合作戰(zhàn)略課件

第五節(jié)合作戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略的產(chǎn)生與主要形式

合資與合作經(jīng)營(yíng)

戰(zhàn)略聯(lián)盟

合作－競(jìng)爭(zhēng)理論

競(jìng)爭(zhēng)里面有合作，合作里面有競(jìng)爭(zhēng)合作起來(lái)把餅做大，競(jìng)爭(zhēng)起來(lái)把餅分掉企業(yè)存在的環(huán)境屬于一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，誰(shuí)都不可缺少，要符合“生態(tài)的多樣性”生態(tài)競(jìng)爭(zhēng)是相互依賴性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是“雙贏”的合作戰(zhàn)略的形式

合資與合作經(jīng)營(yíng)

互補(bǔ)戰(zhàn)略

縱向互補(bǔ)戰(zhàn)略（銷(xiāo)售聯(lián)盟、供應(yīng)聯(lián)盟、外包聯(lián)盟）

橫向互補(bǔ)戰(zhàn)略（共同開(kāi)發(fā)、共用品牌、設(shè)備共用、統(tǒng)一配送）弱化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略卡特爾、行業(yè)協(xié)會(huì)、價(jià)格協(xié)議、自律與規(guī)范特許經(jīng)營(yíng)案例：松下與長(zhǎng)虹聯(lián)手抗衡液晶液晶與等離子之爭(zhēng)：中國(guó)市場(chǎng)上生產(chǎn)液晶的廠家多，2006年中國(guó)液晶電視銷(xiāo)售480萬(wàn)臺(tái)，而等離子電視為57.8萬(wàn)臺(tái)。存在“液晶比等離子現(xiàn)金”的假象，等離子技術(shù)的前景被低估。等離子的優(yōu)點(diǎn)：更快的動(dòng)態(tài)反應(yīng)速度；色彩還原效果好等。等離子的缺點(diǎn)：不易做到中小尺寸；清晰度不如液晶；輻射性強(qiáng)；耗電量大等。松下與長(zhǎng)虹的深度合作松下與長(zhǎng)虹是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但面對(duì)液晶的挑戰(zhàn)，兩家可以成為合作伙伴。松下向長(zhǎng)虹全面開(kāi)放等離子技術(shù)，在三大領(lǐng)域開(kāi)展深度合作（07年5月26日）：供銷(xiāo)合作：松下為長(zhǎng)虹提供42英寸、50英寸、65英寸的等離子電視整機(jī)模塊；技術(shù)合作：松下將上海等離子電視工廠面對(duì)長(zhǎng)虹開(kāi)放，允許長(zhǎng)虹技術(shù)人員參觀，并進(jìn)行技術(shù)交流；市場(chǎng)流通合作：共同進(jìn)行等離子電視顯示技術(shù)的市場(chǎng)宣傳推廣工作，以消除消費(fèi)者對(duì)等離子電視技術(shù)的誤解。合資與合作經(jīng)營(yíng)

合資經(jīng)營(yíng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)以資本合作為紐帶，共同組建、創(chuàng)辦一個(gè)獨(dú)立企業(yè)（合資企業(yè)），原來(lái)的企業(yè)作為合資企業(yè)的股東，按照各自股份分享新建企業(yè)的所有權(quán)。合作經(jīng)營(yíng)

兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)之間通過(guò)某種協(xié)議，就某一或某幾種業(yè)務(wù)與功能進(jìn)行合作的經(jīng)營(yíng)方式2006年十家最大汽車(chē)企業(yè)及其在華合資企業(yè)業(yè)績(jī)（單位：萬(wàn)輛）合資企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)

優(yōu)勢(shì)減少獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)集合更多的資源和能力消除壁壘以較快的速度進(jìn)入新領(lǐng)域、發(fā)展新業(yè)務(wù)劣勢(shì)合資談判過(guò)程復(fù)雜合資雙方目標(biāo)不一致各自投入的精力和資源不足運(yùn)作和管理過(guò)程中的沖突較多案例：達(dá)能與娃哈哈之爭(zhēng)兩家于1996年成立合資企業(yè)，到07年由最初的5家發(fā)展到39家，營(yíng)業(yè)額占達(dá)能全球營(yíng)業(yè)額的8%左右，一度成為合資的典范。合資企業(yè)由宗慶后管理，達(dá)能幾乎不參與實(shí)際運(yùn)營(yíng)，由于未理順治理結(jié)構(gòu)，合資企業(yè)與娃哈哈集團(tuán)在品牌、渠道、產(chǎn)品、管理人員上共享。1998年后，身兼娃哈哈集團(tuán)和合資企業(yè)董事長(zhǎng)的宗慶后建立了一大批企業(yè)，2006年總資產(chǎn)已達(dá)到56億元，年利潤(rùn)10.4億。在達(dá)能亞太區(qū)總裁范易謀看來(lái)，這給合資企業(yè)造成了重大利益侵害，必須加以制止，“是一批不應(yīng)該存在的企業(yè)”。2006年12月份，雙方達(dá)成協(xié)議，達(dá)能以40億元收購(gòu)宗慶后非合資企業(yè)51%的股份，一次徹底解決問(wèn)題。后來(lái)，宗慶后拒絕執(zhí)行協(xié)議，并與07年4月份矛盾公開(kāi)化。戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義由美國(guó)管理學(xué)家羅杰·奈杰爾和DEC公司總裁簡(jiǎn)·霍普蘭德提出來(lái)概念：兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)或特定的事業(yè)部之間，為了實(shí)現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目的，通過(guò)公司協(xié)議或聯(lián)合管理等方式結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)式經(jīng)營(yíng)聯(lián)合體波特的定義：企業(yè)之間達(dá)成的超出正常的交易，但又達(dá)不到合并程度的長(zhǎng)期協(xié)議。關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點(diǎn)理解

戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)管理方式的深刻變革戰(zhàn)略聯(lián)盟反應(yīng)了企業(yè)新的競(jìng)爭(zhēng)觀戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于企業(yè)全局的、長(zhǎng)期的、更高層面的戰(zhàn)略，它依賴于企業(yè)最高層的決斷戰(zhàn)略聯(lián)盟的指導(dǎo)思想是實(shí)現(xiàn)資源、能力和優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)戰(zhàn)略聯(lián)盟是基于協(xié)議完成的，不發(fā)生資本關(guān)系，也不是封閉的戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征

組織靈活、邊界模糊功能對(duì)接資源共享有合作有競(jìng)爭(zhēng)網(wǎng)絡(luò)化、水平化虛擬化、信息化戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因

防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)

實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)

避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

加速技術(shù)創(chuàng)新

開(kāi)拓新市場(chǎng)

戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式

根據(jù)方式不同：契約性戰(zhàn)略聯(lián)盟、非正式合作根據(jù)對(duì)象不同：同行業(yè)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)功能不同：虛擬企業(yè)、事業(yè)部戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)內(nèi)容不同：知識(shí)聯(lián)盟、技術(shù)聯(lián)盟、信息聯(lián)盟、品牌聯(lián)盟、銷(xiāo)售聯(lián)盟案例：鋼鐵行業(yè)的技術(shù)聯(lián)盟強(qiáng)手之間的技術(shù)聯(lián)盟是鋼鐵業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)之一，日韓鋼企紛紛與全球鋼鐵巨頭結(jié)盟。新日鐵與韓國(guó)第一大鋼廠浦項(xiàng)制鐵集團(tuán)交叉持股，韓國(guó)第二大鋼廠與日本企業(yè)在高級(jí)汽車(chē)用鋼板生產(chǎn)技術(shù)共享。新日鐵與米塔爾（1億噸產(chǎn)能）簽署《全球范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作》，在歐洲和亞洲市場(chǎng)上相互提供汽車(chē)用鋼板技術(shù)。寶鋼（2500萬(wàn)噸產(chǎn)能）正面臨著高端技術(shù)短缺的問(wèn)題，國(guó)際鋼鐵巨頭已經(jīng)不愿意向中國(guó)出售先進(jìn)的技術(shù)和設(shè)備，曹妃甸在建的首鋼項(xiàng)目由于在引進(jìn)技術(shù)上受到冷遇，不得已轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新技術(shù)。中國(guó)鋼廠還僅限于合資建廠、以市場(chǎng)換技術(shù)層面。企業(yè)聯(lián)盟的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)可以獲得互補(bǔ)資源缺乏控制和硬約束速度快援助潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手靈活性高長(zhǎng)期有