XX工機(jī)械公司提升組織綜合競爭力組織管控模式咨詢項(xiàng)目建議書( 88)

y工機(jī)械公司

提升組織綜合競爭力組織管控模式咨詢工程建議書重要說明該工程建議書基于我們對y工機(jī)械需求提出的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對y工機(jī)械極其有限的了解根底上提出的，遠(yuǎn)不是x的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合y工機(jī)械實(shí)際的管理咨詢方案，需要： 〔1〕深入廣泛的內(nèi)部訪談； 〔2〕具體情況的詳細(xì)分析； 〔3〕客戶、參謀間的充分溝通， 〔4〕基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； 〔5〕過去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； 〔6〕管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； 〔7〕切實(shí)可行的評價(jià)建議。但這些初步判斷和設(shè)想只是我們工程開始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合y工機(jī)械的咨詢方案。目錄工程背景及目標(biāo)工程總體思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排及運(yùn)作方式x相關(guān)咨詢案例舉例x管理咨詢簡介y工機(jī)械所處的工程機(jī)械行業(yè)受根本建設(shè)的拉動(dòng)較大，與全社會(huì)固定資產(chǎn)投資規(guī)模有著密切的關(guān)系，八五至九五期間工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷的一個(gè)景氣周期與全國固定投資增長走勢相當(dāng)接近

工程機(jī)械行業(yè)繁榮期工程機(jī)械行業(yè)衰退期工程機(jī)械行業(yè)復(fù)蘇期工程機(jī)械行業(yè)新一輪繁榮期2007全國固定投資增長曲線十五期間國內(nèi)經(jīng)濟(jì)以“內(nèi)需拉動(dòng)型〞為主，固定資產(chǎn)投資將保持較高的投資率GDP在建待建工程貨幣政策財(cái)政政策投資品生產(chǎn)能力根據(jù)社會(huì)科學(xué)院數(shù)量所的預(yù)測，21世紀(jì)頭十年的年均經(jīng)濟(jì)增長速度為7.5％。中國科學(xué)院以及斯但福大學(xué)劉遵義教授預(yù)測此間增長速度為8.5％左右我國在建的一批較長周期的大型工程和將要上馬的大中型工程，在“十五〞時(shí)期將進(jìn)入投資頂峰期，已經(jīng)形成了較大的潛在投資需求我國多年低通脹，連續(xù)幾次降低銀行利率，投資資金本錢的下降，有利于刺激投資者的積極性我國實(shí)行積極的財(cái)政政策，尤其是隨著我國資本市場的開展，融資渠道的拓寬，投資資金供給比過去更為寬松我國已經(jīng)形成了相當(dāng)規(guī)模的投資品生產(chǎn)能力，完全可以滿足投資擴(kuò)張的需要九五末期和近幾年固定資產(chǎn)投資的持續(xù)增長有效帶動(dòng)了工程機(jī)械行業(yè)的迅速開展，預(yù)計(jì)到2007年，我國將出現(xiàn)100億、50億、20億和10億不同規(guī)模的工程機(jī)械企業(yè)集團(tuán)銷售額億元徐工0102050第一梯隊(duì)第二梯隊(duì)第三梯隊(duì)100廈工三一30上海東風(fēng)合肥日立山工y工目標(biāo)第四梯隊(duì)宣工銷售額億元0102050第四梯隊(duì)第一梯隊(duì)第二梯隊(duì)第三梯隊(duì)100廈工y工中聯(lián)30宣工徐工上海東風(fēng)合肥日立山工山推2001年工程機(jī)械行業(yè)狀況2007年工程機(jī)械行業(yè)狀況開展中聯(lián)這些企業(yè)集團(tuán)經(jīng)過從自由競爭到壟斷競爭的結(jié)構(gòu)調(diào)整，最終會(huì)分化為“三大板塊〞：贏利板塊、生存板塊和填補(bǔ)板塊，此時(shí)，“三四規(guī)那么〞的規(guī)律將會(huì)局部起作用市場份額#5#4#1企業(yè)實(shí)力生存板塊贏利板塊〔局部市場〕填補(bǔ)板塊#2#3但是工程機(jī)械行業(yè)競爭劇烈，企業(yè)贏利能力面臨很大挑戰(zhàn)骨干企業(yè)2001年1-8月的銷售情況萬元2000年裝載機(jī)行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)還歷歷在目降價(jià)風(fēng)暴降價(jià)原因降價(jià)的作用廈工是策源地，把主打機(jī)型價(jià)格下調(diào)13%y工、山工、宜工等跟進(jìn)跳水現(xiàn)行價(jià)格虛高、降價(jià)空間大市場進(jìn)入容易，競爭者過多，急需重新整合入世的壓力薄利多銷，存貨變現(xiàn)后增強(qiáng)資金的運(yùn)營效率打擊競爭對手，骨干企業(yè)的生產(chǎn)集中度有所提高裝載機(jī)行業(yè)平均利潤由10-20%跳水到低于5%降價(jià)起因70年代末技術(shù)已趨于成熟，骨干原有的一些配套廠、經(jīng)銷商、甚至離廠人員紛紛注冊民營企業(yè)，較容易地仿效骨干模式組織生產(chǎn)90年代末期，全國有大大小小裝載機(jī)廠130多家這些沒有開發(fā)本錢、沒有社會(huì)負(fù)擔(dān)的民營企業(yè)，利用價(jià)格武器對廈工等骨干企業(yè)市場一點(diǎn)一點(diǎn)蠶食。同時(shí)，參加世貿(mào)組織后，工程機(jī)械行業(yè)更是面臨“六大沖擊〞1、關(guān)稅減讓對重大技術(shù)裝備、機(jī)電一體化產(chǎn)品和高新技術(shù)產(chǎn)品的沖擊較大勞動(dòng)密集型、資源密集型的一般機(jī)械設(shè)備和配附件具有較強(qiáng)抗沖擊能力2、取消非關(guān)稅措施對特定機(jī)械產(chǎn)品造成嚴(yán)重沖擊，難以同進(jìn)口同類產(chǎn)品相抗衡3、開放流通領(lǐng)域3年內(nèi)基本開放流通領(lǐng)域的國內(nèi)經(jīng)營權(quán)和進(jìn)出口經(jīng)營權(quán)，開放分銷服務(wù)以及售后服務(wù)，逐步取消對外商設(shè)立分銷企業(yè)的地域、數(shù)量及股權(quán)比例限制4、開放金融領(lǐng)域憑借雄厚的金融資產(chǎn)和先進(jìn)的服務(wù)，爭奪中國的消費(fèi)者，直接擴(kuò)大外國機(jī)械產(chǎn)品的銷售外商投資企業(yè)可能得到更方便的金融支持,增強(qiáng)我國機(jī)械工業(yè)競爭對手的實(shí)力5、引進(jìn)外資政策和國產(chǎn)化政策的調(diào)整取消對外國投資者的外匯平衡、出口實(shí)績、當(dāng)?shù)睾恳约凹夹g(shù)轉(zhuǎn)讓的要求，將對我國機(jī)械工業(yè)擴(kuò)大出口、以市場換技術(shù)、通過國產(chǎn)化帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級帶來不利影響6、遵循公平貿(mào)易和非歧視原則對國有機(jī)械企業(yè)陳舊落后的管理體制、經(jīng)營機(jī)制和思想觀念產(chǎn)生巨大沖擊在這樣的背景下，y工機(jī)械要實(shí)現(xiàn)2004-2006年開展規(guī)劃綱要中提出的“到2006年實(shí)現(xiàn)銷售收入突破50億元，實(shí)現(xiàn)利稅5-6億元〞的戰(zhàn)略目標(biāo)就必須建立起強(qiáng)有力的組織管理體系以保障公司戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)建立有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織建立戰(zhàn)略實(shí)施管理的程序和政策建立公司信息支持系統(tǒng)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部信息交流和決策層對運(yùn)營的監(jiān)控建立和關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)施策略相聯(lián)系的業(yè)績考核和薪酬鼓勵(lì)體系完善與戰(zhàn)略相吻合的企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定主要是市場驅(qū)動(dòng)的企業(yè)家的活動(dòng)：需要遠(yuǎn)見和敏銳的洞察力對行業(yè)和競爭的分析系統(tǒng)的研究能力資源的匹配能力戰(zhàn)略的的實(shí)施主要是全體人員的運(yùn)營驅(qū)動(dòng)型活動(dòng)：行動(dòng)導(dǎo)向強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)組織變革的適應(yīng)力有效的鼓勵(lì)和績效管理相適應(yīng)的企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施的五大管理要素目標(biāo)一目標(biāo)三目標(biāo)四目標(biāo)五目標(biāo)六目標(biāo)二x希望通過本次咨詢幫助y工機(jī)械實(shí)現(xiàn)七大目標(biāo)在清晰管理流程的基礎(chǔ)上，提出符合戰(zhàn)略目標(biāo)要求的股份公司組織機(jī)構(gòu)的漸進(jìn)優(yōu)化方案，并且提出各部門的漸進(jìn)式定崗定編方案；建立股份公司對控股子公司、分公司及各分廠的管理模式,明確人力資源、計(jì)劃、預(yù)算、財(cái)務(wù)、運(yùn)營和信息六大集分權(quán)模式，并通過流程和制度進(jìn)行固化；建立關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書，具體包括：進(jìn)行優(yōu)化后的本部職能部門主管（含高層）以上崗位、各控股公司的董事長和總經(jīng)理、分公司高層管理團(tuán)隊(duì)；項(xiàng)目期間，通過合作工作組和培訓(xùn)的方式，協(xié)助y工機(jī)械相關(guān)人員完成本部其他崗位的職務(wù)說明書的建立；通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前公司管理中的薄弱環(huán)節(jié)和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的障礙，并且提出初步的改進(jìn)建議；對結(jié)構(gòu)件廠和熱處理廠的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，確定組織機(jī)構(gòu)、定崗定編并完成分廠主管以上崗位的職務(wù)說明書；通過項(xiàng)目參與，為y工機(jī)械培養(yǎng)內(nèi)部人力資源管理人才目標(biāo)七目錄工程背景及目標(biāo)工程總體思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排及運(yùn)作方式x相關(guān)咨詢案例舉例x管理咨詢簡介本次工程的核心是建立起上下通暢的集團(tuán)組織管控體系標(biāo)準(zhǔn)化、標(biāo)準(zhǔn)化、內(nèi)涵豐富的職務(wù)說明書根底體系責(zé)權(quán)清楚、精干高效的本部和下屬公司組織結(jié)構(gòu)健全完善的管控機(jī)制〔方案、預(yù)算、財(cái)務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、信息、人力資源六大管控機(jī)制〕本部與下屬公司科學(xué)合理的集分權(quán)劃分上下通暢的集團(tuán)管控體系適應(yīng)分公司、生產(chǎn)廠、控股公司不同特點(diǎn)的管理模式實(shí)現(xiàn)組織管控體系優(yōu)化的根底是通過專業(yè)化的組織和流程診斷，明晰y工機(jī)械組織管理體系中存在的主要問題目標(biāo)方案監(jiān)控考核鼓勵(lì)管理流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理制度診斷內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制針對存在問題，優(yōu)化股份公司整體管理模式?jīng)Q策指揮層總部領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃中心政策管理中心財(cái)務(wù)監(jiān)管中心人力籌備中心分公司控股公司職能支持層經(jīng)營運(yùn)作層確立公司管理模式的重點(diǎn)是關(guān)注其中的核心職能的調(diào)整與完善。職能支持層具體負(fù)責(zé)組織、實(shí)施公司的方針、政策和方案。圍繞投資中心的定位，主要涵蓋五大核心職能中心。信息支持中心示例生產(chǎn)廠并完善相應(yīng)的公司管控機(jī)制，在保證核心職能集中統(tǒng)一管理的前提下，保證下屬公司經(jīng)營靈活性和工作積極性方案控制體系預(yù)算控制體系財(cái)務(wù)控制體系運(yùn)營監(jiān)控體系信息控制體系與公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調(diào)整程序緊密結(jié)合，設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化的年度經(jīng)營方案制定程序遵循戰(zhàn)略制定、經(jīng)營方案制定和預(yù)算制定三結(jié)合的科學(xué)方法，通過預(yù)算制定將經(jīng)營方案指標(biāo)進(jìn)行量化分解，落實(shí)集團(tuán)收入和利潤及本錢和費(fèi)用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)總部和各下屬企業(yè)財(cái)務(wù)核算方式，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析功能，完善財(cái)務(wù)分析根本工具和使用方法；優(yōu)化本錢分析與控制方法和工具；在不影響下屬企業(yè)經(jīng)營靈活性和上市公司標(biāo)準(zhǔn)管理要求的前提下，設(shè)計(jì)集中統(tǒng)一的資金管理模式；進(jìn)一步完善經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和偏差分析程序和方法，并完善相應(yīng)的糾偏措施落實(shí)的方法；根據(jù)不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)建立相應(yīng)的工作報(bào)告和報(bào)審制度；強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督功能標(biāo)準(zhǔn)下屬企業(yè)和總部職能部門信息〔財(cái)務(wù)、市場、營銷、采購、人事等〕匯報(bào)內(nèi)容、信息表達(dá)形式、不同信息的匯報(bào)頻率〔日、周、月、季〕，制定標(biāo)準(zhǔn)的向上、向下、及橫向信息傳遞的規(guī)那么和制度幫助公司掌握經(jīng)營方案制定和調(diào)整的科學(xué)方法，保障集團(tuán)按方案有序開展幫助公司掌握預(yù)算制定和調(diào)整的科學(xué)方法，從而到達(dá)合理分配和有效控制集團(tuán)資源的目的標(biāo)準(zhǔn)公司內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)行為及相互間財(cái)務(wù)關(guān)系，通過優(yōu)化核算、財(cái)務(wù)分析、本錢分析、及資金管理方法，提高公司資金使用和本錢控制效率與效益，提升財(cái)務(wù)系統(tǒng)的決策支持功能強(qiáng)化總部對下屬企業(yè)經(jīng)營過程的動(dòng)態(tài)控制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、落實(shí)對策或調(diào)整方案，保障經(jīng)營方案和戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)協(xié)助公司將信息流動(dòng)由自主向?qū)I(yè)管理轉(zhuǎn)變，保證決策層定期得到全面的、準(zhǔn)確的、及時(shí)的信息報(bào)告，提高公司對市場的把握能力和高層的決策質(zhì)量內(nèi)容方法目的根據(jù)新的管理模式，我們將對本部和兩個(gè)生產(chǎn)廠的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步明確部門和崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位配置精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責(zé)利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對應(yīng)客戶導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化原則方案管理業(yè)績評估預(yù)算管理信息管理可行性可操作性時(shí)間范圍效果〔改進(jìn)潛力〕經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加對業(yè)務(wù)策略的支持度業(yè)務(wù)與管理瓶頸的消除度質(zhì)量控制運(yùn)營監(jiān)控銷售效勞小小大大示意對核心管理流程進(jìn)行進(jìn)一步梳理和優(yōu)化并通過對管理制度的健全和完善，將公司的組織和管理機(jī)制進(jìn)行固化y工機(jī)械管理制度匯編1.治理結(jié)構(gòu)制度匯編1.1母子公司管理制度1.2重大決策制度1.3運(yùn)營監(jiān)控管理制度1.4。。。。。2.市場營銷管理制度匯編2.1營銷信息管理規(guī)定2.2客戶關(guān)系管理規(guī)定2.3銷售合同管理規(guī)定2.4。。。。3.計(jì)劃資金管理管理制度匯編3.1投資管理辦法3.2預(yù)算管理辦法3.3融資管理辦法3.4。。。。y工機(jī)械管理制度匯編（續(xù)）4.財(cái)務(wù)管理制度匯編。。。。5.物資采辦制度匯編。。。。6.計(jì)劃資金制度匯編。。。。7.人力資源制度匯編。。。。8.行政管理制度匯編。。。。9.。。。。目錄工程背景及目標(biāo)工程總體思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排及運(yùn)作方式x相關(guān)咨詢案例舉例x管理咨詢簡介x將本次工程分為4個(gè)模塊、8項(xiàng)工作內(nèi)容，將為y工機(jī)械提供12大工作成果通過組織和流程診斷明晰公司組織管理的薄弱環(huán)節(jié)管理模式設(shè)計(jì)，有效支撐業(yè)務(wù)開展本部組織結(jié)和部門職責(zé)構(gòu)優(yōu)化，定崗定編管理流程優(yōu)化和制度完善對結(jié)構(gòu)件廠和熱處理廠的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，確定組織機(jī)構(gòu)、定崗定編編制本部核心崗位和兩個(gè)生產(chǎn)廠主管以上職務(wù)說明書工程啟動(dòng)組織和流程診斷組織診斷報(bào)告流程和制度優(yōu)化管理模式設(shè)計(jì)管控機(jī)制設(shè)計(jì)本部組織結(jié)構(gòu)和崗位調(diào)整核心管理流程匯編管控機(jī)制優(yōu)化報(bào)告生產(chǎn)廠組織結(jié)構(gòu)和崗位調(diào)整職務(wù)說明書編寫結(jié)構(gòu)件廠和熱處理廠主管以上職務(wù)說明書匯編本部核心崗位職務(wù)說明書匯編模塊一：組織和流程診斷模塊二：本部組織管理體系優(yōu)化模塊四：職務(wù)說明書編制管理模式優(yōu)化報(bào)告本部部門職責(zé)匯編結(jié)構(gòu)件廠和熱處理廠組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報(bào)告模塊二：分廠組織管理體系優(yōu)化流程診斷報(bào)告核心管理制度匯編本部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化報(bào)告實(shí)施步驟一：通過工程啟動(dòng)會(huì)宣傳本次工程的重要意義并為后續(xù)工作制定工作方案召開工程啟動(dòng)會(huì)，宣傳工程意義完成工程準(zhǔn)備工作工程滾開工作方案工程組織確實(shí)立工程工作環(huán)境準(zhǔn)備制定培訓(xùn)方案工程培訓(xùn)工程實(shí)施方法培訓(xùn)工程總體工作方案培訓(xùn)實(shí)施步驟二：組織和流程診斷資料收集內(nèi)部訪談?wù){(diào)查問卷重點(diǎn)收集公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位說明書、管理流程和制度等。對公司的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會(huì)的方式，了解公司的現(xiàn)狀及存在的問題。針對公司主要管理內(nèi)容，進(jìn)行問卷調(diào)查，并對調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，形成分析報(bào)告。通過廣泛內(nèi)部調(diào)研和資料分析對y工機(jī)械組織管理體系進(jìn)行全面了解示意部門之間部門內(nèi)部職能重疊具體表現(xiàn)有的事情許多部門插手有的事情管理人員環(huán)節(jié)過多現(xiàn)狀舉例多頭采購：生產(chǎn)車間、物供處及下屬公司采購職能重復(fù)，管理混亂質(zhì)管處與總師辦對現(xiàn)場質(zhì)量檢驗(yàn)方面的管理職能交叉設(shè)立的副職人數(shù)占中層管理者總數(shù)的52%設(shè)立的助理人數(shù)占中層管理者總數(shù)的10%副總與部門經(jīng)理間的職能高度重疊人浮于事，造成部門內(nèi)部職能交叉職能遺漏具體表現(xiàn)有的事情沒有部門負(fù)責(zé)有的事情沒有人負(fù)責(zé)現(xiàn)狀舉例產(chǎn)供銷等環(huán)節(jié)的整體計(jì)劃協(xié)調(diào)差市場營銷的管理職能弱化，未成立專門部門銷售信息的歸檔不全面技術(shù)信息的歸檔不全面部門內(nèi)部的管理責(zé)權(quán)不明，內(nèi)部協(xié)調(diào)能力不強(qiáng)并根據(jù)了解到的情況，運(yùn)用多種分析工具對公司組織管理能力進(jìn)行全面評估企業(yè)綜合能力指數(shù)〔5分制〕2.632.101.861.951.982.650.001.002.003.004.005.00企業(yè)是否有成熟清晰的宗旨和目標(biāo)各級管理人員的責(zé)、權(quán)關(guān)系是否明確企業(yè)是否有一個(gè)好的雙向溝通體系企業(yè)是否有有效的績效評價(jià)體系企業(yè)的控制系統(tǒng)是否準(zhǔn)確和全面企業(yè)文化是否與企業(yè)目標(biāo)一致工具示例實(shí)施步驟三：管理模式優(yōu)化財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門投資回報(bào)通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)部門公司組合的協(xié)調(diào)開展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的開展通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理各子公司經(jīng)營行為統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略營銷/銷售網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)新業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性三種不同的管理模式比照公司與下屬分公司的關(guān)系開展目標(biāo)管理手段應(yīng)用方式根據(jù)不同類型公司的具體情況和各種管理模式的特點(diǎn)，采用管理模式指標(biāo)評價(jià)體系確定不同的管理模式指標(biāo)類別一級權(quán)重二極權(quán)重指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說明戰(zhàn)略評價(jià)指標(biāo)20%20%戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必要性評價(jià)指標(biāo)45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動(dòng)性大小變動(dòng)性越大越集權(quán)10%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度靈活性要求越高越分權(quán)8%經(jīng)營復(fù)雜度的大小經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營實(shí)體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價(jià)指標(biāo)35%10%企業(yè)所處的成長階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控制力越強(qiáng)越能集權(quán)5%＊＊＊所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)示意根據(jù)總部的核心任務(wù)，明確總部的功能定位總部定位戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營中心資源管理中心經(jīng)營協(xié)調(diào)中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心核心職能：

集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能：重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理核心職能：資金方案管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計(jì)監(jiān)察核心職能：高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與效勞核心技術(shù)管理企業(yè)文化建設(shè)集團(tuán)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能：生產(chǎn)方案協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)交易糾紛仲裁示意根據(jù)不同的管理模式和功能定位，明確劃分總部和各下屬公司的責(zé)權(quán)劃分責(zé)權(quán)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分投融資及審計(jì)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分技術(shù)管理責(zé)權(quán)劃分信息化管理責(zé)權(quán)劃分經(jīng)營協(xié)調(diào)責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分示意并完善相應(yīng)的管控機(jī)制信息控制體系財(cái)務(wù)控制體系運(yùn)營監(jiān)控體系預(yù)算控制體系公司管控體系方案控制體系經(jīng)營方案和預(yù)算是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的具體分解和落實(shí)，是公司業(yè)績提升和管理監(jiān)控的根本前提領(lǐng)導(dǎo)者的行為決定組織的行為，改變組織行為最有效的方式是改變領(lǐng)導(dǎo)者的行為；各級領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)踐中充分運(yùn)用管預(yù)算管理這個(gè)工具，預(yù)算管理才能充分發(fā)揮作用。從管理者的管理方式轉(zhuǎn)變做起無論未來多么難以預(yù)測，都要堅(jiān)持做方案，方案能夠提高應(yīng)變的有效性；要在各個(gè)層級和崗位貫徹現(xiàn)先劃后實(shí)施，先計(jì)算后做事的工作習(xí)慣。培育起先方案后做事的企業(yè)工作習(xí)慣解決預(yù)算和實(shí)施矛盾的重要一環(huán)是將工作績效與獎(jiǎng)勵(lì)晉升清晰的直接聯(lián)系起來；將預(yù)算管理的流程與對管理人員的評估、晉升和淘汰的流程結(jié)合起來。建立以工作績效為中心的企業(yè)文化實(shí)施有效的預(yù)算管理，必須建立起以前后邏輯清晰、目的明確的系列管理會(huì)議為中心的企業(yè)運(yùn)營機(jī)制，將目標(biāo)、人和運(yùn)營緊密的結(jié)合起來組織機(jī)制內(nèi)容機(jī)制運(yùn)營機(jī)制1、公司各專項(xiàng)預(yù)算小組2、業(yè)務(wù)部門預(yù)算小組3、財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門1、公司年度運(yùn)營方案2、各部門年度運(yùn)營方案3、各部門預(yù)算方案1、公司/部門年度戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)議2、年度各預(yù)算審議會(huì)議預(yù)算編制－目標(biāo)設(shè)定預(yù)算執(zhí)行－檢查糾偏預(yù)算考核－總結(jié)創(chuàng)新1、財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門1、月度預(yù)算執(zhí)行分析2、年中預(yù)算調(diào)整方案3、預(yù)算執(zhí)行例外管理1、月度/季度/年度經(jīng)營分析例會(huì)2、年中戰(zhàn)略評估和預(yù)算調(diào)整會(huì)議1、財(cái)務(wù)部預(yù)算管理部門2、人力資源部考核小組1、部門預(yù)算考核2、部門管理者預(yù)算考核3、問題解決方案1、部門季度/半年/年度經(jīng)營總結(jié)會(huì)議；2、公司季度/半年/年度經(jīng)營總結(jié)會(huì)議；公司總經(jīng)理牽頭的公司預(yù)算管理領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

公司財(cái)務(wù)管理是從公司財(cái)務(wù)報(bào)表出發(fā)，對投資、籌資和利潤分配方面提供財(cái)務(wù)決策，主要涵蓋財(cái)務(wù)報(bào)表分析、資金管理體系、本錢控制體系、信息化管理等方面內(nèi)容財(cái)務(wù)報(bào)表分析資金管理體系本錢控制體系123財(cái)務(wù)信息化管理4

統(tǒng)收統(tǒng)支方式撥付備用金方式設(shè)立結(jié)算中心企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立帳號，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。其特點(diǎn)是1.集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。2.集團(tuán)所各分支機(jī)構(gòu)或子公司在集團(tuán)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。但是集團(tuán)所屬各分支機(jī)構(gòu)或子公司仍不獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，其支出的報(bào)銷仍要通過集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開發(fā)必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)各分公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的帳號〔通常是二級帳號〕進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。集團(tuán)公司對各分公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。實(shí)行收支兩條線。對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。二是超權(quán)限審批制。由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，各分公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理企業(yè)資金控制的五大模式企業(yè)資金控制的五大模式〔續(xù)〕

設(shè)立內(nèi)部銀行財(cái)務(wù)公司方式各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立帳號辦理，一般不直接對外進(jìn)行。各分公司在內(nèi)部銀行開立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。通過在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)帳結(jié)算等加速資金周轉(zhuǎn)；通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題；通過對集團(tuán)內(nèi)部提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息效勞、投資咨詢等為企業(yè)集團(tuán)各單位提供全方位效勞。財(cái)務(wù)公司運(yùn)用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價(jià)證券的等手段，為集團(tuán)開辟廣泛的融資渠道，并成為集團(tuán)的融資中心。將集團(tuán)暫時(shí)閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團(tuán)本身開展的工程，使資金運(yùn)用效率最大化。運(yùn)營監(jiān)控機(jī)制的重點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析和審計(jì)監(jiān)察制度的完善報(bào)審報(bào)告制度1.確定事業(yè)部報(bào)審、報(bào)告的范圍；2.定期分析；3及時(shí)反響績效考核1。編制、下達(dá)績效考核指標(biāo)；2.定期進(jìn)行季度檢查、年度考評.經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析1.財(cái)務(wù)分析；2.作業(yè)生產(chǎn)分析；3.資產(chǎn)分析等審計(jì)監(jiān)察1.常規(guī)審計(jì)；2.定期抽查審計(jì)；3.調(diào)查審計(jì)；4.遵循審計(jì)5.日常監(jiān)察等運(yùn)營監(jiān)控管理機(jī)制的構(gòu)成信息控制體系的根本目的是讓高層定期得到全面的準(zhǔn)確的及時(shí)的信息報(bào)告，提高公司對市場的把握能力和高層的決策質(zhì)量高層經(jīng)理部門詳細(xì)信息由部門直接報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)日報(bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)半/年報(bào)不定期報(bào)專題研究投資方案現(xiàn)金收支生產(chǎn)日報(bào)周銷量統(tǒng)計(jì)周庫存統(tǒng)計(jì)現(xiàn)金流量表質(zhì)量周報(bào)各類抽查匯總新品市場跟蹤周報(bào)每月銷量匯總熱、滯銷產(chǎn)品分析市場研究報(bào)告競爭對手月報(bào)庫存結(jié)構(gòu)分析財(cái)務(wù)三表每月財(cái)務(wù)分析零部件庫存結(jié)存生產(chǎn)狀況月報(bào)掉班延產(chǎn)月報(bào)生產(chǎn)本錢月報(bào)品質(zhì)綜合分析品牌建設(shè)季報(bào)渠道狀況季報(bào)采購市場季報(bào)核心供給商季報(bào)銷售匯總表財(cái)務(wù)三表財(cái)務(wù)分析品牌建設(shè)方案渠道建設(shè)方案品質(zhì)提升方案核心供給商評價(jià)部門信息管理部和籌劃局部級分類示意實(shí)施步驟四、本部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化與戰(zhàn)略和長期目標(biāo)匹配的原那么突出業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一組織協(xié)調(diào)建立溝通機(jī)制，信息公開化完善制度，充分授權(quán)統(tǒng)一指揮，防止多頭領(lǐng)導(dǎo)杜絕跨級領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)管理跨度適合各部門工作職責(zé)清楚，邊界清晰部門間信息交流的種類或數(shù)量應(yīng)較少強(qiáng)調(diào)基于流程的控制與協(xié)調(diào)權(quán)力和職責(zé)對等原那么控制前移責(zé)任落實(shí)到現(xiàn)場強(qiáng)調(diào)責(zé)任與考核結(jié)果的落實(shí)嚴(yán)格加強(qiáng)獎(jiǎng)懲結(jié)果的執(zhí)行x組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)15大原那么：在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的根底上，進(jìn)行公司部門與崗位職責(zé)權(quán)限與相互關(guān)系以及崗位任職資格分析流程優(yōu)化組織設(shè)計(jì)明確部門職責(zé)明確崗位職責(zé)部門權(quán)限與相互關(guān)系橫向?yàn)槁殑?wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)崗位權(quán)限與相互關(guān)系關(guān)鍵崗位能力素質(zhì)模型任職資格崗位能力素質(zhì)評價(jià)方案縱向描述了信息溝通的層級明確各職能部門職責(zé)財(cái)務(wù)部部門名稱部門職能制度建設(shè)監(jiān)督執(zhí)行擬訂、修訂公司的會(huì)計(jì)政策、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的各項(xiàng)規(guī)章及管理制度，為各核算單位提供會(huì)計(jì)政策解釋、咨詢等支持對公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理程序進(jìn)行定期和不定期檢查規(guī)劃、實(shí)施和維護(hù)公司的財(cái)務(wù)管理電算化系統(tǒng)

會(huì)計(jì)報(bào)告財(cái)務(wù)分析統(tǒng)計(jì)管理稅務(wù)管理保險(xiǎn)管理會(huì)計(jì)核算資金結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)并依法納稅，掌握和檢查各單位納稅情況擬定公司保險(xiǎn)管理政策、年度投保方案和保費(fèi)等支付方案負(fù)責(zé)公司相關(guān)保險(xiǎn)工程招標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)和談判以及保險(xiǎn)索賠負(fù)責(zé)編制、解釋和分析公司統(tǒng)一的財(cái)務(wù)報(bào)表和統(tǒng)計(jì)報(bào)表體系，分析和報(bào)告公司的經(jīng)營業(yè)績和經(jīng)營指標(biāo)負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告披露信息的編制審核工作組織、指導(dǎo)和監(jiān)督各核算單位的會(huì)計(jì)工作負(fù)責(zé)公司各類資產(chǎn)的核算及管理工作，定期組織財(cái)產(chǎn)及債權(quán)、債務(wù)的清查工作參與審查公司的各項(xiàng)經(jīng)營預(yù)算，各單位的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核工作協(xié)調(diào)內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)的有關(guān)事宜庫存核算情況匯總分析，并劃分事業(yè)部庫存量，監(jiān)督各事業(yè)部庫存核算管理、分析工作負(fù)責(zé)總部機(jī)關(guān)預(yù)算、核算和資金使用方案的編制負(fù)責(zé)下屬公司的資金集中統(tǒng)一管理示意并通過分析各崗位工作飽滿度和重疊度，設(shè)計(jì)漸進(jìn)式的本部定崗定編方案示意實(shí)施步驟五、核心管理流程和制度優(yōu)化競爭性（在成本、速度、質(zhì)量靈活性和服務(wù)等方面的競爭性）一致性（流程實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致）依賴性（流程所依賴的關(guān)系）控制性（控制是定量還是定性）振蕩性（流程始終點(diǎn)之間的振蕩情況）匹配性（與戰(zhàn)略是否匹配）流程1.流程與戰(zhàn)略的匹配性：流程的設(shè)計(jì)是否與公司的開展戰(zhàn)略相匹配。2.關(guān)系依賴性：一個(gè)流程結(jié)果的實(shí)現(xiàn)要依靠多少任務(wù)的完成？〔是否經(jīng)濟(jì)？〕3.流程的振蕩性：流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)或子流程的重復(fù)都可以視為一次振蕩。振蕩次數(shù)越多，流程就越復(fù)雜，效率也就越低。4.流程的控制性：(推動(dòng)力量〕誰最終對整個(gè)流程進(jìn)行負(fù)責(zé)和控制？控制什么？5.效果與目標(biāo)的一致性：流程的實(shí)施效果與管理目標(biāo)是否一致？6.競爭性：流程的實(shí)施本錢〔增值本錢和非增值本錢〕、速度〔時(shí)間的延滯性〕、質(zhì)量〔流程節(jié)點(diǎn)是否落實(shí)？信息處理是否準(zhǔn)確快速？產(chǎn)出是否符合要求？等〕是否具有競爭力？模型釋義流程診斷和優(yōu)化根本模型流程優(yōu)化主要手段包括對管理流程進(jìn)行必要的調(diào)整和簡化，減少無效環(huán)節(jié)，提高運(yùn)轉(zhuǎn)效率等

消除非增值活動(dòng)

任務(wù)整合

簡化活動(dòng)

增加環(huán)節(jié)流程任務(wù)自動(dòng)化過量生產(chǎn)活動(dòng)間等待不必要的運(yùn)輸反復(fù)的加工同一崗位承擔(dān)多項(xiàng)工作與客戶進(jìn)行整合與供給商進(jìn)行整合臟活、累活、險(xiǎn)活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以躲避風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)企業(yè)用以強(qiáng)化控制的關(guān)鍵點(diǎn)有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復(fù)、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時(shí)間、降低本錢的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復(fù)雜的表格過于復(fù)雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序缺乏優(yōu)化的物流復(fù)雜的溝通形式可以以更低廉方式進(jìn)行分包的非核心工作重復(fù)的活動(dòng)反復(fù)的檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存重排環(huán)節(jié)在進(jìn)行流程設(shè)計(jì)時(shí)，x將重點(diǎn)設(shè)計(jì)好流程中的推進(jìn)力量和工作交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果經(jīng)理1經(jīng)理2員工1員工2員工3員工4業(yè)務(wù)推進(jìn)力量流程描述業(yè)務(wù)交接信號同時(shí)，明確定義各個(gè)控制環(huán)節(jié)的授權(quán)金額低于500元申請采購實(shí)施采購領(lǐng)用發(fā)票S金額低于1000元審批N歸檔登記領(lǐng)用單N核實(shí)YY付款E成交送貨上門辦公室前臺各部門領(lǐng)用人行政副總總經(jīng)理財(cái)務(wù)部出納辦公室主任供給商示例1

目的：本流程用于說明銷售部依據(jù)客戶要求進(jìn)行發(fā)貨的過程2

適用范圍：銷售部的發(fā)貨工作3

定義：無4

職責(zé)：4.1

銷售部經(jīng)理：銷售訂單審批4.2

物流部經(jīng)理：銷售出庫單審批4.3

銷售部業(yè)務(wù)員：庫存存量查詢、采購準(zhǔn)備4.4

銷售部內(nèi)勤：開銷售訂單4.5

物流部倉庫管理員：開銷售出庫單4.6

物流部司機(jī)：運(yùn)輸貨物、開送貨單5

內(nèi)容：5.1

提出要貨申請：經(jīng)銷商和銷售終端提出要貨申請，采取打入或者的方式。5.2

查詢庫存存量：銷售部業(yè)務(wù)員在收到要貨申請后，應(yīng)該在一個(gè)小時(shí)內(nèi)做出相應(yīng)反映，查詢庫存存量，如果沒有現(xiàn)貨，那么通知客戶等待。5.3

進(jìn)入采購相關(guān)流程：詳細(xì)內(nèi)容參見?采購進(jìn)貨流程?和?采購付款流程?5.4

填寫銷售訂單：銷售部內(nèi)勤根據(jù)客戶的要求填寫銷售訂單，內(nèi)容包括客戶信息、要貨信息〔規(guī)格、數(shù)量〕、送貨時(shí)間等。并在一個(gè)小時(shí)內(nèi)交上級審批5.5

訂單審批：銷售部經(jīng)理對銷售訂單涉及的內(nèi)容進(jìn)行復(fù)核并最終審批。審批后的銷售訂單分成3聯(lián)，一份交給物流部做為出庫核實(shí)，一份交給財(cái)務(wù)部做為交易記錄，一份銷售部自留。所有審核、審批工作應(yīng)在3小時(shí)內(nèi)完成，銷售部內(nèi)勤負(fù)責(zé)流程的推動(dòng)。在審批完成的當(dāng)日將銷售訂單的相關(guān)各聯(lián)提交到物流部和財(cái)務(wù)部。5.6

填寫銷售出庫單：物流部倉庫管理員依據(jù)已經(jīng)審批的銷售訂單填寫銷售出庫單。并在一個(gè)小時(shí)內(nèi)交上級審批。5.7

出庫單審批：物流部經(jīng)理結(jié)合銷售訂單一聯(lián)，對于銷售出庫單進(jìn)行審批，審批后的銷售出庫單分成2聯(lián)，一份交給物流部自留，并由司機(jī)做為送貨記錄，一份交給財(cái)務(wù)部做為庫存臺帳記錄。5.8備貨：倉庫管理員接到經(jīng)審批的銷售出庫單后，在一個(gè)小時(shí)內(nèi)應(yīng)完成備貨工作，并通知司機(jī)發(fā)貨。5.8

運(yùn)輸貨物：物流部司機(jī)在核實(shí)銷售出庫單一聯(lián)和實(shí)際貨品后，依據(jù)出庫單填寫送貨單，在接到倉庫管理員通知后，核對無誤，進(jìn)行發(fā)貨，將商品送到客戶處，同時(shí)帶回客戶簽字的送貨單一聯(lián)。帶回的客戶確認(rèn)送貨單交物流部經(jīng)理，物流部經(jīng)理每日將當(dāng)日的銷售出庫單和送貨單交財(cái)務(wù)部做為記賬憑證。明確定義流程各環(huán)節(jié)工作交接的標(biāo)準(zhǔn)，保證流程能夠順利運(yùn)行示例并對公司核心制度進(jìn)行全面梳理、改進(jìn)和新建制度類別梳理規(guī)范的制度數(shù)量改進(jìn)優(yōu)化的制度數(shù)量新建制度數(shù)量戰(zhàn)略規(guī)劃類112市場營銷類014科技研發(fā)類110質(zhì)量安全管理類300物資采辦類2311計(jì)劃資金類421財(cái)務(wù)管理類720人力資源管理類1401行政管理類1002董秘辦200合計(jì)63811總計(jì)制度數(shù)量：82項(xiàng)示例實(shí)施步驟六、兩個(gè)生產(chǎn)廠組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化專業(yè)廠經(jīng)營科技術(shù)科生產(chǎn)科車間一工段一工段二經(jīng)營組技術(shù)組生產(chǎn)組專業(yè)廠經(jīng)營科技術(shù)科生產(chǎn)科分部工段一工段二車間級經(jīng)營組、技術(shù)組和生產(chǎn)組撤銷，合并歸專業(yè)廠統(tǒng)一管理廠長1人副廠長1人書記1人工會(huì)1人團(tuán)委1人主任1人書記1人根據(jù)各專業(yè)廠的狀況撤車間建分部時(shí)要增加或減少部分分部車間二車間三工段三工段四示例實(shí)施步驟七、職務(wù)說明書編制x編寫的職務(wù)說明書具有以下三個(gè)特點(diǎn)：表達(dá)管理層對未來公司開展的人才需求導(dǎo)向表達(dá)全員參與的特點(diǎn)，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談?dòng)行Т龠M(jìn)y工機(jī)械人力資源管理體系的建設(shè)通過使用簡明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書〞充分表達(dá)高成長性公司“動(dòng)靜結(jié)合〞的人力資源管理特點(diǎn)職務(wù)說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動(dòng)態(tài)開展的,表達(dá)人力資源管理“動(dòng)靜結(jié)合〞的特點(diǎn)在一段時(shí)間內(nèi)，職務(wù)說明書有一定的參考價(jià)值隨著公司的開展壯大，職務(wù)說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的職務(wù)說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的職務(wù)說明書的標(biāo)準(zhǔn)用語可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，不變的職務(wù)說明書的編制將依據(jù)崗位的工作標(biāo)準(zhǔn)所包含的部門與崗位的職責(zé)與工作內(nèi)容、權(quán)限與相互關(guān)系、任職資格、工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)要素職責(zé)工作內(nèi)容職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過對工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來對某一崗位工作范圍內(nèi)的責(zé)任進(jìn)行界定，包括部門職責(zé)和崗位職責(zé)兩個(gè)層面權(quán)限與相互關(guān)系任職資格工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)權(quán)限與相互關(guān)系標(biāo)示的是在一個(gè)組織中，每項(xiàng)工作內(nèi)容完成時(shí)各崗位相互之間的權(quán)責(zé)分配情況與各部門之間的相互合作與通知關(guān)系任職資格是對于任職者或者應(yīng)聘者應(yīng)該具有的個(gè)人特質(zhì)要求，包括特定的技能、能力、知識要求；身體素質(zhì)、教育背景要求、工作經(jīng)驗(yàn)以及個(gè)人品格與行為態(tài)度等考核特定工作崗位的工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容及相關(guān)量化與非量化指標(biāo)工作職責(zé)分為部門與崗位兩個(gè)層級；權(quán)限與相互關(guān)系建立在組織的根底上，標(biāo)示部門之間，崗位之間對工作任務(wù)的分配與責(zé)權(quán)關(guān)系；工作執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)將為績效管理系統(tǒng)提供直接支持；各崗位的任職資格與關(guān)鍵崗位的能力素質(zhì)模型相結(jié)合就是工作對任職者的能力要求集合職務(wù)說明書樣本崗位職責(zé)是該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責(zé)任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解與上中下級溝通說明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標(biāo)說明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)根底上崗位資格與技能要求是能完成該崗位各項(xiàng)工作的最低要求職業(yè)開展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位通過以上七個(gè)步驟，最終幫助y工機(jī)械建立起決策高效、協(xié)調(diào)順暢、控制嚴(yán)密合理、制度標(biāo)準(zhǔn)健全的完善的組織管理體系決策中心組織結(jié)構(gòu)定崗定編職務(wù)說明決策模式部門職責(zé)流程描述控制點(diǎn)控制方案控制文件系統(tǒng)人員配置協(xié)調(diào)授權(quán)控制授權(quán)決策/協(xié)調(diào)鏈控制鏈目錄工程背景及目標(biāo)工程總體思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排及運(yùn)作方式x相關(guān)咨詢案例舉例x管理咨詢簡介x認(rèn)為工程的成功依賴于以下六個(gè)關(guān)鍵因素：問題分析的深入性工程內(nèi)容的具體性雙方溝通的及時(shí)性員工訪談的充分性工程成果的可行性成果執(zhí)行的持續(xù)性工程小組人員構(gòu)成工程董事二名工程經(jīng)理一名工程成員三名*2支持人員按工程要求配置*3xy工機(jī)械*1待定待定待定待定*注：1、配備y工機(jī)械工程人員的目的：協(xié)助x工程組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗(yàn)，使工程解決方案更具有針對性、實(shí)用性和借鑒性；有選擇地幫助x工程組完成根底性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才。2、工程前6周配備3名工程成員，后4周配備2名工程成員2、支持人員屬工程組編外人員，按需要為工程組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在x。工程人員職責(zé)總體工程把握在各階段討論主要建議及方案每月一次討論工程進(jìn)程組織內(nèi)部溝通去除工程進(jìn)程中遇到的障礙決策每月按工程安排訪談安排根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通主要責(zé)任溝通時(shí)間具體制定工作方案領(lǐng)導(dǎo)工程進(jìn)展日常工作的協(xié)調(diào)內(nèi)部溝通至少每周一次訪談安排根據(jù)需要隨時(shí)溝通非正式溝通收集數(shù)據(jù)資料數(shù)據(jù)分析相關(guān)人員訪談提出建議及方案制作相關(guān)報(bào)告文件訪談安排根據(jù)工程需要隨時(shí)溝通工程經(jīng)理工程成員工程董事注：工程正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對每階段的內(nèi)容和方案進(jìn)行調(diào)整前6周4人，后4周3人，共36人周時(shí)間周2468工程啟動(dòng)一期匯報(bào)工程終期匯報(bào)工程時(shí)間安排中期匯報(bào)終期匯報(bào)組織和流程診斷生產(chǎn)廠組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化職務(wù)說明書編制10組織和流程診斷本部組織管理體系優(yōu)化分廠組織管理體系優(yōu)化職務(wù)說明書編制管理模式優(yōu)化管控機(jī)制完善本部組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化流程和制度完善目錄工程背景及目標(biāo)工程總體思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排及運(yùn)作方式x相關(guān)咨詢案例舉例x管理咨詢簡介案例一：x有著豐富的組織和人力資源咨詢經(jīng)驗(yàn)，x曾為湖南某機(jī)械制造類上市公司提供了組織設(shè)計(jì)和績效考核薪酬鼓勵(lì)方案該公司是一家由科研機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)制而來,集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體、在上海股票交易所上市的建設(shè)機(jī)械類公司，2001年，凈資產(chǎn)收益率在同行業(yè)上市公司中排名第一客戶現(xiàn)在面臨的主要問題：高層的觀念不能良好下達(dá)，企業(yè)價(jià)值觀不能有效貫徹；在人力資源管理過程中，各部門職責(zé)不明，工作組織不力、考核不嚴(yán)格，賞罰不明，人員缺少淘汰機(jī)制；內(nèi)部管理中，內(nèi)部信息缺少公開化，企業(yè)內(nèi)部縱向溝通越級嚴(yán)重，橫向溝通不充分，控制與協(xié)調(diào)機(jī)制不理想、授權(quán)不充分；公司的制度建設(shè)和管理創(chuàng)新需要加強(qiáng)，管理制度不完善x人力資源工程組為此所作的工作工程組針對該企業(yè)高層及中下層崗位不同特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的績效管理體系：對高管、經(jīng)理、主管、員工績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)依次嚴(yán)格化，有助于提高管理人員的責(zé)任感與使命感，加強(qiáng)管理者對員工的指導(dǎo)與管理；同時(shí)為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進(jìn)行調(diào)整。補(bǔ)充完善了如：員工職業(yè)開展手冊、計(jì)件工人績效考評手冊、高層鼓勵(lì)約束機(jī)制介紹、高層薪酬調(diào)查報(bào)告、人力資源管理流程、職業(yè)開展矩陣等報(bào)告；同時(shí)對績效考核指標(biāo)、績效管理體系、績效工資發(fā)放方法、實(shí)施重點(diǎn)、計(jì)件〔時(shí)〕工人級別鑒定及考評方法等方面對員工實(shí)施培訓(xùn)。客戶對本次人力資源工程的評價(jià)x的管理參謀為公司進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，提出了全面的工作描述體系、KPI考評指標(biāo)體系、人力資源管理制度、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理工作流程、人員招聘等方面的可行性方案。為保證工程順利開展和成果的有效實(shí)施，x的管理參謀還對員工進(jìn)行了相關(guān)管理培訓(xùn)。x參謀們勤奮進(jìn)取，工作盡職盡責(zé)，善于與客戶溝通并把握解決問題的關(guān)鍵，所提方案切實(shí)可行，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準(zhǔn)。相信本公司將得益于此次管理咨詢，在管理方面取得突出的改進(jìn)，就此而言，貴公司的工作成果到達(dá)了雙方合同的要求。我謹(jǐn)代表公司對x企業(yè)管理咨詢公司參謀們的出色工作表示衷心的感謝，并希望與貴公司保持長期合作關(guān)系。案例二：x曾為某香港上市公司控股企業(yè)提供績效和薪酬咨詢效勞該公司是香港某上市公司直接控股的獨(dú)資公司，是專業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售房間空調(diào)器及家用小電器的大型企業(yè)，創(chuàng)立于1993年4月，固定資產(chǎn)總投資為5億元人民幣，1997年成為全國空調(diào)行業(yè)十大知名品牌之一?，F(xiàn)有員工1800人，其中工程技術(shù)人員210人?？蛻羲媾R的主要問題：原績效管理體系缺乏對中層的考核；考核目的不明確，缺乏明確的導(dǎo)向意義；考核指標(biāo)不全面，僅有本錢費(fèi)用的考核；考核標(biāo)準(zhǔn)以主觀評分為主，缺乏客觀的評分標(biāo)準(zhǔn)；考核沒有和薪酬掛鉤，考核結(jié)果無鼓勵(lì)作用；薪酬結(jié)構(gòu)單一，起不到應(yīng)有的鼓勵(lì)作用。

x人力資源組所做的工作

1、

明晰公司戰(zhàn)略的前提下，在對公司各部門部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程充分了解的根底上，設(shè)計(jì)績效考核和業(yè)績指標(biāo)體系；2、結(jié)合公司實(shí)際，重新設(shè)計(jì)公司薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬與考核掛鉤方案,使部門經(jīng)理及普通員工的薪酬充分和自身業(yè)績和公司整體業(yè)績相掛鉤，使員工薪酬發(fā)揮應(yīng)有的鼓勵(lì)作用；3、完善公司薪酬制度，針對研發(fā)和出口業(yè)務(wù)部門設(shè)計(jì)專項(xiàng)鼓勵(lì)方案，取消兩個(gè)部門員工的效益獎(jiǎng)金，其收入主要和業(yè)務(wù)量和工程研發(fā)的效率效果相聯(lián)系，激發(fā)業(yè)務(wù)人員和研發(fā)人員的積極性，增強(qiáng)企業(yè)開展的推動(dòng)力和拉動(dòng)力；4.

同時(shí)，x結(jié)合實(shí)際情況，組織了兩次的相關(guān)管理理念、知識和技能的培訓(xùn)，為工程方案的有效實(shí)施提供了充分的保證；5.

作為方案實(shí)施的一局部，工程組在撤離后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤效勞，幫助客戶及時(shí)調(diào)整實(shí)施過程中遇到的問題?？蛻魧Ρ敬稳肆Y源工程的評價(jià)x參謀在工作中勤奮進(jìn)取，盡職盡責(zé)，在和客戶充分溝通的根底上善于結(jié)合客戶具體情況提供切實(shí)可行的個(gè)性化、可操作的解決方案，表現(xiàn)了出色的專業(yè)水準(zhǔn)。對雙方的合作及成果，該公司十分滿意，相信本次咨詢將為本公司的業(yè)績提升和持續(xù)開展提供有力的支持。案例三：x曾為中海油下屬海外上市專業(yè)公司油田效勞公司提供流程組織和制度優(yōu)化咨詢

工程概況：我們的客戶是一家按照嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膰H標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作、在國內(nèi)能源行業(yè)處于壟斷地位的油田效勞公司，同時(shí)是一家在國際上具有良好信譽(yù)的海外上市公司。

客戶關(guān)鍵問題：1、公司在短短的一年里歷經(jīng)了兩次大規(guī)模的重組，如何把公司原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ绞枪矩叫杞鉀Q的問題之一。2、公司重組之初為了實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡，對原有的組織體系并未進(jìn)行大的調(diào)整。在流程優(yōu)化的根底上，需對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門崗位設(shè)置和相應(yīng)的制度進(jìn)行調(diào)整。x工程組所做的工作x解決方案：1．工程組從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，對客戶現(xiàn)行組織架構(gòu)、管理模式進(jìn)行了審視，著重對流程的運(yùn)行情況進(jìn)行了診斷，并提出了“融－溶－镕〞的三階段開展理論；2．根據(jù)對流程的診斷情況，工程組對公司的現(xiàn)有的流程進(jìn)行了提煉和優(yōu)化，并新建了二十多個(gè)公司核心流程；3．工程組根據(jù)公司戰(zhàn)略和流程優(yōu)化的要求，對公司的組織架構(gòu)和管理模式提出了具體的調(diào)整建議，包括管理模式論證、部門設(shè)置、部門定位和職能調(diào)整、部門職責(zé)、部門崗位設(shè)置、崗位職責(zé)等；4．為幫助客戶企業(yè)盡快實(shí)現(xiàn)從原有傳統(tǒng)的職能管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒痰墓芾砟Ｊ降哪繕?biāo)，工程組優(yōu)化并完善的公司的管理制度體系，包括戰(zhàn)略規(guī)劃管理、市場營銷管理、科技研發(fā)管理、質(zhì)量平安管理、物資裝備管理、方案資金管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理和行政管理等；5．為了完善公司的現(xiàn)代企業(yè)管理體系，為公司實(shí)現(xiàn)中短期戰(zhàn)略目標(biāo)并為長期戰(zhàn)略打好根底，工程組為客戶企業(yè)建立合理、先進(jìn)的法人治理結(jié)構(gòu)提出了具體建議。客戶對此次工程的評價(jià)工程成果:工程組的工作為客戶企業(yè)由職能式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒淌焦芾硖岢隽司唧w解決方案，并通過調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)、優(yōu)化完善公司的流程和制度使公司具有長期持續(xù)開展能力，成為世界級的知名企業(yè)。

x的培訓(xùn)和效勞：1.

根據(jù)客戶需求，并結(jié)合實(shí)際情況，工程組組織了有關(guān)價(jià)值評估的培訓(xùn)；2、作為客戶解決方案實(shí)施的一局部，工程組在工程結(jié)束后還堅(jiān)持進(jìn)行跟蹤效勞，幫助客戶及時(shí)調(diào)整建議實(shí)施過程中遇到的問題。目錄工程背景及目標(biāo)工程總體思路工程的工作步驟和主要工作成果工程安排及運(yùn)作方式x相關(guān)咨詢案例舉例x管理咨詢簡介x管理參謀公司簡介x成立于1992年，是中國外鄉(xiāng)最大和最早的管理咨詢公司之一，總部位于北京，在上海和廣州設(shè)有分公司。截至目前，x擁有400名全職專業(yè)咨詢參謀和研究人員。x管理參謀公司的特色表現(xiàn)在西方管理知識和經(jīng)驗(yàn)與中國豐富實(shí)踐的珠聯(lián)璧合。x管理參謀公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的教育背景以外，均具備多年國內(nèi)或國際一流企業(yè)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。8名合伙人和總監(jiān)等高級咨詢?nèi)藛T擁有證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格。獲得亞洲開發(fā)銀行〔AsianDevelopmentBank〕和世界銀行〔WorldBank〕的正式咨詢資格。x在中國管理咨詢業(yè)界創(chuàng)造的“第一〞中國第一家專業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢公司中國第一家在香港開設(shè)子公司的咨詢公司中國第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢公司中國咨詢業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè)中國第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者中國第一家獲邀參加世界著名的瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇〞的咨詢公司中國第一家在“哈佛中國評論〞年會(huì)上演講的咨詢公司中國惟一參加“中國企業(yè)家論壇〞首屆年會(huì)的咨詢公司中國第一家向可可西里國家藏羚羊保護(hù)區(qū)捐資的咨詢公司中國第一家為抗擊SARS的醫(yī)護(hù)人員捐資建雕塑的咨詢公司現(xiàn)代管理理論的傳播者東方管理方法的創(chuàng)造者復(fù)雜管理問題的解決者成功管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)者時(shí)代管理創(chuàng)新的推動(dòng)者優(yōu)秀管理人才的培育者x管理參謀公司的使命和宗旨幫助中國企業(yè)爭創(chuàng)一流，建立持續(xù)開展核心優(yōu)勢x管理參謀公司的優(yōu)勢x管理參謀公司的優(yōu)勢在于其強(qiáng)大的國際和國內(nèi)背景，以及將西方現(xiàn)代管理理論和經(jīng)驗(yàn)與中國市場與環(huán)境相結(jié)合的核心能力。同國際知名管理咨詢企業(yè)相比，x對中國企業(yè)的理解更深入、更全面，擁有更豐富的外鄉(xiāng)企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，因而能提供更實(shí)用的和更有效的專業(yè)咨詢效勞；與外鄉(xiāng)管理咨詢企業(yè)相比，x站在更高的國際角度，具有豐富的國際管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和更系統(tǒng)的西方管理理論訓(xùn)練。x管理參謀公司的五大優(yōu)勢是：1、對西方現(xiàn)代管理的精深理解和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與中國市場的豐富管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)2、畢業(yè)于國內(nèi)外一流商學(xué)院的高素質(zhì)專業(yè)咨詢師3、在中國市場各行各業(yè)的近百個(gè)管理咨詢成功案例4、在管理咨詢行業(yè)的專業(yè)信譽(yù)和品牌5、以實(shí)施性和客戶最終價(jià)值最大化為目標(biāo)的過程咨詢這些優(yōu)勢使得我們能為企業(yè)提供帶來明顯實(shí)際效果又適合企業(yè)特色的高質(zhì)量管理解決方案x管理參謀公司的團(tuán)隊(duì)x管理參謀公司擁有一支畢業(yè)于國際國內(nèi)一流商學(xué)院的強(qiáng)大專業(yè)咨詢師隊(duì)伍。咨詢師們除了擁有良好的的管理和商業(yè)教育背景外，均擁有數(shù)年的戰(zhàn)略、營銷、人力資源、管理、投資或工程技術(shù)等方面的一線國內(nèi)或國際一流企業(yè)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。x管理參謀公司的領(lǐng)域包括公司戰(zhàn)略、組織和人力資源、營銷、企業(yè)信息化、業(yè)務(wù)流程及培訓(xùn)等多個(gè)方面x人力資源咨詢業(yè)務(wù)的特點(diǎn)和優(yōu)勢