國企改革背景下的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型思考

摘要：眾所周知，國有企業(yè)在中國國民經(jīng)濟(jì)中處于支柱地位，更是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制中的必不可少的部分，注重對(duì)國有企業(yè)進(jìn)行治理，有利于發(fā)揮國有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)作用，使國有資產(chǎn)保值增值。面對(duì)時(shí)代的飛速發(fā)展，國企經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生改變，國企改革的需求日益緊迫。在國有企業(yè)改革的驅(qū)動(dòng)下，財(cái)務(wù)管理工作作為國企管理的重要內(nèi)容，也面臨新的挑戰(zhàn)，如何實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型與升級(jí)成為當(dāng)前關(guān)注的焦點(diǎn)問題之一。文章立足于國企改革背景下，就國企財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行了細(xì)化論述。關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；財(cái)務(wù)管理；轉(zhuǎn)型升級(jí)；轉(zhuǎn)型路徑新時(shí)期國有企業(yè)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理體制變革，是對(duì)我國有關(guān)改革政策的貫徹落實(shí)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的積極嘗試，更是國有企業(yè)為適應(yīng)時(shí)代發(fā)展而作出的主動(dòng)選擇。近幾年來，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展逐步加快，國內(nèi)社會(huì)經(jīng)濟(jì)體制改革正在逐步深入，國企要更好地生存與發(fā)展，需要加快企業(yè)改革，以適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。從國企的實(shí)際經(jīng)營管理來看，財(cái)務(wù)管理的作用是極其關(guān)鍵的，對(duì)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。在企業(yè)深化改革的背景下，國企更應(yīng)注重順應(yīng)時(shí)代發(fā)展和當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型。一、國有企業(yè)改革中推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性在國有企業(yè)改革的逐步推進(jìn)中，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，是適應(yīng)國企改革的現(xiàn)實(shí)要求，也是對(duì)國內(nèi)外市場(chǎng)形勢(shì)變化做出的積極應(yīng)對(duì)。就目前看來，國有企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生較大變化，部分企業(yè)處于去產(chǎn)能的陣痛期，生產(chǎn)技術(shù)亟待更新，部分企業(yè)入不敷出，利潤(rùn)總額連年下降，償債能力明顯不足。基于此背景，國有企業(yè)必須加快推進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，將傳統(tǒng)的核算型、報(bào)告型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃r(jià)值創(chuàng)造功能的管理型、控制型財(cái)務(wù)，進(jìn)而為企業(yè)的發(fā)展提供助力。如果國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理仍然停留在傳統(tǒng)的核算階段，財(cái)務(wù)管理的“管理”職能則不能有效發(fā)揮。國有企業(yè)有必要加快財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型步伐，基于企業(yè)經(jīng)營管理實(shí)際情況，借助財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息為企業(yè)發(fā)展謀求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，利用財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)降本增效。并通過優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)資源和非財(cái)務(wù)資源配置，為企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作奠定基礎(chǔ)。二、國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作中存在的不足（一）國企財(cái)務(wù)管理能力不足部分國企內(nèi)部財(cái)務(wù)制度漏洞較多，經(jīng)營管理控制不力，忽視企業(yè)財(cái)務(wù)管理，未對(duì)財(cái)務(wù)管理制度和流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人覺得單位財(cái)務(wù)工作在日常經(jīng)營中并沒有起到太大的幫助作用，認(rèn)為財(cái)務(wù)只是重復(fù)且無價(jià)值的勞動(dòng)，不注重財(cái)務(wù)分析的重要性，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理無法為企業(yè)發(fā)展所服務(wù)。（二）財(cái)務(wù)人員綜合能力有待提升國有企業(yè)改革要求財(cái)務(wù)人員要積極主動(dòng)地參與到企業(yè)的經(jīng)營決策之中，給財(cái)務(wù)人員工作造成壓力，對(duì)財(cái)務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)、專業(yè)能力的要求較高。由于國有企業(yè)長(zhǎng)期受體制因素影響，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理人員普遍缺乏危機(jī)意識(shí)。許多財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素質(zhì)很難適應(yīng)工作需要，對(duì)于市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)性把握不足，給國企財(cái)務(wù)管理和信息化建設(shè)帶來負(fù)面影響。企業(yè)在改革的過程中，財(cái)務(wù)管理人員無法適應(yīng)改革的要求，其綜合能力與國企財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的要求存在一定的差距。國有企業(yè)財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)偏低在國企中已是司空見慣，對(duì)國有企業(yè)加快轉(zhuǎn)型造成阻礙。（三）財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型意識(shí)缺失隨著國企改革的逐步深入，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型成為必然。國有企業(yè)具有較為鮮明的行政管理特點(diǎn)，國企經(jīng)營管理往往會(huì)受到國家或地方政府的牽制，使得國有企業(yè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型普遍缺乏正確的認(rèn)識(shí)，未對(duì)下級(jí)財(cái)務(wù)管理工作的開展提供支持與引導(dǎo)，未對(duì)財(cái)務(wù)管理人員進(jìn)行財(cái)務(wù)內(nèi)控、預(yù)算管理系列培訓(xùn)。對(duì)于財(cái)務(wù)核算來說，核算人員仍然采用傳統(tǒng)的核算方法，導(dǎo)致財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高，阻礙國有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)改革不徹底，財(cái)務(wù)管理不健全隨著國有企業(yè)改革的持續(xù)推進(jìn)，國有企業(yè)實(shí)收資本中投入了大量外部資金，使得國有企業(yè)運(yùn)行結(jié)構(gòu)發(fā)生較大改變。一些地方開始嘗試對(duì)國企實(shí)施股份制改造，希望通過這種方式促進(jìn)國有企業(yè)的快速轉(zhuǎn)型升級(jí)。從理論上來說，國有企業(yè)股份制改造之后，企業(yè)擁有了獨(dú)立自主的經(jīng)營權(quán)，在一定程度上脫離了原有的行政干預(yù)。但是，從現(xiàn)實(shí)情況來看，多數(shù)國有企業(yè)仍然存在不同程度的行政干預(yù)，國有資本控股仍然占據(jù)大多數(shù)，企業(yè)實(shí)收資本中仍然有大部分資金來源于國家，企業(yè)經(jīng)營管理仍然沿用傳統(tǒng)的老辦法，距離完全實(shí)現(xiàn)“政企分開”仍有一定的距離。一些國有企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不容樂觀，資產(chǎn)規(guī)模小、償債能力不足、資金流動(dòng)性差，企業(yè)融資貸款困難。一旦企業(yè)財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)問題，常常需要以政府信用為背書向銀行金融機(jī)構(gòu)借款，且借款資金巨大，由此造成國有企業(yè)負(fù)債率過高，增加企業(yè)財(cái)務(wù)管理壓力。此外，一些國有企業(yè)對(duì)于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不夠重視，風(fēng)險(xiǎn)控制能力弱，對(duì)于一些效益差、變現(xiàn)能力弱的項(xiàng)目未能進(jìn)行整合、優(yōu)化，不但沒有為企業(yè)創(chuàng)造利潤(rùn)，反而造成資金浪費(fèi)嚴(yán)重，加大企業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān)，致使企業(yè)不能按時(shí)償還到期債務(wù)，只能“拆東墻、補(bǔ)西墻”“借新債，還舊債”，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)、違約風(fēng)險(xiǎn)，這些都是導(dǎo)致國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理不健全的重要原因。（五）財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)信息不對(duì)稱增加內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)前，國有企業(yè)的經(jīng)營與財(cái)務(wù)大多是處于自成一體、彼此分離的局面，財(cái)務(wù)仍停留于事后記賬、算賬、報(bào)賬，并未深入到企業(yè)的經(jīng)營管理當(dāng)中，致使企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大，例如，資金運(yùn)用缺乏科學(xué)合理安排、盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、超量購買不動(dòng)產(chǎn)等等，使得企業(yè)的資金無法充分滿足經(jīng)營管理需要，深陷財(cái)務(wù)困境，內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)增加。（六）業(yè)財(cái)融合力度不夠，財(cái)務(wù)管理職能難以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)活動(dòng)脫節(jié)，財(cái)務(wù)人員不熟悉業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)管理流程比較陌生，造成業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)出現(xiàn)斷層，雙方人員未能在思想意識(shí)層面上認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理在價(jià)值創(chuàng)造中的重要職能，不利于業(yè)財(cái)融合模式的順利實(shí)施。國有企業(yè)未構(gòu)建完善的業(yè)財(cái)融合信息化管理體系，將直接影響業(yè)財(cái)協(xié)同管理模式的建設(shè)。（七）內(nèi)部控制制度建設(shè)滯后目前我國大多數(shù)國有企業(yè)都已建立財(cái)務(wù)管理制度，但從整體上看，還沒有形成完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系和財(cái)務(wù)運(yùn)作機(jī)制，無法滿足現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動(dòng)對(duì)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作提出的新要求。我國國有企業(yè)長(zhǎng)期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，對(duì)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作不重視。管理層對(duì)于內(nèi)控的關(guān)注度不夠，不利于組織結(jié)構(gòu)體系的優(yōu)化，造成內(nèi)控機(jī)制不完善，各種管理活動(dòng)均具有一定的滯后性，財(cái)務(wù)管理事先風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與事中風(fēng)險(xiǎn)控制不足。同時(shí)，由于缺乏科學(xué)的預(yù)測(cè)分析和有效的監(jiān)督體系，致使部分國企在生產(chǎn)運(yùn)營過程中產(chǎn)生大量的資金浪費(fèi)現(xiàn)象，嚴(yán)重阻礙國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高。例如在企業(yè)的投融資活動(dòng)中，未經(jīng)多方證實(shí)和考察，出現(xiàn)盲目投資、無效投資、低效投資等問題。財(cái)務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)不到位，將直接反映到企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)上，對(duì)國有企業(yè)后續(xù)發(fā)展造成不利影響。（八）預(yù)算的控制作用未能得到充分發(fā)揮從企業(yè)預(yù)算管理實(shí)際情況來看，國有企業(yè)尚未構(gòu)建完善的預(yù)算管理體系，存在預(yù)算執(zhí)行方案合理性不足、預(yù)算計(jì)劃未能付諸實(shí)踐等現(xiàn)實(shí)問題。預(yù)算管理工作中普遍存在“重算輕管”等問題，企業(yè)預(yù)算執(zhí)行與業(yè)務(wù)管理存在信息割裂，聯(lián)動(dòng)反饋效能較差，導(dǎo)致預(yù)算管理的價(jià)值和效用無法得到充分發(fā)揮。另外，一些企業(yè)預(yù)算水平低下，預(yù)算編制方法單一，出現(xiàn)預(yù)算偏差，給預(yù)算管理成效造成直接影響。三、國企改革背景下企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的思考國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型是新時(shí)代背景下確保國有企業(yè)生存發(fā)展的必然要求。國有企業(yè)應(yīng)深刻認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，積極推進(jìn)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作。具體而言，國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型可從理念、隊(duì)伍、制度和技術(shù)層面進(jìn)行具體把握，下面進(jìn)行一一分析。（一）理念轉(zhuǎn)型1.改變傳統(tǒng)思想，變被動(dòng)為主動(dòng)國有企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理工作創(chuàng)新，必須改變傳統(tǒng)的思想觀念，建立正確的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型理念，才能以意識(shí)作用于實(shí)踐，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的落地實(shí)施，督促國企財(cái)務(wù)工作的高效運(yùn)行。在愈演愈烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，國企要增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在企業(yè)日常經(jīng)營管理和戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，構(gòu)建現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化內(nèi)部職工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使國企經(jīng)營人員及基層職工了解國企發(fā)展形勢(shì)與困境，助力企業(yè)制定長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，發(fā)揮國企競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，要積極引導(dǎo)廣大職工參與到企業(yè)管理活動(dòng)中去，將工作業(yè)績(jī)與個(gè)人薪酬待遇、職位晉升相掛鉤，使員工化被動(dòng)工作為主動(dòng)工作，落實(shí)企業(yè)經(jīng)營管理計(jì)劃，助力企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)落地執(zhí)行，由此推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作的順利實(shí)施，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2.推動(dòng)核算會(huì)計(jì)走向管理會(huì)計(jì)在國有企業(yè)改革持續(xù)推進(jìn)的大環(huán)境下，國企內(nèi)部應(yīng)該提升對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重視程度，逐漸將傳統(tǒng)的“重核算”發(fā)展為“重管理”。目前，國企財(cái)務(wù)管理通常是停滯在會(huì)計(jì)核算層面，忽視財(cái)務(wù)控制、資金管理、財(cái)務(wù)分析和其他財(cái)務(wù)管理職能，以至于大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為財(cái)務(wù)管理是非價(jià)值勞動(dòng)，無法為企業(yè)創(chuàng)造直接收益，因而對(duì)于財(cái)務(wù)管理的重視度不高，沒有充分挖掘財(cái)務(wù)管理的“管理”價(jià)值。在國有企業(yè)改革的進(jìn)程中，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，深入挖掘財(cái)務(wù)管理的重要價(jià)值，推動(dòng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作從“核算”走向“管理”，使財(cái)務(wù)工作向業(yè)務(wù)運(yùn)行前端延伸，拓展財(cái)務(wù)管理職能，強(qiáng)化財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、內(nèi)部控制、資金管理、納稅籌劃等財(cái)務(wù)核心職能的應(yīng)用，確保企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作高效運(yùn)轉(zhuǎn)，以推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）隊(duì)伍轉(zhuǎn)型1.提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)素養(yǎng)，促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型財(cái)務(wù)人員是推動(dòng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要力量，為實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)財(cái)務(wù)體系變革創(chuàng)新，首先要推動(dòng)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型。對(duì)此，國有企業(yè)可著重從以下幾個(gè)方面推進(jìn)。一是針對(duì)財(cái)務(wù)人員組織實(shí)施多元化專業(yè)知識(shí)與管理技能學(xué)習(xí)，開展系統(tǒng)性培訓(xùn)，包括在職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、年度培訓(xùn)、月度培訓(xùn)等等。國有企業(yè)應(yīng)針對(duì)財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展，制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃和方案，在財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)計(jì)劃制定的過程中，有必要與企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略相結(jié)合，制定科學(xué)合理的人才培養(yǎng)計(jì)劃，以推動(dòng)財(cái)務(wù)管理人員專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力的提升。二是國有企業(yè)可加大人才引進(jìn)力度，通過優(yōu)化福利薪酬待遇以及其他相關(guān)職務(wù)晉升體系等途徑，大力引進(jìn)高校優(yōu)秀畢業(yè)生和社會(huì)拔尖人才。利用輪崗、轉(zhuǎn)崗和職稱評(píng)審等途徑，督促企業(yè)財(cái)務(wù)人員主動(dòng)學(xué)習(xí)、積極進(jìn)取，優(yōu)化專業(yè)管理知識(shí)和技能，提升其綜合素質(zhì)，將國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)打造成一支集會(huì)計(jì)核算、戰(zhàn)略謀劃、業(yè)務(wù)管理于一體的復(fù)合型財(cái)務(wù)工作隊(duì)伍，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作添磚加瓦，促進(jìn)國有企業(yè)深化改革。三是國有企業(yè)財(cái)務(wù)人員要積極參與企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型工作，不斷研究管理新理念、新方法、新模式、新工具，不斷強(qiáng)化工作能力建設(shè)，鍛煉個(gè)人技能，為迎接國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備，提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2.圍繞財(cái)務(wù)共享促進(jìn)組織變革與人員轉(zhuǎn)型在新的時(shí)代背景下，財(cái)務(wù)共享中心成為提升企業(yè)數(shù)據(jù)處理能力的重要保障，在優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制、提升財(cái)務(wù)管理工作水平、促進(jìn)業(yè)財(cái)資稅融合管理的過程中發(fā)揮了重要作用?；诖?，國有企業(yè)可借鑒國內(nèi)外一些大型企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心，使財(cái)務(wù)人員脫離原先單純的財(cái)務(wù)核算。例如，國內(nèi)中糧集團(tuán)、招商局集團(tuán)等大型的國有骨干企業(yè)都紛紛推動(dòng)財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享，為促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展提供了重要助力，推動(dòng)企業(yè)共享財(cái)務(wù)管理體系的逐步形成與完善。因此，為推動(dòng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，企業(yè)可建立財(cái)務(wù)共享中心，優(yōu)化與調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)流程，使單一的核算管理逐漸過渡到企業(yè)經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、預(yù)算管理等綜合管理模式，將企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)信息與非財(cái)務(wù)信息融為一體，為企業(yè)開展整體產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析提供可靠依據(jù)，向上級(jí)主管部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)決策數(shù)據(jù)信息，讓財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為公司的經(jīng)營管理的支撐力量，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)向財(cái)務(wù)信息的轉(zhuǎn)變，為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控模式的創(chuàng)建提供可靠的數(shù)據(jù)支撐。（三）制度轉(zhuǎn)型1.積極健全財(cái)務(wù)管理體制為健全國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制，企業(yè)應(yīng)結(jié)合經(jīng)營管理現(xiàn)狀，從多方面入手，重視財(cái)務(wù)管理體制的優(yōu)化與完善，使財(cái)務(wù)管理工作得以有序推進(jìn)。國企可立足于以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮。首先，基于企業(yè)經(jīng)營管理現(xiàn)狀，針對(duì)企業(yè)資金籌集、分配、使用以及資金回籠等制定健全的內(nèi)控管理制度，對(duì)財(cái)務(wù)行為進(jìn)行有效規(guī)范與控制，督促財(cái)務(wù)管理人員切實(shí)履責(zé)，高質(zhì)量高效率控制有關(guān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，構(gòu)建完善的資金審簽制度，積極關(guān)注資金使用與控制的有關(guān)運(yùn)作，特別是涉及大額資金運(yùn)用時(shí)，必須經(jīng)企業(yè)集體研討并上會(huì)通過，經(jīng)企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)后才能執(zhí)行相關(guān)資金運(yùn)作。再次，優(yōu)化預(yù)算管理制度的建設(shè)，科學(xué)進(jìn)行事前預(yù)測(cè)規(guī)劃，重視前端處理，強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目整個(gè)流程的高強(qiáng)度控制。企業(yè)需建立以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)的全要素預(yù)算管理體系，增強(qiáng)預(yù)算準(zhǔn)確度，保證業(yè)務(wù)錨定指標(biāo)的準(zhǔn)確落實(shí)，強(qiáng)化預(yù)算控制職能。最后，針對(duì)企業(yè)的投資活動(dòng)，重點(diǎn)考察市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等，加強(qiáng)資金管理研究力度，及時(shí)防范與化解資金流動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，降低國有資本發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率，促進(jìn)國有資產(chǎn)保值與增值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.構(gòu)建業(yè)財(cái)一體新格局基于新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，國有企業(yè)推動(dòng)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型，要注重業(yè)財(cái)一體化發(fā)展，集中力量推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。首先，優(yōu)化部門組織機(jī)構(gòu)，積極建立業(yè)財(cái)組織體系，明確責(zé)任和分工，使企業(yè)財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)保持高度、緊密的合作。其次，建立完善的業(yè)財(cái)融合內(nèi)部控制制度，確保財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)完整，避免舞弊行為發(fā)生。再次，優(yōu)化業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)管理模式，加強(qiáng)業(yè)財(cái)共治，企業(yè)可在采購、生產(chǎn)、銷售及其他相關(guān)部門設(shè)置專門的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)崗位，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展進(jìn)行適時(shí)的監(jiān)測(cè)和分析，從財(cái)務(wù)管理的角度對(duì)業(yè)務(wù)前端進(jìn)行規(guī)范，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)協(xié)同管理，強(qiáng)化企業(yè)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的融通，推動(dòng)業(yè)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的實(shí)施及業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行提供有效支撐。除此之外，國有企業(yè)可設(shè)置預(yù)算績(jī)效考核一體化體系，鑒于業(yè)財(cái)融合的完成度，建立科學(xué)細(xì)化的考核指標(biāo)，激發(fā)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)部門工作熱情，切實(shí)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合。3.深化產(chǎn)權(quán)革新民營企業(yè)由于受體制限制較少，其內(nèi)部組織架構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單且靈活，而國有企業(yè)則因具有較強(qiáng)的行政背景或特殊的行業(yè)特征，其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜且不明確。對(duì)此，國有企業(yè)在規(guī)范財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)深化產(chǎn)權(quán)革新，推動(dòng)政企分開，實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰，發(fā)揮國有企業(yè)在資本力量上的優(yōu)勢(shì)，使民營企業(yè)與國企形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的關(guān)系。通常情況下，民營企業(yè)和國有企業(yè)按照其投資額在企業(yè)實(shí)收資本中所占據(jù)的比重分割其對(duì)應(yīng)所有權(quán)，引進(jìn)民營企業(yè)必然要改變國有企業(yè)內(nèi)部組織形式。因此，國有企業(yè)要有針對(duì)性地革新內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)各業(yè)務(wù)部門與財(cái)務(wù)部門能夠充分協(xié)調(diào)，找準(zhǔn)組織定位，發(fā)揮民營企業(yè)出資人的監(jiān)管職責(zé)，引導(dǎo)公私融合，使資源配置達(dá)到最優(yōu)化，推動(dòng)國有企業(yè)財(cái)務(wù)管理與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)接軌