【中小型企業(yè)人力資源開發(fā)和管理研究-以S消費電子產品公司為例（附問卷）12000字（論文）】

PAGE中小型企業(yè)人力資源開發(fā)和管理研究-以S消費電子產品公司為例目錄TOC\o"1-2"\h\u15933關鍵詞：中小企業(yè)，人力資源培訓，優(yōu)化措施 218084一、人力資源的相關理論基礎 26631（一）人力資源的含義 231079（二）中小企業(yè)的特點 313055（三）人力資本的重要性 34640二、S電子消費產品公司人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀 421615（一）S公司的公司概況 49246（二）S公司的員工概況 44143（三）S公司員工培訓的體系和調查分析 67630（四）S公司員工培訓的基本特點 75608三、S電子消費產品公司人力資源存在的問題 818276（一）缺乏人力資源相關部門和科學的機制 812164（二）沒有合理的績效和薪酬管理體系 825499（三）對現(xiàn)有員工培訓的投入不足 97007（四）現(xiàn)有的招聘和培訓方式難以吸引人才 1027561（五）部門間缺乏有效的縱向溝通渠道 1130973四、S電子消費產品公司人力資源開發(fā)和管理的優(yōu)化措施 1226520（一）設立人力資源部門并建立科學的機制 1225712（二）建立合理平衡的績效和薪酬體系 1311939（三）重視員工的培訓與開發(fā) 1432200（四）從招聘和培訓入手來提高公司人才儲備 1530541（五）增加有效的上下級信息傳輸通道 1617745結論 167490參考文獻 1714947附錄 18摘要在疫情進入常態(tài)化的今天,市場經濟的繁榮和發(fā)展仍然遇到困難,中小微企業(yè)也必然會面臨嚴峻的自我生存和考驗,競爭更加激烈,那么如何通過優(yōu)化人力資源開發(fā)和管理，起到改善企業(yè)發(fā)展的作用，是很多企業(yè)考慮的要素。在現(xiàn)階段的競爭生存中，人力資源開發(fā)和管理的地位也日漸重要，成為了影響中小企業(yè)發(fā)展的關鍵因素之一。通過對人力資源培訓、績效和薪酬體系以及招聘板塊等提出完善和改進建議，實現(xiàn)對員工的激勵并且提高企業(yè)的生產力，是具有戰(zhàn)略意義的重要方式。本文以S家用電子消費產品制造公司為主要的研究對象,通過問卷調查法結合S公司在企業(yè)內部的管理現(xiàn)狀等問題進行調查分析研究,發(fā)現(xiàn)S公司存在的績效、工資培訓和溝通渠道等多方面的問題，并結合文獻研究法和經驗總結法進行了分析和改善，提出了設立人事部、完善績效和薪酬體系、重視培訓與開發(fā)以及建立溝通渠道和招聘計劃等多方面的解決和利用措施。希望此舉能使S公司設立長遠的發(fā)展目標和戰(zhàn)略，改進并完善S公司的現(xiàn)狀，優(yōu)化公司的人力資源管理體系。關鍵詞：中小企業(yè)，人力資源培訓，優(yōu)化措施2019年中美貿易摩擦，2020年新冠疫情全球爆發(fā)，中國資本市場走勢低迷，導致大量中小企業(yè)破產，世界經濟受到打擊，中國的人口紅利戰(zhàn)略，以及廉價勞動力的戰(zhàn)略優(yōu)勢，也已逐漸從市場上消失。勞動力的短缺，加上2020年上半年的全國停工，導致人才的短缺，目前依然存在于市場的中小企業(yè)已經急劇轉型，優(yōu)化內外部條件，從員工的人力資源開發(fā)和管理出發(fā)，夯實基礎，便于更好的立足于市場?？梢哉f，一個企業(yè)的經營活動水平，取決于員工的素質和人才培養(yǎng)與發(fā)展的狀況。市場經濟發(fā)展歷史短，中小企業(yè)成長時間不長，人才培養(yǎng)傳統(tǒng)的缺失和中小企業(yè)的發(fā)展狀況令人擔憂，再加上目前疫情的打擊，使得市場憂心忡忡。因此，研究我國中小企業(yè)人力資源培訓的開發(fā)與利用問題顯得尤為迫切和重要。一、人力資源的相關理論基礎人力資源的含義人力資源是指人對公司經營活動中所預測的人力資源的增值效應，用人的身心之和，簡單地說，是對人力資源的人事管理，公司的發(fā)展需要和一定的長期要求，可以根據需要組織，然后根據計劃招聘合適的員工，也可以經過人員培訓和組織管理，通過工資激勵和績效考核的方式，最大限度地發(fā)揮個人潛力，提高勞動效率，實現(xiàn)利潤最大化的目標。大多數人事理論界的研究者都是根據這兩種理論的實踐結果，提出相應的管理策略。在市場經濟快速發(fā)展的今天，企業(yè)的生產經營規(guī)模越來越大。內外部經濟環(huán)境以及社會資源的適應性，使得以往的人力資源管理在公司應用中已經充分暴露了不足，逐漸認識到員工在企業(yè)發(fā)展過程中的作用也在逐步完善、相關研究更趨向于多樣化。中小企業(yè)的特點中小企業(yè)大多數是改革開放中發(fā)展起來。一方面來說,中小企業(yè)的各種經濟活動數量相對較小,實力也相對較弱,而且中小企業(yè)的生產和經營管理也比較簡單,在其發(fā)展中時刻都會面臨外部形勢的威脅,也包括自身的管理問題,抗風險能力也比較差。而且企業(yè)文化多追隨企業(yè)創(chuàng)辦者的風格,這導致了內部文化建設的單一性。中小型的企業(yè)大都處于創(chuàng)新的階段和積累原始資本的階段,比較關心眼前利益和短期收入,容易忽視客戶的最終需求。但中小企業(yè)的存在順應了市場的發(fā)展，適應市場經濟的需求，也是為了應對日漸激烈的企業(yè)外部競爭環(huán)境而產生的。“小而?！?、“專而精”也符合了中小企業(yè)的市場定位，中小企業(yè)雖小，但是占據了市場的大部分份額，成了我國目前不可或缺的經濟重要組成要素。中小微型民營企業(yè)也被普遍認為應該是主動響應落實黨中央文件精神"大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新"的一個重要推動載體。中小企業(yè)在如何有效增加利用高新技術促使產品的持續(xù)發(fā)展、人員和員工就業(yè)、以及如何有效促進其實體經濟快速成長的當下,以及逐步形成以國內大循環(huán)為主體的中央精神和發(fā)展戰(zhàn)略中有不可替代的位置。人力資本的重要性對于整個人力資源來說,人力資本被認為是所有人力資本中最重要、也是最寶貴、和最富有活力的。人力資本就是那些存在于個體內部的技巧和知識。人力資本建設能否帶來巨大的經濟效益,是如何提升人口素質的關鍵,教育和投資可以被看作是提升人力資本水平的最重要的方法和手段,將巨大的社會人力資源和財富都轉化到社會上。因此,我們認為不應該將對人力資本進行投資看做是一種生產和消費的形式,而是將其看做是一種投資活動,其實際的經濟效益要遠遠超出其他的物質效益。投資教育,提高受訓人員的教育水平，全面提高人的素質，營造學習型組織、終身學習、全員學習的良好氛圍。人力資本的合理運用可以提高企業(yè)的生產效率以及管理效率，在良好的管理制度下人力資本可以提高生產力的水平，生產力的水平衡量公司的發(fā)展，優(yōu)秀的人力資本能提供更好的創(chuàng)新能力，進一步優(yōu)化公司現(xiàn)有的制度及工作方式，極大的優(yōu)化公司內部環(huán)境，提高生產力。

二、S電子消費產品公司人力資源開發(fā)管理現(xiàn)狀S公司的公司概況S公司是一家家用電子消費產品生產公司，是外資生產企業(yè)，生產30%內銷，70%出口到歐美，產值從2005年的約2億美元到目前的800萬美元，員工總數由當時的1900人到目前的220人。S公司的員工概況1、S公司2005年總人數約1900的，辦公室職員70人左右，另有高級經理8人，安保人員60人，基層員工約1760左右，如圖3-1所示。到2020年，公司總人數約220人，辦公室職員36人，高級經理6人，安保人員13人，基層員工約170人左右，如圖3.1所示，公司由2005年約1900人銳減至2020年約200人。 圖3.1員工崗位構成2、根據對員工滿意度的調查結果顯示，男員工對收入有高滿意度，但是對工作強度會產生低滿意度。而女員工則對更穩(wěn)定的工作產生高滿意度，對其他事情產生低滿意度，如圖3.2所示。由此可得，S公司應該根據不同性別的員工，提出不同的工作方式，如對男性員工應降低工作強度，而對女性員工應該提高工作的穩(wěn)定性。圖3.2員工的滿意度3、員工的學歷分布區(qū)間在從大學到中小學不等,對于不同年齡和專業(yè)的員工跳槽原因調查結果表明,其中大學生跳槽的原因主要是企業(yè)收入,占比40%;高中以上的學歷主要是因為收入,占比20%,初中以上的學歷就是待遇,占比35%,而中等以上的學歷則是待遇,占比50%。如圖3.3所示。由此得出不同學歷的人群對于各方面的要求是不同的，S公司應該調查學歷人群，并且根據不同的學歷人群提出相應的激勵措施，來改進公司的整體結構，并且降低跳槽率。圖3.3員工的跳槽原因（三）S公司員工培訓的體系和調查分析1、員工培訓的體系由公司的工程經理對各工程師進行技能培訓，由公司的管理崗位的老員工對其他的管理人員進行管理技能培訓，或是由外部培訓機構對管理人員進行職場培訓。公司內部培訓主要是進行技能和實踐培訓，以現(xiàn)場實操為主導，而外部培訓則以觀念更新、進行意識形態(tài)引導為主，如銷售部門由銷售總監(jiān)/經理進行業(yè)務技能培訓，結合市場環(huán)境和外部需求進行客戶需求跟進和反饋。公司各部門尤其是生產部門按照公司培訓計劃進行員工培訓，從生產過程的注意事項到具體問題的解決方案和工作技能技術水平的提高，培訓由生產部門的工程師進行，以適合崗位的專業(yè)技能入手，進行產品知識，基本技能等內容培訓。其他職能部門則是依據實際狀況自行安排。培訓的過程以實際的運作狀況作為依據，對問題進行剖析以確定培訓的方向及內容，進行具體的培訓，并對問題的結果進行反饋追蹤，對培訓的成果進行確認。但是因為人員的陸續(xù)流失，公司的基層培訓工程師和基層培訓人員也因此不斷減少，公司內部培訓的時間變更到半年一次，外部培訓也已取消，使得人員培訓越來越流于形式。2、員工關于培訓制度的調查調查目的：更好的了解S公司員工對于現(xiàn)有培訓制度的滿意度情況，根據滿意度情況可以反映出員工對目前公司培訓制度的認可度，并據此做出后續(xù)的改進措施。調查對象：為了保證調查的準確性，本次調查問卷采取抽查的形式，從不從的階層抽取相應的人數，針對S公司的目前情況，共抽查50人，男女比率平等。調查內容：本次調查采取匿名抽查的形式，為了體現(xiàn)公平性和真實性。調查內容為抽查員工對公司現(xiàn)有培訓制度的滿意情況。調查結果:本次調查問卷中的調查對象共有50人,其中22人分別選了"非常不滿意",8人分別選了"不滿意",18人分別選擇了"滿意",2人分別選擇了非常滿意,調查結果列表如下所示分別占據抽查總人數的44%、16%、36%、4%，如圖3.4所示。圖3.4員工關于培訓制度的滿意度（四）S公司員工培訓的基本特點1.全員參與由于S是一家電子制造公司，員工流動性很強，工作時間相對穩(wěn)定。所以公司可以較方便地安排培訓時間，盡可能提高培訓參與度，并且能第一時間公布培訓內容及相關要求。2.實操性強，外部利用率不高當前公司培訓的主要目的是為了維持并提升員工的技能，尤為重要的是充分了解并掌握新入職人員的心理變化和技能變化，降低員工的流失率，增加員工的歸屬感。同時，培訓也和當前公司的長遠規(guī)劃理念相結合，進行具有戰(zhàn)略性的培訓，但是對于外部信息獲取和利用率較差。3.缺少創(chuàng)新企業(yè)對員工培訓一直是老一套的培訓方法，缺乏創(chuàng)新。至今仍延續(xù)老舊的培訓方法和思路。時代和環(huán)境都在產生變化，內部員工自身的觀念和態(tài)度也產生了改變，并且外部消費者的思維也產生了變化，公司人力資源培訓方法還在保持傳統(tǒng)。三、S電子消費產品公司人力資源存在的問題通過深入調查分析S公司在人力資源研究以及管理工作中的一些突破性困難,并進行了大量數據庫調查分析,發(fā)現(xiàn)現(xiàn)階段S公司在人力資源研究以及管理工作方面還是存在許多的問題。這些問題不僅不會使公司發(fā)展壯大，甚至還會讓公司繼續(xù)衰落。總而言之，S公司人力資源管理方面的工作存在如下問題。缺乏人力資源相關部門和科學的機制人力資源管理作為一種輔助服務職能部門，在S公司卻沒有得到足夠的重視1、缺乏單獨的人力資源部門人力資源開發(fā)和管理在S公司沒有設立獨立的部門，而是由人事部抽出一部分精力去統(tǒng)籌公司的人資管理，沒有專業(yè)性的分工，也沒有專業(yè)性的技能，人事部不僅要為自己本身工作，還要對公司各部門和其他員工工作，無論是人員招聘、績效考核、員工關系以及發(fā)展培訓等工作都無法繼續(xù)下去，最終導致自身工作完成不到位，別的部門問題也得不到好的解決方案。2、缺乏科學的機制S公司的人力資源職能沒有得到足夠工作和資金的支持，甚至非專業(yè)人員身兼人力資源管理的職責，無法設立完善的科學機制。對于員工招聘、員工培訓、員工關系等管理活動止步于表面；人力資源規(guī)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等規(guī)劃活動流于形式，沒有形成嚴格科學的機制。人力資源管理是一個有機的系統(tǒng)性整體，各個環(huán)節(jié)的任務都必須落實到位。12479（二）沒有合理的績效和薪酬管理體系S公司在當前面對人力資源管理日益繁榮復雜、迅猛變化的市場競爭局面時,往往較為看重其短期內的經濟效益,而輕易忽視其企業(yè)未來一段時間內可持續(xù)健康發(fā)展的整體人力資源管理和發(fā)展規(guī)劃。這樣短視的行為會加大公司的管理風險，同時尚未建立規(guī)范化人事管理制度的S公司在管理體系上往往存在以下問題：1、沒有合理的績效管理體系S公司人力資源崗位設置在人事部下，沒有合理的崗位體系，也就沒有合理的績效管理體系。S公司的員工,缺乏了上級對其他下屬的日常管理指導和定期召開的會議,每天只是簡單重復的工作，工作流程得不到優(yōu)化；只有固定的獎勵措施，員工的積極性不大?？冃Э己斯芾碇贫鹊膰乐厝笔?會直接導致全體企業(yè)員工不能將自己的長期企業(yè)發(fā)展目標和他們個人的戰(zhàn)略目標緊密地緊接結合在一起來,去努力實現(xiàn)長遠的企業(yè)戰(zhàn)略目標。沒有合理的激勵措施和計劃手段，會導致員工工作積極性降低，無法創(chuàng)新；績效的缺失也讓員工對工作的期望值降低。2、沒有合理的薪酬管理體系S公司設立的薪酬制度隨意性較強，員工可以根據自己的工作強度與上級協(xié)商工資，主要原因在于S公司沒有明確的薪酬體系。S公司的管理者極為重視薪酬管理，而薪酬管理與企業(yè)業(yè)務息息相關，但即便如此，也經常因為沒有合理的薪酬管理體系，而導致薪酬的實施與管理之間缺乏溝通和配合。薪酬考核指標設置不科學等問題，而且缺失績效考核等定薪標準，人人對自己的薪資和工作強度不滿意，而產生消極情緒。30070（三）對現(xiàn)有員工培訓的投入不足S公司的管理者更多地關注公司層面的問題，卻忽視了公司的內部管理，沒有真正認識到員工培訓是員工發(fā)展的重要工具。1、忽視人力投入由于培訓對短期效益的影響是無法量化的，S公司管理者往往將長期投資的培訓資金視為生產成本，以培訓資金為目標的S公司甚至沒有培訓資金。這是一個惡性循環(huán)。一方面，人力相關的要素投入不足，另一方面，員工對公司的人力沒有更多的接觸而產生了可有可無的想法。沒有足夠的培訓資金支持，人才培養(yǎng)很難取得突破，沒有充足的人力資源，企業(yè)的發(fā)展就無法得到保障。2、沒有完善的培訓體系及對應的崗位在企業(yè)競爭異常激烈的今天，在這種日益復雜的經濟形勢下，S公司的管理者應該吸收內外界專業(yè)人士的看法和意見，才能認識到人才才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源。S公司培訓體系幾乎空置，且沒有設立對應的崗位，使得培訓工作難以開展。沒有完整、全面的培訓計劃；培訓課程不適合培訓者；或者只舉行針對管理者的培訓而忽視了基層員工等等諸多不利因素。培訓體系的不完善，將會積累越來越多的不利因素，這回成分企業(yè)發(fā)展道路的巨大威脅。求職者對于自己選擇一份工作的動機不僅是關注薪酬和福利,還會更加關注自己所在的公司是否能夠為員工量身定做地提供一個培訓的機會,能否為他們制定個人職業(yè)生涯的計劃。S公司培訓體系的缺失無法創(chuàng)造適合人才發(fā)展和提升的機會，這只會導致人才流失，增加人力成本的投入。S公司培訓相關的工作由人事部進行，而人事部則將工作重心放在了維護員工關系和處理橫向部門之間的問題上。只對相應的管理人員進行簡單的培訓，使得構成企業(yè)的主要要素——員工缺乏了對于目標的導向型，使得人才流失較大，造成了損失。32479（四）現(xiàn)有的招聘和培訓方式難以吸引人才S公司很難憑借自己的品牌和聲譽獲得有價值的員工。征兵是一場長期的戰(zhàn)爭，不是一場震驚的戰(zhàn)爭，長期戰(zhàn)爭也意味著招聘成本的投資周期將更長。而S公司的招聘和培訓制度的不足，是造成人員流失的關鍵因素之一。1、缺乏招聘計劃招聘的工作人員自身就是一個非常清晰的計劃化、程序化與科學化的存在。經過這段時間的調查分析發(fā)現(xiàn),S公司由于缺乏規(guī)范的招聘流程、詳細的招聘方案以及被動地進行招聘活動,使得無法及時為公司提供充足、合適的人才。企業(yè)的戰(zhàn)略應是“先求人、后發(fā)展”，應該將“留住人才”和“選對人才”作為主要戰(zhàn)略，而不是一味的去尋求盲目發(fā)展。2、招聘方式落后S公司沒有明確詳細的崗位描述,也沒有明確招聘工作人員的基礎和依據,這就意味著招聘的成本正在盲目、隨意地增加,而且在選拔過程中對于專業(yè)技術性人才是一貫、落后的。S公司在招聘中仍然采用了傳統(tǒng)的個別面試這一招聘方式,只是口頭上對他們進行簡單的交流和溝通了解,而缺少筆試、情境模擬和心理評估測試這些科學的測試手段和方法,從而全面地考查了應聘人員的能力。對于后期在組織的決策、分析與創(chuàng)新和人際關系等方面也很少在下功夫。在招人時，S公司的管理者往往依賴自身經驗，重學歷、輕技能，重口才、輕實績，重目的、輕動機。應聘者的招聘和認可程度不符合組織文化，難以保證人才的進入。S公司單一的招聘方式將延長招聘周期，導致短時間內人員短缺，影響企業(yè)生產效率。3、后期培訓不足S在后期的培訓中,沒有統(tǒng)一的業(yè)務培訓模式,而是沿用舊式的隨機實踐模式,由業(yè)務經驗豐富的S老員工攜帶新入職的員工對其業(yè)務的熟練性和專業(yè)技能進行了實操,而沒有傳輸專業(yè)技能和素質教養(yǎng)等更深層次的內涵知識，并且缺乏企業(yè)文化和企業(yè)制度相關的培訓。這樣就可能會使得員工的業(yè)務更加精通熟練,但是無法挖掘員工的潛在價值，也無法讓人才更好的發(fā)揮自己的才能，沒有給員工提供在企業(yè)繼續(xù)呆下去的理由。（五）部門間缺乏有效的縱向溝通渠道組織間的溝通分為橫向溝通和縱向溝通。經過調查發(fā)現(xiàn)，S公司橫向溝通較多且復雜，當出現(xiàn)了難以解決的問題時部門間互相推諉，而不是出具解決方案，問題積攢的越來越多，以至于會影響工作的進展。不同部門見的管理人員分配不合理，車間主任和部門經理間職能重疊，他們往往會因為自身利益而產生沖突。高層管理人員置身事外，很少問及基層工作情況，而基層只會拿一些表面業(yè)績去進行匯報，導致信息失真。S公司基層員工向上級反饋和交流的縱向溝通渠道受阻，問題無法第一時間反應至上級，“上不問下不說”的問題日益嚴重。四、S電子消費產品公司人力資源開發(fā)和管理的優(yōu)化措施12589（一）設立人力資源部門并建立科學的機制中國同等規(guī)模以上企業(yè)的內部人力資源管理與開發(fā)還仍然處于研究的初級階段,絕大多數的工作還是處于內部人事管理的階段,人事管理是整個系統(tǒng)的基礎和核心模塊,這一過程仍然需要進一步改進。1、設立單獨的人力資源部門作為一個特定的社會和經濟組織,企業(yè)首先應該具備一個特定的結構,以便給其資源和信息流動提供一個流動方向和過程約束。這不僅是因為一個企業(yè)的目標系統(tǒng)決策過程，必須通過一個企業(yè)所屬的組織中某個層面的某一職能崗位完成。對人力資源的規(guī)劃及實施,做一個有機的整合。一方面,要建立一個對所有員工提供眾多的項目,即他們服務的定位、以及日常和一般的人事管理系統(tǒng)，有現(xiàn)有的人事部牽頭。另一方面,由公司具有專業(yè)性和在整個公司具有高度權威性的人作為人資部的領導人員,使得公司有足夠的權力促進和實施人事管理的職能目標。人力資源部不僅要為企業(yè)提供全面的人事服務,還要為管理者提供全面的人事管理。人資部要有意識地為公司創(chuàng)造一種靈活、快速響應的管理方式,促進其創(chuàng)新,防止組織的僵化,消除此類企業(yè)和組織獨特缺陷,充分發(fā)揮公司和人力資源部的大型企業(yè)規(guī)模和經濟效益,充分體現(xiàn)自身的行業(yè)專家作用。2、從基層崗位建立完善科學的機制限于企業(yè)現(xiàn)有規(guī)模及管理者思維的局限，設立獨立人力資源管理部門的條件還不太成熟，但人力資源管理的工作卻不能止步，應該結合實際，促進內部外部循環(huán)發(fā)展。對于尚未建立系統(tǒng)科學機制度的S公司，要從基層做起。有兩個技術層面的主要要求:一個模塊是企業(yè)人力資源管理模塊,第二個是部分員工,而不是所有員工。優(yōu)化系統(tǒng)配置的同時,首先應抓住主要矛盾。第一步應先從建立人力資源模塊入手。如果說企業(yè)人事管理的主要目標就是促進一個企業(yè)人事管理的規(guī)范化,那么我們就可以把企業(yè)的崗位管理制度的優(yōu)化建設作為一個重大的突破口,因為它將會成為整個企業(yè)的人事管理制度,尤其是薪酬與績效管理制度。通過利用流程的優(yōu)化與梳理等工具來對崗位管理制度進行優(yōu)化,使得員工的基礎工作變得更扎實,一般來說應該包括銷售在內的基層人員職位。3、從高層出發(fā)夯實人力資源基礎由于人力資源基礎薄弱，S公司的人力資源意識非常片面，因此全面實施人事管理是相當困難的。應從高層出發(fā)，由內而外全面夯實對于人力資源基礎的培訓，管理者必須掌握人力資源的方法和路徑，在更廣的范圍內運輸效果會更優(yōu)，才能給更多的員工提供更好的工作氛圍，和更先進的培訓理念。企業(yè)人事管理體系的建立，需要進行長期的過渡、適應、改進和優(yōu)化，結合內外需求來提出基本的框架，并在后期的發(fā)展中不斷磨合發(fā)展，雕刻細節(jié)，建立起符合公司發(fā)展的人力資源體系。14762（二）建立合理平衡的績效和薪酬體系S公司在進行績效管理和薪酬發(fā)放時應審時度勢，量力而為。一方面，公司應通過對員工進行績效考核與管理，來引導員工實現(xiàn)其自身理想的工作效率和效益，從而起到提高企業(yè)整體的業(yè)績水平，實現(xiàn)業(yè)務增值與員工薪資的發(fā)放，很大程度上取決于與績效考核的結果。另一方面能保證員工的滿意度和對公司的美譽度，自覺的進行績效改進以期降低企業(yè)用工成本。這對企業(yè)來說是一個巨大的挑戰(zhàn)，也是一種機遇。對薪酬激勵應設置合理平衡的標準、權重、形式、內容等多個方面的指標,績效考核制度切莫脫鉤于其他薪酬管理制度。針對于員工績效管理和員工薪酬管理而言,需要從以下幾點改進：1、設立完善的績效管理體系完善的績效管理系統(tǒng)應該是使得管理人員和企業(yè)全體員工能夠共同參加到績效規(guī)劃的編制、績效輔導方法的溝通、績效考核方法的評估、績效成果的運用和實現(xiàn),以及對績效目標的提升,共同完成組織目標實現(xiàn)的一個循環(huán)性過程。對于大多數中國企業(yè)來說，很難同時推行對所有員工的績效考核。因此應該先建立起各部門的考核體系，然后再根據實際情況和各自需求進行推進，對于S公司現(xiàn)行的狀態(tài)而言不難達到這種效果。對于各部門的評價方法主要包括關鍵績效指標（KPI）和標準評價方法。S公司應該要努力地建立精確實用的人事管理體系,建議采用關鍵性的績效指標和評估方法,通過由上級針對下屬進行每天的指導和詢問,舉行定期的績效工作會議,進行績效指導和工作績效反饋,并且重視績效反饋形成績效結果，績效結果是績效管理取得成效的關鍵所在。在咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，不規(guī)范的考核制度將使績效管理制度的建立非常困難。因此公司應該制定一套符合自身發(fā)展需要的績效計劃,并且完善其績效考核,根據其考核成果選擇適當的企業(yè)進行績效管理，在后續(xù)的工作中進行優(yōu)化。2、完善薪酬管理體系薪酬管理制度是S公司保護和調動員工的工作熱情最有效激勵措施之一,S公司的領導和管理人員應該更加系統(tǒng)性地正確認識到了薪酬制度的基本定位、所要求的管理對象以及其實施的手段,這樣才能促進薪酬管理制度在企業(yè)中充分發(fā)揮其管理的作用。初具規(guī)模的公司沒有薪酬體系，員工協(xié)商工資的比例過高是一種落后的制度。隨著S公司規(guī)模的逐步擴大和員工人數的不斷增加，最初的做法已經跟不上形勢的發(fā)展。因而必須把盡可能多地將薪酬管理納入到公司的績效考核體系,逐步減少員工與公司協(xié)商薪酬制度中的比例,以提高其管理效率,降低其管理費用。首先應從待遇方面出發(fā)，應利用?？冃Э己说慕Y果來確定季度薪酬水平，并進行激勵措施，增加員工的期望值。另一方面應將福利考核結果應用到職工工資年度調整中，以解決以往工資調整過于隨意、毫無根據的現(xiàn)象。并且福利和報酬的獨立使用是一種目的，作為一種正強化因素來激勵員工的工作積極性和主動性，為企業(yè)制造更多的利潤及發(fā)展空間。而薪酬管理的對象應該面對全體員工，根據不同層次的員工制定對應的實施手段，并以此為激勵措施，提高員工的積極性。24328（三）重視員工的培訓與開發(fā)人才是企業(yè)興衰之本，把適當的人放到適當的位置，才能創(chuàng)造更多的社會財富。1、增加對人才的培訓投入對員工的培訓就是企業(yè)在各個領域內開展經營管理活動和培養(yǎng)人才的必然需要,企業(yè)應該根據自己的情況,對企業(yè)的員工提供有目標、有計劃的技能性培訓和服務。對企業(yè)來說培訓一方面意味著成本和投入，一方面也意味著收益和產出。企業(yè)需要轉變思想，把員工培訓與開發(fā)真正作為一種投資。一方面，S公司可以聘請外部專業(yè)性較強的專家，對員工進行定期的培訓，并根據培訓結果生成可行性報告，以結果為導向。另一方面，S公司可以組織管理人員和技術員工去優(yōu)秀企業(yè)進行參觀學習，引進先進的技術和產業(yè)鏈，優(yōu)化自身的作業(yè)流程，這不僅是對員工職業(yè)發(fā)展的負責，也對公司未來的發(fā)展提供了支持。合理的運用培訓體系，是企業(yè)留住人才的管理措施。2、建立全面的培訓體系及設立對應崗位對于員工管理措施的實施離不開企業(yè)正確的用人理念。S公司在樹立正確用人理念及完善企業(yè)文化建設的基礎上，首先應設立相應的培訓崗位。從外部聘請專業(yè)講師進行相關的培訓工作管理，根據不同的崗位，進行不同的專業(yè)技能、素質教養(yǎng)培訓；定期組織團建，發(fā)揮團建的凝聚力和目標導向性，讓員工學習彼此的優(yōu)點，增加團隊感情，讓個人組成一個緊密的整體，齊心協(xié)力，朝著共同的目標出發(fā)；定期舉行專業(yè)技能考試，增加員工的專業(yè)素養(yǎng)。以此來建立完善培訓體系。S公司不僅要重視企業(yè)的資金、設備、技術、產品等有形資產，也要重視員工本身的培養(yǎng)及開發(fā)。優(yōu)秀的人力對企業(yè)未來的發(fā)展有巨大的推動作用。2653（四）從招聘和培訓入手來提高公司人才儲備局限于公司在企業(yè)中的規(guī)模、知名度、影響力等眾多因素的影響,S公司難以吸納到優(yōu)秀的人才，這嚴重制約了企業(yè)未來的成長和發(fā)展。因此，S公司更應該重視員工招聘工作。1、完善招聘的計劃合理的專業(yè)技術人才招聘工作應該內部的培養(yǎng)與人才的引進有機地結合,對于專業(yè)技術性的人才進行引入,在引進前一定要做好招聘計劃，認真進行工作分析,結合企業(yè)規(guī)劃和職務說明書，制定合理的培訓計劃并組織有效的面試。招聘管理和技術崗位的對象，應具備專業(yè)的知識以及相關的從業(yè)經驗，可以通過人才市場招聘，如BOSS直聘和58同城；對招聘人員有學歷要求，并具有可培養(yǎng)潛質，可以通過校園招聘的形式；如果要確保應聘人員能馬上進入工作角色，可以從同行業(yè)競爭企業(yè)中高薪挖人。設立詳細完善的招聘計劃，并且根據不同的應聘角色進行轉換，這是S公司選好人才的重要保證。2、設計符合自身的招聘方式要認真地進行崗位工作分析,并為自己設立一套符合自身且科學的專業(yè)性人才招聘手段,應該是通過對筆試、情境模擬、面試、心理學考核、背景調查進行綜合應用。可以在本次招聘中為企業(yè)制定明確、詳細的崗位說明書和具體的工作說明書,來對應聘重要崗位人員的市場適應性以及未來發(fā)展的空間進行模擬。選擇合理的招聘途徑和渠道;根據企業(yè)形象設計合理的招聘計劃，并進行宣傳；組織有效的面試；對面試入職人員進行必要的培訓；通過大數據網絡建立公司自己的人才儲備信息庫，確定人才的定位，并且要求優(yōu)秀的人才可以適應不同的工作崗位，作為管理崗的儲備干部。3、增加后期培訓即使S公司招到了人，也常常因企業(yè)管理和后期培訓的缺失造成人才流失。為避免這種情況，S公司應建立公平、公正、公開的用人機制，并做到唯才是舉、知人善任、有效授權。建立素質模型和崗位分析，并以此為基礎，設計公司各崗位的能力素質勝任標準，進行對應的能力培訓和素質培訓。在后續(xù)的工作中進行輪崗培訓，培養(yǎng)多面手人才，不定期進行專業(yè)素質知識考核。企業(yè)的繁榮昌盛離不開正確的用人理念，正確的用人理念離不開企業(yè)文化的建設。2653（五）增加有效的上下級信息傳輸通道有效的縱向溝通是下級向上級進行信息反饋和提供合理化建議的通道，S應該建立合理有效縱向溝通渠道。首先，各部門之間的負責人應該主動與上級取得聯(lián)系，建立上行通道，實時匯報工作進展以及工作問題，并進行總結和分析，繼而改進自身工作。其次，基層員工可以通過上行通道，實時進行工作反饋，便于高層掌握基層的工作動向，從而調整公司戰(zhàn)略。這不僅是可以為企業(yè)提供一個讓員工更好地參與到管理中來的機會,還可以解決由于員工無法準確掌握所要求下達的資料而導致工作錯誤。結論二十一世紀日新月異的今天，人力資源的管理和開發(fā)是企業(yè)選擇人才和留住人才以及完善企業(yè)自身體制的重要舉措。本文以S公司人力資源管理為主要研究的對象,采用了統(tǒng)計方法和調查問卷的分析方法,發(fā)現(xiàn)了其中的問題,并對其中可能存在的一些問題建議提出了具體和相應的解決對策,可以供類似的中小型民營企業(yè)借鑒。但是,由于公司人事管理培訓課程可以劃分為許多方面,本文仍然存在一定局限性,主要目的是從更廣闊的視野進行初步研究和分析。但也是希望我所提出的意見和建議能夠有效地提高S公司的技術培訓效果,增強公司的核心競爭力,并在今后的發(fā)展中不斷完善和充實自我,響應國家號召,提高公司自身的價值,使其能夠在瞬息萬變的國際市場經濟環(huán)境和激烈的國際