系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析例題及系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師真題案例分析

PAGEPAGE66系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師案例分析例題系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試試題分類精解與題型練習(xí)

試題：老張是某個系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理，他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足，老張非常希望能夠通過自己的努力來改善這一狀況。因此他要求項(xiàng)目成員無論如每周必須按時參加理會并發(fā)言。但對例會具體應(yīng)如何進(jìn)行，老張卻不知道如何規(guī)定，很快項(xiàng)目組成員開始抱怨例會目的不明確，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響了人際關(guān)系的融洽。為此，老張非?？鄲?。

1，針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的可能原因。

2，針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎么樣提高項(xiàng)目例會的效率。

3，針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效的溝通。

答案：

1，（1）缺乏對項(xiàng)目成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

（2）缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程，職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果。

（3）會議沒有產(chǎn)生記錄。

（4）會議沒有引發(fā)相應(yīng)的行動。

（5）溝通方式單一。

（6）沒有進(jìn)行沖突管理。

2，（1）事先制定一個例會制度。

（2）放棄可開可不開的會議。

（3）明確會議的目的和期望結(jié)果。

（4）發(fā)布會議通知。

（5）在會議之前將會議資料發(fā)到參會人員。

（6）可以借助視頻設(shè)備。

（7）明確會議規(guī)則。

3，（1）首先對項(xiàng)目成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。

（2）對于具有不同溝通需求和溝通風(fēng)格的人員組合設(shè)置不同的溝通方式。

（3）除了項(xiàng)目例會之外，可以通過電話，電子郵件，項(xiàng)目管理軟件，OA軟件等工具進(jìn)行溝通。

（4）正式溝通的結(jié)果應(yīng)形成記錄，對于其中的決定應(yīng)有人負(fù)責(zé)落實(shí)。

（5）可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通摸板。

（6）在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍并注意沖突管理。

試題：某正在進(jìn)行中的項(xiàng)目，當(dāng)前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，當(dāng)前項(xiàng)目的

SV和項(xiàng)目狀態(tài)是（45），該項(xiàng)目的CPI和成本績效是（46）。

（45）A.-300元；項(xiàng)目提前完成B.+200元；項(xiàng)目提前完成

C.+8000元；項(xiàng)目按時完成D.-200元；項(xiàng)目比原計劃滯后

（46）A.0.20；實(shí)際成本與計劃的一致B.0.80；實(shí)際成本比計劃成本要低

C.0.80；實(shí)際成本超出了計劃成本D.1.25；實(shí)際成本超出了計劃成本

答案：DC

分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV為負(fù)項(xiàng)目比原計劃滯后。

CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，實(shí)際成本超出了計劃成本。

掙值分析為成本管理的一種方法，在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試中一直有題，大家可以留意下，相信有可能會出個選擇題或是計算題（下午）。實(shí)施項(xiàng)目中擅自變更，好心辦壞事在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)下述情況，一個系統(tǒng)的用戶向系統(tǒng)他認(rèn)識的一個開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題：問題一、說明上述情況中存在哪些問題？問題二、說明上述情況會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？問題三、說明配置管理中完整的變更處理流程。

問題解答：問題一、上述情況中存在的問題：1、對用戶的要求未進(jìn)行記錄，2、對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)，3、在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理4、修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證5、修改的內(nèi)容未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通問題二、上述情況會導(dǎo)致的結(jié)果：1、缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更工作出現(xiàn)欠缺，與其他工作不一直等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定的影響，2、缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更里是無法追溯，并會導(dǎo)致對工作的產(chǎn)物的整體變化時去把握，3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延，另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的，4、修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)施，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)5、未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能導(dǎo)致項(xiàng)目干系人之間的工作出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。問題三、配置管理中完整的變更處理流程：1、變更申請，應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等事項(xiàng)，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性方面進(jìn)行評估。3、變更決策，由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更4、變更實(shí)施，由管理者指定的人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更，5、變更驗(yàn)證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期相符，相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了更新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初是記錄也應(yīng)予以保存。

如何開好例會老張是某個系統(tǒng)集成公司的項(xiàng)目經(jīng)理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項(xiàng)目組成員無論如何每周都要參加例會并且發(fā)言,但對立回應(yīng)如何進(jìn)行,老張卻不知如何規(guī)定,很快項(xiàng)目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關(guān)系的融洽，為此，老張非?？鄲?。問題一：針對上述情況，分析問題產(chǎn)生的可能原因。問題二：針對上述情況，你認(rèn)為應(yīng)該怎樣體高項(xiàng)目例會的效果。問題三：針對上述情況，你認(rèn)為除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進(jìn)有效溝通。

問題解答：問題一：問題產(chǎn)生的可能原因：1、缺乏對項(xiàng)目組成員的溝通需求和溝通風(fēng)格的分析2、缺乏完整的會議規(guī)程，會議目的，議程、職責(zé)不清，缺乏控制，導(dǎo)致會議效率低下，缺乏效果3、會以沒有產(chǎn)生記錄4、會以沒有引發(fā)相應(yīng)的活動5、溝通方式單一6、沒有進(jìn)行沖突管理問題二：提高項(xiàng)目例會的效果的方法1、事先制定一個例會制度，在項(xiàng)目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等2、放棄可開課不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應(yīng)該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進(jìn)行溝通3、明確會議的目的和期望的結(jié)果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結(jié)束還是要討論出一個確定的解決方案。4、發(fā)布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點(diǎn)、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數(shù)人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據(jù)會議的目的，來確定參會人員的范圍。實(shí)現(xiàn)應(yīng)明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準(zhǔn)備。5、在會議之前把會議資料發(fā)放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應(yīng)是先將資料發(fā)給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論?？梢杂行У毓?jié)約會議時間。6、可以借助視頻設(shè)備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設(shè)備，以提高會議效果。7、明確會議規(guī)則。指定主持人，明確主持人的職責(zé)，主持人要對會議進(jìn)行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實(shí)現(xiàn)陳述會議的基本規(guī)則，例如明確每個人的發(fā)言時間，每次發(fā)言只有一個聲音，主持人根據(jù)會議的議程規(guī)定控制會議的節(jié)奏。保證每一個問題都得到討論。8、會議后要總結(jié)，提煉結(jié)論。主持人在會后總結(jié)問題的討論結(jié)果，重申有關(guān)決議，明確責(zé)任人和完成時間。9、會議要有紀(jì)要，如果將工作的結(jié)果、完成時間、責(zé)任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯(lián)絡(luò)感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點(diǎn)，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項(xiàng)目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：1、首先應(yīng)該對項(xiàng)目組成員進(jìn)行溝通需求和溝通風(fēng)格的分析。2、對于不同溝通需求和溝通風(fēng)格的成員設(shè)置不同的溝通方式。3、除了項(xiàng)目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項(xiàng)目管理軟件、OA軟件進(jìn)行溝通。4、正是溝通的結(jié)果應(yīng)該形成記錄，對于其中的決定應(yīng)該有人負(fù)責(zé)落實(shí)。5、可以引入一些標(biāo)準(zhǔn)的溝通模板。6、在項(xiàng)目組內(nèi)培養(yǎng)團(tuán)結(jié)的氛圍。

人力資源管理在實(shí)施項(xiàng)目中的應(yīng)用王先生是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個系統(tǒng)集成項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目的失控。一、請分析軟件子項(xiàng)目失控的原因。二、王先生應(yīng)該怎樣做才能讓小張成為項(xiàng)目經(jīng)理，并避免項(xiàng)目失控三、概述典型的項(xiàng)目集成團(tuán)隊的角色構(gòu)成，敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊，建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊和管理項(xiàng)目團(tuán)隊所需的活動。

問題解答：一、1、小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和能力2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼3、小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理4、高級項(xiàng)目經(jīng)理王先生對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和跟蹤監(jiān)督二、1、事先要制定崗位的要求，職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選2、高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面的估算，如果小張的工作確實(shí)負(fù)荷過重，需要找人代體小張正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色4、上級應(yīng)該平時注意對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控三、一）針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色如下1、管理類崗位：項(xiàng)目經(jīng)理2、工程類崗位：架構(gòu)師、分析師、網(wǎng)絡(luò)工程師、軟件工程師、測試工程師、和實(shí)施人員3、行業(yè)專家4、支援類：文檔管理員、秘書二）1、組建項(xiàng)目團(tuán)隊，明確責(zé)任，制定責(zé)任分配矩陣，制定組織結(jié)構(gòu)圖和職位描述2、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊提高項(xiàng)目團(tuán)隊的個人績效提高項(xiàng)目團(tuán)隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率3、管理項(xiàng)目團(tuán)隊跟蹤個人和團(tuán)隊的執(zhí)行情況、提供反饋協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效，保證項(xiàng)目的進(jìn)度項(xiàng)目管理團(tuán)隊還必須注意團(tuán)隊的行為，管理沖突，解決問題評估團(tuán)隊成員的績效

為什么甲方總是不驗(yàn)收項(xiàng)目？假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成,經(jīng)核對項(xiàng)目的未完成項(xiàng)目任務(wù)清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了.在驗(yàn)收過程中老劉提出了一些小問題,項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題是互不斷.時間以超過了系統(tǒng)的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過,并基本上已經(jīng)解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項(xiàng)目才能驗(yàn)收,才能得到最后一批款項(xiàng).問題一：分析發(fā)生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應(yīng)該怎么辦。問題三：說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

問題解答：問題一：這件事情可能的原因如下：1、合同缺乏以下內(nèi)容：（1）

項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物的清晰描述（2）

項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）（3）

對客戶的售后服務(wù)承諾2、項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)問題：（1）

在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解（2）

沒有讓客戶即使對階段交付成果簽字確認(rèn)3、由于沒有售后服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)的保證。4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。問題二：說明張斌應(yīng)該采取補(bǔ)救措施，靠加強(qiáng)溝通來解決問題。1、就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗(yàn)收通過。2、就驗(yàn)收的步驟方法和客戶達(dá)成共識。3、就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認(rèn)，例如出具系統(tǒng)使用報告，讓客戶簽字確認(rèn)。4、向客戶提出明確的服務(wù)承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。1、項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的證實(shí)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，驗(yàn)收步驟，驗(yàn)收流程，和運(yùn)營維護(hù)承諾等內(nèi)容。2、加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的進(jìn)行變更的評估，審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展，設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性交付成果進(jìn)行簽字確認(rèn)，項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)計劃執(zhí)行的控制。制定詳盡的項(xiàng)目管理計劃（包括進(jìn)度管理計劃，成本管理計劃的分項(xiàng)管理計劃），按計劃實(shí)施和檢查。3、項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

如何完成獻(xiàn)禮項(xiàng)目J公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月該人口管理項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目，原來的系統(tǒng)是J公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，智能管理本地城區(qū)常住人口，新的人口管理系統(tǒng)是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)人口又能管理郊區(qū)常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來，該項(xiàng)目從技術(shù)角度可以分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分為界面，業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)，他們團(tuán)隊共有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)上架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同，公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊中沒有一人接觸過移動技術(shù)，強(qiáng)某憑直覺知道以現(xiàn)有的人員在2008年問題一、請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期。問題二、請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目在2008年問題三、請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目按時交付。

問題解答：問題一、強(qiáng)某可以估算項(xiàng)目的工期的方法：1、明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）2、由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法3、由于新增移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算4、對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。問題二、使項(xiàng)目在2008年1、與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進(jìn)行并行工作4、明確目標(biāo)，責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效5、必要時，進(jìn)行趕工問題三、強(qiáng)某跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度的方法：1、基于WBS和公式估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計劃2、建立對項(xiàng)目的監(jiān)督和測量機(jī)制3、確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效地評審機(jī)制4、對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效地變更管理5、使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率

如何保證項(xiàng)目按期完工某系統(tǒng)集成公司現(xiàn)有員工50多人，業(yè)務(wù)部門分為銷售部，軟件開發(fā)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)部等，經(jīng)過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機(jī)的軟件系統(tǒng)項(xiàng)目，合同中規(guī)定，6月項(xiàng)目經(jīng)理小丁經(jīng)歷了五年的系統(tǒng)分析和設(shè)計工作，但這是他第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，小丁兼任系統(tǒng)分析工作，此項(xiàng)目還有兩名1年工作經(jīng)驗(yàn)的程序員，1名測試人員，2名負(fù)責(zé)組網(wǎng)和布線的系統(tǒng)工程師，項(xiàng)目組的成員均參加項(xiàng)目工作。在承擔(dān)項(xiàng)目之后，小丁組織大家制訂了項(xiàng)目的WBS，并依照以往的經(jīng)歷制訂了本項(xiàng)目的計劃，簡單描述如下：1、應(yīng)用系統(tǒng)子系統(tǒng)（1）1月5日（2）2月6日（3）3月27日（4）5月11日2、綜合布線2月20日3，網(wǎng)絡(luò)子系統(tǒng)4月21日4，系統(tǒng)內(nèi)部調(diào)試驗(yàn)收（1）6月1日（2）6月春節(jié)后，在2月17日問題一、分析問題的可能原因問題二、建議小丁應(yīng)該如何做，以保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進(jìn)度的制約。

問題解答：問題一、問題的可能原因：1、項(xiàng)目部沒有及時讓軟件部參與項(xiàng)目早期工作，需求分析耗時過長，2、項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確，3、項(xiàng)目資源分配不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員4、工作安排沒有充分利用分配的項(xiàng)目資源，資源有閑置5、在安排進(jìn)度時，可能未考慮節(jié)假日的因素問題二、，保證項(xiàng)目整體進(jìn)度不拖延，建議小丁應(yīng)該：1、向職能經(jīng)理申請增加特定資源，特別是要增加系統(tǒng)分析設(shè)計人員2、臨時加班、趕工，盡可能補(bǔ)救耽誤的時間，或提高資源的利用效率3、將部分階段的工作改為并行進(jìn)行4、對后續(xù)工作的工期重新進(jìn)行估算，并考慮節(jié)假日問題，修訂計劃盡量留有余地5、加強(qiáng)溝通，爭取客戶能夠?qū)?xiàng)目范圍，以及需求、設(shè)計、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、進(jìn)行確認(rèn)，避免后續(xù)頻繁出現(xiàn)變更。6、加強(qiáng)對階段工作的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題三、典型的信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的進(jìn)度、時間管理的過程和方法：1、活動定義，2、活動排序3、活動資源估算4、活動歷時估算5、制定進(jìn)度計劃6、進(jìn)度控制資源配置對進(jìn)度的制約：在一般情況下，項(xiàng)目活動的歷時與項(xiàng)目的規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比，即投入的資源數(shù)量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點(diǎn)，當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點(diǎn)后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。在一個非關(guān)鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項(xiàng)目產(chǎn)生較小的影響或不產(chǎn)生影響，而在關(guān)鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當(dāng)縮短項(xiàng)目工期時，應(yīng)當(dāng)首先考慮關(guān)鍵活動上增加資源，以加快進(jìn)度，縮短項(xiàng)目工期。

副總裁的項(xiàng)目就能優(yōu)先嗎？某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息，項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源，必須從甲方內(nèi)部獲得，如果把項(xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長的時間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期，當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項(xiàng)目，他把程序員，測試工程師，從該項(xiàng)目上調(diào)走去從事新的項(xiàng)目。問題一、請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。問題二、簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？問題三、請簡要敘述如何處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突。

問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。2、副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。3、項(xiàng)目經(jīng)理忽略了單位內(nèi)部可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。4、可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了單位有關(guān)方面的支持。5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫?；蛘呦埋R。問題二、項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)：1、如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目尚可，就應(yīng)寫出反應(yīng)該項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。2、因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或者外包。3、如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊成員加班趕工完成項(xiàng)目。問題三、處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突：1、建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間的分配，2、頂旗艦車項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新安排項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上支持中藥的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。3、外包4、必要時，增加資源5、建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有的項(xiàng)目。

如何讓甲方對項(xiàng)目質(zhì)量放心和滿意某信息技術(shù)有限公司中標(biāo)了某大型餐飲連鎖企業(yè)集團(tuán)的信息系統(tǒng)項(xiàng)目，該項(xiàng)目包含單點(diǎn)管理，物流系統(tǒng)，和集團(tuán)ERP等若干子項(xiàng)目，又該信息技術(shù)有限公司的高級項(xiàng)目經(jīng)理張先生全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施，張先生認(rèn)為此項(xiàng)目質(zhì)量管理的關(guān)鍵在于系統(tǒng)的進(jìn)行測試。張工制訂了詳細(xì)的測試計劃用來管理項(xiàng)目的質(zhì)量，在項(xiàng)目實(shí)施過程當(dāng)中，他通過定期發(fā)給客戶測試報告來證明質(zhì)量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項(xiàng)目的質(zhì)量還是沒有信心。問題一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是什么？問題二、一般地，項(xiàng)目的質(zhì)量管理計劃包括哪些內(nèi)容？問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證有哪些區(qū)別與聯(lián)系？

問題解答：問題一、客戶對項(xiàng)目沒有信心的原因可能是：1、張工沒有為項(xiàng)目制定一個可行的項(xiàng)目質(zhì)量管理計劃并積極地實(shí)施2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質(zhì)量管理進(jìn)展情況報告（或?qū)嵤﹫蟾妫?，溝通方式單一（或不全面），容易誤導(dǎo)客戶，容易導(dǎo)致客戶不必要的擔(dān)心。問題二、一般地，項(xiàng)目的管理計劃包括的內(nèi)容：1、質(zhì)量責(zé)任與人員分工（或職責(zé)）2、組織結(jié)構(gòu)3、程序與過程（或項(xiàng)目的各個過程及其依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)）4、質(zhì)量控制地方法、工具、與重點(diǎn)（或質(zhì)量評審、質(zhì)量保證方法）5、質(zhì)量管理所需的資源6、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)問題三、張工應(yīng)該如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量保證，1、張工應(yīng)該首先執(zhí)行項(xiàng)目的質(zhì)量管理計劃2、采用質(zhì)量保證的工具和技術(shù)（如編制質(zhì)量計劃時所采用的工具和技術(shù)、質(zhì)量審計、質(zhì)量控制、過程分析與基準(zhǔn)分析）等3、提出相應(yīng)的質(zhì)量整改措施，如建議的糾正措施，對項(xiàng)目計劃的可能的更新，對組織資產(chǎn)可能的更新，變更請求。項(xiàng)目的質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的區(qū)別與聯(lián)系1、質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同依據(jù)。2、達(dá)到質(zhì)量要求是質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的共同目的。3、質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入4、一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果也是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象，質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作，包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)。5、質(zhì)量保證一般是每隔一定時間如階段末進(jìn)行的，主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項(xiàng)目的質(zhì)量（或質(zhì)量保證是按質(zhì)量管理計劃正確的去做）6、質(zhì)量控制是實(shí)時監(jiān)控項(xiàng)目的具體結(jié)果，以判斷他們是否符合項(xiàng)目的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，制定有效方案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因（或質(zhì)量控制檢查是否做的正確并進(jìn)行糾正）

如何定量的管理項(xiàng)目的進(jìn)度一個預(yù)算100萬的項(xiàng)目，為期12周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)算是64萬，實(shí)際支出是68萬，掙值為54萬。問題一、請計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖問題三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？

問題解答：問題一、計算成本偏差CV，進(jìn)度偏差SV，成本績效指數(shù)CPI,進(jìn)度績效指數(shù)SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元SV=EV-PV=54-64=-10萬元CPI=EV/AC=54/68=0.794SPI=EV/PV=54/64=0.843問題二、根據(jù)給定數(shù)據(jù)畫出該項(xiàng)目的預(yù)算成本，實(shí)際成本和掙值圖

問題三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進(jìn)度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？

三參數(shù)關(guān)系分析措施圖1AC>PV>EV效率低

進(jìn)度拖延

投入超前提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度，加強(qiáng)成本監(jiān)控圖2PV>AC>=EV進(jìn)度效率較低

進(jìn)度拖延

成本支出與預(yù)算相差不大增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進(jìn)度圖3AC>=EV>PV成本效率較低

進(jìn)度超前

成本支出與預(yù)算相差不大提高效率，減少人員成本，加強(qiáng)人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制圖4EV>PV>AC效率高

進(jìn)度提前

投入延后密切監(jiān)控，加強(qiáng)質(zhì)量控制

與領(lǐng)導(dǎo)工作風(fēng)格不一樣怎么辦？錢某新接手一個信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的管理工作，根據(jù)用戶的業(yè)務(wù)要求，該項(xiàng)目要采用一種新的技術(shù)架構(gòu)，項(xiàng)目團(tuán)隊沒有應(yīng)用這種架構(gòu)的經(jīng)驗(yàn)，錢某的管理風(fēng)格是Y型的，在該項(xiàng)目啟動之初，為了調(diào)動大家的積極性，宣布了多項(xiàng)激勵措施，如按期用該技術(shù)架構(gòu)搭建出系統(tǒng)原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項(xiàng)目實(shí)施期間，為了激勵士氣，經(jīng)常請大家聚餐，由于單位領(lǐng)導(dǎo)屬于X型的管理風(fēng)格，很多餐票都不予報銷，而在項(xiàng)目實(shí)施現(xiàn)場，因施工人員技術(shù)不過關(guān)，導(dǎo)致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項(xiàng)目中給與報銷，負(fù)責(zé)新技術(shù)架構(gòu)的架構(gòu)師經(jīng)歷多次失敗后，總算憑自己的經(jīng)驗(yàn)和探索搭建出了系統(tǒng)原型。最后，雖然項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本和質(zhì)量等目標(biāo)大體達(dá)到了要求，錢某自我感覺尚可，項(xiàng)目好歹也通過了驗(yàn)收，但他當(dāng)初關(guān)于獎勵的承諾并沒有兌現(xiàn)，有人甚至認(rèn)為他和領(lǐng)導(dǎo)一唱一和，錢某有苦難言。問題一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目？問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。

問題解答：問題一、錢某在人力資源管里方面的問題：1、獎勵政策沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的同意（或支持、溝通）2、Y型管理風(fēng)格沒有與切實(shí)可行的規(guī)章制度（或措施、機(jī)制）相結(jié)合3、錢某的管理風(fēng)格沒有與直接領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格相協(xié)調(diào)4、沒有對員工進(jìn)行培訓(xùn)5、沒有配備有經(jīng)驗(yàn)的人員（或人力資源獲取方式單一）問題二、錢某應(yīng)該用那些措施進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)1、一般管理技能（如溝通、交流）2、培訓(xùn)3、團(tuán)隊建設(shè)活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓(xùn)練）4、共同的行為準(zhǔn)則（或基本原則、規(guī)章制度）5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發(fā)）6、認(rèn)可獎勵（或恰當(dāng)?shù)莫剟钆c表彰措施）如何應(yīng)用自己的Y型風(fēng)格有效地管理項(xiàng)目1、Y性的管理風(fēng)格，要與切實(shí)可行的規(guī)章制度相結(jié)合，與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相一致，或相適應(yīng)2、加強(qiáng)對團(tuán)隊成員的培訓(xùn)，或教育3、加強(qiáng)激勵與約束并重問題三、請敘述錢某的單位和錢某應(yīng)該如何處理新技術(shù)開發(fā)和項(xiàng)目管理之間的關(guān)系。1、培訓(xùn)

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術(shù)的人員4、風(fēng)險分析與防范

中途接手的項(xiàng)目如何完成某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總包商的分包商，田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)總負(fù)責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中一個校園網(wǎng)的建設(shè)，項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A的校園網(wǎng)的建設(shè)項(xiàng)目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工，期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的項(xiàng)目延后1、你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)進(jìn)度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度3、你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成現(xiàn)場的混亂4、你們的技術(shù)人員技術(shù)太差，對我方的詢問，總不能及時答復(fù)5、……….聽到客戶的意見，包某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也想報某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確混亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們，至于客戶的其他指控，關(guān)某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們的項(xiàng)目進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大和扭曲。問題一、發(fā)生上述情況的原因有哪些？問題二、承建方應(yīng)如何與監(jiān)理協(xié)同？問題三、如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計劃？

問題解答：問題一、發(fā)生上述情況的原因：1、自己內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得利2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通3、沒有建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密或不明確，現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力4、總承包商和分包商責(zé)任不是十分清楚5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責(zé)任6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平7、可能本項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位問題二、承建方與監(jiān)理協(xié)同應(yīng)該：1、承建方應(yīng)該認(rèn)識到位，承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，他們有共同的目標(biāo)：把項(xiàng)目搞好2、雙方都采用項(xiàng)目的管理方法承建方配合監(jiān)理方對項(xiàng)目的四控三管一協(xié)調(diào)。3、中間成果的評審4、周期性的溝通5、突發(fā)事件的協(xié)調(diào)問題三、多個承包商參與的項(xiàng)目溝通管理計劃的制定：1、做好干系人分析，調(diào)研個集成商的溝通需求2、發(fā)揮總承包商的牽頭作用和建立方的協(xié)調(diào)作用3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷4、解決沖突，包括項(xiàng)目干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突，資源沖突等。5、建立健全項(xiàng)目管理制度，并監(jiān)管其執(zhí)行6、采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)

如何簽訂和履行合同小李是國內(nèi)某知名IT公司的項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)西南某省的一個企業(yè)信息系統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)的管理。在該項(xiàng)目合同中，簡單列出了項(xiàng)目承建方應(yīng)該完成的工作，據(jù)此小李自己制定了項(xiàng)目的范圍說明書，甲方的有關(guān)工作由其信息中心組織和領(lǐng)導(dǎo)，信息中心主任兼任該項(xiàng)目的甲方經(jīng)理?？墒窃陧?xiàng)目實(shí)施過程中，有時是甲方的財務(wù)部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應(yīng)條款作為依據(jù)，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項(xiàng)目看來是遙遙無期。問題一、針對上述情況，請分析問題產(chǎn)生的原因問題二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執(zhí)行階段分別進(jìn)行范圍管理問題三、說明合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系

問題解答：問題一、問題產(chǎn)生的原因：1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款2、甲方?jīng)]有對各部門的需求及其變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理3、缺乏變更/拒絕的準(zhǔn)則4、由于乙方對項(xiàng)目的干系人及其關(guān)系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準(zhǔn)確5、甲乙雙方對項(xiàng)目的只認(rèn)可和承諾6、缺乏項(xiàng)目全生命周期的范圍控制7、缺乏客戶/用戶參與問題二、在合同談判、計劃和執(zhí)行階段應(yīng)該：合同談判階段1、缺的明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款2、在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的計劃階段1、編制項(xiàng)目范圍說明書2、創(chuàng)建工作的分解結(jié)構(gòu)3、制定項(xiàng)目的范圍管理計劃執(zhí)行階段1、在項(xiàng)目執(zhí)行過程中加強(qiáng)對易分解的各項(xiàng)任務(wù)的跟蹤和記錄2、建立與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道3、建立整體變更控制的規(guī)程并執(zhí)行4、加強(qiáng)對項(xiàng)目階段性成果的平審核確認(rèn)項(xiàng)目全生命全生命周期變更管理1、在項(xiàng)目管理體系中應(yīng)該統(tǒng)一有一套嚴(yán)格、適用、高效、的變更程序2、規(guī)定對用戶的范圍申請變更請求、應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙反項(xiàng)目經(jīng)理審核后，作出相應(yīng)的處理問題三、合同的作用，詳細(xì)范圍說明書的作用，以及兩者之間的關(guān)系合同法規(guī)定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。和同事買賣雙方共同遵守的協(xié)議。買房有義務(wù)提供和同志定的產(chǎn)品和服務(wù)。而買方有義務(wù)支付合同規(guī)定地價款。項(xiàng)目范圍說明書詳細(xì)描述了項(xiàng)目的可交付物，和產(chǎn)生這些可叫服務(wù)必須做的項(xiàng)目工作。項(xiàng)目范圍說明書再說有項(xiàng)目干系人之間建立了一個對項(xiàng)目范圍的共識，描述了項(xiàng)目的主要目標(biāo)能使團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃，指導(dǎo)團(tuán)隊在項(xiàng)目實(shí)施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進(jìn)行變更或附加工作是否在范圍之內(nèi)提供基線。合同是制定范圍說明書的依據(jù)。

幾個公式：掙值（BCWP）BCWP＝至當(dāng)時的預(yù)算成本×完成的百分比成本偏差（CV）CV＝BCWP－ACWP進(jìn)度偏差（SV）SV＝BCWP－BCWS成本執(zhí)行指數(shù)（CPI）CPI＝BCWP/ACWP進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)（SPI）SPI＝BCWP/BCWS如果一個工作包的部分操作的估算成本是1500，然而實(shí)際成本用了1350，而工作只完成全部的2/3，成本偏差時多少？PV=1500EV=1500*2/3=1000AC=1350則：CV=EV-AC=-350

重（難）點(diǎn)試題、答案及分析試題：Developingtheprojectscheduleisoftenaniterativeprocess.Itdeterminesthepalnnedstartandfinishdatesforprojectactivitiesandmilestone.Scheduledevelopmentcanrequirethereviewandrevisionofdurationestimatesandresourceestimatestocreatanapprovedprojectschedulethatcanserveasabaselinetoprogress.AanalyzeBtrackClevelDextend答案：B分析：項(xiàng)目計劃指定通常是一個迭代過程，它決定了項(xiàng)目活動和里程碑的計劃開始與結(jié)束時間，指定計劃可能評審和修訂歷時估算和資源估算的結(jié)果，以便創(chuàng)建一個被認(rèn)可的計劃，該計劃可以作為一個跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展的基準(zhǔn)。專業(yè)英語在系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師的考試中共有5道題，共5分，有一，二道難題，剩下的三，四道往往是送分題，只要大家注意答題技巧和看些資料應(yīng)該可以輕松拿到分?jǐn)?shù)。

重（難）點(diǎn)試題、答案及分析試題：某正在進(jìn)行中的項(xiàng)目，當(dāng)前的PV=2200元、EV=2000元、AC=2500元，當(dāng)前項(xiàng)目的SV和項(xiàng)目狀態(tài)是（45），該項(xiàng)目的CPI和成本績效是（46）。（45）A.-300元；項(xiàng)目提前完成B.+200元；項(xiàng)目提前完成C.+8000元；項(xiàng)目按時完成D.-200元；項(xiàng)目比原計劃滯后（46）A.0.20；實(shí)際成本與計劃的一致B.0.80；實(shí)際成本比計劃成本要低C.0.80；實(shí)際成本超出了計劃成本D.1.25；實(shí)際成本超出了計劃成本答案：DC分析：SV=EV-PV=2000-2200=-200,SV為負(fù)項(xiàng)目比原計劃滯后。CPI=EV/AC=0.8,CPI小于一，實(shí)際成本超出了計劃成本。掙值分析為成本管理的一種方法，在信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師考試中一直有題，大家可以留意下，相信有可能會出個選擇題或是計算題（下午）。

一般來說變更控制流程的作用不包括（D）A列出要求變更的手續(xù)

B記錄要求變更的事項(xiàng)C描述管理層對變更的影響

D確定要批準(zhǔn)還是否決變更請求答案：D分析：通過制定變更控制流程，并在項(xiàng)目動作過程中執(zhí)行這個流程，具有規(guī)范變更、列出要求變更的手續(xù)、記錄要求變更的事項(xiàng)、描述管理層對變更的影響等作用《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師教程》知識體系

基礎(chǔ)知識

信息化基礎(chǔ)（第1章）

信息系統(tǒng)服務(wù)管理（第2章）

信息系統(tǒng)集成專業(yè)技術(shù)知識（第3章）

項(xiàng)目管理一般知識（第4章）

核心知識域

整體管理（第6章）

范圍管理（第7章）

進(jìn)度管理（第8章）

成本管理（第9章）

質(zhì)量管理（第10章）

信息安全管理（第17章）

保障域

人力資源管理（第11章）

合同管理（第13章）

采購管理（第14章）

信息（文檔）安全管理（第15章）

風(fēng)險管理（第18章）

知識產(chǎn)權(quán)管理（第20章）

法律法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范（第21章）

職業(yè)道德規(guī)范（第22章）

伴隨域

溝通管理（第12章）

變更管理（第16章）

過程域：科研與立項(xiàng)、啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾

項(xiàng)目立項(xiàng)管理（第5章）

項(xiàng)目收尾管理（第19章）

一般說來，要把一個項(xiàng)目管理好，至少需要4種過程：

（1）技術(shù)類工作

技術(shù)過程要解決“研制特定產(chǎn)品，完成特定成果或提交特定服務(wù)的具體技

術(shù)過程”，要回答怎么在技術(shù)上完成？如：信息系統(tǒng)項(xiàng)目的技術(shù)過程有需求分析、

總體設(shè)計、編碼、測試、維護(hù)、布線、組網(wǎng)等。

（2）管理類工作

按出現(xiàn)得時間先后劃分，管理過程可以被分為啟動、計劃、執(zhí)行、監(jiān)控和

收尾過程。

（3）支持類工作

配置管理

（4）改進(jìn)類工作

總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、部署改進(jìn)等過程。

3

第2章信息系統(tǒng)服務(wù)管理

案例一（IT服務(wù)，2011上試題五）

【說明】某系統(tǒng)集成企業(yè)最近與某法院信息中心簽訂了一個法院綜合信息系統(tǒng)運(yùn)維項(xiàng)目合同，

并簽訂了服務(wù)級別協(xié)議，對服務(wù)內(nèi)容和具體要求進(jìn)行了約定。協(xié)議中要求運(yùn)維項(xiàng)目從解決問題

過程到控制問題過程及發(fā)布過程要與法院服務(wù)管理流程很好的銜接，并建立服務(wù)臺。而法院

信息中心對系統(tǒng)的運(yùn)維管理非常重視，于2010年10月通過ISO20000的認(rèn)證。

該系統(tǒng)集成企業(yè)的小張被任命為該運(yùn)維項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。小張如何運(yùn)用學(xué)到的項(xiàng)目管理

和IT服務(wù)管理方面的知識做好流程梳理和隊伍建設(shè)對管理好該項(xiàng)目至關(guān)重要。

【問題1】（5分）

結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“√”，錯

誤的選項(xiàng)填寫“×”）

（1）GB/T24405.1-2009與ISO20000.1-2005內(nèi)容是一致的。（）

（2）該運(yùn)維合同與服務(wù)級別協(xié)議沒有關(guān)系。（）

（3）服務(wù)級別協(xié)議中的服務(wù)響應(yīng)時間是決定服務(wù)收費(fèi)的主要依據(jù)之一。（）

（4）運(yùn)維服務(wù)中配置管理完全是系統(tǒng)集成企業(yè)的責(zé)任。（）

（5）服務(wù)臺就是熱線電話。（）

【問題2】（3分）按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請指出控制過程和發(fā)布過程包含哪些內(nèi)容。

【問題3】（3分）

小張在流程梳理的前期調(diào)研時，發(fā)現(xiàn)某員工不能發(fā)送郵件。該問題處置過程往往要經(jīng)過：問

題提出→服務(wù)臺記錄問題→工程師調(diào)查問題→解決問題→如果該現(xiàn)象經(jīng)常出現(xiàn)要調(diào)查原因

→批準(zhǔn)和更新設(shè)施或軟件。按照IT服務(wù)管理規(guī)范，請選擇恰當(dāng)選項(xiàng)按照順序填入空白處，

構(gòu)成IT服務(wù)管理流程。

（1）服務(wù)臺（2）______（3）______（4）變更管理（5）______

備選項(xiàng)：A.事件管理B.能力管理C.問題管理D.服務(wù)報告E.發(fā)布管理

【問題4】（4分）請簡述IT服務(wù)管理的業(yè)務(wù)價值。

答：【問題1】（1）√（2）×（3）√（4）×（5）×

【問題2】

（1）控制過程組：包括配置管理、變更管理。

（2）發(fā)布過程組：包括發(fā)布管理。

【問題3】（2）A（3）C（4）E

【問題4】

(1)確保IT流程支撐業(yè)務(wù)流程，整體上提高了業(yè)務(wù)運(yùn)營的質(zhì)量；

(2)通過事故管理流程、變更管理流程和服務(wù)臺等提供了更可靠的業(yè)務(wù)支持；

(3)客戶對IT有更合理的期望，并更加清楚為達(dá)到這些期望他們所需要的付出；

(4)提高了客戶和業(yè)務(wù)人員的生產(chǎn)率；

(5)提供更加及時有效的業(yè)務(wù)持續(xù)性服務(wù)；

(6)客戶和IT服務(wù)提供者之間建立更加融洽的工作關(guān)系；

(7)提高了客戶滿意度。

4

第4章項(xiàng)目管理一般知識

案例一（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、管理流程、進(jìn)度計劃）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某

是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目

經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑

某主動為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的

綜合布線、局域網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控

系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)

目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。時間已到

2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議

書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)

經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項(xiàng)目計劃，

通過對該計劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要

求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合

同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和

李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某

認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種

措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)

委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，

由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題1】（7分）在制訂進(jìn)度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計劃

滿足客戶的要求？

【問題2】（5分）實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目

的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題3】（3分）在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

答題思路：

【問題1】

(1)溝通，強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的重要意義，提高項(xiàng)目優(yōu)先級。使用開會方

式爭取相關(guān)部門的建議、支持和承諾。

(2)從現(xiàn)有資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮

關(guān)鍵路徑長度。

(3)增加資源，引入經(jīng)驗(yàn)豐富的員工

(4)并行，在現(xiàn)有資源下，子任務(wù)并行，內(nèi)部流程優(yōu)化。

(5)趕工，項(xiàng)目員工通過加班來加快項(xiàng)目進(jìn)度

(6)盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源用于關(guān)鍵路徑上的任務(wù)

(7)優(yōu)化外包，采購等環(huán)境并全程監(jiān)控

【問題2】

(1)系統(tǒng)集成商B的組織方式是職能式的。（補(bǔ)充：組織方式有4種—職能型、項(xiàng)目型、

5

矩陣型、復(fù)合型）

(2)系統(tǒng)集成商B的組織方式應(yīng)該改為矩陣型。

(3)最好的辦法是項(xiàng)目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項(xiàng)目的售前階段，

負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。另外，做好項(xiàng)目實(shí)施流程間的

交接工作，如建立一套完整的項(xiàng)目售前和項(xiàng)目實(shí)施階段之間的交接規(guī)范和要求

－包括文檔、培訓(xùn)、合同等內(nèi)容。

(4)委托、分包給當(dāng)?shù)赜匈Y質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧虾头?wù)在當(dāng)?shù)夭?/p>

購可降低成本。壓低人員差旅費(fèi)，事宜虛擬遠(yuǎn)程的溝通和售后服務(wù)手段。

【問題3】

(1)與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新

的項(xiàng)目機(jī)會。

(2)參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。

案例二（項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的工作）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.1.7

案例場景

某軟件公司以產(chǎn)品開發(fā)和項(xiàng)目為其主要業(yè)務(wù)。公司目前發(fā)展勢頭良好，正在建設(shè)

的項(xiàng)目有5個左右，已經(jīng)立項(xiàng)的有10個左右，還有若干項(xiàng)目正處于驗(yàn)收和后期維護(hù)

階段。

公司實(shí)行的是強(qiáng)矩陣式管理模式，專職的項(xiàng)目經(jīng)理往往一個人帶多個項(xiàng)目，職能

部門的內(nèi)部也有擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理工作的人員。但是，資源的調(diào)配成了項(xiàng)目經(jīng)理、職能部

門經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施過程中最棘手的問題。項(xiàng)目經(jīng)理每個人都身兼數(shù)職，對項(xiàng)目進(jìn)度難

以控制，而多數(shù)項(xiàng)目在進(jìn)行時，資源的調(diào)配是由各個職能部門經(jīng)理安排的，職能部門

經(jīng)理對質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，項(xiàng)目經(jīng)理要做進(jìn)度控制，可是卻沒有分配資源的權(quán)力，從而引

發(fā)出關(guān)于公司內(nèi)部管理流程和職責(zé)定位的問題。

【問題】

在強(qiáng)矩陣式管理模式下，項(xiàng)目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理對公司資源的調(diào)用如何協(xié)調(diào)？

答題思路：

1、強(qiáng)矩陣型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：它具有很多項(xiàng)目型組織的特征，具有擁有很大

職權(quán)的專職項(xiàng)目經(jīng)理和專職項(xiàng)目行政管理人員。

2、在強(qiáng)矩陣組織中，為協(xié)調(diào)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)，應(yīng)：

2.1在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★能夠以項(xiàng)目為導(dǎo)向

★有了客戶問題處理中心

★協(xié)調(diào)工作由項(xiàng)目管理隊伍承擔(dān)

★能夠明確責(zé)任

★資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享

★專業(yè)人員在技術(shù)上可相互支持

★各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”

2.2在公司制度上，明確職能部門和項(xiàng)目經(jīng)理之間的權(quán)責(zé)分配關(guān)系：

－－資源、人員日常歸職能部門經(jīng)理管理和考核；

6

－－在項(xiàng)目實(shí)施期間，人員、資源由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)管理和考核；

2.3建立一個清晰的項(xiàng)目管理流程，明確項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目實(shí)施期間的權(quán)力和責(zé)

任；定義了相關(guān)人員和相關(guān)部門在項(xiàng)目活動中的工作范圍、工作過程和職責(zé)。這個流

程一般由項(xiàng)目管理部門起草，經(jīng)過相關(guān)部門討論修改，最終由項(xiàng)目管理部門、相關(guān)職

能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

－－嚴(yán)格加強(qiáng)項(xiàng)目章程的規(guī)范性和嚴(yán)肅性，任命項(xiàng)目經(jīng)理的必要性

－－項(xiàng)目所需資源，由項(xiàng)目經(jīng)理提出申請，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)委派人員；

－－項(xiàng)目實(shí)施期間的考核由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到職能部門，

考核內(nèi)容也轉(zhuǎn)交給職能經(jīng)理，最終由職能經(jīng)理負(fù)責(zé)全部考核

－－項(xiàng)目管理部經(jīng)理和資源部門經(jīng)理對等處理項(xiàng)目過程中項(xiàng)目目標(biāo)和資源

提供的決策問題；

2.4在項(xiàng)目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項(xiàng)目成員之間或部門之

間的工作交接，技術(shù)交接、資源交接

2.5加強(qiáng)項(xiàng)目溝通，適量增加項(xiàng)目信息收集、整理、分析和發(fā)布的頻次，這樣能

及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目問題，利于及時采取糾正措施?？梢酝ㄟ^電子郵件等手段，及時將項(xiàng)目

進(jìn)展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項(xiàng)目成員、不要忘記抄送給項(xiàng)目成員所

屬部門的經(jīng)理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。

【補(bǔ)充】：組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目型組織弱矩陣型組織平衡矩陣型組織強(qiáng)矩陣型組織項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利很小或沒有有限小～中等中等～大大～全權(quán)組織中全職參與項(xiàng)目沒有0～2515～6050～9585～100工作的職員比例（%）項(xiàng)目經(jīng)理的職位部分時間部分時間全時全時全時項(xiàng)目經(jīng)理的一般頭銜項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目協(xié)調(diào)員項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主管/項(xiàng)目主任/計劃主任/計劃主任項(xiàng)目經(jīng)理行政人員部分時間部分時間部分時間全時全時

案例三（項(xiàng)目生命周期模型2009上試題五）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

小趙是一位優(yōu)秀的軟件設(shè)計師，負(fù)責(zé)過多項(xiàng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目的應(yīng)用開發(fā)，現(xiàn)在公司

因人手緊張，讓他作為項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)自管理一個類似的項(xiàng)目，他使用瀑布模型來管理該

項(xiàng)目的全生命周期，如下所示：

項(xiàng)目進(jìn)行到實(shí)施階段，小趙發(fā)現(xiàn)在系統(tǒng)定義階段所制訂的項(xiàng)目計劃估計不準(zhǔn)，實(shí)

施階段有許多原先沒有估計到的任務(wù)現(xiàn)在都冒了出來。項(xiàng)目工期因而一再延期，成本

也一直超出。

【問題1】（6分）

根據(jù)項(xiàng)目存在的問題，請簡要分析小趙在項(xiàng)目整體管理方面可能存在的問

題。

【問題2】（6分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優(yōu)缺點(diǎn)。

7

（2）請簡要敘述其他模型如何彌補(bǔ)瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段時，項(xiàng)目經(jīng)理小趙應(yīng)該完成的項(xiàng)

目文檔工作？

【問題1】

1.軟件設(shè)計師小趙第一次擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，獨(dú)立管理一個項(xiàng)目，缺乏項(xiàng)目整體管理經(jīng)驗(yàn)

和技能；

2.小趙選取瀑布模型作為項(xiàng)目整體管理的生命周期模式，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的評

估，開發(fā)模型的選取沒有進(jìn)行可行性分析和論證；

3.在系統(tǒng)論證階段制定項(xiàng)目整體計劃時，對進(jìn)度計劃沒有采用科學(xué)的方法，如類比估

算法，專家判斷，三點(diǎn)估算，應(yīng)急時間等。

4.對項(xiàng)目需求和功能沒有進(jìn)行嚴(yán)格的需求分析、范圍定義；

5.在項(xiàng)目范圍上沒有制定WBS，規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施范圍；

6.小趙沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行嚴(yán)格的范圍確認(rèn)；導(dǎo)致項(xiàng)目范圍界定不清

7.實(shí)施階段，沒有對項(xiàng)目范圍進(jìn)行范圍控制，遵循規(guī)范的范圍變更控制管理，導(dǎo)致范

圍蔓延

【問題2】書上162頁

1、瀑布模式的優(yōu)點(diǎn)：階段劃分次序清晰，各階段人員的職責(zé)規(guī)范、明確，便于

前后活動的銜接，有利于活動重用和管理

瀑布模式的缺點(diǎn)：是一種理想性的線性開發(fā)模式，缺乏靈活性（或風(fēng)險分析），

無法解決需求不明確或不準(zhǔn)確的問題

2、為彌補(bǔ)瀑布模型的缺點(diǎn)，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型。

（1）原型法模型，用于解決需求不明確的情況；

（2）螺旋模型，是一個演化軟件過程模型，將原型實(shí)現(xiàn)的迭代特征與線性順序

（瀑布）模型中控制的和系統(tǒng)化的方面結(jié)合起來。4個象限分別標(biāo)志每個

周期的4個階段：制定計劃、風(fēng)險分析、實(shí)施工程和客戶評估。該模型強(qiáng)

調(diào)風(fēng)險分析，特別適合龐大而復(fù)雜的、高風(fēng)險的系統(tǒng)。

（3）迭代模型：每個階段都執(zhí)行一次傳統(tǒng)的、完整的串行過程串，執(zhí)行一次過

程串就是一次迭代，每次迭代涉及的過程都包括不同比例的所有活動。

【問題3】

小趙在項(xiàng)目實(shí)施階段應(yīng)完成的文檔，分兩大類：

1.項(xiàng)目管理過程文檔

(1)項(xiàng)目進(jìn)度計劃（變更）

(2)項(xiàng)目績效報告

(3)項(xiàng)目會議記錄

(4)項(xiàng)目范圍（變更）說明書

(5)變更控制文檔

(6)質(zhì)量分析報告

(7)風(fēng)險評估報告等等。

2.項(xiàng)目產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)文檔

(1)概要設(shè)計說明書

8

(2)詳細(xì)設(shè)計說明書

(3)代碼規(guī)范

(4)程序編碼設(shè)計書

(5)數(shù)據(jù)庫模型與設(shè)計說明書

(6)測試用例

(7)測試報告等等。

9

第5章立項(xiàng)管理

案例一（項(xiàng)目可行性分析2011下試題一）

閱讀以下說明，請回答問題1至3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

某大型企業(yè)集團(tuán)擬在生產(chǎn)園區(qū)建立一套無線網(wǎng)絡(luò)，覆蓋半徑大約1.5公里，要求能夠支持高

速數(shù)據(jù)傳輸、無線漫游以及多種類型數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)等。集團(tuán)總經(jīng)理責(zé)成信息中心主任李某負(fù)責(zé)此事。

李某找到曾經(jīng)承擔(dān)集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)工程的系統(tǒng)集成商A公司，提出了集團(tuán)的需求。A公司管理層

開會研究后命令項(xiàng)目經(jīng)理張某積極跟進(jìn)，與李某密切聯(lián)系。張某經(jīng)過上網(wǎng)搜索，發(fā)現(xiàn)外企B公司最

近推出的一種基于WIMAX技術(shù)的無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)比較符合要求，國外也有類似的成功案例。張某親自

到B公司的國內(nèi)代理商C公司進(jìn)行了實(shí)地考察，并在C公司進(jìn)行了產(chǎn)品演示實(shí)驗(yàn)，感到效果良好。隨

后，張某和李某溝通后，A公司正式與C公司簽訂了采購合同，并很快進(jìn)行了系統(tǒng)的安裝部署。

可是當(dāng)無線網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)正式投入運(yùn)行后不久，就出現(xiàn)了一系列問題，比如：無線網(wǎng)絡(luò)覆蓋存在

盲區(qū)，不支持某些類型的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，用戶較多時數(shù)據(jù)傳輸率急劇下降，偶爾發(fā)生莫名其妙的斷網(wǎng)

現(xiàn)象，等等。更麻煩的是，當(dāng)?shù)責(zé)o線電管理部門認(rèn)為他們沒有取得無線電頻使用執(zhí)照，要求該集

團(tuán)立即停止運(yùn)行該無線網(wǎng)絡(luò)，并且要對他們進(jìn)行處罰。此時C公司傳來消息，稱B公司因?yàn)閮?nèi)部原

因即將退出中國大陸市場，繼續(xù)提供該系統(tǒng)的技術(shù)支持服務(wù)比較困難。

【問題1】（6分）在本案例中，張某未進(jìn)行充分的項(xiàng)目可行性研究以致項(xiàng)目出現(xiàn)危機(jī)，請指出具

體體現(xiàn)在哪些方面（將正確選項(xiàng)對應(yīng)的字母填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)，多選扣分）：

A.投資必要B技術(shù)可行性C財務(wù)可行性D組織可行性E社會可行性

F經(jīng)濟(jì)可行性G風(fēng)險因素分析及對策

【問題2】（3分）請簡要列舉進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究的主要步驟。

【問題3】（6分）

如果你被A公司任命為該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，請用300字以內(nèi)文字簡要敘述你應(yīng)如何應(yīng)對目前的困境。

答：

【問題1】BEG

【問題2】項(xiàng)目可行性研究的主要步驟：

（1）初步可行性研究

（2）詳細(xì)可行性研究

（3）項(xiàng)目論證

（4）項(xiàng)目評估

（5）項(xiàng)目可行性研究報告的編寫、提交和獲得批準(zhǔn)

10

第6章項(xiàng)目整體（綜合）管理

項(xiàng)目整體管理流程圖

案例一（項(xiàng)目管理中存在的問題及改進(jìn)措施）

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

A公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司

數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，A公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)

人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、

客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計劃進(jìn)行了部

署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前

的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后A公司中標(biāo)并和

客戶簽訂了合同。

根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目

的執(zhí)行與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)

施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很

11

清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計方案中尚存

在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)

研報告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目

組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計方案，這就增加了實(shí)施難度和成本?？墒呛髞碛职l(fā)現(xiàn)

采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情

況。而在A集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析A公司在項(xiàng)目管理方面存在的問

題（150字以內(nèi)）。

【問題2】（5分）針對A公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（150

字以內(nèi)）。

【問題3】（5分）針對A公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就A公司項(xiàng)目管

理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（150字以內(nèi)）。

答題思路：

【問題1】

1、投標(biāo)前的項(xiàng)目啟動會議上，沒有邀請技術(shù)和實(shí)施部門

2、沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，歸納和積累，形成組織知識資產(chǎn)

3、沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但為有效執(zhí)行

4、項(xiàng)目中沒有實(shí)現(xiàn)有效的變更管理

5、公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行不好

【問題2】

1、改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序

2、做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作

3、明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制

4、建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通

5、加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)

【問題3】

1、建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范

2、加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理

3、加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量和相應(yīng)的評審制度

4、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率

案例二（項(xiàng)目整體2009上試題四）

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】

H某公司是一家專門從事ERP系統(tǒng)研發(fā)和實(shí)施的IT企業(yè)，目前該公司正在進(jìn)行

的一個項(xiàng)目是為某大型生產(chǎn)單位（甲方）研發(fā)ERP系統(tǒng)。

某公司同甲方關(guān)系比較密切，但也正因?yàn)槿绱?，合同簽的較為簡單，項(xiàng)目執(zhí)行較

為隨意。同時甲方組織架構(gòu)較為復(fù)雜，項(xiàng)目需求來源多樣而且經(jīng)常發(fā)生變化，項(xiàng)目范

12

圍和進(jìn)度經(jīng)常要進(jìn)行臨時調(diào)整。

經(jīng)過項(xiàng)目組的艱苦努力，系統(tǒng)總算能夠進(jìn)入試運(yùn)行階段，但是由于各種因素，甲

方并不太愿意進(jìn)行正式驗(yàn)收，至今項(xiàng)目也未能結(jié)項(xiàng)。

【問題1】（6分）

請從項(xiàng)目管理角度，簡要分析該項(xiàng)目“未能結(jié)項(xiàng)”的可能原因。

【問題2】（5分）

針對該項(xiàng)目現(xiàn)狀，請簡要說明為了促使該項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，可采取哪些措施。

【問題3】（4分）

為了避免以后出現(xiàn)類似情況，請簡要敘述公司應(yīng)采取哪些有效的管理手段。

答：【問題1】

1、缺乏有效的合同管理制度，案例中簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方

的職責(zé)，明確項(xiàng)目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內(nèi)容；

2、沒有嚴(yán)格的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量保證、風(fēng)險分析等管理措施，案例中項(xiàng)目

執(zhí)行較隨意，表明其缺乏規(guī)范和嚴(yán)格的項(xiàng)目管理制度和方法，規(guī)范的項(xiàng)目管理流程；

3、針對甲方組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需求多變的情況，沒有進(jìn)行事前風(fēng)險分析和制定風(fēng)險應(yīng)

對措施，對需求沒有進(jìn)行嚴(yán)格的分析、管理措施，對項(xiàng)目范圍也沒有進(jìn)行確定，

4、針對項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規(guī)范的變更控制

流程。

5、對應(yīng)項(xiàng)目的不驗(yàn)收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措

施，在合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和程序；

6、對應(yīng)項(xiàng)目出現(xiàn)的情況，缺少應(yīng)急措施和有效的針對性方法，來解決項(xiàng)目當(dāng)前的困

難。

【問題2】

1、加強(qiáng)和甲方的溝通，針對項(xiàng)目驗(yàn)收的工作內(nèi)容和方式，流程、時間等問題，積極

和甲方進(jìn)行溝通，爭取和甲方就項(xiàng)目驗(yàn)收工作達(dá)成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和流程等問題，可以采用備忘錄或者補(bǔ)充協(xié)議的

形式，就項(xiàng)目驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)、流程、時間和責(zé)任人等內(nèi)容簽署書面的具有法律效力的文

件，以便指導(dǎo)項(xiàng)目驗(yàn)收工作。

3、在項(xiàng)目組內(nèi)部，加強(qiáng)項(xiàng)目管理工作力度，制定驗(yàn)收文檔標(biāo)準(zhǔn)，積極準(zhǔn)備驗(yàn)收工作，

完善驗(yàn)收成果文檔，明確項(xiàng)目驗(yàn)收工作的標(biāo)準(zhǔn)和流程，以及團(tuán)隊成員的職責(zé)。

【問題3】

1、公司應(yīng)該建立嚴(yán)格和規(guī)范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項(xiàng)目的

范圍、進(jìn)度以及相關(guān)要求，建立完善的合同文本；

2、公司內(nèi)部應(yīng)該建立規(guī)范和完善的項(xiàng)目管理制度，在項(xiàng)目管理上建立合規(guī)的管理流

程、方法和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，推行科學(xué)的項(xiàng)目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成

本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內(nèi)部加強(qiáng)項(xiàng)目管理思想和方法的培訓(xùn)，建立全員的、全面的、全過程的項(xiàng)

目管理體系和標(biāo)準(zhǔn)。

4、在項(xiàng)目立項(xiàng)時，建立科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目可行性分析和論證制度，進(jìn)行風(fēng)險分析和

風(fēng)險評估，規(guī)避項(xiàng)目風(fēng)險。

5、建立良好的溝通機(jī)制；

13

6、引入監(jiān)理機(jī)制；

7、做好有效的變更控制。

案例三（項(xiàng)目整體2010上試題四）

【說明】

老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊確定了項(xiàng)

目范圍，后因工作安排太忙，無暇顧及本項(xiàng)目，于是他要求：

（1）本項(xiàng)目各小組組長分別制定組成項(xiàng)目管理計劃的子計劃；

（2）本項(xiàng)目各小組組長各自監(jiān)督其團(tuán)隊成員在整個項(xiàng)目建設(shè)過程中子計劃的執(zhí)

行情況；

（3）項(xiàng)目組成員堅決執(zhí)行子計劃，且原則上不允許修改。

在執(zhí)行三個月后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無法順利銜接，需要大量工時進(jìn)行返

工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計劃。

【問題1】（4分）

請簡要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因。

【問題2】（6分）

請簡要敘述項(xiàng)目整體管理計劃應(yīng)包含哪些內(nèi)容？

【問題3】（5分）

為了完成該項(xiàng)目，請從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施？

答：

【問題1】

(1)項(xiàng)目缺少整體計劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計劃中的子計劃，并

沒有形成真正的項(xiàng)目整體管理計劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計劃所需要的

活動，并形成文件。

(2)項(xiàng)目缺少整體的報告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。

(3)項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計劃本身是通過變更控制過程進(jìn)行

不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的。

【問題2】

(1)所使用的項(xiàng)目管理過程。

(2)每個特定項(xiàng)目管理過程的實(shí)施程度。

(3)完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。

(4)選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。

(5)如何用選定的過程來管理具體的項(xiàng)目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本

的輸入輸出等。

(6)如何執(zhí)行流程來完成項(xiàng)目目標(biāo)。

(7)如何監(jiān)督和控制變更更。

(8)如何實(shí)施配置管理。

(9)如何維護(hù)項(xiàng)目績效基線的完整性。

(10)與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。

(11)為項(xiàng)目選擇的生命周期模型，對于多階段項(xiàng)目，要包括所定義階段是如何劃分

的。

14

(12)為了解決某些遺留問題和未定的決策，對于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行

的關(guān)鍵管理評審。

【問題3】

(1)建立整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的

人員來承擔(dān)整體管理的工作。

(2)理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。

(3)重新定義項(xiàng)目的整體管理計劃，并與各子項(xiàng)目計劃建立明確關(guān)聯(lián)。

(4)按照計劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。

(5)建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報告和監(jiān)控機(jī)制。

(6)加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。

15

第7章項(xiàng)目范圍管理

項(xiàng)目范圍管理流程圖（5過程）

案例一（范圍管理教程p51823.2.1）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程第23章-案例分析23.2.1p518

M公司原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如荼的時候，開始

進(jìn)軍電子政務(wù)行業(yè)，在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項(xiàng)目是開發(fā)一套工商審批系

統(tǒng)。由于電了政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外

網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機(jī)密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，

開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個了網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)

的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外

網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進(jìn)入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。

張工是該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認(rèn)為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化

有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗(yàn)和方案必定會遭到

慘敗。因此采用了嚴(yán)格爆布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了

解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實(shí)施。在項(xiàng)目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要

求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認(rèn)為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操

作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，

導(dǎo)致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫

部分代碼才通過駛收，由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項(xiàng)目組成員產(chǎn)生了強(qiáng)烈的挫折感，士氣

低落，項(xiàng)目工期也超出原計劃的100%。

16

【問題1】（5分）

請不超過150字，對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評?

【問題2】（5分）

請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題？不超150字

【問題3】（5分）

請結(jié)合你本人實(shí)際項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，指出應(yīng)如何避免類似問題?不超過150字

【問題1】請對張工的行為進(jìn)行點(diǎn)評？

工作的優(yōu)點(diǎn)：

1、認(rèn)識到電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化建設(shè)的不同，考慮到了項(xiàng)目的獨(dú)特性的特征；

2、針對業(yè)務(wù)需求中對內(nèi)網(wǎng)、外網(wǎng)的互聯(lián)互通的要求，針對性招聘了網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)互通的

技術(shù)人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點(diǎn)：

1、采用“瀑布模式”的項(xiàng)目生命周期，沒有進(jìn)行論證，武斷；

2、用戶需求調(diào)研的不全面，忽視了系統(tǒng)頁面的需求；并且，進(jìn)行第二版修正時，沒

有針對頁面的需求修改進(jìn)行確認(rèn)。

3、設(shè)計方案沒有進(jìn)行驗(yàn)證；表現(xiàn)層內(nèi)耦合的業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價；

4、團(tuán)隊管理措施不力，成員產(chǎn)生挫折感；

【問題2】請從項(xiàng)目范圍管理的角度找出該項(xiàng)目實(shí)施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規(guī)范的項(xiàng)目范圍管理流程和制度。

2、范圍定義和需求分析時，工作不細(xì)致，忽視了B/S架構(gòu)下的頁面需求

3、需求范圍變更中，沒有對頁面變更進(jìn)行“確認(rèn)”，就修改代碼

【問題3】

答題的思路和提綱，請將下列答題點(diǎn)細(xì)化

1、針對甲方的需求，制定實(shí)用的項(xiàng)目范圍管理計劃；

2、做好范圍定義工作（詳細(xì)列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4、重視范圍確認(rèn)（方法）

5、嚴(yán)格范圍變更（變更流程）

6、建立完善的項(xiàng)目范圍管理制度和規(guī)范的范圍管理流程

案例二（需求評審教程p51423.1.5）

《系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師》教程p514第23章-案例分析23.1.5

答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發(fā)的最重要的一個輸入，需求風(fēng)險也常常是軟件開發(fā)過程

中最大的一個風(fēng)險，降低需求風(fēng)險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是所

有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。

<上述案例的問題小結(jié)>

2以上的現(xiàn)象可以在很多項(xiàng)目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問

題是：

17

需求報告很長，短時間內(nèi)評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚；

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，需求評審的效率很低；

需求評審的節(jié)奏無法控制；

找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；

……

<上述案例的原因分析>

3問題所在：

評審缺乏有效依據(jù)和規(guī)范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。

產(chǎn)品經(jīng)理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風(fēng)暴。

目標(biāo)性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。

缺乏評審的可操作依據(jù)，遺漏評審內(nèi)容。

沒有作好前期準(zhǔn)備工作，導(dǎo)致評審時間長，效率低。

沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。

參加人員過多，容易陷入細(xì)枝末節(jié)的討論，會議演變成一場人人自由的混

戰(zhàn)。

<針對以上問題，提出一些建議>

4那么究竟如何做好需求評審呢？

建議一：分層次評審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次：

目標(biāo)性需求：定義了整個系統(tǒng)需要達(dá)到的目標(biāo)；

功能性需求：定義了整個系統(tǒng)必須完成的任務(wù)；

操作性需求：定義了完成每個任務(wù)的具體的人機(jī)交互；

目標(biāo)性需求是企業(yè)的高層管理人員所關(guān)注的，功能性需求是企業(yè)的中層管理人員

所關(guān)注的，操作性需求是企業(yè)的具體操作人員所關(guān)注的。對不同層次的需求，其描述

形式是有區(qū)別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標(biāo)性

需求，可能會很容易地導(dǎo)致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現(xiàn)象，如果讓高層的管理人員

也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費(fèi)或者就會出現(xiàn)案例三的情形。

建議二：正式評審與非正式評審結(jié)合

正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在

一起，并定義好參與評審人員的角色和職責(zé)，對需求進(jìn)行正規(guī)的會議評審。而非正式

的評審并沒有這種嚴(yán)格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過

電子郵件、文件匯簽甚至是網(wǎng)絡(luò)