新體系能力成熟度評估附有答案

新體系能力成熟度評估各位同事：

根據(jù)新體系要求，我們準備了如下的評估問卷，需要您結(jié)合您的實際工作情況進行問卷填寫，此次調(diào)查采用無記名形式，問卷題目為32題，約需20-30分鐘完成，請您協(xié)調(diào)好時間進行問卷的填寫，謝謝您的支持！您所在的部門○高層領(lǐng)導○綜合管理部○規(guī)劃建設(shè)部○科技部○軍工部○產(chǎn)業(yè)發(fā)展部○質(zhì)量部○人力資源部○財務管理部○黨群工作部○紀檢部○審計部(法律合規(guī)辦)○安全保衛(wèi)部○保密辦公室○信息中心○物資中心○一0二事業(yè)部○一0三事業(yè)部○一0四事業(yè)部○一0五事業(yè)部○一0六事業(yè)部○一0七事業(yè)部○一0八事業(yè)部○一0九事業(yè)部○裝備制造中心○磁學研究中心○計量檢測中心○仿真研究中心○水上試驗中心○縱橫科技○安譜儀器○中電安智○海工事業(yè)部您的崗位級別：○公司高層○公司中層○員工（管理人員）○員工（技術(shù)人員）○員工（技能人員）您的入職年限○1-3年（含3年）○3-5年（含5年）○5-8年（含8年）○8年以上1.利益攸關(guān)方○A.一級:確定了利益攸關(guān)方及其需要和期望，但是仍以非正式或臨時性的方式確定相關(guān)的風險和機會。○B(yǎng).二級:建立了滿足某些利益攸關(guān)方需要的流程。與利益攸關(guān)方建立的持續(xù)性關(guān)系是非正式或臨時性的?！餋.三級:具備了確定哪些利益攸關(guān)方與組織相關(guān)的流程。在確定利益攸關(guān)方的相關(guān)性的流程中，考慮了那些如果未滿足其需要和期望，將對組織的持續(xù)成功造成風險的利益攸關(guān)方，以及那些能夠提供機會來促進組織持續(xù)成功的利益攸關(guān)方。識別了利益攸關(guān)方的需要和期望。建立了滿足利益攸關(guān)方需要和期望的流程?！餌.四級:具備了評價利益攸關(guān)方需要和期望的相關(guān)性的流程，并將其用于確定需要應對哪些需要和期望。應對并評審了關(guān)鍵利益攸關(guān)方的需要和期望，從而在其中一些持續(xù)性關(guān)系中提高了績效，達成了對目標和價值觀的共識，增強了穩(wěn)定性。○E.五級:根據(jù)已確定的利益攸關(guān)方的相關(guān)需要和期望，實施了相關(guān)流程并與其建立了關(guān)系。對從持續(xù)性關(guān)系中獲得的收益、風險和機會有了一定的理解。應對、分析、評價和評審了所有利益攸關(guān)方的需要和期望，從而提高和保持了績效，達成了對目標和價值觀的共識，增強了穩(wěn)定性，以及認可從這些持續(xù)性關(guān)系中獲得的收益。2、內(nèi)外部因素○A.一級:確定和應對外部和內(nèi)部因素的流程是非正式的或臨時性的?！養(yǎng).二級:具備確定和應對因素的流程。以非正式或臨時性的方式來確定與識別出的因素相關(guān)的風險和機會?！餋.三級:識別了確定可能影響組織持續(xù)成功能力的內(nèi)部因素的流程。識別了確定可能影響組織持續(xù)成功能力的外部因素的流程?！餌.四級:確定了外部和內(nèi)部因素，并考慮了諸如法規(guī)、監(jiān)管和特定行業(yè)的要求，全球化，創(chuàng)新，活動和相關(guān)流程，戰(zhàn)略，以及員工勝任力和組織知識水平等因素。確定了風險和機會，并考慮了從組織既往和當前狀況中獲取的信息。建立、實施和保持了應對被認為是影響持續(xù)成功的風險或增強持續(xù)成功的機會的因素的流程?！餎.五級:建立、實施和保持了應對被認為是影響持續(xù)成功的風險或增強持續(xù)成功的機會的因素的流程的行動。3、使命、愿景、價值觀和文化○A.一級:確定組織特質(zhì)的流程，以及使命、愿景、價值觀和文化的建立，是非正式的或臨時性的。○B(yǎng).二級:對組織的使命、愿景和價值觀僅有基本理解。理解了當前的文化，以非正式或臨時性的方式確定是否需要對其進行更改。○C.三級:基于與所定義的組織特質(zhì)相關(guān)的背景環(huán)境定義和保持的流程，最高管理者參與確定組織的使命、愿景和價值觀。理解了當前的文化，具備考慮改變文化的需要的流程。組織特質(zhì)的變更以非正式的方式與利益攸關(guān)方做了溝通?！餌.四級:組織的文化與其使命、愿景和價值觀協(xié)調(diào)一致。清晰明確地理解了當前的文化，實施和保持了考慮改變文化的需要的流程。組織的戰(zhàn)略方向和方針與其使命、愿景、價值觀和文化協(xié)調(diào)一致。適當時，任何對組織特質(zhì)要素的變更都在組織內(nèi)部、與利益攸關(guān)方之間進行了溝通?！餎.五級:很好地建立并保持了由最高管理者按策劃的時間間隔評審這些要素的流程，并將外部和內(nèi)部因素，作為驗證組織特質(zhì)要素與背景環(huán)境、戰(zhàn)略方向、方針之間一致性的組成部分予以考慮。4、方針和戰(zhàn)略○A.一級:以非正式或臨時性的方式，完成確定組織方針和戰(zhàn)略的流程。○B(yǎng).二級:確定了方針、戰(zhàn)略以及基本戰(zhàn)略框架。○C.三級:定義了與方針和戰(zhàn)略相關(guān)的流程及其相互作用，以應對所有適用的方面、模型和因素。確定了組織特質(zhì)、組織背景環(huán)境和長期前景、競爭概況以及對競爭性因素的考慮。評審了方針和戰(zhàn)略決策的持續(xù)適宜性，并在最高管理者認為必要時進行了更改?！餌.四級:系統(tǒng)地確定了流程及其相互作用，以確保方針和戰(zhàn)略能夠為流程管理提供全面的框架，以支持部署和推動變革，并有效地應對適用的方面和因素。確定了保持針對戰(zhàn)略框架和方針的標準化的或定制化模式的流程，應對并幫助緩解了風險，并利用了機會。○E.五級:動態(tài)地確定了流程以及方針與戰(zhàn)略方向之間的關(guān)系，考慮了所有適用的方面和因素，從而形成了全面的框架來支持流程的建立、保持和管理。應對了所有利益攸關(guān)方的需要，并以全面的方式利用方針和戰(zhàn)略來管理組織的業(yè)務。5、目標○A.一級:以非正式或臨時性的方式，完成確定組織目標的流程。僅定義了短期目標?！養(yǎng).二級:定義了確定目標的流程，目標顯示出與方針和戰(zhàn)略的某些相互關(guān)系。目標盡可能地量化，但尚未被清晰地理解。定義了流程以及短期和長期目標與方針和戰(zhàn)略之間的相互作用，包括在組織外部證明領(lǐng)導作用和承諾的能力?！餋.三級:具備并保持了定義、保持和部署目標的流程，包括了其與方針和戰(zhàn)略之間的關(guān)系，建立了得到清晰理解且可量化的短期和長期目標的需求，這些目標可在組織外部證實領(lǐng)導作用和承諾。定義了短期和長期目標，其與方針和戰(zhàn)略的關(guān)系明顯可見?！餌.四級:動態(tài)地確定和保持了流程以及方針、戰(zhàn)略與在組織外部已證實的領(lǐng)導作用和承諾之間的關(guān)系?！餎.五級:短期和長期目標是可量化的、且得到清晰地理解、部署和更新，以保持與方針和戰(zhàn)略之間的關(guān)系，從而可以在組織內(nèi)部和外部證實最高管理者的領(lǐng)導作用和承諾。6、領(lǐng)導作用○A.一級:以非正式或臨時性的方式執(zhí)行了定義、保持和溝通組織的愿景、使命和價值觀的流程，以及營造使員工投入并致力于實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境的流程。最高管理者初步認識到了新時代質(zhì)量管理體系建設(shè)的重要性，開始部署相關(guān)工作?！養(yǎng).二級:確定了關(guān)鍵流程，諸如與建立組織特質(zhì)，建立信任、正直和團隊合作的文化，提供采取行動所必需的資源、培訓和權(quán)限，確保定義行為特征，支持領(lǐng)導作用的發(fā)展等相關(guān)的流程。僅確定了領(lǐng)導作用與承諾之間的部分相關(guān)關(guān)系，包括保持有競爭力的組織結(jié)構(gòu)、保持目標和方向的統(tǒng)一，以及強化價值觀和期望。最高管理者對新時代質(zhì)量管理體系的理念、方法有深入理解，親自參與部署、策劃、培訓、評價、表彰等相關(guān)工作?！餋.三級:對與組織特質(zhì)，文化，提供采取行動所必需的資源、培訓和權(quán)限，以及行為因素等相關(guān)的流程及活動之間相互作用作了說明。建立了有競爭力的組織結(jié)構(gòu)和統(tǒng)一的目的。建立和溝通了價值觀和期望。定義了領(lǐng)導作用的發(fā)展。實施了保持文化和推動問責制的流程。在確定流程時，考慮了與組織背景環(huán)境相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)保持和目標的統(tǒng)一，以及個體的和/或普遍的對價值觀和期望的強化。最高管理者親身投入新時代質(zhì)量管理體系工作，親自授課，并在項目中親身教練?！餌.四級:以促進理解、支持組織實現(xiàn)持續(xù)成功的能力的方式，系統(tǒng)地確定了流程及其相互作用，使輸出和結(jié)果簡明扼要，營造了使員工投入并致力于實現(xiàn)組織目標的內(nèi)部環(huán)境。確定流程時，考慮了所有相關(guān)要素及其相互關(guān)系。最高管理者常態(tài)化地持續(xù)參與管理體系改善項目，始終履行教練、實踐的責任?！餎.五級:動態(tài)確定了領(lǐng)導作用與組織各個層級之間的的流程及其相互作用，并將其用于實現(xiàn)和保持組織的成功。最高管理者參與組織管理體系的設(shè)計、運行和持續(xù)改進已成為工作習慣。7、溝通與共識○A.一級:以非正式或臨時性的方式完成方針、戰(zhàn)略和目標的溝通流程。組織內(nèi)部尚未對新時代質(zhì)量管理體系的意義和行動計劃達成共識?！養(yǎng).二級:定義了確定所需溝通類型和程度的流程。組織的中高層管理者和業(yè)務骨干之間，對新時代質(zhì)量管理體系的意義和行動計劃初步達成了共識?！餋.三級:根據(jù)溝通對象的不同需求，定義了溝通流程，促進了與方針、戰(zhàn)略和相關(guān)目標相關(guān)的有意義的、及時的和持續(xù)的溝通。根據(jù)溝通對象的不同需求，明確了溝通的相互關(guān)系，以及如何將方針、戰(zhàn)略和相關(guān)目標用于支持組織的持續(xù)成功。具備反饋機制，并包含主動應對組織背景環(huán)境中的變化的規(guī)定。組織的中高層管理者和業(yè)務骨干之間，對新時代質(zhì)量管理體系的意義和行動計劃充分達成了共識，并與全體員工進行了溝通，有效促進了對體系意義和行動計劃的共同理解?！餌.四級:溝通流程系統(tǒng)地促進了與所有利益攸關(guān)方就方針、戰(zhàn)略和目標的溝通，以支持組織的持續(xù)成功，還考慮了發(fā)生變化時開展溝通的需要。溝通方法顯示出與組織背景環(huán)境的直接關(guān)系，反饋機制得到了很好地定義和有效地部署。“架構(gòu)引領(lǐng)、流程主導、信息化支撐”的體系建設(shè)核心方法，以及新時代質(zhì)量管理體系“四個轉(zhuǎn)變”的建設(shè)理念，成為組織中高層管理者的管理價值觀和方法論的重要組成部分?！餎.五級:方針、戰(zhàn)略和目標的溝通流程是動態(tài)的，將方針、戰(zhàn)略和目標的相互關(guān)系清晰地傳達給所有溝通對象，從而應對了每個溝通對象的不同需要。對組織持續(xù)成功的追求，成為組織各層級人員的深刻共識。8、團隊參與○A.一級:各業(yè)務部門和管理部門的相關(guān)人員，以非正式或臨時性的方式參與管理體系建設(shè)工作。業(yè)務部門對管理體系建設(shè)工作的接受程度有限?！養(yǎng).二級:正式成立了體系建設(shè)的領(lǐng)導小組、推進辦公室、總體團隊、項目團隊等，明確分配了業(yè)務部門和管理部門在管理體系建設(shè)過程中的責任。部分業(yè)務部門表現(xiàn)出接受或正在積極參與體系建設(shè)工作?！餋.三級:除體系建設(shè)領(lǐng)導小組、推進辦公室、總體團隊、項目團隊外，成立了技術(shù)專家組和工具支持團隊等，為組織內(nèi)部的管理體系相關(guān)工作提供技術(shù)支持。絕大多數(shù)業(yè)務部門和管理部門表現(xiàn)出接受或正在積極參與管理體系建設(shè)工作，由業(yè)務部門和管理部門人員組成的各個專項的多功能團隊運轉(zhuǎn)有效?！餌.四級:所有業(yè)務部門和管理部門接受并積極參與管理體系建設(shè)工作。正式地將參與體系建設(shè)工作納入到所有相關(guān)崗位的職責中，匹配了相應的授權(quán)和獎懲機制?！餎.五級:所有業(yè)務部門和管理部門的各層級員工積極反饋對管理體系建設(shè)的意見和建議，其反饋都被用來推動管理體系的改進。9、項目推進○A.一級:以非正式或臨時性的方式開展組織管理體系建設(shè)相關(guān)項目的管理。未開始或初步開始學習新時代質(zhì)量管理體系的建設(shè)方法?！養(yǎng).二級:明確了對管理體系變革項目進行管理的組織職責，形成了相關(guān)工作計劃，明確了工作任務和工作節(jié)點，并按照計劃推動完成相關(guān)工作。體系建設(shè)核心人員全面學習了體系建設(shè)方法，在實踐中逐步加深認知?！餋.三級:建立了正式的、較為完善的管理體系變革項目的管理機制，包括決策機制、溝通機制、質(zhì)量管理機制、獎懲機制、項目資產(chǎn)管理機制、項目關(guān)閉機制等。體系建設(shè)核心人員深刻理解了體系建設(shè)方法，并向其他員工廣泛傳播普及?！餌.四級:變革項目管理納入組織的常規(guī)業(yè)務，成為推動管理體系建設(shè)和改進的抓手。組織內(nèi)部共享體系建設(shè)的優(yōu)秀實踐，將體系建設(shè)方法與其他質(zhì)量工程技術(shù)、系統(tǒng)工程等方法融合運用?！餎.五級:變革項目管理成為一種常態(tài)化、制度化的機制，是組織核心能力的組成部分。組織形成了創(chuàng)新、共享的文化，結(jié)合業(yè)務實際和先進理論創(chuàng)新了質(zhì)量管理體系方法。10、架構(gòu)設(shè)計○A.一級:以非正式或臨時性的方式開展架構(gòu)設(shè)計工作，或僅在組織局部開展了架構(gòu)設(shè)計工作?！養(yǎng).二級:組織開發(fā)了業(yè)務（能力）的基線架構(gòu)和目標架構(gòu)，進行了初步的差距分析?！餋.三級:在組織中正式明確了架構(gòu)開發(fā)的原則、方法、標準、工具和基線，正式定義了架構(gòu)管理的相關(guān)流程。組織開發(fā)了完善的分層分類的業(yè)務（能力）的目標架構(gòu)，并完成了差距分析和遷移計劃;基于業(yè)務架構(gòu)，初步開發(fā)了信息技術(shù)架構(gòu)?！餌.四級:系統(tǒng)地建立了業(yè)務架構(gòu)和信息技術(shù)架構(gòu)（包括數(shù)據(jù)、應用和技術(shù)架構(gòu)），完成了差距分析和遷移計劃，定期更新各領(lǐng)域架構(gòu)，并同步更新架構(gòu)相關(guān)文檔和模型。在組織內(nèi)部很好地遵循了適當?shù)臉藴蕘矶x業(yè)務架構(gòu)和信息技術(shù)架構(gòu)。○E.五級:能夠根據(jù)組織背景環(huán)境、方針、戰(zhàn)略和目標的變化，定期評審業(yè)務架構(gòu)和信息技術(shù)架構(gòu)，并進行改進。11、架構(gòu)對準○A.一級:業(yè)務架構(gòu)與組織戰(zhàn)略、方針和目標的聯(lián)系不足或不明確?！養(yǎng).二級:建立了業(yè)務（能力）架構(gòu)與組織的戰(zhàn)略、方針和目標之間的關(guān)系?！餋.三級:經(jīng)過組織高層管理者、管理專家、業(yè)務專家、信息化專家等的充分研究，建立業(yè)務（能力）架構(gòu)與組織的戰(zhàn)略、方針和目標之間的關(guān)系。○D.四級:定期評審各領(lǐng)域架構(gòu)之間的一致性，各領(lǐng)域架構(gòu)與組織的戰(zhàn)略、方針和目標之間的一致性，以及各領(lǐng)域架構(gòu)與重要決策和工作項之間的一致性，并針對不一致進行再對準。○E.五級:通過定期評審和持續(xù)改進，各領(lǐng)域架構(gòu)之間，各領(lǐng)域架構(gòu)與組織的戰(zhàn)略、方針和目標之間，以及各領(lǐng)域架構(gòu)與重要決策和工作項之間保持了一致對準。借助業(yè)務架構(gòu)和信息技術(shù)架構(gòu)，組織的業(yè)務流程和信息技術(shù)系統(tǒng)之間，實現(xiàn)了相互促進、迭代優(yōu)化。12、決策支持○A.一級:架構(gòu)成果很少用于決策支持，與組織的實際業(yè)務運行關(guān)聯(lián)不緊密?！養(yǎng).二級:有證據(jù)表明，部分業(yè)務或組織單元參考組織的架構(gòu)設(shè)計成果進行決策?！餋.三級:各領(lǐng)域架構(gòu)的差距分析，已部分落實為組織的工作內(nèi)容或項目包;在組織的規(guī)劃、計劃、預算和評價流程中，會正式地參考各領(lǐng)域架構(gòu)成果。制定了能力建設(shè)投資和信息技術(shù)采購策略，在確定項目時會考慮成本收益?！餌.四級:系統(tǒng)性地將各領(lǐng)域架構(gòu)的差距分析導出的工作內(nèi)容或項目包納入組織的各項規(guī)劃，并通過資源分配、項目管理、定期評審等方式，按計劃彌補差距。所有計劃的重要能力建設(shè)投資（如500萬元以上）均由組織業(yè)務能力架構(gòu)指導和控制;所有計劃的信息技術(shù)投資均由組織信息技術(shù)架構(gòu)指導和控制?！餎.五級:在組織的各項重要決策，常態(tài)化地利用組織的各領(lǐng)域架構(gòu)成果進行溝通和決策，架構(gòu)工作與組織的規(guī)劃、計劃、預算和評價流程充分融合。沒有計劃外的重要能力建設(shè)（如300萬元以上）或信息技術(shù)投資活動。13、流程定義○A.一級:以非正式或臨時性的方式建立和管理流程。以非正式或臨時性的方式將流程協(xié)調(diào)一致和相互鏈接?！養(yǎng).二級:建立和管理了關(guān)鍵流程，例如與客戶滿意度或與重點裝備產(chǎn)品和服務運營有關(guān)的流程，形成了關(guān)鍵流程的流程地圖。討論了流程之間的協(xié)調(diào)一致/鏈接，但管理人員的關(guān)注重點仍在單個的流程，單獨地衡量流程的有效性并采取措施。尚未充分確定和管理流程之間的相互作用?！餋.三級:不僅在與重點裝備產(chǎn)品和服務相關(guān)的運營環(huán)節(jié)中確定了流程及其相互作用，還在資源提供和管理活動環(huán)節(jié)（如策劃、測量、分析、改進等）中確定了流程及其相互作用，在流程定義中涵蓋了關(guān)聯(lián)的角色、表單、管理文件、數(shù)據(jù)、信息技術(shù)應用等基礎(chǔ)管理要素。將流程及其相互作用作為系統(tǒng)進行管理，以系統(tǒng)的方式識別和解決流程之間的相互沖突，以增強流程之間的協(xié)調(diào)一致/鏈接。將已識別利益攸關(guān)方的需要和期望作為確定流程的輸入。對角色、表單、管理文件、數(shù)據(jù)、信息技術(shù)應用等各類流程相關(guān)的管理要素進行了系統(tǒng)定義和管理?！餌.四級:系統(tǒng)地確定了流程及其相互作用，以確保其輸出持續(xù)滿足客戶和其他利益攸關(guān)方的需要和期望，并與組織的方針、戰(zhàn)略和目標的部署實現(xiàn)了有效集成。在流程設(shè)計中運用了風險思維，評估與流程相關(guān)的風險和機會，并采取必要的措施以預防、查明或減輕不良事件。確定流程時考慮了所有利益攸關(guān)方?！餎.五級:對所有相關(guān)流程（包括外包的流程）及其之間的相互作用進行了主動管理，以確保流程有效、高效，以實現(xiàn)組織的方針、戰(zhàn)略和目標。根據(jù)組織的背景環(huán)境、方針、戰(zhàn)略和目標，來確定流程及其相互作用，并根據(jù)需要進行靈活調(diào)整和優(yōu)化。員工參與到流程定義和流程程序開發(fā)中。動態(tài)地管理角色、表單、管理文件、數(shù)據(jù)、信息技術(shù)應用等各類流程相關(guān)的管理要素。14、流程責任和權(quán)限○A.一級:以非正式或臨時性的方式定義流程責任?！養(yǎng).二級:每個流程都指定了流程所有者。尚未定義各流程相關(guān)人員所需的勝任力?！餋.三級:對每個流程都指定了流程所有者，賦予其建立、保持、控制和改進該流程的責任和權(quán)限。存在避免和解決管理流程時的潛在爭議的方針。定義了流程所有者所需的勝任力。通過教育和培訓，提升了員工執(zhí)行流程所需的勝任力?！餌.四級:對每個流程都指定了流程所有者，其具有足夠的責任、權(quán)限和勝任力，以建立、保持、控制和改進該流程及其與其他流程的相互作用。存在用于確定和溝通流程所有者在管理人員中的角色的方法。存在用于流程所有者評估利用流程的勝任力的方法。各流程相關(guān)人員所需的勝任力得到了明確定義和持續(xù)提升。員工具有足夠的知識和技能來遵循流程程序，并了解不遵循流程程序的影響?！餎.五級:最高管理者領(lǐng)導下的跨職能團隊或委員會，促進了對流程的評審和改進。流程所有者的責任、權(quán)限和角色在整個組織中得到認可。流程之間相互作用的責任和權(quán)限已得到明確定義。建立了確定每一流程所需的知識和技能、評價流程操作者的知識和技能，并提供資格認證的系統(tǒng)。各流程相關(guān)人員具有足夠的勝任力，可以完成所涉及的任務和活動。15、管理要求融合○A.一級:以非正式或臨時性的方式，用制度文件落實各類相關(guān)管理要求，重復、遺漏、過時等現(xiàn)象普遍存在。○B(yǎng).二級:實施了跟蹤管理要求的相關(guān)流程，完整識別了各類相關(guān)管理要求，建立了管理要求分類框架（如按專業(yè)等）以進行結(jié)構(gòu)化的管理。針對少數(shù)管理要求或業(yè)務域，建立了從管理要求到業(yè)務流程的關(guān)聯(lián)關(guān)系，將管理要求落實到相應業(yè)務流程中?！餋.三級:正式定義了對管理要求的識別、解讀、承接、評價、跟蹤等的相關(guān)流程，明確了在組織內(nèi)落實各類管理要求的責任和權(quán)限。以系統(tǒng)性的方式開展了管理要求與業(yè)務流程的融合，按照一定的優(yōu)先級，覆蓋了80%以上的管理要求?！餌.四級:對各類相關(guān)管理要求進行了充分的解讀，明確了組織在實際業(yè)務中對管理要求的應對措施，形成了完善的合規(guī)要素庫。在流程設(shè)計中系統(tǒng)性地考慮了各類管理要求，并以可操作的方式，落實到流程程序文件、操作手冊或信息化系統(tǒng)中?！餎.五級:各類相關(guān)管理要求已充分融入流程及其相互作用，以同一套流程體系滿足不同監(jiān)管方的管理要求，并按需向監(jiān)管方表明符合性。當管理要求或流程及其相互作用發(fā)生變化時，能及時分析變化的影響情況，對管理要求在組織中的落實途徑進行動態(tài)管理。充分實現(xiàn)了各類管理要求與流程及其相互作用之間的雙向可追溯，既能追溯到各類管理要求在流程及其相互作用中的落實途徑，又能追溯到流程設(shè)計方案所考慮的管理要求來源。16、流程建模與仿真○A.一級:以非正式或臨時性的方式，開展流程建模與仿真?！養(yǎng).二級:對部分業(yè)務流程進行了建模以支持流程的規(guī)范性描述，但流程模型之間尚未實現(xiàn)關(guān)聯(lián)管理?！餋.三級:以圖形表示流程體系、流程順序和相互關(guān)系，以理解每個流程在系統(tǒng)中的作用及其對系統(tǒng)績效的影響。按照建模規(guī)范，對所有已定義的業(yè)務流程開展了步驟級的流程建模，并正式發(fā)布?；趯I(yè)級流程管理軟件，實現(xiàn)了組織、角色、管理要求、流程、制度、數(shù)據(jù)等管理要素的系統(tǒng)管理，以提高流程模型管理的效率。對已經(jīng)建模的流程，采用語義邏輯檢查、模擬推演或?qū)＜以u審等方式進行了驗證和確認，確保流程模型符合建模規(guī)范，在實際業(yè)務中可行，并能夠滿足業(yè)務需求?！餌.四級:所有擬部署到信息化系統(tǒng)中的業(yè)務流程，開展了活動級的流程建模和仿真，確保業(yè)務需求得到清晰、完整、準確的表達。對發(fā)生頻次較高的關(guān)鍵業(yè)務流程，采用數(shù)值模擬實驗等專業(yè)手段進行了流程仿真，仿真結(jié)果有效支持了流程解決方案設(shè)計和相關(guān)資源配置?！餎.五級:基于模型開展管理體系設(shè)計、運行與持續(xù)改進，實現(xiàn)了從業(yè)務需求到各類管理要素的貫通，使管理體系能夠快速迭代改進，顯著提升了管理體系的敏捷性。廣泛利用流程建模和仿真手段，對組織關(guān)鍵績效進行分析和預測，有效支持了風險識別、分析、評價和處理，以及管理體系的持續(xù)改進。17、流程部署○A.一級:以非正式或臨時性的方式，將部分業(yè)務流程以程序文件/表單、制度或信息系統(tǒng)的方式得到部署?！養(yǎng).二級:實施了流程部署的相關(guān)流程，部分關(guān)鍵流程以程序文件/表單、制度或信息系統(tǒng)的方式得到部署?！餋.三級:考慮流程的重要程度、能力差距和所需資源，系統(tǒng)地策劃了全部已定義流程的部署方案，明確了流程部署的優(yōu)先級。針對每個已定義的流程制定了程序文件，明確了流程輸出和運行條件的標準，并配置了執(zhí)行流程程序所需的資源?！餌.四級:所有跨角色的業(yè)務流程以程序文件/表單或信息系統(tǒng)的方式部署運行;發(fā)生頻次較高、涉及角色較多、數(shù)據(jù)管理要求較高的流程，以信息系統(tǒng)的方式部署運行，以提升流程執(zhí)行效率和準確度，避免成為業(yè)務能力瓶頸。在流程程序或信息系統(tǒng)部署中考慮了防錯機制，能夠避免故意或過失犯錯，確保流程輸出符合標準?！餎.五級:絕大多數(shù)業(yè)務流程以信息系統(tǒng)的方式得到部署，顯著提升了流程執(zhí)行效率和準確度，并為組織內(nèi)部的知識積累、基于數(shù)據(jù)的決策提供支持。流程部署環(huán)節(jié)高效穩(wěn)定，組織內(nèi)部各項流程設(shè)計方案的更改能夠得到快速準確的傳達和部署，以預防偏差。18、流程運行、監(jiān)控與改進○A.一級:以非正式或臨時性的方式執(zhí)行、監(jiān)控和改進流程及其相互作用?！養(yǎng).二級:制定了相關(guān)流程的程序，但沒有得到很好地遵循。流程所有者不關(guān)注流程偏差。流程及其相互作用的改進與組織的方針、戰(zhàn)略和目標之間的相關(guān)性不強。分別測量流程的有效性，并采取了相應行動?！餋.三級:如果流程程序未被遵循，管理人員將采取必要的糾正措施。定期監(jiān)控流程以發(fā)現(xiàn)執(zhí)行偏差，定期評審流程及其相互作用的改進目標的實現(xiàn)情況。根據(jù)組織的方針、戰(zhàn)略和目標，對流程及其相互作用進行改進。流程能夠產(chǎn)生可預測的結(jié)果。流程績效已達到組織所在行業(yè)的平均水平?！餌.四級:定期評審流程及其之間相互作用的效率和效能，并進行系統(tǒng)的改進，以支持流程持續(xù)有效，從而實現(xiàn)組織的方針、戰(zhàn)略和目標。確定了檢查點和相關(guān)績效指標以發(fā)現(xiàn)偏差（這些偏差主要是由人員、設(shè)備、方法、材料、測量和環(huán)境變化引起），并在必要時采取適當?shù)拇胧?。在考慮所需資源及其可獲得性的情況下，確定了達成目標的行動計劃。激勵人員參與改進活動，并提出他們負責的流程中的改進機會。流程績效超出了組織所在行業(yè)的平均水平?！餎.五級:通過改進流程程序，可識別、評估流程程序中的風險和機會，減少風險并利用機會。通過組織的方針、戰(zhàn)略和目標，對流程及其相互作用的改進進行動態(tài)管理?？紤]了開發(fā)或獲取新技術(shù)，或開發(fā)新產(chǎn)品和服務或新特征的需要，以實現(xiàn)流程增值。定期評審改進目標的達成情況、行動計劃的進展情況以及對相關(guān)的組織方針、戰(zhàn)略和目標的影響情況，并采取了必要的糾正措施。流程的能力和績效足以有效和高效地實現(xiàn)預期的系統(tǒng)績效，流程績效已達到組織所在行業(yè)的領(lǐng)先水平。19、資源管理-通用○A.一級:以非正式或臨時性的方式，實施支持組織運營的資源管理流程。確定了一些支持目標實現(xiàn)的資源管理流程?！養(yǎng).二級:以有限的方式，對支持資源的有效和高效利用做了定義。具備了考慮風險和機會，包括未能及時獲得足夠資源的后果的基本途徑。確定了確定和管理實現(xiàn)目標所需的資源的關(guān)鍵流程。尚未對資源的有效和高效利用做出明確定義。具備與組織目標協(xié)調(diào)一致的資源管理流程，以及獲取和分配資源的交互活動。○C.三級:一些流程中包括有效和高效利用資源的途徑。系統(tǒng)地實施了與組織目標協(xié)調(diào)一致的資源管理流程，以及獲取和分配資源的交互活動。○D.四級:在所有流程中建立了支持有效和高效利用資源的控制。確認了外部提供資源的可獲得性。鼓勵外部供方針對有效和高效利用資源進行改進。具備了獲取和分配資源的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程與組織目標協(xié)調(diào)一致，以達成高效率和高效能，支持組織持續(xù)成功?！餎.五級:對外部提供資源的利用顯示出持續(xù)的改進。與外部供應商一起采取了聯(lián)合舉措，對資源的利用進行評價、改進并促進創(chuàng)新。20、人員○A.一級:以非正式或臨時性的方式，將有勝任力的、投入的、被賦能的和有動力的人員視為資源。以非正式或臨時性的方式，提供勝任力開發(fā)?！養(yǎng).二級:實施了吸引有勝任力的、投入的、被賦能的和有動力的人員的流程。在某些情況下，確定、開發(fā)、評價和提升資源的流程顯而易見。實施了一些對勝任力的評審?！餋.三級:在整個組織的各個層級，應用了經(jīng)策劃的、透明的、道德的和有社會責任感的途徑。對采取措施的有效性進行評審和評價，確保了員工的短期和長期勝任力與組織的使命、愿景和目標協(xié)調(diào)一致?！餌.四級:分享信息、知識和經(jīng)驗以支持個人成長。組織內(nèi)部的學習、知識傳遞和團隊合作是顯而易見的。提供了勝任力開發(fā)，以培養(yǎng)創(chuàng)造和改進技能。員工知曉其個人勝任力，以及在何處可為組織的提升做出最大貢獻。職業(yè)規(guī)劃很完善?！餎.五級:將在有勝任力的、投入的、被賦能的和有動力的員工方面達成的成就，與其他組織進行了分享和比較。組織內(nèi)部的各層級員工參與了新流程的開發(fā)。最佳實踐得到公認。21、組織知識○A.一級:獲取當前的組織知識基線的流程是非正式的或臨時性的。組織知識的開發(fā)流程是非正式的或臨時性的。○B(yǎng).二級:具備一些保持和保護文檔化的組織知識的流程?！餋.三級:具備確定是否存在顯性或隱性知識的活動，已將一些知識文檔化。存在用于識別重要信息并確保在相關(guān)產(chǎn)品和/或服務的整個生命周期內(nèi)有效發(fā)布的流程?！餌.四級:存在收集和分析競爭性數(shù)據(jù)的流程。存在評價員工對相關(guān)組織知識的理解的流程?！餎.五級:存在收集和分析來自利益攸關(guān)方的數(shù)據(jù)的流程。22、信息技術(shù)○A.一級:組織以非正式或臨時性的方式提出信息技術(shù)軟硬件資源的需求，缺少對組織整體信息技術(shù)資源的規(guī)劃?！養(yǎng).二級:實施了管理信息技術(shù)軟硬件需求、開發(fā)或采購的相關(guān)流程。組織的信息技術(shù)軟硬件資源支撐了部分業(yè)務流程的運行，但整體上各類信息技術(shù)平臺還處于割裂狀態(tài)?！餋.三級:初步開展了信息技術(shù)資源的系統(tǒng)規(guī)劃，通過系統(tǒng)的業(yè)務流程的優(yōu)化，驅(qū)動信息技術(shù)軟硬件資源的持續(xù)改進。組織的信息技術(shù)軟硬件資源支撐了全部主價值鏈上業(yè)務流程的運行，帶來了明顯的效率提升。以局域網(wǎng)建設(shè)、數(shù)據(jù)庫整合、系統(tǒng)集成和疏通信息傳遞渠道為重點，有計劃地消除信息孤島，提升組織信息技術(shù)平臺的集成水平?！餌.四級:對信息技術(shù)資源進行了系統(tǒng)規(guī)劃，使信息技術(shù)戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，并以此為依據(jù)進行信息技術(shù)資源的相關(guān)決策。組織的絕大多數(shù)信息技術(shù)平臺之間能夠?qū)崿F(xiàn)所需的數(shù)據(jù)和流程的貫通。組織通過自建或外部合作的方式，擁有穩(wěn)定的、能夠勝任的信息技術(shù)團隊力量，能夠及時響應組織管理體系的演進對信息技術(shù)軟硬件資源的需求?！餎.五級:組織的信息技術(shù)軟硬件資源有效支撐了組織管理體系的運行，相關(guān)的信息系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)和流程順暢銜接，“數(shù)字式組織”的最佳實踐得到公認。組織的信息技術(shù)平臺延伸到供應商和客戶，有效支持了內(nèi)外部供應鏈信息共享和協(xié)同優(yōu)化。23、技術(shù)○A.一級:以非正式或臨時性的方式完成現(xiàn)有技術(shù)的進步。○B(yǎng).二級:識別最新創(chuàng)新和技術(shù)發(fā)展的流程存在于與其直接或間接相關(guān)的組織或部門中。○C.三級:對已識別的創(chuàng)新和新技術(shù)，具備評價其收益、風險和機會的流程，并為產(chǎn)品和/或服務的戰(zhàn)略適宜性提供支持。具備估算采用適當?shù)膭?chuàng)新和/或新技術(shù)的成本/收益的流程。具備評價所選創(chuàng)新和/或新技術(shù)的適銷性的流程。○D.四級:具備了適應創(chuàng)新和/或技術(shù)變革或進步所需的組織知識和資源能力。具備評價采用所選創(chuàng)新和/或技術(shù)變革或進步所帶來的風險和機會的流程?！餎.五級:具備考慮利益攸關(guān)方的需要并提供一套創(chuàng)新解決方案以滿足客戶期望的流程。組織采取了措施已保持獲悉新技術(shù)、新方法及其可能帶來的收益。定期監(jiān)控和評價新技術(shù)和新實踐的影響，并考慮到包括利益攸關(guān)方和環(huán)境在內(nèi)的內(nèi)外部影響。24、基礎(chǔ)設(shè)施和工作環(huán)境○A.一級:以非正式或臨時性的方式，應對基礎(chǔ)設(shè)施和工作環(huán)境的需要。○B(yǎng).二級:具有一些應對基礎(chǔ)設(shè)施和工作環(huán)境需要的流程?！餋.三級:具備應對適用的風險和機遇，并實施確定、分配、提供、測量或監(jiān)控、改善、保持和保護基礎(chǔ)設(shè)施和工作環(huán)境的活動的流程?！餌.四級:具有實施先進技術(shù)以提高基礎(chǔ)設(shè)施和工作環(huán)境資源的使用績效并確保使用效率最大化的流程。以主動的方式運行這些流程，這些流程有助于實現(xiàn)組織的目標，包括滿足法律法規(guī)要求?！餎.五級:基礎(chǔ)設(shè)施和工作環(huán)境的管理方式成為達成預期結(jié)果的關(guān)鍵貢獻因素。25、外部提供的資源○A.一級:與外部供方的合作伙伴關(guān)系的概念是非正式的或臨時性的。與外部供方的關(guān)系是短暫的，組織看不到發(fā)展相互關(guān)系的價值?！養(yǎng).二級:對能夠持續(xù)一致地供應的常用外部供方的價值認識有限?！餋.三級:雙方之間具有良好的工作關(guān)系，并定期就與所提供產(chǎn)品或服務有關(guān)的問題進行溝通?！餌.四級:最高管理者致力于與外部供方建立緊密關(guān)系，并采取措施在有密切合作的中層管理者之間發(fā)展緊密關(guān)系。開展了一些與特定的產(chǎn)品實現(xiàn)流程相關(guān)的項目合作?！餎.五級:雙方組織都充分重視合作關(guān)系的價值。雙方的最高管理者之間存在緊密互動。共享了一些重要、敏感的商業(yè)信息。雙方投入具有共同利益的業(yè)務開發(fā)項目。26、自然資源○A.一級:沒有對自然資源的管理。組織使用其流程所需的自然資源，而不考慮未來對其產(chǎn)品和服務的潛在影響。○B(yǎng).二級:組織在當前的自然資源應用和使用中實施了一些良好實踐?！餋.三級:自然資源的管理在組織的管理體系戰(zhàn)略內(nèi)保持協(xié)調(diào)一致。有證據(jù)表明，對自然資源的實際使用有所改善，并使其帶來的潛在影響最小化?！餌.四級:組織認識到其管理自然資源方面的社會責任。組織在當前的自然資源應用中實施了一些最佳實踐?！餎.五級:組織認識到其管理與產(chǎn)品和服務全生命周期相關(guān)的自然資源方面的社會責任。對自然資源的管理延伸到組織的所有領(lǐng)域。組織同時應對了其流程所需的自然資源在當前和未來的使用問題。組織意識到與利益攸關(guān)方的需要和期望有關(guān)的、用于有效利用自然資源的新趨勢和技術(shù)。27、績效指標○A.一級:以非正式或臨時性的方式確定更新和理解組織的背景環(huán)境、方針、戰(zhàn)略和目標的必要性。僅使用基本績效指標（例如財務標準、按時交貨、客戶投訴數(shù)量、法律警告、罰款等）。數(shù)據(jù)并非始終可靠?！養(yǎng).二級:收集并分析了有關(guān)組織績效、內(nèi)部活動和資源狀況、內(nèi)外部因素的變化，以及利益攸關(guān)方需要和期望的一些信息，以更新和理解組織的背景環(huán)境、方針、戰(zhàn)略和目標。具備有限的與組織的方針、戰(zhàn)略和目標以及主要流程相關(guān)的績效指標集。績效指標主要基于內(nèi)部數(shù)據(jù)的使用?？蓽y量的關(guān)鍵績效指標（KPI）為決策提供了部分支持。○C.三級:以有計劃的方式收集可用信息，以更新和理解組織的背景環(huán)境、方針、戰(zhàn)略和目標。采用實用的績效指標，以在組織的相關(guān)流程和職能中，對照方針、戰(zhàn)略和目標來定義和跟蹤實現(xiàn)所策劃結(jié)果的進展情況。選擇可測量的KPI時，考慮了客戶和其他利益攸關(guān)方的需要和期望?？煽?、可用和可測量的KPI為決策提供了充分支持?！餌.四級:基于對可用信息的全面分析和評審，確定了更新和理解組織的背景環(huán)境、方針、戰(zhàn)略和目標的必要性。系統(tǒng)地選擇可測量的KPI，以在組織的所有層級、所有相關(guān)流程和職能中，對照使命、愿景、方針、戰(zhàn)略和目標來監(jiān)控實現(xiàn)所策劃結(jié)果的進展情況，從而為績效評價和有效決策收集和提供必要的信息。可測量的KPI提供了準確、可靠和可用的信息，以便在績效未達到目標或為了提高和創(chuàng)新流程效率和效能時，實施行動計劃?！餎.五級:建立了一種系統(tǒng)的途徑來收集、分析和評審可用的信息，并確定更新和理解組織的背景環(huán)境、方針、戰(zhàn)略和目標的必要性，并識別改進、學習和創(chuàng)新組織領(lǐng)導作用的機會。建立了用于監(jiān)控實現(xiàn)所策劃結(jié)果的進展情況并基于可測量的KPI做出決策的流程?？蓽y量的KPI為好的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)決策做出了貢獻。選擇可測量的KPI時，考慮了風險和機會相關(guān)的信息。28、績效評價與分析○A.一級:以非正式或臨時性的方式評價組織的績效并分析其原因?！養(yǎng).二級:對組織績效做了有限的評價和分析。最高管理者支持識別和宣傳最佳實踐。對關(guān)鍵競爭對手的一些產(chǎn)品做了評價和比較。使用了一些基礎(chǔ)統(tǒng)計工具。○C.三級:從與適用的目標相比較、與客戶需要和期望相比較、與所建立或商定的標桿相比較等方式，來評價組織已達到的績效結(jié)果。對組織的績效做了分析，以識別問題和潛在機會。廣泛使用統(tǒng)計工具以支持系統(tǒng)的分析流程?！餌.四級:從長遠視角，來評價組織已達成的績效改進。對組織的績效做了分析，以:——識別資源不足;——識別員工勝任力或組織知識的不足或無效，以及不當行為;——確定所需的新的組織知識;——識別可作為模型改進其他流程的、表現(xiàn)出卓越績效的流程和活動。如果未達到目標，則通過適當?shù)卦u審組織的方針、戰(zhàn)略和目標的部署情況以及組織的資源管理情況，來調(diào)查原因。全面地理解了評價結(jié)果，并基于對組織方針、戰(zhàn)略和目標的影響，確定了對已識別差距的解決方案的優(yōu)先級。與利益攸關(guān)方共享分析結(jié)果，以提高流程分析的有效性?！餎.五級:系統(tǒng)地將標桿對比用作識別改進、學習和創(chuàng)新機會的工具。外部實體經(jīng)常請求組織作為標桿對比的合作伙伴。對組織的績效進行了全面分析，以識別在組織的領(lǐng)導作用和活動方面弱點和擬培育的潛在優(yōu)勢，包括以下方面:——方針的建立和溝通;——流程管理;——資源管理;——改進、學習和創(chuàng)新。為了進行分析，使用了證實領(lǐng)導作用、活動及其對組織績效的影響之間的相互關(guān)系的清晰框架。29、內(nèi)部審核○A.一級:為應對問題、客戶投訴等，被動式地實施內(nèi)部審核。收集的數(shù)據(jù)主要用于解決產(chǎn)品和服務問題。○B(yǎng).二級:定期對關(guān)鍵流程實施內(nèi)部審核。系統(tǒng)地將所收集的數(shù)據(jù)用于對流程管理的評審。開始預防式地使用所收集的數(shù)據(jù)?！餋.三級:內(nèi)部審核由未參與被審核活動的、具有勝任力的人員，按照審核計劃，以持續(xù)一致的方式開展。內(nèi)部審核識別了問題、不符合項和風險，并監(jiān)控了先前識別的問題、不符合項和風險的關(guān)閉情況?！餌.四級:對已識別的問題、不符合項和風險進行了全面分析，以確定管理體系的薄弱之處。內(nèi)部審核的關(guān)注重點是識別好的實踐（可考慮用于組織的其他領(lǐng)域）以及改進機會。○E.五級:建立了對所有內(nèi)部審核報告的評審流程，以識別可能需要在整個組織范圍內(nèi)采取糾正措施的趨勢或改進機會。組織吸收了其他相關(guān)方參與審核，以幫助識別更多的改進機會。30、自評估○A.一級:未實施自評估。○B(yǎng).二