采購流程以及基礎(chǔ)知識培訓(xùn)

XXXXXXX采購根底知識及采購流程培訓(xùn)1.培訓(xùn)大綱1、采購環(huán)境2、采購業(yè)務(wù)運作3、采購方案與庫存控制4、采購策略5、采購價格談判技巧6、采購績效考核與風(fēng)險控制7、采購流程〔采購管理制度以及供給商管理制度〕8、行動方案2.第一局部

采購面對的競爭環(huán)境3.一、21世紀企業(yè)采購管理面臨的環(huán)境

市場需求多樣化、個性化趨勢產(chǎn)品本錢優(yōu)勢逐步向物流本錢轉(zhuǎn)移

進口長周期與國產(chǎn)化質(zhì)量不理想的矛盾突出企業(yè)間競爭趨向供給鏈

技術(shù)進步越來越快,產(chǎn)品壽命周期縮短

加大外協(xié)與業(yè)務(wù)外包的力度將成為增強核心

競爭力的途徑

用戶的需求周期短、變化多4.二、非標設(shè)備行業(yè)采購與供給商管理面臨的挑戰(zhàn)1、高科技的開展和新產(chǎn)品開發(fā)，供給商開發(fā)難度越來越高。2、客戶需求提前期短，進口供給商供貨周期長的矛盾突出。3、關(guān)鍵零部件供給商價格壟斷，開發(fā)新供給商難度大。4、國內(nèi)供給商技術(shù)、質(zhì)量不過硬。5、買賣各方不愿犧牲自身利益，缺乏透明度，建立供給鏈合作伙伴關(guān)系障礙多。6、高層領(lǐng)導(dǎo)的決策與采購業(yè)務(wù)部門的操作存在差距。7、客戶需求多變，給采購、方案與銷售的協(xié)調(diào)和快速反響提出了更高的要求。5.三、新的競爭環(huán)境對企業(yè)采購管理模式的影響〔一〕傳統(tǒng)管理模式擴大自身規(guī)模，推行“縱向一體化〞企業(yè)擁有完整的進貨檢驗、倉儲機構(gòu)和設(shè)施；企業(yè)擁有完備的成品物流設(shè)施。實施先進管理方式，著眼于本企業(yè)的資源的最優(yōu)應(yīng)用。6.傳統(tǒng)管理模式的弊病增加企業(yè)投資負擔(dān)和風(fēng)險。新工程建設(shè)周期長，喪失市場時機的風(fēng)險大。企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)，本錢高、生產(chǎn)經(jīng)營效益差。增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險、影響核心競爭能力的增強。7.管理模式的開展

以銷售作為企業(yè)生產(chǎn)過程的起點。注重門店與門店之間的協(xié)作和調(diào)貨。多品種小批量采購，滿足不同需求。以人為中心，充分調(diào)動人的積極性。1、準時化采購8.批量客戶化采購個性化需求單件采購低本錢大批量采購戰(zhàn)略從本質(zhì)上弄清顧客個性化的需要。推遲采購：只有到最接近顧客需求的時間和地點才進行某一環(huán)節(jié)的采購。9.

通過鏈中不同企業(yè)的采購、分銷、零售等過程將產(chǎn)品轉(zhuǎn)到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程。信息流、資金流物流或服務(wù)供給/供給商需求/用戶零售商分銷商采購供給鏈再造10.供給鏈中需求變異放大原理與庫存波動供應(yīng)商的供應(yīng)商訂貨量訂貨量訂貨量供應(yīng)商核心企業(yè)用戶訂貨量訂貨量銷售量牛鞭效應(yīng)132411.供給(supp1y)物流(Logistics)需求(Demand)供給鏈管理主要涉及的領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈管理供應(yīng)需求物流基于Internet/Intranet全球信息網(wǎng)絡(luò)(信息共享）12.建立雙贏的供給鏈合作伙伴關(guān)系的措施信息交流與共享機制保持信息的一致性和準確性。實施并行工程，供給商早期參與產(chǎn)品采購方案。建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。注重供給商過程控制。使用電子數(shù)據(jù)交換(EDl)與信息共享，增強協(xié)同快速反響能力。13.建立供給商的鼓勵機制由貨比三家，到供給商相對集中。進行供給商集成，實施系統(tǒng)供貨，降低供給商本錢。培育有開展?jié)摿驮敢夤餐_展的供給商。幫助供給商共同解決本錢、質(zhì)量、效勞、交貨期等問題，同供給商建立雙贏的供給鏈合作伙伴關(guān)系。在產(chǎn)品投入期，允許供給商存在較高的價格，但須承諾進入成長期的降價幅度。在付款期上給予優(yōu)惠，但質(zhì)量、效勞和交貨期予以確保。建立長期的雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。14.從采購管理向供給商過程管理轉(zhuǎn)變產(chǎn)品質(zhì)量由事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)檫^程控制產(chǎn)品價格由看報價轉(zhuǎn)變?yōu)榭磧r格構(gòu)成和降價潛力產(chǎn)品開發(fā)由自行開發(fā)轉(zhuǎn)變?yōu)楣┙o商早期介入信息傳遞由縱向傳遞轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向信息共享供給商由單一供貨轉(zhuǎn)變?yōu)槿轿晃锪餍趶囊蠊┙o商盡義務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥┙o商一起解決質(zhì)量、本錢與效勞等問題15.從為庫存采購到為訂單采購與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，簽訂供給商框架協(xié)議大大簡化手續(xù)和本錢。在同步化供給鏈方案的協(xié)調(diào)下，采購方案和供給方案能夠并行進行，縮短響應(yīng)時間，實現(xiàn)了供給鏈的同步化運作。采購物資直接進入銷售部門，減少采購部門的無增值的活動，實現(xiàn)供給鏈精細化運作。實現(xiàn)面向過程的作業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，從根本上使供貨質(zhì)量和效勞水平得到保證。16.從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變17.企業(yè)物流是指原材料、零部件、半成品和成品沿著采購、生產(chǎn)和銷售諸渠道的流動及其相關(guān)信息的跟進反響等一系列活動。物流一體化就是將采購供給物流和銷售物流有機結(jié)合起來，以較低的營運本錢滿足顧客的貨物配送和信息需求。提高企業(yè)內(nèi)部物流的協(xié)調(diào)性，降低營運本錢。提高企業(yè)內(nèi)部物流對市場需求的適應(yīng)性和快速反響能力。2、物流一體化的主要解決的問題1、什么是物流一體化？企業(yè)內(nèi)部物流一體化整合——采購商務(wù)功能與物流控制功能別離18.如何建立采購物料控制同銷售變化相適應(yīng)的柔性組織機構(gòu)實施物料采購與物流運作別離——強化采購的商務(wù)職能和物流的控制職能供給商集成與供給鏈合作伙伴關(guān)系的建立——實施系統(tǒng)供貨

現(xiàn)代企業(yè)物流一體化解決方案19.4、如何強化采購商務(wù)功能與物料控制功能與供應(yīng)商共同解決質(zhì)量、成本與服務(wù)問題，全面貫徹公司物流成本控制的戰(zhàn)略。全面實施采購框架協(xié)議物料供應(yīng)市場調(diào)查、供應(yīng)商管理與潛在供應(yīng)商開發(fā)。通過過程控制和持續(xù)完善，全面提升供應(yīng)商整體素質(zhì)，降低物料的全面成本。擴大免檢比例，降低檢驗成本，為實現(xiàn)“零庫存”創(chuàng)造條件。實施供應(yīng)商管理客戶庫存政策（VMI）獲得質(zhì)量、成本、服務(wù)的理想資源。與供應(yīng)商建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。采購以訂單為導(dǎo)向，制定協(xié)調(diào)一致的生產(chǎn)與物料計劃。有效地控制物料、在制品與成品庫存。充分利用內(nèi)外部物流資源。根據(jù)生產(chǎn)進度拉動供應(yīng)商適時供貨，并處理貨損貨差事宜。推進MRP/ERP實施。不斷提升對客戶需求的快速反應(yīng)和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力。有效地控制物料、在制品與成品庫存，降低生產(chǎn)與物流成本。以時間換空間。整合生產(chǎn)與物流資源。生管物流（PMC）核心業(yè)務(wù)總體目標理念

業(yè)務(wù)要求業(yè)務(wù)分工20.四、采購管理的目標1、為企業(yè)提供所需的物料和效勞2、力爭最低的本錢3、使存貨和損失降到最低限度4、躲避采購風(fēng)險5、同供給商建立長期的供給鏈合作伙伴關(guān)系21.五、采購部門的崗位職責(zé)分析公司原材料市場品質(zhì)、價格等行情。尋找物料供給來源，對每項物料的供貨渠道加以調(diào)查和掌握。與供給商洽談，并安排工廠參觀，建立供給商的資料。要求報價，進行議價，有能力可進行估價，并作出比較。查證進廠物料的數(shù)量與品質(zhì)。對供給廠商的價格、品質(zhì)、交期、交量等作出評估。掌握公司主要物料的市場價格起伏狀況，了解市場走勢，加以分析并控制本錢。依采購合約或協(xié)議控制協(xié)調(diào)交貨期。呆料與廢料的預(yù)防與處理。物品出現(xiàn)晚交貨、質(zhì)量問題等問題，采購部跟蹤協(xié)調(diào)如涉及到損失的，由采購部門負責(zé)追索1、采購部門的職能有哪些?22.建立供給商資料與價格記錄。對采購物料進行ABC分類。采購方式的決定。市場行情的經(jīng)常性調(diào)查。詢價、比價、議價及訂購作業(yè)。交期的進度控制。進料品質(zhì)、數(shù)量異常的處理。內(nèi)外銷差價、退稅資料的提供。付款整理、審查。2、采購人員的工作內(nèi)容主要有哪些?23.新產(chǎn)品、新材料供給商的尋找、資料收集及開發(fā)工作。對新供給商品質(zhì)體系狀況(產(chǎn)能、設(shè)備、交期、技術(shù)、品質(zhì)等)的評估及認證，以保證供給商的優(yōu)良性。與供給商的比價、議價談判工作。對舊供給商的價格、產(chǎn)能、品質(zhì)、交朗的審核工作，以確定原供給商的穩(wěn)定供貨能力。及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質(zhì)情況，以期提升產(chǎn)品品質(zhì)及降低采購本錢。采購方案編排，物料之訂購及交期控制。部門員工的管理培訓(xùn)工作。與供給商以及其他部門的溝通協(xié)調(diào)等。3、采購主管的工作職責(zé)有哪些?24.訂購單的下達。物料交期的控制。材料市場行情的調(diào)查。查證進料的品質(zhì)和數(shù)量。進料品質(zhì)和數(shù)量異常的處理。與供給商有關(guān)交期、交量等方面的溝通協(xié)調(diào)。4、采購員的工作職責(zé)有哪些?25.共同開發(fā)公司的采購戰(zhàn)略。開發(fā)新產(chǎn)品。對供給商進行選擇、評價、管理。對所采購的物料進行調(diào)查、分析、磋商。采購團隊的具體目標還有很多，但都是圍繞著降低公司總本錢、提高采購效率、進而提高整個公司的運作效率而提出的。六、優(yōu)秀采購團隊的組建1、采購團隊的主要目標26.1〕多部門組成的采購團隊縮短采購時間。有利于采購問題的解決。開展協(xié)作、推動產(chǎn)品革新。推動企業(yè)整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。有利于團隊中每個成員的開展。2〕有供給商參與的采購團隊3〕有最終消費者參與的采購2、采購團隊的構(gòu)成27.第二局部采購業(yè)務(wù)運作28.一、采購業(yè)務(wù)流程銷售部門根據(jù)銷售分析表計算出銷售需求量。銷售部門開出請購單交給采購部門。尋找適宜的購置時機。收集供給商資料。詢價、比價、議價確定適當(dāng)價格，選擇供給商。與供給商簽定采購合約并開具訂購單。監(jiān)督供給商按期按量交貨。根據(jù)進貨驗收單或品質(zhì)數(shù)量檢驗報告，核對供給商交貨狀況，并對不良品設(shè)法加以處理。29.一、采購業(yè)務(wù)流程定義需求規(guī)格制定合同條款識別需求請購單或物料清單合同/供應(yīng)商管理監(jiān)控、評審和保持績效授予合同談判以獲得最佳價值市場搜尋識別潛在的供應(yīng)商評估供應(yīng)商邀請報價或投標報價邀請（RFO）或投標邀請分析報價并選擇最有希望的供應(yīng)商30.采購要素主要涉及：對標準、圖樣和采購文件的要求。選擇合格的供給商。品質(zhì)保證協(xié)議。驗證方法協(xié)議。解決爭端協(xié)議。進貨檢驗控制。與采購有關(guān)的品質(zhì)記錄。二、采購要素涉及哪些內(nèi)容?31.應(yīng)制定并實施對采購品質(zhì)進行控制的程序。應(yīng)對采購文件的編制、評審和發(fā)放實施控制，以確保準確地規(guī)定采購產(chǎn)品的要求并有利于供給商理解。應(yīng)對每一個供給商提供合格產(chǎn)品的能力進行適當(dāng)?shù)卦u審，并確保向合格的供給商進行采購。應(yīng)與供給商就供給產(chǎn)品的品質(zhì)保證達成明確的協(xié)議，以確保對供給商供給的產(chǎn)品的品質(zhì)控制。應(yīng)與供給商就驗證方法達成明確的協(xié)議，以確保驗證方法的合理性和驗證結(jié)果的統(tǒng)一。應(yīng)制定與供給商解決品質(zhì)爭端的規(guī)定，以利于及時解決和處理有關(guān)品質(zhì)事宜。應(yīng)規(guī)定適當(dāng)措施以確保嚴格控制收到的產(chǎn)品。應(yīng)保存與接收的產(chǎn)品有關(guān)的品質(zhì)記錄和對采購進行控制的有關(guān)的品質(zhì)記錄，以便證實或追溯。三、采購工作應(yīng)如何具體實施?32.四、物料跟催1、供給商責(zé)任不能如期交貨超過產(chǎn)能或制造能力缺乏轉(zhuǎn)包不善缺乏責(zé)任感品管不良材料欠缺報價錯誤33.2、買方的責(zé)任不能如期交貨購運時間缺乏規(guī)格臨時變更緊急訂購選措訂購對象催貨不積極遇有低價訂購34.制定合理的購運時間銷售及采購單位加強聯(lián)系期中稽催，駐廠查驗準備替代來源加重違約罰那么3、確保供給商能如期交貨的措施35.3、物料的驗收要求36.第三局部采購方案與庫存控制37.2〕牛鞭效應(yīng)——銷售預(yù)測困難的原因3〕需求預(yù)測方法的局限性分析4〕缺乏對客戶需求管理給存貨帶來的問題5〕信息不準和低效率的信息傳遞1、存貨問題分析1〕企業(yè)之間利益界限明顯——躲避自身風(fēng)險的表現(xiàn)買賣雙方缺乏信任度和信息透明度買方為減少庫存和銷售風(fēng)險，訂貨提前周期縮短，使賣方生產(chǎn)準時交貨困難。存貨和呆料增加不可防止。分銷商或零售商合作缺乏誠意，銷售不暢，渠道中的存貨大。一、庫存預(yù)測38.2、采購預(yù)測的方法某公司2021年1-6月的銷售情況如下：1〕簡單平均法2〕加權(quán)平均法3〕移動加權(quán)平均法月份12345678銷售量12013011010010510639.季度方案1月2月3月本月實際完成情況方案與實際差異方案修正因素差異分析客觀條件變化短期預(yù)測新的月份方案2月3月4月4〕滾動方案預(yù)測法40.1月1002月1203月120實際需求80差異20%政府政策變化新產(chǎn)品競爭價格上漲2月96-1003月96-1004月120組織采購訂貨預(yù)告需求預(yù)測41.按需定量(Lot-for-Lot)即為滿足某一期凈需求按需求發(fā)生的頻率逐次分別確定訂購批量?？傁嚓P(guān)費用=庫存費用+采購〔調(diào)整〕費用=400.2+890=728元適合:供給商適時供貨和采購費用比庫存費用較低的情況。經(jīng)濟訂購批量(EOQ)經(jīng)濟訂購批量是指采購費用、調(diào)整費、與倉儲費用合成后的相關(guān)總費用最低的批量?？傁嚓P(guān)費用=庫存費用+采購〔調(diào)整〕費用=11500.2+390=500元.適合:需求較穩(wěn)定的情況。周期訂購批量(POQ)批量等于事先決定的固定數(shù)目周期間的凈需求之和?？傁嚓P(guān)費用=庫存費用+采購〔調(diào)整〕費用=8800.2+390=446元.適合:需求多變的情況。42.〔一〕產(chǎn)生庫存的原因預(yù)測不準或需求變更質(zhì)量不穩(wěn)定交貨期不確定供貨批量或周期長二、庫存控制盤點不準43.庫存的作用：為預(yù)期的用戶需求提供存貨。均衡化生產(chǎn)需求。可以從數(shù)量折扣中得到好處。可以套購保值以防止通貨膨脹和價格變化。防止由于惡劣天氣、供貨短缺、質(zhì)量問題或運送失誤所帶來的存貨告急。防止原材料價格上漲的風(fēng)險。〔二〕庫存利弊分析44.造成銹蝕、損壞、變質(zhì)、失效的損失。增加倉庫投資。增加物料積壓的風(fēng)險。掩蓋了管理中的諸多問題。占用了流動資金。庫存的浪費：45.維護／維修／作業(yè)用品庫存，它們之所以存在是因為維護和維修某些設(shè)備的需求和所花時間的不確定性，需求作出預(yù)測。成品庫存，是已經(jīng)采購?fù)瓿刹⒄却b運的存貨。成品必須以存貨的形式存在，因為用戶在某一特定時期的需求是未知的?！踩硯齑娴念愋?6.1.ABC分析法〔2080法那么〕ABC分析法是將庫存按年度貨幣占用量分為A、B、C三類。A級是年度貨幣量最高的庫存。這些品種可能只占庫存總數(shù)的15％，但用于它們的庫存本錢卻占到總數(shù)的70％～80％。B級是年度貨幣量中等的庫存，這些品種占全部庫存的30％，占總價值的15～25％。C級只占全部年度貨幣量的5%，但庫存品種卻占庫存總數(shù)的55％?！菜摹硯齑媪靠刂频姆椒?7.建立在ABC分類根底上的策略：對A類存貨的供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。對A類存貨的現(xiàn)場控制應(yīng)更嚴格，實施動態(tài)盤點。對A類存貨實施準時化采購。預(yù)測A類存貨應(yīng)比預(yù)測其他級存貨更為仔細精心。對C類存貨適當(dāng)加大進貨批量，減少進貨次數(shù)。對B類存貨給予一般控制。48.訂多少貨的問題常常通過經(jīng)濟批量〔EOQ〕模型得以解決〔EOQ〕按照不同訂貨批量中，年本錢總量的最小值估計出最優(yōu)訂貨批量，現(xiàn)介紹三重訂貨批量模型：根本的經(jīng)濟批量模型數(shù)量折扣模型定期訂貨模型2.定量訂貨模型——經(jīng)濟訂貨批量模型49.根本的經(jīng)濟批量模型的假設(shè)條件：產(chǎn)品需求是固定的，并在整個時期內(nèi)保持一致。提前期〔從訂購到收到貨物的時間〕是固定的。單位品的價格是固定的，無數(shù)量折扣。存儲本錢以平均庫存為計算依據(jù)。訂購本錢固定。所有對產(chǎn)品的需求都能滿足〔不允許延期交貨〕。(1).根本的經(jīng)濟批量模型50.Q年持有本錢=——H2式中Q—單位訂貨批量H—單位持有本錢D年訂貨本錢=——SQ式中D—需求，通常是年需求單位數(shù)S—訂貨本錢DQ年總本錢TC=——S+——HQ2進貨批量與持有本錢、訂貨批量的函數(shù)關(guān)系51.經(jīng)濟批量：當(dāng)持有本錢與訂貨本錢相等時的訂購批量Q0所對應(yīng)的年總本錢最低。此訂購批量Q0為經(jīng)濟批量。D

年訂貨次數(shù)=——Q0提前期ABCTQA：最高庫存量B：訂貨點C：最低庫存量52.

TC=持有本錢+訂貨本錢+購置本錢=(Q/2)H+(D/Q)S+PD式中P—單位價格(2).數(shù)量折扣經(jīng)濟批量模型53.B、效勞水平模型由于持有平安庫存需要支付現(xiàn)金本錢，管理者務(wù)必仔細權(quán)衡持有平安庫存的本錢與遭受缺貨風(fēng)險的損失。訂貨周期效勞水平的定義是，訂貨周期內(nèi)的需求不超過供給的可能性。如95%效勞水平表示在定貨周期內(nèi)需求不超過供給的可能性為95%，95%的供給商效勞水平表示缺貨風(fēng)險為5%。因此，平安庫存取決于以下因素：平均需求率與平均訂貨周期需求與訂貨周期的變化管理者想要到達的效勞水平或愿意承擔(dān)缺貨的風(fēng)險。第一個模型：ROP=訂貨周期內(nèi)期望需求+zDlt式中z——標準差數(shù)Dlt——定貨周期內(nèi)需求的標準差適合訂貨周期內(nèi)期望需求和標準差可以確定的情形。54.當(dāng)必須在固定時間間隔〔每周，一個月兩次等〕下訂單時，使用固定訂單間隔模型。在每一個訂貨點面臨的問題是，應(yīng)該下一個〔固定〕間隔訂多少貨？如果需求是可變的，各個周期的訂貨批量當(dāng)然就不同。3.定期訂貨模型55.〔一〕什么叫呆料？五、采購、方案、銷售與呆料

所謂呆料即物料存量過多，耗用量極少，而庫存周轉(zhuǎn)率極低的物料，這種物料可能偶爾耗用少許，很可能不知何時才能動用甚至根本不再有動用的可能。呆料為百分之百可用之物料，一點都未喪失物料原有應(yīng)具備的特性和功能，只是呆置在倉庫中，很少去動用而已。56.〔二〕呆料產(chǎn)生的原因銷售部門銷售方案不時變更顧客訂貨不確實顧客變更產(chǎn)品型號或規(guī)格沒弄清顧客對產(chǎn)品要求呆料物料控制與貨倉部門材料方案不當(dāng)庫存管理不良賬物不符保管不當(dāng)采購管理部門請購不當(dāng)對供給商輔導(dǎo)缺乏57.〔三〕、呆料處理的途徑：打折扣出售給原來的供給商。修改再利用。借新產(chǎn)品設(shè)計時推出，消化庫存的呆料。調(diào)撥其他單位利用。與其他公司進行物資調(diào)劑、相互交換處理之。破壞。對于無法出售、交換、調(diào)撥再利用的呆料分別考慮破壞。58.1.建立供給商寄售庫存制收貨方提供儲存條件和管理，但不擁有所有權(quán)，不承擔(dān)庫存風(fēng)險。2.實施庫存體外由供給商或收貨方在廠外租借倉庫，按生產(chǎn)進度配送，但收貨方不擁有所有權(quán)，不承擔(dān)庫存風(fēng)險。3.實施全球采購的供給商集成由一核心供給商負責(zé)某國其它供給商的集貨與辦理國際運輸或設(shè)保稅倉庫。4.采購與物流外包通過國際招標，對使用批量小、價值大的貨物，實施采購與物流外包，實現(xiàn)零庫存。〔四〕、降低庫存的有效途徑：59.第四局部采購策略60.一、應(yīng)對不同供給商的采購策略61.二、多家供貨與獨家供貨策略1、多家供貨優(yōu)點：買方競爭，易獲得良好的交易條件降低供貨風(fēng)險，獲得可靠的供貨保證有利于提高供貨質(zhì)量和效勞水平獲得更多價格信息缺點：貨源分散，批量小，供貨本錢高供給商信任度不高，易產(chǎn)生短期行為供給商管理復(fù)雜、本錢高。適合情況：主要物品賣方無法獨家供貨規(guī)格標準化的物品一種貨物由幾家供給商62.2、獨家供貨優(yōu)點：獨家供貨可降低供貨本錢，獲得價格折扣。買賣雙方利益共存，成為長期合作伙伴來源管制或獨占事業(yè)增加供給商新產(chǎn)品開發(fā)投資信心缺點：合作風(fēng)險大缺乏競爭機制企業(yè)開展易受供給商供貨能力制約適合情況供給商擁有專利客戶指定擁有不可替代的優(yōu)勢一種物料只有一家供給商供貨63.三、長期合約與短期合約策略1、長期合約采購優(yōu)點：貨源穩(wěn)定減少交易和管理本錢供貨結(jié)算全過程運作標準易成為可靠的合作伙伴影響供給商生產(chǎn)與投資取向缺點：合約期長，靈活性差，調(diào)價困難依賴成性，采購功能降低缺乏不斷開發(fā)供給商的機制適合：專業(yè)性強、替代性差的產(chǎn)品64.2、短期合約采購優(yōu)點：選擇靈活有利控制庫存適應(yīng)需求的變化缺點：采購管理本錢高貨源與價格不穩(wěn)定難以獲得良好的交易條件適合：用量小，標準產(chǎn)品65.四、全球采購與國產(chǎn)化策略1、全球采購優(yōu)點：符合母公司對產(chǎn)品質(zhì)量的要求獲得本錢更低的產(chǎn)品缺點：供貨周期長交易談判困難，處于不利地位業(yè)務(wù)溝通困難適合：供給商指定的產(chǎn)品國內(nèi)質(zhì)量達不到要求的產(chǎn)品66.2、國產(chǎn)化優(yōu)點：本錢低、交貨期短供給商參與新產(chǎn)品開發(fā)周期短具備實施適時供貨的條件可以獲得良好的效勞獲得一定期限的融資適合：小批量、多品種需求的產(chǎn)品交貨期短的產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品缺點：質(zhì)量不穩(wěn)定67.五、其他采購策略1、自制與外鉤2、投機采購3、聯(lián)合采購直接采購與間接采購4、供給商集成與系統(tǒng)供貨5、準時化采購與零庫存68.第五局部采購價格談判技巧69.一、供給商價格本錢分析1、影響價格變化因素市場競爭情況；供貨商生產(chǎn)技術(shù)與產(chǎn)品質(zhì)量；供貨商的產(chǎn)量與本錢；產(chǎn)品生命周期采購企業(yè)在市場上的勢力；供貨商地位；供貨商的產(chǎn)品策略供貨地點；供貨時間；付款期限；70.銷售量時間投入期成長期成熟期衰退期產(chǎn)品市場壽命周期與供給商本錢的關(guān)系曲線銷售曲線利潤曲線本錢曲線71.設(shè)：P—單價、Q—產(chǎn)量、F—固定本錢、V—可變本錢、M—利潤、PQ—銷售收入2、供給商價格的構(gòu)成產(chǎn)量、本錢與銷售價格F+V+MP＝————Q銷售收入固定本錢變動本錢利潤PQ=F+V+M72.3、價格構(gòu)成的變動與調(diào)整

公司A向公司B訂購密封件，該件的價格構(gòu)成如下：去年價格：今年物料及人工指數(shù)變化如下：人工30%人工+4%

鋼材15%鋼材+2%

不銹鋼10%不銹鋼+20%

油脂5%油脂-5%

橡膠25%橡膠-5%

固定消耗10%固定消耗0

利潤5%利潤073.采購批量增加與價格P=P0×〔N0/N〕1/4式中：N0：原訂貨量、N：現(xiàn)訂貨量、P0：訂貨量為N0時單價、P：訂貨量為N時單價采購量增加與折扣率X=B×〔1—N0/N〕式中：B：毛利率、N0：原定采購量、N：現(xiàn)在采購量、X：最高折扣率4、采購批量與折扣在本錢價格指數(shù)F0發(fā)生了ΔF0時，現(xiàn)本錢價格指數(shù)為F=F0〔1+ΔF0〕5、本錢價格指數(shù)變化與采購價格74.6、質(zhì)量、效勞、交貨期的比價定量評價〔價格修正法〕75.二、價格談判技巧1、報價與還價1〕報價原那么示意圖A.〔X〕買方曲線b.〔X〕賣方曲線報價原那么示意圖2〕報價技巧

先報價

后報價

歐美式和日本式兩種不同的報價策略76.2、還價技巧按本錢構(gòu)成分析還價

按比價分析還價成套工程逐項還價、分組還價、總體還價還價起點確實定3、還價技巧

互惠互利策略以退為攻策略確定客觀標準策略先苦后甜策略軟硬兼施策略買方利益焦點賣方利益焦點價格高低價格貨幣交貨期限付款期限產(chǎn)品質(zhì)量銷售數(shù)量運輸方式運輸費用近期利益遠期利益談判前景雙方關(guān)系實際可獲利益名譽與聲譽利益焦點比照77.4、讓步技巧1〕讓步的四個步驟確定談判的整體利益確定讓步的方式選擇讓步的時機預(yù)計讓步的結(jié)果讓步的預(yù)期值=不讓步的交易值-讓步而受的損失×受的損失的可能性讓步的預(yù)期值的計算公式：不讓步的預(yù)期值=交易未成的損失×不讓步而使交易不成的可能性

+不讓步的交易值×不讓步達成交易的可能性2〕估計讓步的五種情況78.6、促成交易技巧

限期策略最后通牒策略行動策略恐懼喚醒利益誘導(dǎo)5、摸清低價技巧

投石問路策略虛張聲勢策略統(tǒng)計魔術(shù)策略混水摸魚策略79.二、采購框架協(xié)議第一條總那么第二條訂單、交貨時間表和交貨預(yù)測第三條技術(shù)更改第四條供貨與檢驗第五條支付條件第六條獨家向甲方公司供貨第七條保密第八條工業(yè)產(chǎn)權(quán)第九條產(chǎn)品質(zhì)量與技術(shù)資料第十條索賠和保用第十一條成批缺陷第十二條不可抗力第十三條責(zé)任第十四條產(chǎn)品責(zé)任80.第六局部采購績效考核與風(fēng)險控制81.所謂方案過程，包括預(yù)測、目標、政策、策略、方案、程序、規(guī)那么及預(yù)算。因此，主要的評審工作，包括以下各項：采購部門之采購方案，是否遵循公司的產(chǎn)銷預(yù)測末擬訂，二者之間是否容易協(xié)調(diào)配合，或經(jīng)常各行其道?采購部門是否參與公司策略規(guī)劃，其所訂的部門目標，是否與公司的總目標一致?是否編訂采購手冊，對采購部門之政策，職責(zé)、人員編制、作業(yè)程序、表單使用等，均有詳細的解說?對于新材料、新來源、可能預(yù)見的缺貨及漲價等，有無擬訂采購策略或方案加以因應(yīng)，以利用時機或逃避風(fēng)險?采購部門之人員與費用預(yù)算是否合理?能否達成公司所付托的責(zé)任?有無編制采購預(yù)算，提供財務(wù)部門資金籌劃之參考?〔一〕采購方案過程的評審一、采購過程評審82.(1)在新產(chǎn)品設(shè)計階段，采購部門是否就材料價格與來源提供意見?是否訂有修改管理方法。(2)需用部門對請購單中條件是否填寫清楚，有無任意指定廠牌，或?qū)σ?guī)格作不必要限制，以致減少供給商競爭程度?(3)倘假設(shè)已建立需求方案，是否請購數(shù)量尚須依賴人為的判斷加以調(diào)整?(4)所有請購是否以制式請購單提出申請，有無未經(jīng)請購或由其他部門核準采購案?(5)采購人員對請購需求，認為有符合公司最正確利益時，是否可以質(zhì)疑并要求申請部門變更條件?·(6)購運時間是否合理，是否經(jīng)常發(fā)生緊急采購?(7)決定存量水準時，是否考慮訂購本錢、倉儲本錢、預(yù)期的價格變動，以及貨源充?；蚨倘?(8)耗用性物料、效勞及資本支出請購，是否使用不同的請購單，以便對需求狀況作不同程度的說明與管制?〔二〕請購方面83.84.大量公司采購部或配套部主管供給商，財務(wù)、銷售等部門予以協(xié)助。

對選定的供給商，公司與之簽訂長期供給合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙言互惠條件。

公司可對供商評定信用等級，根據(jù)等級實施不同的管理。

公司定期或不定期地對供給商進行評價，不合格的解除長期供給合作協(xié)議?！踩尺x擇供給商方面85.對獨家供給的廠商所決定的價格，是否曾認真的審議?對報價最低的廠商末給予訂單，是否有足夠理由?對于供給商所提供的價格優(yōu)待條件，是否未曾利用?譬如現(xiàn)金折扣或數(shù)量折扣等。資本設(shè)備的報價中，是否包含定期或緊急修護所需零件的費用?決定重要物料采購價格時，有無對產(chǎn)品將來的獲利能力作預(yù)估?在進行國外或國內(nèi)采購決策時，是否將政府所提供的投資抵減獎勵措施，列為采用國產(chǎn)物品有利的比價條件?在與供給商進行談判前，是否有充分的準備?包括對產(chǎn)品性能、技術(shù)等方面了解，對制造本錢、價格研究，對買賣雙方優(yōu)勢和缺點的分析?議價是否參考底價或預(yù)算?重大的采購案是否要求廠商提供本錢分析表?除了貨款以外，是否支付了額外費用?譬如運費、信用狀保兌費等。〔四〕采購價格方面86.在訂購后，假設(shè)交貨數(shù)量與規(guī)格發(fā)生變動，是否曾修改訂購單?采購部門是否曾派員前往供給商工廠，實地查核主要物料或訂制的機器能否按照預(yù)定進度交貨?有無設(shè)立追查或催辦制度，假設(shè)發(fā)現(xiàn)延遲交貨，是否采購人員需做必要的處理?訂購未交數(shù)量加上庫存數(shù)量超過未來正常用量甚多時，是否采購部門主動與物料需求方案部門商議降低將來購置量或取消局部訂購量?當(dāng)一供給商無法如期交貨，采購部門另向其他供給商下訂單時，原未能履約的供給商的訂單是否已經(jīng)取消?在訂單或合約中，是否已經(jīng)明確訂定物料的品質(zhì)檢驗標準和方法?對于重要的物料或機器設(shè)備，是否委派人員常駐供給商工廠督導(dǎo)品質(zhì)?買賣雙方對