工作與生活的分離影響管理的六大傳言

工作與生活的分離影響管理的六大傳言

在行政活動中，培訓(xùn)人員在承諾的指導(dǎo)下，經(jīng)常會傳達一些管理的“真諦”。許多管理書籍,會給你列出多條必須遵循的管理原則,似乎只要按照這些原則做了,就會無往而不勝。菲佛和薩頓在《管理的真相》一書中,按照循證管理的思路,梳理了管理中的事實、傳言和胡扯,揭開了某些貌似神圣卻頗多謬誤的管理學(xué)原理的面紗。書中歸納出的影響管理的六大傳言,對于經(jīng)理人的管理實踐具有極大的參考價值,對于管理學(xué)者的理論研究也具有重要的警示作用。在菲佛看來,同事實與胡扯相比,傳言更值得重視。因為事實的合理性很容易分辨,而胡扯的荒謬性也能使人們保持必要的警惕,唯有傳言具有半真半假性質(zhì),稍不留神就會把人們繞進去。所以,菲佛和薩頓把他們的重點放在對傳言的分析上。這六大傳言如下:1.工作和生活的分離許多人都會發(fā)現(xiàn),現(xiàn)實中的工作與生活有著巨大區(qū)別。在工作中,人們總認為,經(jīng)濟激勵是十分重要的,也總是有效的。然而在生活中,經(jīng)濟激勵在相當(dāng)多的場所是沒用的。人們不可能靠經(jīng)濟激勵來邀請朋友聚會,也沒有人認為一貧如洗的特蕾莎修女與圣雄甘地是失敗者,更不可能在家庭實行末尾淘汰,把最不聽話的小孩炒魷魚。根據(jù)這些現(xiàn)象,有很多人會以為,工作和生活確實不是一回事。有關(guān)工作與生活不同的表現(xiàn)太多了,幾乎可以列舉無數(shù)種。然而,果真如此嗎?循證管理要克服的思維障礙,首先就是那種“既然事情一直就是這樣做,到處都是這樣做,那必然有其道理”的慣性思維。考察歷史不難發(fā)現(xiàn),工作和生活的分離,滿打滿算不過150年時間。在工業(yè)化以前,工作和生活是融為一體的。當(dāng)然,生活并不輕松,但并未同工作分離。時至今日,還有相當(dāng)一部分人的工作與生活交織在一起。私人開業(yè)的白領(lǐng)、創(chuàng)業(yè)家、小型企業(yè)主、獨立承包商、家族生意人等,都存在“公私不分”現(xiàn)象,只有大型企業(yè)、公共部門等組織,才強調(diào)這種分離。美國的企業(yè),早期依然承擔(dān)著管理和服務(wù)員工生活的職責(zé)(如福特公司早期的社會學(xué)部,在20世紀(jì)20年代還把員工的私人生活“包下來”),后來才把員工生活從企業(yè)事務(wù)中剔除出去。到現(xiàn)在,工作和生活到底該不該分離,分離到什么程度,不同企業(yè)是否有不同的標(biāo)準(zhǔn),這些至今尚無定論。以國別為例,日本企業(yè)員工的生活與工作分離程度,遠沒有美國企業(yè)高。工作和生活到底是否應(yīng)當(dāng)分開,不能一概而論。如果以提高組織績效為目標(biāo),那么分開是恰當(dāng)?shù)?。公私分?在工作時遵守組織規(guī)定,不要把個人情感帶進工作,具有三大好處:第一,可以減少角色沖突。員工自己可以通過分清公私領(lǐng)域減少壓力和焦慮,企業(yè)可以減少干預(yù)私人事務(wù)的風(fēng)險。第二,可以保證決策的客觀性。在工業(yè)革命之初,正是因為公私不分,所以找工作必須行賄。韋伯式官僚組織的高效、精細與合理性,就是建立在排除個人情感的基礎(chǔ)上。美國人特別相信“程序正義”,所謂程序正義的實質(zhì),就是個人不得做出有關(guān)自身利害事項的裁決,這能保證決策的客觀性。第三,有效控制組織的邊界。公私分離可以把員工的個人生活與組織事務(wù)分開,組織中的員工是工作角色,組織以外的員工是其他生活角色,組織的外部角色不干擾工作績效和組織忠誠,內(nèi)部角色不影響個人情感和私域生活。但是,把個人生活帶進公司內(nèi)部,利用員工的私人關(guān)系實現(xiàn)職場目標(biāo),并非一無是處,在一定條件下,反而有著極大的優(yōu)勢。例如,公司在度假村邀請員工家屬或者朋友舉行活動,發(fā)揮員工非工作交際圈的積極影響,不見得是壞事。菲佛認為,模糊工作和生活的邊界,盡可能把工作領(lǐng)域和生活領(lǐng)域融合為一體,具有以下優(yōu)勢:第一,可以強化歸屬感,增加奉獻精神。西南航空的員工內(nèi)部關(guān)系,就像一個大家庭的兄弟姐妹關(guān)系,這種氛圍使西南航空的凝聚力極強,基于人際關(guān)系建立的社會資本,是西南航空競爭力的淵源。有一個數(shù)據(jù)可以說明他們的工作與生活融合的程度,在西南航空的三萬多名員工中,有兩千多人結(jié)成了夫妻。第二,有利于公司網(wǎng)羅員工的家人與朋友。安利、特百惠、玫琳凱的產(chǎn)品推銷,首要對象就是家人、親戚和朋友。當(dāng)生活與工作高度融合時,你的家人和朋友就很有可能也變成了公司的免費勞動力,這正是有些公司樂意看到的。包括美國的海軍和陸軍這樣的組織,也特別重視軍官家屬的聯(lián)誼和交往。施樂公司的CEO安妮·馬爾卡希(AnneMulcahy)在工作中取得的成就,是同她的丈夫(一位施樂的退休銷售經(jīng)理)、她的兄弟(施樂國際服務(wù)集團負責(zé)人)分不開的。第三,可以讓員工充分表現(xiàn)自我。工作與生活分開,往往迫使員工戴上職業(yè)面具,壓抑個性。那種服務(wù)人員的標(biāo)準(zhǔn)化微笑,有時會窒息真正的人性。把個性表現(xiàn)帶進工作,作用是兩方面的。舉止粗魯?shù)姆?wù)員固然會嚇跑顧客,但不裝腔不做作的人才能真正投入創(chuàng)新。制作動畫片的皮克斯工作室,就喜歡這種率性而為的人才?！冻丝倓訂T》的導(dǎo)演伯德就說過,他過去曾經(jīng)因為愛搗亂而被開除過幾次,而在皮克斯正是因為愛搗亂拿到了聘書。第四,可以產(chǎn)生更真誠的領(lǐng)導(dǎo)。如果把工作與生活截然分開,兩種場合兩個面孔,那就不大可能做到真實誠懇,所以,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人偏向于工作與生活的融合。工作與生活分開,在一定條件下是有道理的,但把這種分離絕對化,就會產(chǎn)生問題。所以,分析這一傳言,認清分與合的各自利弊,追求二者的平衡,這是循證管理必須做的。在管理實踐中,菲佛對處理工作與生活的關(guān)系提出了兩條指導(dǎo)方針。第一,“別處不行,職場也不行”。薩頓在《哈佛商業(yè)評論》曾經(jīng)發(fā)表文章提出過一條“無渾球法則”,告誡公司千萬別聘用生活中的渾球,哪怕他是明星也不能用。在生活中是渾球,工作中仍然會是渾球。第二,“員工的全方位需求”。以工作崗位的設(shè)置為例,強調(diào)工作與生活分開就會因事設(shè)崗,強調(diào)生活與工作的融合就會因人設(shè)崗。管理學(xué)的傳言要求人們堅決防止因人設(shè)崗,然而,斯坦福大學(xué)的專業(yè)崗位,有20%是因人而設(shè)的。如果以循證管理的心態(tài)去面對這一傳言,就不難發(fā)現(xiàn),越是需要創(chuàng)意、越是突出個人才能的崗位,因人而設(shè)的幾率就越大。即便是一般的工作崗位,能做到真實自我的員工才是好員工。工作包容生活,有可能效率更高。2.商業(yè)機關(guān)管理的問題出色的員工與糟糕的員工確實存在巨大的差別,這方面有大量數(shù)據(jù)資料可以證明。所以,有許多管理學(xué)家強調(diào),天賦聰明的人創(chuàng)新能力強,技術(shù)高超的人工作績效高。一些心理學(xué)的實驗也顯示出,人的智力、體能、技術(shù)等因素,決定著團隊績效。大量的管理學(xué)書籍告訴人們,人才是決定性資源,現(xiàn)代社會的競爭本質(zhì)上就是人才的競爭,信息社會的到來加大了人才在競爭優(yōu)勢中的權(quán)重。有的公司,基于這種思路,在管理中把員工分為不同類別,大力提升和獎勵A(yù)級員工,給處于中游的B級員工以必要的壓力,毫不留情地解聘C級員工。各種培訓(xùn)也是出于這一思路。很多研究都說明了在員工中存在帕累托分布,即通常所說的“二八律”,80%的成就,是20%的優(yōu)秀員工做出來的。具體比例當(dāng)然有數(shù)據(jù)的上下浮動,但這一趨勢應(yīng)該是沒有疑問的。所以,大量的管理學(xué)書籍給人們提供了各式各樣的人才測評方法,告訴人們,出色的員工是可以預(yù)測、可以事先選擇的。在哪些因素能夠更好地預(yù)測工作表現(xiàn)上,學(xué)界尚未形成共識,但大致方向是多數(shù)人都承認的。由此再進一步推論,有人提出,優(yōu)秀員工能夠帶來新的優(yōu)秀員工,其理由是一流人才會聘用一流人才,而二流人才只會聘用三流人才。這雖然沒有足夠的證據(jù)支持,但“物以類聚,人以群分”是有經(jīng)驗證明的。問題在于,沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優(yōu)秀人才只能是員工總量的10%,90%的員工會因此而受到傷害。如果深究就可以發(fā)現(xiàn),爭奪人才的管理思路建立在以下假設(shè)基礎(chǔ)上:第一,人的能力是相對固定不變的;第二,人可以按照能力和勝任程度分類;第三,組織績效等于個人績效的總和。這些假設(shè),都存在隱含的漏洞。識別人才是不容易的,有些優(yōu)秀運動員,曾經(jīng)有過多年的“板凳隊員”經(jīng)歷;而聰明如諸葛亮,卻偏偏誤用過馬謖。最先進的人才測評方法,也不能保證準(zhǔn)確無誤。另外,績效會隨時間而漲落,即便是公認的天才,也會有某一時段的低落甚至缺乏創(chuàng)造力現(xiàn)象。還有,人們的偏見和喜好,會加大測不準(zhǔn)的概率。很多歷史上的天才,生前并不得志,死后才得到人們的追認。何況人們是否能夠成功,不但受制于智力和先天條件,更要依賴于培訓(xùn)和經(jīng)歷。即便測評沒有問題,人的才能也是不斷變化的。否則,教育培訓(xùn)就沒有任何意義。況且,個人并不能完全決定自己的績效,很多情況下他要受到組織與團隊、環(huán)境與氛圍的影響。美國國家運輸安全局的研究表明,73%的意外發(fā)生于機組人員合作的頭一天,44%出現(xiàn)于機組人員頭一次合作飛行期間。最可怕的是,你如果把你手下的員工分為三六九等,那么,隨后采用的各種管理方法,確實會把你的員工變成三六九等。美國航天局、汽車行業(yè)的研究都表明,哪怕是最有天賦的員工,也不能在有缺陷的制度下勝任工作,因此,好制度比好員工更重要。如果仔細研究管理中的各種事實,就不難發(fā)現(xiàn),由于制度問題造成的組織災(zāi)難,往往會被歸罪于某個人的不當(dāng)行為;而組織取得的卓越成效,往往會把功勞記在某個英雄人物頭上。以更多更充分的證據(jù)來分析,菲佛提出了四條原則:第一,才能人人可得,智慧具有可塑性。第二,制度的作用大于人員的作用。每個組織都會有爛蘋果需要剔除,但糟糕的制度危害更大。如果一個崗位幾乎人人都干不好,那就不是人的問題而是崗位問題。第三,智慧是最關(guān)鍵的才能。智慧(wisdom)不等于智力(intelligence),明智的行動能使人越來越聰明。第四,鼓勵員工多提問,多管“閑事”。菲佛舉出一個很有震撼力的例子:假如你動過大手術(shù)后要選擇一個醫(yī)院接受護理,統(tǒng)計資料告訴你,甲醫(yī)院的護理出錯率是1/500,乙醫(yī)院是1/50,你選擇哪個醫(yī)院?表面上,后者的錯誤是前者的10倍,當(dāng)然選擇前者。但哈佛商學(xué)院埃德蒙森(AmyEdmondson)對8家醫(yī)療單位的研究得出的結(jié)論是,后者的護理更靠譜。因為統(tǒng)計犯錯率高的醫(yī)院,人際關(guān)系良好,管理有方,他們知道責(zé)任的重大,所有的錯誤都要記錄,而統(tǒng)計犯錯率低的醫(yī)院,在管理上是“環(huán)境無情,懲罰嚴(yán)厲”,出錯后能不記錄就不記錄,能掩蓋就掩蓋,所以,除非是產(chǎn)生了嚴(yán)重后果的錯誤,在統(tǒng)計數(shù)據(jù)上都找不到蹤影。更麻煩的是,在犯錯率低的醫(yī)院,那些在領(lǐng)導(dǎo)人眼里能干的護士,其能干的地方實際上在于出錯后悄悄自行更正,從不對工作中的漏洞提出質(zhì)疑,沉默、喬裝并回避問題。而那些話多、愛管閑事、吵吵鬧鬧、出錯時警惕性高的護士,能夠不斷推進制度與管理的改進,真正提高護理質(zhì)量。根據(jù)菲佛與薩頓的調(diào)查,把員工分為ABC級別做法,阻礙知識向行動的轉(zhuǎn)化,降低生產(chǎn)力,削弱協(xié)作,打擊士氣,破壞組織向心力,具有明顯的副作用。當(dāng)然,這不等于說員工的績效和能力沒有差別,而是如何通過管理使盡可能多的員工變?yōu)閮?yōu)勝者。菲佛認為,如果一個組織有良好的管理體系,這樣的組織不可能每年自動產(chǎn)生出10%～20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工,是那些不愿意學(xué)習(xí)和改進的員工,也就是上面醫(yī)院的例子中那些回避問題掩飾錯誤的護士。3.分配和激勵的作用不同薪酬問題向來是管理的重點工作。人們普遍認為,獎金是調(diào)整員工行為的首要工具,如果沒有有效獎勵,員工就會“偷懶”。其邏輯前提是,人們工作的主要目的是掙錢。斯金納的強化理論,也從行為主義心理學(xué)上支持這種觀點,而且有大量實驗為依據(jù)。決策理論分析人們的選擇動機,同樣是從收益預(yù)期來考慮的。在這種背景下,企業(yè)的獎金制度無所不在,越來越多的企業(yè)推行績效工資或者獎金制度,學(xué)校和政府也照貓畫虎,用“企業(yè)家精神”改造政府。問題是經(jīng)濟激勵往往收不到預(yù)期的效果。很多情況下,公司建立了昂貴的薪酬系統(tǒng)和獎金制度,卻根本得不到領(lǐng)導(dǎo)人想要得到的員工行為。造成這種困境的原因,在于經(jīng)濟激勵背后的邏輯假設(shè)。首先,我們承認經(jīng)濟激勵可以提高人們的動機,使員工更加努力。但經(jīng)濟激勵不能提高人的能力(至少當(dāng)下不能),員工掌握的信息、技術(shù)等因素,都同績效緊密關(guān)聯(lián),獎金不能解決這些方面的問題。其次,獎金提高績效的假設(shè),是員工自己可以控制績效,但是,很多績效問題不是員工個人努力就可以控制的。比如,佛羅里達電力照明公司的獎金,是按公司收益計算的,結(jié)果是氣溫高低影響用電量,溫度變化成了獎金的決定因素。所以,采用獎金制度,必須在這一制度的特定假設(shè)成立而且員工可以控制績效結(jié)果的情況下,才能收到正面效果。獎金和績效工資,已經(jīng)成為管理領(lǐng)域“危險的傳言”。它確實有作用,但也有局限。其偏差在于過高地看重外在激勵,而低估內(nèi)在激勵(如工作本身的意義等)。希斯(ChipHeath)的研究表明,人們總是認為自己不大看重金錢,卻認為別人大都看重金錢。例如,對參加律師考試的人員進行調(diào)查,多數(shù)都強調(diào)自己喜歡或者熱愛法律,但卻認為別人從事法律行當(dāng)是為了掙大錢。《美國社會綜合數(shù)據(jù)》調(diào)查積累25年的數(shù)據(jù),對工作的因素排列,首選成就感,薪酬只占第三位因素。但對他人的看法,卻總認為薪酬具有巨大激勵作用。公司的情況也如此,對自己的激勵因素,只有22%人把外在獎勵排在首位,但對他人的估計,卻認為有85%的人把外在獎勵放在首位。經(jīng)濟獎勵還會給員工釋放出某種信號,讓員工明白組織重視什么,優(yōu)先考慮什么。菲佛夫婦有一次去買車時,打算先看看再買,實行銷售提成的推銷員立即判斷出他們當(dāng)天不會買車,擺脫了他們,而另一個把客戶服務(wù)放在銷售之前的公司,推銷員明知他們當(dāng)天不買車,還是給他們提供了良好的服務(wù)。盡管前一個公司也把建立顧客忠誠度喊得山響,但銷售提成制度給他傳遞的卻是公司只重視眼下銷售收益的信息。一旦員工的功利性被強化,那么,作弊的概率就會迅速增加。一個真正學(xué)習(xí)的學(xué)生是不會作弊的,而一個僅僅為了文憑的學(xué)生則很容易作弊。獎金還會起到篩選作用,吸引合適的員工,排除不合適的員工?！叭绻藗兪菦_著錢來的,也會沖著錢離開。”斯坦福大學(xué)的詹姆士·巴倫(JamesBaron)在MBA教學(xué)中,就向?qū)W生提出這樣一個問題:假如你得了致命疾病,你是選擇為了掙大錢才從事這一行當(dāng)?shù)尼t(yī)生,還是選擇熱愛醫(yī)學(xué)事業(yè)的醫(yī)生?吊詭的是,大部分MBA學(xué)員在看病上選擇了后者,但他們從事管理時卻選擇了前者。更重要的是,獎金的作用還與人力市場的供需關(guān)系有關(guān),當(dāng)供大于求時,獎金可以起到積極作用;而當(dāng)員工占據(jù)有利地位時,最好的員工將會不斷跳槽。獎金制度只有在下列情況下是適用的:工作具有獨立性(可由個人掌控績效),產(chǎn)出容易計算,質(zhì)量便于監(jiān)督,責(zé)任過失可以即時追究。但是,很多獎勵制度的設(shè)計者和實施者,往往忽略了適用條件問題。例如,新奧爾良曾經(jīng)犯罪率極高,當(dāng)?shù)卣疀Q定獎勵犯罪率下降的地區(qū),導(dǎo)致有42%重大犯罪被改為小罪。殼牌石油以股權(quán)獎勵高管,導(dǎo)致以虛假儲量維持股價高位的重大丑聞。所以,很多人抱怨獎勵沒有作用,事實是獎勵太有作用了,不過這種作用是按照管理者忽略的適用條件方向發(fā)展的。管理者應(yīng)當(dāng)注意,從循證出發(fā),注重獎勵的適用性。經(jīng)濟獎勵的最大問題是它的濫用,不要期望它能解決管理中的所有問題,不要用獎勵制度把人分為三六九等;獎金的多少需要有充足的證據(jù),有時少反而更有效;上層確定獎勵意愿時一定要小心,要弄清楚獎勵有可能引發(fā)的各種行為,萬一出現(xiàn)你不希望的行為則要循證不斷修正;關(guān)心獎勵的相對比較而不是僅僅著眼于絕對數(shù)量,薪金的微小差距可以對自尊心產(chǎn)生重大影響。4.戰(zhàn)略和執(zhí)行的關(guān)系企業(yè)界十分重視戰(zhàn)略,幾乎到了把戰(zhàn)略說得神乎其神的程度。許多戰(zhàn)略咨詢公司乘機大賺一把,聲望也與日俱增。這里的邏輯是:“做正確的事情,哪怕做得并不完美,也好過把錯事做得精益求精。”于是,戰(zhàn)略研究成為商學(xué)院的重中之重。邁克爾·波特建立在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)上的五力模型,按照菲佛的說法,“發(fā)揮了遠超他人的影響”。然而,循證追問就會發(fā)現(xiàn),按照波特的理論進行戰(zhàn)略定位,不符合所有情況。例如,根據(jù)1972～2002年的美國股票分析,占據(jù)前十位的公司,如果按照五力模型評價,它們多數(shù)都在不適合公司發(fā)展的領(lǐng)域。像排名第一的西南航空,所在的航空業(yè)有著連續(xù)數(shù)波的破產(chǎn)高潮;沃爾瑪?shù)攘闶酃?競爭異常激烈。所以,根據(jù)股票市場的表現(xiàn),產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的區(qū)別,遠遠沒有公司管理層水平的區(qū)別重要。人們認為,戰(zhàn)略是成功之源。然而,英特爾的故事告訴我們,戰(zhàn)略真的重要嗎?把英特爾的成功歸功于戰(zhàn)略,存在一定程度的失真。英特爾轉(zhuǎn)向微處理器,不是深思熟慮的戰(zhàn)略選擇,而是在IBM外包業(yè)務(wù)時的“揀漏”。許多企業(yè)并不是弄不清楚自己該干什么,難點在于怎么去做。真正能給企業(yè)帶來優(yōu)勢的,是實際動手能力。所以,有些管理學(xué)家強調(diào),組織文化和有效的執(zhí)行力,比戰(zhàn)略更重要。富國銀行(WellsFargoBank)的CEO曾經(jīng)調(diào)侃說,他可以把銀行的戰(zhàn)略計劃丟在飛機上而毫無損失,因為沒有人按它做,他的成功同戰(zhàn)略規(guī)劃無關(guān),靠的是執(zhí)行。重視戰(zhàn)略規(guī)劃,很有可能造成兩個副效應(yīng):一是規(guī)劃活動會消耗大量資源,二是關(guān)注規(guī)劃而忽略了行動。對于如何看待戰(zhàn)略,菲佛提出了如下建議:參照明茨伯格的說法,不要過于拘泥戰(zhàn)略。明茨伯格曾經(jīng)說過:明晰的戰(zhàn)略“是屏蔽周圍視野的遮眼罩,有了它,你就只能盯著一個方向。在未知的水域里預(yù)先設(shè)定一條航道,是一頭撞上冰山的絕佳辦法?！辈粌H戰(zhàn)略要靈活,而且還要重視執(zhí)行問題和改變戰(zhàn)略,不要把執(zhí)行問題和戰(zhàn)略問題混為一談,有些問題是執(zhí)行問題,但戰(zhàn)略專家卻有可能信誓旦旦地指出屬于戰(zhàn)略失誤。即便制定戰(zhàn)略,也要注意盡可能保持簡單,戰(zhàn)略的要害是需要員工理解,過于復(fù)雜則會把員工引入迷宮。戰(zhàn)略的制定,要邊做邊學(xué),在戰(zhàn)略和實施中保持平衡。5.回歸教育的本質(zhì):變革的成功管理學(xué)界對變化、改革的吹捧已經(jīng)無可復(fù)加。“要么改變,要么滅亡”的說法充盈于耳。但是,從循證角度看,變革也是雙刃劍。管理者需要知道一個簡單卻無可辯駁的事實,變革的失敗幾率極高。另外,在接受那些變革鼓吹者的建議之前,需要弄清楚,那些給企業(yè)推銷流程再造設(shè)計者,其受益者首先是咨詢公司,其次才是要推行再造方案的企業(yè)。軟件公司賣軟件給企業(yè),不是因為它能幫助經(jīng)營,而是軟件公司要賺錢。出于這種考慮,很多人會夸大變革帶來的好處,低估變革隱含的危險。如果動機不純,還有可能隱瞞方案與程序的漏洞和缺陷。即便下決心推行變革,也要認真分析,變革究竟使誰有所得,誰有所失,三思而后行。當(dāng)然,即便有風(fēng)險,管理者也不能完全拒絕變革。組織的困境就是:“做事很危險,什么都不做更危險。”所以,提倡變革,但同時又以循證方式應(yīng)對變革,減少變革中的痛苦。凡要進行變革前,管理者都要反問自己:這次變革值得嘗試嗎?再把這一問題分解為:這個做法比現(xiàn)行做法更好嗎?真的值得為這項變革投入時間和金錢,付出營運混亂的代價嗎?最好只做象征性變化,不做核心改變嗎?實行這項變革是否只有利于你個人而不利于公司?你有足夠的力量促使變革發(fā)生嗎?面對太多的變革,員工是否已經(jīng)吃不消了?員工能否在變革過程中邊學(xué)邊做,隨時調(diào)整?你有能力撤銷變革嗎?每一個問題,都需要從不同角度探尋答案。通過這樣的追問,就會不斷有新的證據(jù)浮出水面。通過追問,可能就會發(fā)現(xiàn),有些所謂改革,并沒有新內(nèi)容。有可能改半天,做的事情是原來早就做過的。即便值得試驗,人們也往往高估改革的收益,而低估實施的難度,看別的公司改革取得了重大成效,自己往往眼紅。有一些改革,涉及到各個方面,不同需求互相沖突,一旦改革僅僅是為了維護企業(yè)在外界的形象,那么這種改革就以外觀形象的變化為妥。即便真正要改革,高層也要認真分析實際情況,弄清誰會支持,誰會反對。有些改革,往往會有“期限效應(yīng)”或“緊迫效應(yīng)”。所謂“期限效應(yīng)”,是指一項為期五年的改革,往往會在第四年才真正開始;所謂“緊迫效應(yīng)”,是指布置一項需要長期進行的工作,領(lǐng)導(dǎo)人說“不急,慢慢來”,那就很有可能被部下理解為由于不重要而可以擱置。菲佛歸納道:凡是成功的變革,都具有以下四點共同條件:第一,人們不滿現(xiàn)狀;第二,人們對想要達到的方向有著明確的認識,至少在大多數(shù)情況下如此,并且一直聚焦于這個方向;第三,人們一再表達出對成功的信心,并隨著新信息的出現(xiàn)不斷反省和調(diào)整;第四,人們接受變革不可避免的混亂和無序,知道在變革期間需要忍受相應(yīng)的焦慮。6