商業(yè)模式設(shè)計(jì)與商業(yè)模式進(jìn)化案例

商業(yè)模式設(shè)計(jì)與洗衣店的商業(yè)模式進(jìn)化——微博：@楊瀚淵商業(yè)模式已成為時(shí)下最熱門名詞之一，通過商業(yè)模式創(chuàng)新的成功案例源源不斷地涌現(xiàn)，美國政府甚至在1998年后對(duì)一些商業(yè)模式創(chuàng)新授予專利，因?yàn)槊恳淮紊虡I(yè)模式的革新都能給帶來一個(gè)時(shí)期的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭的劇烈、金融資本業(yè)的創(chuàng)新和開展、科技日新月異，僅憑制定明確企業(yè)戰(zhàn)略已猶如大象跳舞，我們急需更有效率的應(yīng)對(duì)變化和行之有力的邁向目標(biāo)。通過設(shè)計(jì)制定戰(zhàn)略下的商業(yè)模式能夠助力企業(yè)前進(jìn)，在競(jìng)爭中獲得業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭力。一、商業(yè)模式的源起代管理學(xué)之父彼得·德魯克認(rèn)為“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭〞。商業(yè)模式一詞興起于當(dāng)下的時(shí)代，雖然至今還沒有完整的理論工具和框架，但人們探尋商業(yè)模式的熱情反而與日俱增，商業(yè)模式作為概念在20世紀(jì)50年代才有人提出，直到90年代才開始廣泛提及并流行。首先是泰莫斯定義商業(yè)模式，“一個(gè)完整的產(chǎn)品、效勞和信息流體系，包括每一個(gè)參與者和其在其中起到的作用，以及每一個(gè)參與者的潛在利益和相應(yīng)的收益來源和方式。〞隨著科技、互聯(lián)網(wǎng)和金融資本的開展，即便參加現(xiàn)金流的要素，泰莫斯的商業(yè)模式模型也難以適應(yīng)外部環(huán)境發(fā)生的快速變化，而更像是陳述企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營模式的工具。為了應(yīng)對(duì)新的變化，哈佛大學(xué)教授約翰遜，克里斯坦森和SAP公司的CEO孔翰寧在三人的共同著作《商業(yè)模式創(chuàng)新白皮書》中提出，“任何一個(gè)商業(yè)模式都是一個(gè)由客戶價(jià)值、企業(yè)資源和能力、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式〞。此概念的提出為商業(yè)模式設(shè)計(jì)提供了根底，企業(yè)可以根據(jù)對(duì)客戶的價(jià)值主張結(jié)合自身生產(chǎn)運(yùn)營特點(diǎn)和股東對(duì)于盈利的要求設(shè)計(jì)自身所特有商業(yè)模式。但隨著科技、信息技術(shù)和金融資本迅速的開展與創(chuàng)新所帶來的挑戰(zhàn)，蘋果公司格威·卡瓦薩奇矩陣、詹姆士·穆爾商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、商業(yè)模式要素與商業(yè)模式畫布等理論和工具也應(yīng)運(yùn)而生。商業(yè)模式也由“通過什么途徑或方式來賺錢〞開始向“打造業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭力〞方向開展。二、商業(yè)模式在公司管理體系中的地位AMD跟Intel競(jìng)爭數(shù)十年，始終無法超越Intel，除了AMD本身就是Intel分裂出的基因，其主要原因是AMD始終在Intel設(shè)定的規(guī)那么中同Intel競(jìng)爭。雖然日本汽車在美國汽車設(shè)定的規(guī)那么中，可以通過自身對(duì)模式的改進(jìn)型創(chuàng)新?lián)魯×嗣绹嚕茿MD在過去三十四年中對(duì)自己商業(yè)模式的改進(jìn)型創(chuàng)新卻始終沒能超越Intel。然而，近幾年在處理器產(chǎn)業(yè)上，AMD和Intel都遇到了一個(gè)通過對(duì)原有商業(yè)模式破壞性創(chuàng)新的勁敵ARM。運(yùn)算速度完全不敵處理器兩大巨頭的ARM，反其道而行之，在芯片小、功耗低上面下功夫，Intel自產(chǎn)芯片，ARM卻連蘋果都可以生產(chǎn)它的CPU。當(dāng)智能、智能電視出來時(shí)，人們都使用著ARM的CPU，AMD和Intel在這個(gè)領(lǐng)域被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。ARM猶如一個(gè)常人在和Intel那樣的舉重運(yùn)發(fā)動(dòng)掰手腕時(shí)，采取了ARM占優(yōu)勢(shì)的“左撇子〞比賽規(guī)那么，Intel顯然輸在了ARM的規(guī)那么上，這樣的競(jìng)爭往往在一開始就已注定了結(jié)局。那么，商業(yè)模式如此重要，是在公司管理體系中的何種地位呢？商業(yè)模式首先是一個(gè)既有橫向又有縱向的系統(tǒng)，需要遵從公司的愿景和戰(zhàn)略，根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所設(shè)計(jì)具有外部導(dǎo)向性的業(yè)務(wù)體系。為了使商業(yè)模式更好的適應(yīng)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，那么需要與之匹配的組織機(jī)構(gòu)、流程制度和高效的信息系統(tǒng)。不難看出，商業(yè)模式是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)那么或動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，指引了整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營。如果說戰(zhàn)略是指引去做正確的事，那么商業(yè)模式便指引去做正確的事。也可以理解為公司戰(zhàn)略層面的“大戰(zhàn)術(shù)〞，直接關(guān)系到公司戰(zhàn)略能否正確有效地實(shí)施。三、商業(yè)模式設(shè)計(jì)不管是商業(yè)模式分析還是商業(yè)模式設(shè)計(jì)，除了考慮企業(yè)的戰(zhàn)略，其實(shí)還要完全遵循商業(yè)模式理論中“三維立體模式〞，既是營銷學(xué)理念“meetingneedsprofitably〞，也是中國傳統(tǒng)的道家哲學(xué)“將欲取之，必先予之〞，更是從人類以物換物至今，“價(jià)值交換〞這一亙古不變的商業(yè)本質(zhì)。從這一價(jià)值交換的當(dāng)中，會(huì)培養(yǎng)和表達(dá)自身的核心競(jìng)爭力，構(gòu)建了一個(gè)自身獨(dú)有的商業(yè)模式生態(tài)系統(tǒng)。當(dāng)然，隨著企業(yè)的戰(zhàn)略、環(huán)境的變化，一個(gè)企業(yè)是不能長期依靠遵循一種商業(yè)模式獲得長期的領(lǐng)先地位，商業(yè)模式的設(shè)計(jì)也要隨之變化而變化。四、洗衣店的商業(yè)模式進(jìn)化很難想象在不久的將來，我們的身邊會(huì)有這樣的一家“洗衣店〞，為我們提供衣、食、住、行、娛樂、家政、醫(yī)療等領(lǐng)域一站式上門的生活效勞。也可以說是一個(gè)貼身管家為我們做這些事情：深夜的生活必需品送達(dá)、接送孩子上下學(xué)、訂票、訂賓館旅行社、掛號(hào)、跑腿、排隊(duì)、買菜、做飯、做清潔、洗好衣物并送到另外的城市……1. 起步的傳統(tǒng)洗衣店廣東人盧志基，當(dāng)過公務(wù)員，開過酒樓，做過批發(fā)商，甚至還當(dāng)過出租車司機(jī)。上世紀(jì)90年代初一次偶然的時(shí)機(jī)，盧志基發(fā)現(xiàn)不少在廣州工作的香港商人，經(jīng)常大包小包的將名牌衣物帶回香港洗滌，洗完之后，又大包小包地帶回來。這讓他萌生了開連鎖洗衣店的想法。1991年，他開設(shè)了自己的第一家洗衣店，也是仿照比擬普遍“傳統(tǒng)洗衣店〞的模式——前廳接衣服，后廳洗衣服。由于經(jīng)驗(yàn)缺乏而時(shí)常洗壞客戶衣物、利潤較低和開店的前期投入大等原因，所以一直做不大，門店也沒開幾家。2. 洗衣店更像“收衣店〞由于擴(kuò)展緩慢，盧志基便出國考察了美國、日本、歐洲等國家和地區(qū)的相關(guān)行業(yè)，最后借鑒了日本洗衣店連鎖行業(yè)的模式。1993年，他投資一千多萬，在廣州郊區(qū)建立了一個(gè)占地2萬多平方米的中央工廠，配備專業(yè)技術(shù)人員和多種洗滌劑。依靠“中央工廠+洗衣店〞的模式運(yùn)作，洗滌環(huán)節(jié)放到了客戶看不見的中央工廠，終端店無須再配備近百萬的洗衣設(shè)備和技術(shù)人員。成了一家家洗滌、養(yǎng)護(hù)衣物的收發(fā)站，規(guī)模迅速擴(kuò)大到了幾十家門店并且還建立了運(yùn)送衣物的車隊(duì)。3. 洗衣店也是“便利店〞1999年，廣州開建地鐵，盧志基決定入駐，拿到了在地鐵沿線設(shè)立洗衣連鎖店的獨(dú)家授權(quán)，2000年還通過了ISO9000認(rèn)證。為了提高洗衣質(zhì)量和降低使用進(jìn)口洗滌用品本錢，盧志基投入上千萬從意大利引入日化生產(chǎn)線，結(jié)合廣東本地水質(zhì)情況改進(jìn)，自主研發(fā)出20多種洗滌劑，可以清洗衣物的各種污漬。但是，由于地鐵剛開通時(shí)人流少于預(yù)期，顧客還沒有形成消費(fèi)習(xí)慣，加之廣州夏日的幾個(gè)月均為淡季〔銷售額不及旺季五分之一〕，天天洗衣連年虧損。經(jīng)過一番調(diào)研，盧志基調(diào)整了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，開始銷售自營的洗滌用品，此后的自營洗滌用品收入穩(wěn)定在總收入的30%左右。受此啟發(fā)，盧志基陸續(xù)引入了地鐵卡、充值卡、景點(diǎn)門票、飛機(jī)票訂購、電影票、彩票等產(chǎn)品的銷售，非主營業(yè)務(wù)利潤占利潤總額50%。4. 洗衣店也是“快遞公司〞2004年，信息化系統(tǒng)上線，通過營業(yè)數(shù)據(jù)分析，居然發(fā)現(xiàn)非主營業(yè)務(wù)的增長可以帶動(dòng)洗衣的主營業(yè)務(wù)30%以上的增長。盧志基將天天洗衣未來戰(zhàn)略定位為“連鎖便民效勞點(diǎn)〞，實(shí)現(xiàn)了門店附近區(qū)域上門效勞，拓展了長途汽車票銷售、代繳費(fèi)、生活必需品零售的業(yè)務(wù)。也開展了代收發(fā)快遞業(yè)務(wù)，快遞公司可以直接對(duì)洗衣店收發(fā)包裹，顧客那么只需要到洗衣店收發(fā)包裹或由店員上門收發(fā)，提高了快遞公司效率的同時(shí)也更加方便人們收發(fā)快遞。另外還和一些品牌合作，店員通過附送宣傳單，向顧客推廣土雞、土雞蛋、有機(jī)大米等產(chǎn)品，如果有顧客下單，訂單直接轉(zhuǎn)交給供給商負(fù)責(zé)送貨到家，天天洗衣賺取提成。主營業(yè)務(wù)上也拓展到了家私洗護(hù)、衣物染色、奢侈品衣物保養(yǎng)、貴重衣物保險(xiǎn)和洗衣快遞等業(yè)務(wù)。特別是洗衣快遞，由于和第三方快遞公司結(jié)為聯(lián)盟，出差的客戶便不必等衣服洗好或是帶著臟衣服而上路了，在另一個(gè)城市的“天天洗衣〞便可以取回洗好的衣服了。5. 洗衣店還和“電子商務(wù)〞沾邊由于社區(qū)老年人較多、營業(yè)收入較少和電子商務(wù)的迅猛開展，天天洗衣再度調(diào)整戰(zhàn)略，保存了化裝品和保健品的銷售代理業(yè)務(wù)，并且與優(yōu)點(diǎn)購物、第三方物流公司建立聯(lián)盟。優(yōu)點(diǎn)購物負(fù)責(zé)供給商管理、天天洗衣負(fù)責(zé)線下社區(qū)推廣、物流公司負(fù)責(zé)配送，三家公司從總體利潤分成。天天洗衣在2023年實(shí)現(xiàn)6.7億營業(yè)收入，主營業(yè)務(wù)收入約為7000萬，此時(shí)的天天洗衣已經(jīng)可以通過將衣物參加條形碼經(jīng)過掃描，在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行管理。這已經(jīng)是第五次嘗試的商業(yè)模式創(chuàng)新了，在此階段的管理水平也有了較大改善。6. 萬能的“洗衣店〞面對(duì)新的開展和機(jī)遇，天天洗衣由最初的連鎖洗衣開始一路演變，由便利店、快遞公司、社區(qū)效勞站，不停的完成著進(jìn)化，開始踏上了挑戰(zhàn)第六次的商業(yè)模式創(chuàng)新的道路。在新的戰(zhàn)略中，“天天洗衣〞將拓展300家以上門店后進(jìn)行資本運(yùn)作，從而廣泛開拓全國的市場(chǎng)。業(yè)務(wù)上提出了打造“一站式社區(qū)效勞中心〞的概念并加以實(shí)施，已完成建立了與家政公司的合作聯(lián)盟。未來還將拓展社區(qū)代購、醫(yī)院掛號(hào)、排隊(duì)等跑腿業(yè)務(wù)以及酒店預(yù)定、