guī)環(huán)境針對家電連鎖企業(yè)與供給商之間不斷升級的矛盾沖突，國家商務(wù)部出面干預(yù)，醞釀出臺《供給商和零售商交易管理方法》，促使中國家電連鎖商開始認(rèn)真思考開展模式創(chuàng)新的重大戰(zhàn)略。8除此之外，醞釀達(dá)十幾年的《反壟斷法》立法工作越來越接近它漫長過程的終點(diǎn)。這也將為已經(jīng)被進(jìn)場收費(fèi)等濫用壟斷勢力行為所壓榨的制造業(yè)企業(yè)撐開保護(hù)傘?！?〕社會文化環(huán)境隨著人們生活水平的提高，人們對商品的品質(zhì)追求逐步從最低級的溫飽型向享受型等多層次、多側(cè)面過渡。因此，人們的目光不僅僅瞄向日常生活所需要的傳統(tǒng)類家電，如彩電、空調(diào)冰箱、洗衣機(jī)、電腦等等。他們的目光也投向一些與生活享受相關(guān)，與娛樂相關(guān)的家電，如數(shù)碼相機(jī)、家庭游戲機(jī)、電腦的外圍設(shè)備等等。家電連鎖行業(yè)應(yīng)該抓住人們對家電要求多元化這樣的一個(gè)契機(jī)，來制定銷售策略。2.行業(yè)環(huán)境分析目前我國家電連鎖經(jīng)營的實(shí)質(zhì)是在一個(gè)復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境下解決企業(yè)內(nèi)部、外部和經(jīng)營目標(biāo)之間的動(dòng)態(tài)平衡問題。而企業(yè)內(nèi)部面臨的一個(gè)直接環(huán)境因素就是該企業(yè)所在的行業(yè)。一個(gè)行業(yè)的競爭是在供給者、購置者、替代品、潛在參加者以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間進(jìn)行的?！?〕行業(yè)新參加者的威脅新的競爭者進(jìn)入某個(gè)細(xì)分市場，會增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關(guān)鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場。這方面主要受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、渠道建設(shè)、預(yù)期的報(bào)復(fù)等因素的影響，短期內(nèi)對行業(yè)現(xiàn)有競爭者不會構(gòu)成太大的威脅。首先，從規(guī)模經(jīng)濟(jì)分析，大型家電連鎖業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)主要通過采購規(guī)模獲得年底返利來產(chǎn)生利潤。新進(jìn)入者那么很難在短時(shí)間內(nèi)到達(dá)應(yīng)有的規(guī)模。采購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性造成了進(jìn)入的障礙。其次，家電連鎖的分銷渠道與傳統(tǒng)的分銷渠道不同，他們與制造商及消費(fèi)者的關(guān)系更為緊密，形成了一種新型的渠道系統(tǒng)，渠道成員間的關(guān)系由傳統(tǒng)的純粹的交易關(guān)系，轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種渠道系統(tǒng)的建立需要人力、物力、財(cái)力的長期投資。同時(shí)大多數(shù)制造商樂于與規(guī)模較大的銷售商建立一體化的合作關(guān)系，其一次買斷減少了風(fēng)險(xiǎn)，加速了資金的回籠。制造商的這種偏好也是新進(jìn)入者所要面臨的障礙。最后，在目前我國家電連鎖業(yè)的競爭中，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，大型家電連鎖企業(yè)經(jīng)常采取的大幅度降價(jià)促銷的手段，不僅對那些頗具實(shí)力的商家有一定的影響，對行業(yè)內(nèi)的新進(jìn)入者的威脅那么更大了?！?〕現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度目前國內(nèi)經(jīng)營家電的企業(yè)有近10萬家，其競爭主要表現(xiàn)在價(jià)格、規(guī)模和效勞上。但家電連鎖“三巨頭〞——國美、蘇寧、三聯(lián)，幾乎掌握了家電34%的銷量。9為抗衡蘇寧、國美，一個(gè)新的戰(zhàn)略聯(lián)盟“中永通泰〞也參加近來，同時(shí)國際巨頭的滲入也給國內(nèi)家電連鎖業(yè)帶來不少的壓力。另外要想退出該行業(yè)，退出障礙較高，不僅要付出推廣產(chǎn)品品牌所要花費(fèi)的眾多本錢，還有相關(guān)的固定本錢、人員培訓(xùn)費(fèi)以及已建立的銷售網(wǎng)絡(luò)資源?！?〕替代品的威脅對家電產(chǎn)品，其替代品所產(chǎn)生的威脅較小，因?yàn)樘娲返漠a(chǎn)生主要是受科技影響?！?〕供給商討價(jià)還價(jià)的能力供給方討價(jià)還價(jià)的能力。從目前來講供給方討價(jià)還價(jià)的能力比擬弱。原因是目前我國家電銷售主要是以低價(jià)吸引消費(fèi)者，供給商在價(jià)格談判中幾乎沒有優(yōu)勢，與銷售商只能共存亡?！?〕購置商討價(jià)還價(jià)的能力對家電產(chǎn)品來說，我國的購置者因收入的影響，對價(jià)格比擬敏感。目前我國家電產(chǎn)品市場供大于求，消費(fèi)者挑選余地較大，為此購置者討價(jià)還價(jià)的能力較強(qiáng)。從上述的分析可知:目前我國家電市場的競爭主要來自行業(yè)內(nèi)部及供給者、購置者之間的競爭。另外國外連鎖企業(yè)的進(jìn)入也給我國家電連鎖業(yè)帶來一定的威脅。為此我國家電連鎖業(yè)要在劇烈的競爭中取勝，必須采取有效的競爭策略。3.主要競爭對手分析〔1〕蘇寧電器股份蘇寧電器股份〔以下簡稱蘇寧〕的競爭戰(zhàn)略，主要是差異化效勞戰(zhàn)略，同時(shí)輔以低價(jià)。最近幾年蘇寧迅速擴(kuò)張都是效勞先行?！爸琳嬷琳\，蘇寧效勞〞的廣告詞，給顧客留下以“效勞立市〞的良好印象。蘇寧效勞已經(jīng)注人了其企業(yè)文化。在蘇寧的管理制度中明確注明:矢志不移、持之以恒，打造中國最優(yōu)秀的連鎖網(wǎng)絡(luò)效勞品牌。在管理人員行為準(zhǔn)那么和效勞人員行為準(zhǔn)那么中也同樣注明:管理就是效勞；效勞細(xì)致入微。為了強(qiáng)化效勞，蘇寧建立了售后效勞三級管理體系，實(shí)現(xiàn)效勞體系網(wǎng)絡(luò)化；建立效勞管理部、效勞開展部，使各項(xiàng)效勞明確到各個(gè)部門；編寫《蘇寧售后效勞手冊》，實(shí)現(xiàn)效勞的標(biāo)準(zhǔn)化和制度化。其特色效勞包括“陽光效勞〞、“三米原那么〞、“全員效勞〞、“首位接待〞等等。10本來在售后承諾上，制度規(guī)定家電7天包退、換、修，15天包換、修，而蘇寧將其延伸到15天和20天。蘇寧的效勞，無論是從效勞體系和效勞環(huán)境，還是從售前、售中、售后都獲得了行內(nèi)同仁及消費(fèi)者的認(rèn)同。蘇寧的效勞雖然是好的，但與國外相比還有一定的差距；在家電市場，不同品牌、不同價(jià)格的產(chǎn)品，其目標(biāo)顧客也不同，蘇寧的效勞并沒因?yàn)槟繕?biāo)顧客的不同而有所差異。〔2〕三聯(lián)商社股份三聯(lián)商社股份〔以下簡稱三聯(lián)〕的競爭性營銷戰(zhàn)略，主要是重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是通過長期集中的資源投資來追求主要目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，帶動(dòng)整個(gè)經(jīng)營活動(dòng)的開展。三聯(lián)擴(kuò)張僅限于山東外鄉(xiāng)，在布局上三聯(lián)采取“中心輻射模式〞，以同心圓方式向周圍擴(kuò)散，然后再回頭彌補(bǔ)布點(diǎn)的漏洞，這樣無形的增加了其他企業(yè)想進(jìn)入其領(lǐng)地的障礙。與此同時(shí)，三聯(lián)采取低本錢運(yùn)作，建立信息平臺。1998年開通我國第一條商用信息寬帶；1999年開通中國最早的電子商務(wù)網(wǎng)站之一—shop365網(wǎng)上商城。提出并建成80余家網(wǎng)絡(luò)店，而每家網(wǎng)絡(luò)店的本錢只有10萬元左右。2001年4月啟動(dòng)企業(yè)內(nèi)部供給鏈e化，通過對物流、資金流、信息流的一體化管理和集成化運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了對企業(yè)資源的有效利用，提高了經(jīng)營管理水平，增強(qiáng)了企業(yè)的核心競爭力。另外，三聯(lián)側(cè)重于物流，建立EPR和電子商務(wù)平臺。在效勞上三聯(lián)獨(dú)家實(shí)行10多年的“家電保修終身承諾〞。11這些都是三聯(lián)的輔助競爭策略。雖然三聯(lián)的集中戰(zhàn)略在競爭中使蘇寧和國美要侵入其領(lǐng)地，他們的效勞和低價(jià)的優(yōu)勢會被大大削弱，但是，它的最大的缺乏就是沒有形成較大的規(guī)?；??！?〕百思買集團(tuán)今年5月12日，全球最大的家電連鎖企業(yè)百思買集團(tuán)(以下簡稱百思買)正式向外界宣布，以控股的方式實(shí)現(xiàn)了對江蘇五星電器的收購。收購五星后百思買宣稱會改變國內(nèi)一些連鎖企業(yè)壓榨廠商的陋習(xí)，從結(jié)算方式等方面考慮上游廠商利益，并稱將保證上游廠商15%的毛利。通常國外家電連鎖企業(yè)進(jìn)入中國以后，有幾點(diǎn)“水土不服〞：國外家電連鎖企業(yè)銷售商品的毛利率很高，但在中國這樣的開展中國家，不太可行；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不同，也決定了它最擅長操作的銷售模式、管理模式會存在嚴(yán)重的水土不服，目前中國家電消費(fèi)市場現(xiàn)狀是冰箱、洗衣機(jī)、彩電等傳統(tǒng)家電在國內(nèi)家電賣場銷量達(dá)60%以上，而準(zhǔn)備進(jìn)入中國的國外同行在這局部產(chǎn)品中的比例只有6%；消費(fèi)者文化不符合。12然而，百思買在企業(yè)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)資源、業(yè)態(tài)生命力、流通本錢、盈利能力等諸多方面有很大的優(yōu)勢。百思買坐擁大量資本，可以冒3-5年虧損的代價(jià)，可以先巨資投入信息技術(shù)、物流配送、人力資源等短期收益并不明顯的“軟件〞建設(shè)，隨后進(jìn)行店鋪投資、商品經(jīng)營。而且由于百思買采用全球采購系統(tǒng)，與廠商談判價(jià)格會呈現(xiàn)極大優(yōu)勢，廠商自然會給與更多的讓步。更為重要的是，百思買采購體系是全球性的，必定會把世界各地的知名電器放到貨柜上，從而調(diào)整了五星現(xiàn)有的商品結(jié)構(gòu)和品牌結(jié)構(gòu)，像咖啡機(jī)、垃圾處理器等新型家電將會在中國各大中城市出現(xiàn)。4.外部環(huán)境因素綜合評價(jià)〔1〕O.時(shí)機(jī)(Opportunity)市場趨勢上，隨著競爭的劇烈，行業(yè)集中度不斷提高，連鎖零售終端網(wǎng)絡(luò)布局進(jìn)一步完善，營銷力量越來越強(qiáng)，合并、重組仍將是07年的年度主題之一。隨著國美完成對永樂的并購，此記重拳也使得短期內(nèi)無人能望其項(xiàng)背。在規(guī)模占絕對優(yōu)勢的情況下，大魚吃小魚，國美或許能有更多的時(shí)機(jī)。

網(wǎng)絡(luò)延升上，借“十一五〞規(guī)劃“深化農(nóng)村流通體制改革，積極開拓農(nóng)村市場〞的政策東風(fēng)，進(jìn)一步推進(jìn)對農(nóng)村市場的滲透，阻擊對手，壯大自身力量。國美可以在對農(nóng)村市場的滲透上下更多的功夫?！?〕T.威脅(Threat)伙伴關(guān)系，由于多年來廠商關(guān)系的不和諧，矛盾的不斷升級，很多家電廠家開始揭竿而起，或通過整合原有的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，或通過專賣店形式，開始重新拾起渠道的權(quán)杖，掀起了一股制造企業(yè)的商業(yè)化運(yùn)動(dòng)，昔日的伙伴或許就成了明日市場對抗的敵人，這對于國美或是其它連鎖零售終端的供貨、渠道力量等來說都將是一股不容無視的力量；如何處理矛盾日益升級的廠商關(guān)系，還家電產(chǎn)業(yè)一個(gè)健康開展的環(huán)境，這些都是包括“美、蘇〞在內(nèi)的市場參與者們要解決的問題。外來入侵者，零售市場的全面開放，覬覦已久的外國連鎖家電巨頭們，開始不斷試水中國家電市場，虎始終是虎，即便到目前為止還不曾有過令人心動(dòng)的發(fā)威，但我們也不能將其當(dāng)貓來看，百思買收購五星，總是會有一場大戲上演的。原罪風(fēng)波，資本的原始積累總是難以讓人忘記對原罪的追討。一度成為中國內(nèi)地首富的國美老總黃光裕，在2006年快要結(jié)束的端口，也卷入了這場紛爭中，并引起股價(jià)的不小振蕩。在2007年，國美要想擺脫這場風(fēng)波的陰影估計(jì)也不會是那么容易的。并購陣痛，國美電器長遠(yuǎn)而言可能受惠于與永樂的合并，來提升整體的協(xié)同效益，但并購后的整合將是必須邁過的一道不小的坎，如何有效的應(yīng)對管理上流程、人員、財(cái)務(wù)、物流等的整合，如何處理與永樂重合度高的門店，如何提高日益下降的單店盈利能力等，都將是一本難念的經(jīng)?！捕硣离娖鲀?nèi)部條件分析1.人力資源分析目前國美人事調(diào)動(dòng)頻頻，各地分公司經(jīng)理經(jīng)常不定期調(diào)換，其目的是讓這些經(jīng)理們不斷適應(yīng)環(huán)境變化的挑戰(zhàn),但是這種調(diào)換也顯示出國美并沒有找到一種有效的人才培訓(xùn)機(jī)制。國美雖然有自己的培訓(xùn)體制,但是沒有上升到戰(zhàn)略的高度,有常規(guī)的人才庫,但卻沒有自成體系的人才梯隊(duì)。企業(yè)文化缺失以及培訓(xùn)機(jī)制雷同不利于國美核心競爭力的培育。業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為，國美在人才任用上有點(diǎn)任人唯親。黃光裕愛用“黃〞姓人以及潮汕老鄉(xiāng)已是世人皆知的秘密，雖然學(xué)歷不高、普通話不標(biāo)準(zhǔn)，但是也誕生出了大區(qū)總經(jīng)理、五大中心總經(jīng)理和國美其他投資領(lǐng)域的老總們。家電零售企業(yè)的員工素質(zhì)比起綜合零售企業(yè)來，可以說是低了一大截，管理也正處在‘粗放型’階段。目前家電零售業(yè)仍處于快速開展時(shí)期，管理之于銷售的作用還沒有被凸顯出來。但是隨著市場的開展成熟，對管理和人才的要求會越來越高。尤其在海外市場，國美可能遇到各種各樣內(nèi)地沒有遇到過的問題，風(fēng)險(xiǎn)也就更大。2.企業(yè)形象資源國美在長期的經(jīng)營活動(dòng)中，很重視公司品牌形象的樹立和維護(hù)。每年幾千萬元的廣告投入，各類媒體高密度，全方位的宣傳報(bào)道，希望將國美電器公司的良好商譽(yù)在消費(fèi)者中廣泛傳播。在不斷擴(kuò)大規(guī)模的同時(shí)，國美也不斷加強(qiáng)店面形象的統(tǒng)一。店內(nèi)銷售區(qū)域規(guī)劃整齊有序，POP海報(bào)懸掛統(tǒng)一，工作人員統(tǒng)一著裝，構(gòu)成了國美電器公司一道絢麗的風(fēng)景線。然而，在家電行業(yè)中，國美卻背上了一個(gè)“價(jià)格殺手〞的罵名。國美的低價(jià)策略，打亂了廠家在全國市場的價(jià)格局面，于是對其它經(jīng)銷商和終端有很大的沖擊，于是廠家痛恨國美。尤其讓廠家痛恨的是，國美不單單是打價(jià)格戰(zhàn)，還通過新聞宣傳來炒作價(jià)格戰(zhàn)，經(jīng)常讓廠家陷入被動(dòng)。3.財(cái)務(wù)能力分析國美2005年的公開財(cái)務(wù)信息顯示，隨著門店數(shù)量的擴(kuò)張，反映其盈利能力和資產(chǎn)管理效率的一些關(guān)鍵指標(biāo)不但沒有同步改善，反而有所下降。表現(xiàn)為，根底盈利能力指標(biāo)從2004年的12%下降為2005年的9%；總資產(chǎn)收益率從11.35%降為8.30%。本錢費(fèi)用那么呈現(xiàn)居高不下且略有上升的勢頭，本錢費(fèi)用率指標(biāo)從2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同時(shí)，國美對擴(kuò)張后的資產(chǎn)經(jīng)營管理效率也出現(xiàn)下滑，存貨周轉(zhuǎn)率從8.8降至6.6，銷售貨款回收天數(shù)從18天延長至26天。13國美2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入179.6億元，較上一年增長84.8%，凈利潤7.8億元，同比增長了33.9%。其他業(yè)務(wù)收入為7.41億元，較2004年的3.64億元增加了104%，明顯快于同期主營業(yè)務(wù)收入的84.8%增長速度。在現(xiàn)金流方面，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流凈流入為5.2億元，投資和融資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈收入為-16.6億元，高速擴(kuò)張對公司當(dāng)年的現(xiàn)金流影響還是相當(dāng)明顯的。從公司現(xiàn)金流比例看，2004年至2005年間，公司經(jīng)營現(xiàn)金流占流動(dòng)負(fù)債的比例從16.54%降至6.97%，現(xiàn)金流對總負(fù)債的比率從44.33%下降為14.4%。盡管2005年現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物為10.79億元，在短期內(nèi)不會面臨債務(wù)清償壓力，但是從長期看，在外部環(huán)境發(fā)生不利變化的情況下，公司那么會面臨較大的債務(wù)清償壓力。142006年8月份國美電器公布的2006年中期財(cái)報(bào)中，形勢一片大好，上半年凈利潤為466,842,000元，主營業(yè)務(wù)利潤為1,155,854,000元，三大費(fèi)用(營銷費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)支出等)共計(jì)為1,178,771,000元，其它業(yè)務(wù)收入：487,504,000元。152006年11月21日，國美對外公布了三季度財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)顯示，前三季度，公司盈利5.6億元，同比增長45.8%；營業(yè)額到達(dá)177.86億元，而2005年同期那么為125.51億元。不過解讀國美三季度財(cái)報(bào)發(fā)現(xiàn)，國美的根本盈利能力正受到侵蝕，2006年第三季度的運(yùn)營利潤率從上年同期的4.7%降至3.7%，導(dǎo)致第三季度的運(yùn)營利潤僅較上年同期增長4.1%(盡管收入增長了32.8%)。國美第三季營業(yè)額同比增長32%,低于上半年的42%增幅。16從以上數(shù)據(jù)可以看出，在與永樂合并之后，2006年國美的公司盈利同比增長45.8%，營業(yè)額增長同比增長41.7%。然而其根本盈利能力正在下降。4.營銷能力分析2007年，國美的經(jīng)營目標(biāo)是：銷售額力爭超千億，網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)超千家，稅后利潤力爭實(shí)現(xiàn)20億。在區(qū)域市場上，實(shí)現(xiàn)絕對第一。國美總裁陳曉日前表示，方案在未來5年內(nèi)，將國內(nèi)市場占有率由目前的12%升至25%，營業(yè)收入年均增長達(dá)30%，并表示未來開展重點(diǎn)主要集中在在國內(nèi)，并進(jìn)一步完善網(wǎng)絡(luò)覆蓋。陳曉指出，5年后國內(nèi)家電市場的規(guī)模將會翻一番，由現(xiàn)在的5000－6000億元人民幣增至1萬億元以上。國美力爭未來5年內(nèi)營業(yè)收入年均增長達(dá)三成。他還透露，國美正考慮通過引入策略投資者、發(fā)債及回歸A股市場等方式籌集資金，具體方案在今年下半年才決定。17國美和永樂合并后，門店數(shù)量高達(dá)800余家，覆蓋全國200多個(gè)地級市，無論是門店覆蓋率還是銷售能力，長期穩(wěn)座家電連鎖行業(yè)的首位，霸主地位無可動(dòng)搖。18從國美的市場占有率和市場覆蓋率我們可以看出，國美的營銷能力是很強(qiáng)大的。5.企業(yè)文化分析十幾年的開展使國美電器公司經(jīng)歷了從成長到騰飛的歷程，企業(yè)文化建設(shè)成為企業(yè)開展的強(qiáng)大內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力。國美企業(yè)文化可以總結(jié)為以下幾點(diǎn)：敢為人先，奉獻(xiàn)社會；重諾守信，誠信為本；以德為本，立德立人；任人唯賢，人員外鄉(xiāng)化；樹立品牌，注重形象。6.核心競爭力分析在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競爭差異優(yōu)勢已經(jīng)從最終產(chǎn)品轉(zhuǎn)向核心競爭力。國美電器的核心競爭力又是什么呢？黃光裕在作客網(wǎng)易時(shí)有網(wǎng)友問到：“國美除了價(jià)格優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢以外，國美在核心競爭力這一塊相比于蘇寧等其它家電連鎖企業(yè)有哪些強(qiáng)項(xiàng)？〞黃光裕答道：“國美在低本錢經(jīng)營方面是我們的優(yōu)勢，在管理方面，這也是我們的核心競爭力。另外透過這些我們能夠在效勞方面做得更出色，這一點(diǎn)上大家是有目共睹。國美實(shí)實(shí)在在做的對消費(fèi)者的效勞，應(yīng)該說我們是做得多說得少，實(shí)際上在這一點(diǎn)上我們是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們的競爭對手的。當(dāng)然我也不排除國美由于是低價(jià)取勝，所以在做任何東西，大家都是感受到了這個(gè)低價(jià)，而別的事情我們做了很多可能大家沒太注意，這也是給我的對手一個(gè)時(shí)機(jī)，他們并沒有很強(qiáng)的受到消費(fèi)者認(rèn)可，而現(xiàn)在他們打這個(gè)效勞牌，實(shí)際上大家去品位這個(gè)事情的時(shí)候，國美實(shí)際上的效勞已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對手，價(jià)格這個(gè)問題對手已經(jīng)沒法兒和我們比了，在效勞上應(yīng)該說我們也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出對手。〞19雖然黃光裕這么說，但是我們可以看到，目前國美的低價(jià)策略仍然是國美領(lǐng)先其他家電連鎖企業(yè)最主要競爭手段。人們想到國美，首先想到的可能是它的“低價(jià)〞。這樣，國美的顧客忠誠度就不會很高。因此，國美應(yīng)該把它的核心競爭力放在建立品牌上。過于強(qiáng)調(diào)價(jià)格，無視品牌作用，國美缺乏核心競爭力；國美在渠道領(lǐng)域樹立了其強(qiáng)勢地位，但是，這種強(qiáng)勢地位，并沒有為其構(gòu)成強(qiáng)勢品牌，主要表現(xiàn)在，“國美〞這個(gè)品牌既沒有給國美的商品銷售帶來品牌溢價(jià)，也沒有在消費(fèi)者中形成一個(gè)強(qiáng)大的號召力和文化習(xí)慣，“國美〞更多的是讓人聯(lián)想到低價(jià)，廣告一停促銷結(jié)束，銷量就馬上下滑，這是國美要考慮的地方。以國美的典范沃爾瑪為例，為什么沃爾瑪?shù)摹皟r(jià)格戰(zhàn)〞能夠持續(xù)地維持下去？原因在于“價(jià)格戰(zhàn)〞本來就不是持續(xù)沃爾瑪開展的原因。沃爾瑪?shù)某晒κ峭ㄟ^一整套制度、程序與文化得到持續(xù)，其核心競爭力一個(gè)是出色的后勤物流配送能力，另一個(gè)是吸引客戶忠誠的品牌經(jīng)營能力，并將這一能力作為公司競爭戰(zhàn)略的核心。打造商業(yè)品牌，是中國商業(yè)市場成熟的一個(gè)標(biāo)志，國美自然也有這方面的努力，比方“國美電器〞已經(jīng)成為了著名商標(biāo)，還有，作為家電兩大巨頭的國美和蘇寧在2006年十月黃金周中，沒有再打一年一輪的價(jià)格戰(zhàn)，而是主打提高效勞。但是，目前它所做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，認(rèn)真規(guī)劃品牌戰(zhàn)略，用品牌識別來統(tǒng)帥一切營銷傳播，是今后國美，也是中國商業(yè)資本要走的很長一段路。7.內(nèi)部條件因素綜合評價(jià)〔1〕S.優(yōu)勢(Strength)規(guī)模上，首先是國美在家電連鎖領(lǐng)域迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢。國美完成對永樂的合并后，其門店數(shù)接近800家，年銷售能力將達(dá)800億，進(jìn)一步增強(qiáng)了國美這個(gè)“價(jià)格屠夫〞的議價(jià)能力。網(wǎng)絡(luò)布局上，作為連鎖企業(yè)競爭的堅(jiān)實(shí)根底，國美無疑也是網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量最多的，合并后800家得門店數(shù)，帶來的不光是規(guī)模上的優(yōu)勢，或許更多的是稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源的占有，及對北京、上海等標(biāo)志性重點(diǎn)城市的占據(jù)，從而為后續(xù)開展建立其強(qiáng)大的輻射中心。資金實(shí)力上，首先，國美選擇在香港上市，有更為寬松的融資環(huán)境，其國際化的融資能力是不可同日而語的；其次，連鎖零售業(yè)的類金融模式，也使得網(wǎng)絡(luò)布局和銷售規(guī)模都更大的國美具備更大的資金調(diào)撥能力。

企業(yè)文化上，與黃光裕的個(gè)性相似，國美多年的開展歷程，養(yǎng)成了一種強(qiáng)硬、霸氣的特質(zhì)，其勇猛、敢冒險(xiǎn)，頻繁攻城略地的行事風(fēng)格和野心，這種與生俱來的氣勢和斗志使得國美在家電連鎖業(yè)中攻城拔寨，所向披靡?！?〕W.劣勢(Weakness)廠商關(guān)系上，國美作為零售終端，為在劇烈的市場競爭中占有主動(dòng)權(quán)，有壓榨家電廠家之嫌。國美的主要行業(yè)競爭對手蘇寧對于廠家施加的壓力，一般都控制在可接受的限度內(nèi)，并且時(shí)有妥協(xié)，廠商關(guān)系相比照擬融洽。而國美給人的印象那么是強(qiáng)硬、霸道，不留余地。2001年，國美資金鏈斷裂的傳言一起，不少廠家就控制對國美的發(fā)貨。在人才任用方面，國美原有14個(gè)區(qū)域及總部至少有14位總經(jīng)理、6位經(jīng)理級的中高層先后離開國美。任何一個(gè)企業(yè)如果在人才戰(zhàn)略上出現(xiàn)問題，肯定就會影響這個(gè)企業(yè)的核心競爭力，對于國美來說，市場的成功離不開國美人的努力，人員的頻繁流動(dòng)一那么對現(xiàn)有員工產(chǎn)生精神壓力，難以形成企業(yè)歸屬感；二那么方便了競爭對手的獵頭，讓管理人才流入競爭對手的管理團(tuán)隊(duì)中。在建立物流配送系統(tǒng)方面，對國美這樣的連鎖零售巨頭而言，由于大都采用的是定制包銷、品牌買斷、大規(guī)模采購等方式，來削減進(jìn)貨本錢、贏取高扣點(diǎn)返利，增加價(jià)格主導(dǎo)權(quán)及利潤。所以，在許多時(shí)候，它們都在拼命地增加進(jìn)貨和庫存，以滿足所轄店面的需求，以應(yīng)付“低價(jià)〞傾銷時(shí)的貨品數(shù)量保障。但是市場是有風(fēng)險(xiǎn)的，需求是有變化的，一旦其連鎖鏈上出現(xiàn)競爭過激、需求有限、供給過量的情況，它們的庫存周轉(zhuǎn)率勢必大受影響。四、國美電器新競爭戰(zhàn)略的選擇和確定〔一〕國美電器戰(zhàn)略選擇綜上所述，雖然國美的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境依然存在它自己的一定優(yōu)勢，但同時(shí)也存在某些問題。根據(jù)SWOT矩陣分析，得出國美的戰(zhàn)略框架〔見表2〕：將SWOT分析中提出各種戰(zhàn)略方案按可能性由大到小進(jìn)行排隊(duì)，如下：優(yōu)化價(jià)值鏈，通過在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中縮減開支到達(dá)本錢最小化的結(jié)果提升品牌商譽(yù)加強(qiáng)銷售過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的效勞與供給商實(shí)現(xiàn)“雙贏〞的合作戰(zhàn)略留住人才，加強(qiáng)管理擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)入農(nóng)村市場繼續(xù)并購其他企業(yè)利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐表2國美SWOT分析矩陣內(nèi)部因素〔IFAS〕外部因素〔EFAS〕優(yōu)勢S1.迅速聚集的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢2.低價(jià)優(yōu)勢3.更強(qiáng)大的資金調(diào)撥能力4.稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源的占有5.勇猛、敢冒險(xiǎn)的企業(yè)形象劣勢W1.與供給商關(guān)系緊張2.人才頻頻流失3.物流配送系統(tǒng)不完善4.顧客忠誠度不高時(shí)機(jī)O1.行業(yè)集中度不斷提高帶來合并、重組的時(shí)機(jī)2.“十一五〞政策帶來農(nóng)村地區(qū)的商機(jī)SO戰(zhàn)略1.擴(kuò)大市場占有率，進(jìn)入農(nóng)村市場2.繼續(xù)并購其他企業(yè)WO戰(zhàn)略1.與供給商實(shí)現(xiàn)“雙贏〞的合作戰(zhàn)略2.提升品牌商譽(yù)3.加強(qiáng)銷售過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的效勞威脅T1.供給商聯(lián)合建設(shè)渠道與國美抗衡2.外國連鎖家電巨頭們進(jìn)入中國市場3.原罪風(fēng)波影響4.并購永樂后帶來的管理問題ST戰(zhàn)略1.采用低本錢戰(zhàn)略，優(yōu)化價(jià)值鏈，通過在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中縮減開支到達(dá)本錢最小化的結(jié)果2.利用規(guī)模優(yōu)勢阻擋外企的步伐WT戰(zhàn)略1.留住人才，加強(qiáng)管理〔二〕國美電器新競爭戰(zhàn)略確定根據(jù)上面提出的可能方案，依據(jù)波特對于根本競爭戰(zhàn)略的定義進(jìn)行綜合，選擇ST中的低本錢戰(zhàn)略作為可行的戰(zhàn)略備選方案。每個(gè)企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、營銷、交換以及對產(chǎn)品起輔助作用的多種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都可以用價(jià)值鏈來表示。從投入到產(chǎn)出的每個(gè)環(huán)節(jié)創(chuàng)造的價(jià)值增值，構(gòu)成企業(yè)的利潤。因此，國美應(yīng)該優(yōu)化其價(jià)值鏈，通過在整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中縮減開支到達(dá)本錢最小化的結(jié)果。前面第二章在談到國美現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略時(shí)分析到，國美的現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略也包括了低本錢戰(zhàn)略，那么，這兩者之間有何區(qū)別呢？下一章中會指出。五、國美電器新競爭戰(zhàn)略實(shí)施方案(一)從價(jià)格競爭方式向優(yōu)化價(jià)值鏈方式轉(zhuǎn)變利用低本錢戰(zhàn)略獲取利潤業(yè)績的思路有二：一是利用本錢優(yōu)勢定出比競爭對手更低的價(jià)格，大量吸引對價(jià)格敏感的顧客，進(jìn)而提高總利潤；二是不削價(jià)，滿足于現(xiàn)有市場份額，利用本錢優(yōu)勢提高單位利潤率，進(jìn)而提高總利潤和總的投資回報(bào)率。眾所周知，國美現(xiàn)有競爭戰(zhàn)略采用的是低價(jià)戰(zhàn)略，顯而易見，其獲取利潤的思路為第一種。低本錢戰(zhàn)略企業(yè)追求低本錢地位，努力在全行業(yè)范圍內(nèi)保持本錢最低，利用低本錢獲得長期的競爭優(yōu)勢。值得注意的是，它與低價(jià)戰(zhàn)略有本質(zhì)的區(qū)別，后者往往以犧牲企業(yè)利益為代價(jià)，甚至是虧本運(yùn)營的，而低本錢的指導(dǎo)思想并不是打價(jià)格戰(zhàn)，而是通過在全行業(yè)本錢最低獲取持久的競爭優(yōu)勢。價(jià)格競爭是一把“雙刃劍〞，一方面企業(yè)通過降低價(jià)格，占領(lǐng)更多的市場份額，銷售更多的產(chǎn)品；另一方面它也會使企業(yè)的單位產(chǎn)品利潤水平下降。而價(jià)值鏈再造是不斷優(yōu)化本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營的全過程，對每一個(gè)環(huán)節(jié)，包括售后效勞環(huán)節(jié)，逐一進(jìn)行本錢、利潤核算，去除多余的或不合理的流程，使每一個(gè)流程本錢最低、利潤最大，保持企業(yè)的核心競爭力。(二)價(jià)值鏈分析國美想要獲得本錢優(yōu)勢，就需要優(yōu)化其價(jià)值鏈〔見圖1〕，在價(jià)值創(chuàng)造的每一個(gè)環(huán)節(jié)上實(shí)行有力的本錢控制。根底活動(dòng)和輔助活動(dòng)中，各個(gè)價(jià)值鏈上的部門應(yīng)在以降低本錢和優(yōu)化組合為根底展開業(yè)務(wù)活動(dòng)。但是上圖給出的各種活動(dòng)工程是各部門的根底活動(dòng)舉例，并非某一活動(dòng)全部內(nèi)容。因此，國美在取得低本錢時(shí)，應(yīng)該把握各個(gè)價(jià)值鏈上業(yè)務(wù)活動(dòng)的整體內(nèi)容，以免顧此失彼，失去了低本錢的有效管理作用。〔1〕企業(yè)根底設(shè)施：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化信息系統(tǒng)，減少財(cái)務(wù)開支，有效控制本錢的管理信息系統(tǒng)。國美應(yīng)該完善和貫徹其企業(yè)資源管理〔ERP〕系統(tǒng)，使其資金鏈、庫存等高效連成整體，實(shí)現(xiàn)共享?！?〕人力資源：首先要減少人員流動(dòng)，制定員工管理政策，通過有效的培訓(xùn)改良工人的效率和績效。其次要儲藏自己的經(jīng)營管理人才庫，將民營企業(yè)的體制優(yōu)勢，把股份、期權(quán)及開展空間等變成能吸引人、留住人、發(fā)揮人潛質(zhì)的機(jī)制優(yōu)勢。〔3〕采購：經(jīng)常評價(jià)供給商的表現(xiàn)，建立能夠確定以最低本錢采購產(chǎn)品和原材料的系統(tǒng)與程序?！?〕后勤效勞：這一點(diǎn)，我們要看看沃爾瑪，沃爾瑪?shù)摹伴L大〞是在提高自身效率的前提下獲得的，而國美并不是通過提高自身效率和改善管理來降低毛利，而是更多地將“長大〞轉(zhuǎn)嫁給供給商。在這里價(jià)值并沒有增值，只不過是轉(zhuǎn)移。戰(zhàn)略實(shí)施方案商家與廠家的關(guān)系應(yīng)該是既斗爭又合作的，在利益上應(yīng)該是“雙贏〞的結(jié)局，這也是沃爾瑪、宜家能夠與一些大供貨商建立良好關(guān)系的根底。不管是廠家還是商家，都應(yīng)該把合作作為開展的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，樹立誠信經(jīng)營的理念，不僅僅是對消費(fèi)者誠信，而且還必須對自己的合作伙伴誠信，真正地為自己的合作伙伴著想，在經(jīng)營理念、經(jīng)營策略、經(jīng)營手段等各個(gè)方面都立足于實(shí)現(xiàn)雙贏。因此，首先要建立和完善雙方合作的規(guī)章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否那么就很難形達(dá)成合作上的最正確平衡點(diǎn)。企業(yè)的根底建設(shè)企業(yè)的根底建設(shè)：優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化信息系統(tǒng)，減少財(cái)務(wù)開支，有效控制本錢的管理信息系統(tǒng)。人力：減少人員流動(dòng)，員工管理政策，通過有效的培訓(xùn)改良工人的效率和績效。采購：經(jīng)常評價(jià)供給商的表現(xiàn)，建立能夠確定以最低成采購產(chǎn)品和原材料的系統(tǒng)與程序。后勤效勞：與供給商建立長期雙優(yōu)關(guān)系，使得渠道供給常順，節(jié)約本錢。生產(chǎn)運(yùn)營：總結(jié)與積累經(jīng)驗(yàn)，提高工作時(shí)間效率。外部后勤：建立計(jì)算化常規(guī)化管理系統(tǒng)，選擇低本錢的運(yùn)輸具，高效的訂單規(guī)模，減少送貨本錢，與第三方物流公司合作。市場營銷：全國性廣告和地方性廣告媒體擇選，創(chuàng)造媒體空間與時(shí)周效果，降低支出，提高效率。效勞：重視售后效勞，提高效勞水平，減少重復(fù)效勞。邊際利潤支持性活動(dòng)根底活動(dòng)圖1國美價(jià)值鏈就外部而言，國美應(yīng)該加強(qiáng)與上游企業(yè)的合作來維持價(jià)格優(yōu)勢，以保證充足資金的來源。甚至，可以學(xué)習(xí)蘇寧的做法，向上游作適當(dāng)?shù)难由臁＞蛢?nèi)部而言，應(yīng)該更好的利用其規(guī)模優(yōu)勢，通過先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)營理念減少物流本錢，開辟新的低價(jià)之源。同時(shí)，國美還可以充分利用自身的軟件優(yōu)勢，通過效勞來擴(kuò)大其它企業(yè)與自己的差距，贏得消費(fèi)者的青睞，打造出了價(jià)格以外的又一核心競爭力。〔5〕生產(chǎn)運(yùn)營：總結(jié)與積累經(jīng)驗(yàn)，提高工作時(shí)間效率?！?〕外部后勤：雖然在國內(nèi)而言已經(jīng)算是擁有強(qiáng)大的物流配送系統(tǒng)，但與國際零售巨頭們完善的配送系統(tǒng)相比擬，國美的物流配送系統(tǒng)在信息化方面還亟待完善。目前國內(nèi)已有個(gè)別零售商采用了衛(wèi)星通信系統(tǒng)，國美尚沒有。國美采用數(shù)據(jù)傳輸和通訊。并不是每個(gè)員工都可以訪問配送中心內(nèi)所有產(chǎn)品庫存水平的實(shí)時(shí)信息。國美沒有自己的車隊(duì)，很不利于配送中心管理、提高對客戶的效勞水平。與沃爾瑪?shù)氖痔犭娔X系統(tǒng)而言，國美配送中心在儲存、包裝、發(fā)運(yùn)方面的協(xié)調(diào)工作以及管理員工的效率還有待繼續(xù)提高。由完全自營轉(zhuǎn)向自營與外包相結(jié)合,因此，國美應(yīng)注重現(xiàn)代化物流配送中心的建設(shè)，實(shí)施“集中配送〞的物流模式，即將所有冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、彩電等大件商品和一局部小件商品集中儲存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顧客家中。在一個(gè)地區(qū)，國美可設(shè)立一個(gè)配送中心，供該地區(qū)和與之相鄰的地區(qū)共同使用。其次，要注重物流信息系統(tǒng)的完善，可以像沃爾瑪一樣，建立一套完善的網(wǎng)上物流信息系統(tǒng)，使總部、各分公司、門店、物流中心之間通過ERP系統(tǒng)連接，在線查詢商品進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，借此提高物流效率?！?〕市場營銷：國美應(yīng)選擇全國性廣告和地方性廣告媒體，創(chuàng)造媒體空間與時(shí)周效果。在推廣國美品牌時(shí)，不要著重強(qiáng)調(diào)國美低價(jià)的形象，應(yīng)把宣傳的筆墨放在其效勞質(zhì)量上?！?〕效勞：重視售后效勞，提高效勞水平，減少重復(fù)效勞。消費(fèi)者在享受傳統(tǒng)的效勞方式時(shí)，也希望得到一些創(chuàng)新的效勞。國美可以向宜家家私學(xué)習(xí)，為顧客提供如何合理利用家庭空間、組合搭配好家電產(chǎn)品的家庭配置等一系列解決方案式的套餐效勞。售后效勞的好壞直接影響了消費(fèi)者對商家的忠誠度。消費(fèi)者到商場買到有問題的商品，最煩惱的就是經(jīng)銷商把責(zé)任推到廠家身上，要消費(fèi)者自己找廠家檢測商品。針對消費(fèi)者的種種顧慮，國美可以嘗試推行商家與廠家雙重售后效勞保障，即生產(chǎn)商提供的效勞，商家要提供，而生產(chǎn)廠家不能提供的效勞，只要消費(fèi)者需要，商家也努力提供。結(jié)語通過對國美家電的分析，可以發(fā)現(xiàn)國美雖然正在快速地?cái)U(kuò)張，門店數(shù)越來越多，規(guī)模越來越大，在家電連鎖業(yè)中領(lǐng)跑于其他企業(yè)，但是其快速成長過程中自身的缺陷，經(jīng)營過程中所犯的一些錯(cuò)誤以及外部大環(huán)境中一系列不利因素將會給國美以后的開展帶來阻礙。只有制定真正有效的可持續(xù)競爭戰(zhàn)略才能保證企業(yè)長遠(yuǎn)地、健康地開展下去。對于國美而言，當(dāng)前需要調(diào)整其競爭戰(zhàn)略，實(shí)施優(yōu)化供給鏈的低本錢戰(zhàn)略，注重品牌商譽(yù)的提升。只有這種內(nèi)在的競爭力才能使企業(yè)在劇烈的市場競爭中，保持可持續(xù)競爭優(yōu)勢。作為一個(gè)新型的連鎖化零售企業(yè)，國美取得今日的成就令人敬佩，但這只是萬里長征走完了第一步，更艱難的歷程還在后面。在當(dāng)今中國零售業(yè)紛繁復(fù)雜的格局中，國美只有繼續(xù)完善自己的經(jīng)營管理，穩(wěn)固自身的核心能力，做到外圓內(nèi)方，才能更好地開展?！咀⑨尅?國美簡介[EB/OL].，2006-10-15.2解培才.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].上海：上海人民出版社，155.3GerryJohnson,KevanScholes.金占明，賈秀明譯.公司戰(zhàn)略教程[M].北京：華夏出版社，2002，132.4迅速崛起的國美[EB/OL]..5GerryJohnson,KevanScholes.金占明，賈秀明譯.公司戰(zhàn)略教程[M].北京：華夏出版社，1336國美永樂股價(jià)齊飛蘇寧、大中何去何從？[EB/OL].，2006.72006年我國經(jīng)濟(jì)增長[EB/OL].://5.shtml，2007.8全球品牌網(wǎng)[EB/OL].，2006.9焦點(diǎn)裝修家居網(wǎng)[EB/OL].，2006.10蘇寧主頁[EB/OL].，2006.11三聯(lián)主頁[EB/OL].，2006.12牽手蘇寧大中永樂國美力駁外資威脅論[EB/OL].://news.ccidnet/art/1032/20060405/497315_1.html，2006.13中國證券網(wǎng)[EB/OL].，2006.14五問國美[EB/OL].://，2006.15苛捐雜稅鑄就家電零售業(yè)[EB/OL].://，2006.16國美電器受困規(guī)模不經(jīng)濟(jì)[EB/OL].://，2006.17國美市場占有率5年內(nèi)將增至25%[EB/OL].://，2007.18國美集團(tuán)空調(diào)戰(zhàn)略采購會敲定市場格局[EB/OL].://，2007.19黃光裕訪談現(xiàn)場直播文字實(shí)錄[EB/OL].://，2006【參考文獻(xiàn)】[1]GerryJohnson,KevanScholes.金占明，賈秀明譯.公司戰(zhàn)略教程[M].北京：華夏出版社，2002，3.[2]【美】邁克爾·A·希特.戰(zhàn)略管理：競爭與全球化〔概念〕[M].北京：機(jī)械出版社，2005，7.[3]牛永革.國美永遠(yuǎn)的價(jià)格殺手[J].企業(yè)管理，2004，9.[4]王學(xué)慶.價(jià)格競爭是見效最快的競爭方法——探析國美的低價(jià)營銷策略[J].價(jià)格理論與實(shí)踐，2004，6.[5]伍利華.國美電器:效勞鑄