大學(xué)《管理學(xué)》課件第二篇計(jì)劃

第二篇—計(jì)劃管理學(xué)院高國生gaogs1511@163.com計(jì)劃職能第四章決策第五章計(jì)劃第六章戰(zhàn)略管理第四章決策一、決策的定義二、決策的過程三、管理者決策中易犯的錯誤四、決策類型和方法1、決策是從兩個(gè)以上的備選方案中選擇一個(gè)的過程。2、所謂決策，是指組織或者個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期有關(guān)活動的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。3、管理者識別并解決問題以及利用機(jī)會的過程。一、決策的定義對于決策的理解決策的主體是管理者（個(gè)人或集體）

決策的本質(zhì)是一個(gè)過程，有多個(gè)步驟組成

決策的目的是解決問題和利用機(jī)會一、決策的定義決策的原則：滿意能否獲得與決策有關(guān)的全部信息？能否了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案？能否準(zhǔn)確預(yù)測每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果？一、決策的定義

二、決策的過程識別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)分配決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重?cái)M定備選方案評價(jià)決策效果分析方案選擇最佳方案實(shí)施方案1、決策的過程例；買車步驟1，識別問題荷蘭皇家阿霍德食品公司某新產(chǎn)品經(jīng)理過去幾年要花6000美元用于汽車維修，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)車的發(fā)動機(jī)壞了，據(jù)估算修車是不經(jīng)濟(jì)的，公共交通也不方便。問題：買新車二、決策的過程步驟2，確定決策標(biāo)準(zhǔn)

買車的標(biāo)準(zhǔn)可能是價(jià)格、樣式（兩門還是四門）、大小、制造廠商（法國、美國、德國、日本）、備選設(shè)備（自動變速、側(cè)撞保護(hù)系統(tǒng)、真皮內(nèi)飾）及維修記錄。

在此步驟中，需要什么和不需要什么同等重要。二、決策的過程步驟3，確定決策標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)不是同等重要的，因此要給標(biāo)準(zhǔn)賦分二、決策的過程標(biāo)準(zhǔn)重要性價(jià)格10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操控性1步驟4，擬定備選方案這一步驟無須評價(jià)方案的優(yōu)劣，只需列出備選方案假定新產(chǎn)品部門列出了12種車作為備選方案：吉普指南者、福特?？怂埂F(xiàn)代伊蘭特福特嘉年華、大眾高爾夫、豐田普銳斯馬自達(dá)3MT、起亞秀爾、寶馬335日產(chǎn)Cube、豐田佳美、本田飛度二、決策的過程二、決策的過程步驟5，方案的評價(jià)備選方案價(jià)格車內(nèi)舒適性耐用性維修記錄性能操作性總分吉普指南者210875537福特?？怂?6568640現(xiàn)代伊蘭特85664635福特嘉年華95676538大眾高爾夫569107744豐田普銳斯105643331馬自達(dá)3MT48768942起亞秀爾76865638寶馬33597644737日產(chǎn)Cube5854101042豐田佳美6510106643二、決策的過程備選方案價(jià)格10車內(nèi)舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操作性1總分吉普指南者20804035155195福特?？怂?0482530246223現(xiàn)代伊蘭特80403030126198福特嘉年華90403035185218大眾高爾夫50484550217221豐田普銳斯10040302093202馬自達(dá)3MT40643530249202起亞秀爾70484030156209寶馬33590563020127215日產(chǎn)Cube506425203010199豐田佳美60405050186224步驟6，選擇方案步驟7，方案實(shí)施二、決策的過程步驟8，評價(jià)決策效果三、管理者決策中易犯的錯誤決策錯誤和偏差過分自信隨機(jī)后視私利沉沒成本表象易獲得即時(shí)滿足錨定效應(yīng)選擇性感知程序化決策：指經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按原已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策。非程序化決策：指沒有常規(guī)可循，對不經(jīng)常重復(fù)發(fā)生的業(yè)務(wù)工作和管理工作所做的決策。根據(jù)決策問題的類型分四、決策的類型和方法戰(zhàn)略決策：指直接關(guān)系企業(yè)生存發(fā)展的全局性、較長期的問題的決策。如企業(yè)的發(fā)展方向等管理決策：指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，而作出的帶有局部性的具體決策。如實(shí)施方案的選擇、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等業(yè)務(wù)決策：是企業(yè)在日常業(yè)務(wù)活動中為提高效率所作出的決策。如生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)日常安排、工作定額制定等。按決策的重要程度分類

★“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”★“一人計(jì)短，二人計(jì)長”★董事局：公司戰(zhàn)略決策★委員會

安全委員會價(jià)格委員會投資決策委員會

最常見的群體決策方式，就是以公司會議形式，依照會議議程，逐個(gè)項(xiàng)目討論；作出決策時(shí)通常以投票方式或以其他方式達(dá)成共識。群體決策與個(gè)人決策

群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1、群體決策有助于更透徹的了解和分析問題2、各組員的見識不同，可帶來不同的意見或方案進(jìn)行參考3、群體決策使個(gè)人得到滿足感，亦可相互扶持缺點(diǎn)1、耗費(fèi)大量時(shí)間2、個(gè)人可能盲從附和群體思想3、個(gè)人意見不一，難以達(dá)成統(tǒng)一意見4、群體決策沒有清楚界定個(gè)人的責(zé)任頭腦風(fēng)暴法德爾菲法名義小組法群體決策方法禁止批評和評論，也不要自謙目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄下來主張獨(dú)立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維提倡自由發(fā)言，暢所欲言，任意思考不強(qiáng)調(diào)個(gè)人的成績，應(yīng)以小組的整體利益為重，注意和理解別人的貢獻(xiàn)，人人創(chuàng)造民主環(huán)境，不以多數(shù)人的意見阻礙個(gè)人新的觀點(diǎn)的產(chǎn)生，激發(fā)個(gè)人追求更多更好的主意。頭腦風(fēng)暴法德爾菲法（Delphimethod），是采用背對背的通信方式征詢專家小組成員的預(yù)測意見，經(jīng)過幾輪征詢，使專家小組的預(yù)測意見趨于集中，最后做出符合市場未來發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)論。德爾菲法又名專家意見法或?qū)＜液冋{(diào)查法，是依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即團(tuán)隊(duì)成員之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，以反復(fù)的填寫問卷，以集結(jié)問卷填寫人的共識及搜集各方意見，可用來構(gòu)造團(tuán)隊(duì)溝通流程，應(yīng)對復(fù)雜任務(wù)難題的管理技術(shù)。德爾菲法勝利大逃亡名義小組法在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解且意見分歧嚴(yán)重，則可采用名義小組法。在這種方法下，小組成員互不通氣，也不在一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。這種名義上的小組可以有效地激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想像力。確定性決策、非確定型決策與風(fēng)險(xiǎn)型決策確定型決策：指未來的各種情況都是確定的，各種方案的結(jié)果是已知的，所以管理者能做出理想而精確的決策。如：出差（火車、汽車、飛機(jī)）1、線性規(guī)劃法

線性規(guī)劃是在一些線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。

步驟（1）確定影響目標(biāo)大小的變量，列出目標(biāo)函數(shù)方程（2）找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件（3）找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解例題某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品：桌子和椅子，他們都要經(jīng)過制造和裝配兩道工序，有關(guān)資料如表所示。假設(shè)市場狀況良好，企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品都能賣出去，試問何種組合的產(chǎn)品使企業(yè)利潤最大？工序上可利用的時(shí)間在制造工序上的時(shí)間（小時(shí)）2448在裝配工序上的時(shí)間（小時(shí)）4260單位產(chǎn)品利潤（元）86-----第一步，確定影響目標(biāo)大小的變量。目標(biāo)是利潤，影響利潤的是桌子和椅子的生產(chǎn)數(shù)量。假設(shè)桌子數(shù)量是T，椅子數(shù)量是C第二步，列出目標(biāo)函數(shù)方程：第三步，找出約束條件：第四步，求出最優(yōu)解CT301512242、量本利分析法假設(shè)代表價(jià)格，代表產(chǎn)量或銷售量，

代表總固定成本，代表單位變動成本，

代表總利潤則，企業(yè)不虧不賺時(shí)有：保本產(chǎn)量為：利潤

決策樹法，例：某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，市場預(yù)測產(chǎn)品銷售好的概率為0.7，銷售差的概率為0.3，有三種方案可供選擇：1，建設(shè)大廠，需投資300萬元。銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元，銷路差時(shí)每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年2，建設(shè)小廠，需投資140萬。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元，銷路差時(shí)每年仍可獲利30萬元，服務(wù)期為10年3，首建小廠，三年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元問，該選擇哪種方案？風(fēng)險(xiǎn)型決策：指可供選擇的方案存在著兩種以上的自然狀態(tài)，哪種狀態(tài)會發(fā)生并不明確，決策者對未來的情況無法肯定的判斷，無論選擇哪個(gè)方案都有一定的風(fēng)險(xiǎn)的決策。A123B45銷路好0.7銷路好0.7銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路差0.3擴(kuò)建不擴(kuò)建100萬元-20萬元40萬元30萬元95萬元40萬元30萬元3年7年所以選擇方案3例，某企業(yè)打算生產(chǎn)某產(chǎn)品。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：1改進(jìn)生產(chǎn)線、2新建生產(chǎn)線、3與其他企業(yè)合作。據(jù)估計(jì)各方案在不同情況下的收益見表。問企業(yè)選擇哪個(gè)方案？不確定型決策：在決策中存在著許多不可控制的因素，而且各種方案的結(jié)果又是未知的，只能靠決策者的經(jīng)驗(yàn)作出主觀判斷的決策。解決方法：大中取大，小中取大，后悔值法銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80與其他企業(yè)協(xié)作1007016大中取大法銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80與其他企業(yè)協(xié)作1007016180240100小中取大法銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80與其他企業(yè)協(xié)作1007016-40-8016后悔值法銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線180120-40新建生產(chǎn)線240100-80與其他企業(yè)協(xié)作1007016后悔值矩陣銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線新建生產(chǎn)線與其他企業(yè)協(xié)作60014002050569606096140有關(guān)活動方向的決策方法波士頓矩陣相對競爭地位業(yè)務(wù)增長率高高低低瘦狗產(chǎn)品金牛產(chǎn)品幼童產(chǎn)品明星產(chǎn)品清算轉(zhuǎn)變放棄政策指導(dǎo)矩陣市場前景吸引力強(qiáng)吸引力中等吸引力弱經(jīng)營單位的競爭力強(qiáng)中弱142356879第五章計(jì)劃一、計(jì)劃的概念及性質(zhì)

二、計(jì)劃的類型

三、計(jì)劃的編制

四、計(jì)劃的實(shí)施隆中對自董卓已來，豪杰并起，跨州連郡者不可勝數(shù)。曹操比于袁紹，則名微而眾寡。然操遂能克紹，以弱為強(qiáng)者，非惟天時(shí)，抑亦人謀也。今曹已擁百萬之眾，挾天子而令諸侯，此誠不可與爭鋒。孫權(quán)據(jù)有江東，已歷三世，國險(xiǎn)而民附，賢能為之用，此可以為援而不可圖也。荊州北據(jù)漢、沔，利盡南海，東連吳會，西通巴、蜀，此用武之國，而其主不能守，此殆天所以資將軍，將軍豈有意乎？益州險(xiǎn)塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝業(yè)。劉璋暗弱，張魯在北，民殷國富而不知存恤，智能之士思得明君。將軍既帝室之胄，信義著于四海，總攬英雄，思賢如渴，若跨有荊、益，保其巖阻，西和諸戎，南撫夷越，外結(jié)好孫權(quán)，內(nèi)修政理；天下有變，則命一上將將荊州之軍以向宛、洛，將軍身率益州之眾出于秦川，百姓孰敢不簞食壺漿以迎將軍者乎？誠如是，則霸業(yè)可成，漢室可興矣。一、計(jì)劃的概念及性質(zhì)（一）計(jì)劃被稱為管理的首要職能，它為組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制打下了基礎(chǔ)。名詞計(jì)劃：用文字、指標(biāo)等形式所表達(dá)的組織以及組織內(nèi)不同部門、不同成員在未來一定時(shí)期內(nèi)，關(guān)于行動方向、內(nèi)容方式安排的管理文件。動詞計(jì)劃：計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)，預(yù)先進(jìn)行的行動安排。包括在時(shí)間和空間兩個(gè)維度上進(jìn)一步分解任務(wù)和目標(biāo)，選擇任務(wù)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)方式，進(jìn)度規(guī)定，行動結(jié)果的檢查與控制。計(jì)劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。——哈羅德.孔茨計(jì)劃工作在管理流程中的位置（二）管理者制定正式計(jì)劃的原因首先，計(jì)劃工作協(xié)調(diào)各方面的努力并為管理者與非管理者提供指導(dǎo)。其次，通過促使管理者未雨綢繆，預(yù)測未來的變化，估量變化的影響并作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，計(jì)劃工作可以減少不確定性。再者，計(jì)劃工作還能減少浪費(fèi)和重復(fù)。最后，計(jì)劃工作所建立的目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)十分有利于管理中的控制。一、計(jì)劃的概念及性質(zhì)為什么需要目標(biāo)？哈佛大學(xué)有一個(gè)非常著名的25年跟蹤調(diào)查：對象是一群智力、學(xué)歷、環(huán)境都差不多的年輕人，調(diào)查發(fā)現(xiàn)：27%的人沒有目標(biāo)60％目標(biāo)模糊10％有清晰但較短期的目標(biāo)3％有清晰且長期的目標(biāo)為什么需要目標(biāo)？25年后調(diào)查發(fā)現(xiàn)：27%的人沒有目標(biāo)60％目標(biāo)模糊10％有清晰但較短期的目標(biāo)3％有清晰且長期的目標(biāo)

社會的最底層，抱怨整個(gè)世界社社會的中下層面安穩(wěn)地生活與工作成為各行業(yè)的專業(yè)人士成為社會各界的頂尖人士

（三）計(jì)劃的內(nèi)容What做什么？目標(biāo)與內(nèi)容Who誰去做？人員When何時(shí)做？時(shí)間Why為什么做？原因Where何地做？地點(diǎn)How怎樣做？方式，手段一、計(jì)劃的概念及性質(zhì)（四）計(jì)劃與決策的關(guān)系決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是互相滲透，有時(shí)甚至是不可分割的交織在一起一、計(jì)劃的概念及性質(zhì)

（五）對計(jì)劃工作的批評計(jì)劃工作會導(dǎo)致僵化

正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性

計(jì)劃使管理者關(guān)注今天的競爭

正式計(jì)劃強(qiáng)化成功，這可能導(dǎo)致失敗一、領(lǐng)導(dǎo)的概念及性質(zhì)（一）

按時(shí)間劃分

長期計(jì)劃：5年以上的計(jì)劃

中期計(jì)劃：1年以上5年以下的計(jì)劃

短期計(jì)劃：1年以下的計(jì)劃（二）按層次劃分

戰(zhàn)略計(jì)劃：決定企業(yè)未來發(fā)展方向、發(fā)展規(guī)模、技術(shù)發(fā)展水平的計(jì)劃，涉及資源獲取。

戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃：確定在現(xiàn)有資源條件下所從事的生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)，即生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃。

作業(yè)計(jì)劃：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃，確定日常生產(chǎn)經(jīng)營活動的安排。二、計(jì)劃的類型

計(jì)劃是與未來有關(guān)的，不是過去的總結(jié)，也不是現(xiàn)狀的描述

計(jì)劃是與行動有關(guān)的，是面向行動的，而不是空泛的議論，也不是學(xué)術(shù)的見解

面向未來、面向行動是計(jì)劃的兩大顯著特征二、計(jì)劃的類型二、計(jì)劃的類型1、目標(biāo)的概念目標(biāo)是組織在一定時(shí)期內(nèi)通過努力爭取達(dá)到的理想狀態(tài)或期望獲得的成果，它包括組織的目的、任務(wù)，具體的目標(biāo)項(xiàng)目和指標(biāo)，以及指標(biāo)的時(shí)限等。2、目標(biāo)的類型★高層目標(biāo)：整個(gè)組織及所有目標(biāo)的共同目標(biāo)★中層目標(biāo)：組織內(nèi)主要部門或單位的目標(biāo)★基層目標(biāo)：簡單而且易于度量目標(biāo)組織的主要目標(biāo)是用來形容組織的理想，表明組織的價(jià)值觀和存在的意義。通常是一句有系統(tǒng)、簡短、易記的句子，用以提醒員工、顧客、投資者等這個(gè)組織的經(jīng)營原則及哲學(xué)。如：香港美達(dá)電腦公司的主要目標(biāo)是：“通過科技創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)高質(zhì)量產(chǎn)品潮流，生產(chǎn)完全合適市場所需產(chǎn)品，提高（電腦）行業(yè)地位?！蹦掣咝５闹饕繕?biāo)是：“提高高等教育以培養(yǎng)專業(yè)人才，使能洞察并迎合社會需求及科技變化的新形勢。組織的宣稱目標(biāo)戰(zhàn)略：關(guān)于組織長遠(yuǎn)發(fā)展方向、主要行動方針、資源配置原則等問題的指導(dǎo)性方案，如國際化戰(zhàn)略等。政策：明文規(guī)定的處理事務(wù)的一般原則，制定政策必須符合客觀規(guī)律，具有合理性。程序：指導(dǎo)如何采取行動和對于活動步驟和先后順序的安排，是提高計(jì)劃有效性和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本手段。規(guī)則：在特定情況下如何行動的具體規(guī)定，明確、操作性強(qiáng)。規(guī)劃：包括多方面內(nèi)容和多層次目標(biāo)的綜合性計(jì)劃，其實(shí)現(xiàn)依賴于派生的具體計(jì)劃的完成情況。預(yù)算：數(shù)量化的財(cái)務(wù)計(jì)劃，未來一定時(shí)期內(nèi)的資金運(yùn)動、收支狀況和利潤目標(biāo)的預(yù)期報(bào)告。預(yù)算是一種重要的控制方法和控制標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)劃的層次體系三、計(jì)劃SMART原理與輕重緩急的原理

計(jì)劃設(shè)定的總體要求

符合SMART

懂得“輕重緩急”制定計(jì)劃的原則（SMART）具體的（specific）可衡量的（measurable）可達(dá)到的（attainable）實(shí)際性（relevant）基于時(shí)間的（time-based）

目標(biāo)表述要求—目標(biāo)表述實(shí)例剖析“實(shí)現(xiàn)利潤最大化”：標(biāo)準(zhǔn)與期限不清，無法衡量考核。“增加銷售收入與銷售量”：目標(biāo)不單一，產(chǎn)品需求彈性不足時(shí)兩目標(biāo)有矛盾?！?001年增加15%的廣告費(fèi)支出”：廣告費(fèi)支出增加只是活動而不是目的。“成為行業(yè)研究開發(fā)領(lǐng)域先驅(qū)及技術(shù)領(lǐng)先者”：范圍太寬不明確而難以操作?！俺蔀樾袠I(yè)中最盈利企業(yè)”：最盈利的標(biāo)準(zhǔn)與水平是什么？目標(biāo)表述要求——不符合SMART是否也行？用于考核必須符合SMART，為了激勵違背SMART原則也可行！（通用電氣韋爾奇也認(rèn)為：有些目標(biāo)可能達(dá)不到，但有激勵作用，此時(shí)目標(biāo)不是為考核，而是為調(diào)動積極性?。┳诮桃龑?dǎo)信徒的許多目標(biāo)都不符合SMART，但卻能吸引這么多的人為之努力！傳銷賺錢的理性基礎(chǔ)并不成立，但卻鼓動了這么多人，使他們?yōu)橹l(fā)狂甚至受騙！人生的意義：生理、心理、精神，物質(zhì)、社會、宗教（信仰），越高層面激勵越是建立在理念認(rèn)同上。分清工作的輕重緩急工作任務(wù)重要程度分析宏觀微觀從微觀到宏觀較重要次重要從次重要到較重要注：重要度取決于任務(wù)本身對戰(zhàn)略的影響力工作時(shí)間緊迫性分析時(shí)間性強(qiáng)時(shí)間性弱時(shí)間性從弱到強(qiáng)優(yōu)先次優(yōu)先優(yōu)先度從小到大注：緊迫性取決于任務(wù)本身時(shí)間性的強(qiáng)弱分清工作的輕重緩急的時(shí)間管理四象限重要，非緊急重要，緊急重要緊急M1M2M3M4非重要，非緊急非重要，緊急偏重各類事務(wù)結(jié)果緊急

重要

不重要偏重第一類事務(wù)，結(jié)果壓力精疲力竭危機(jī)處理

忙于收拾殘局不緊急偏重各類事務(wù)結(jié)果緊急重要不重要不緊急偏重第二類事務(wù)，結(jié)果有遠(yuǎn)見，有理想平衡紀(jì)律自制少有危機(jī)偏重各類事務(wù)結(jié)果

偏重第三類事務(wù)，結(jié)果短視近利危機(jī)處理被視為巧言令色輕視目標(biāo)與計(jì)劃缺乏自制力，怪罪他人人際關(guān)系浮泛，甚至破裂緊急重要不重要不緊急

偏重各類事務(wù)結(jié)果緊急重要不重要不緊急偏重第四類事務(wù)，結(jié)果全無責(zé)任感工作不保依賴他人或社會機(jī)構(gòu)維生分清工作的輕重緩急的時(shí)間管理四象限的管理原則重要，非緊急重要，緊急重要緊急M1M2M3M4非重要，非緊急非重要，緊急盡量避免擴(kuò)大M1盡量減少M(fèi)3事情多投資時(shí)間在M2盡量避免M4事情高效能組織的時(shí)間管理四象限重要，非緊急重要，緊急重要緊急M1M2M3M4非重要，非緊急非重要，緊急20-25%15%65-80%小于1%緊急重要Diarize（定出做的時(shí)間）變?yōu)镈oitlatter（待會做）Doitnow?。R上就做）緊急M1M2M3M4Don`tdoit。（別去做了）Delegate授權(quán)別人去做高效能組織的時(shí)間管理“4D”原則三、計(jì)劃的編制現(xiàn)在2認(rèn)清現(xiàn)在未來1確定目標(biāo)過去3研究過去6制定主要計(jì)劃7制定派生計(jì)劃8制定預(yù)算5擬定和選擇可行性行動計(jì)劃4預(yù)測并有效的確定計(jì)劃重要前提條件四、計(jì)劃的實(shí)施—MBO我們需要改進(jìn)公司的績效我們希望看到我們事業(yè)部利潤的顯著增長增加利潤，不管用什么方法不必?fù)?dān)心質(zhì)量，只管快干最高管理當(dāng)局的目標(biāo)事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)部門管理者目標(biāo)雇員個(gè)人目標(biāo)傳統(tǒng)設(shè)定目標(biāo)方法目標(biāo)管理MBO目標(biāo)管理（MBO）：由上下級共同決定具體的績效目標(biāo)，并且定期檢查完成目標(biāo)的進(jìn)展情況，而獎勵則是根據(jù)目標(biāo)的完成情況來確定。個(gè)人目標(biāo)總和等于組織目標(biāo)目標(biāo)管理的共同要素：明確目標(biāo)、參與決策、規(guī)定期限和反饋績效目標(biāo)管理典型步驟指定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和部門之間分配主要目標(biāo)各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo)部門的所有成員參與設(shè)定自己的具體目標(biāo)管理者與下級共同商定如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動計(jì)劃實(shí)施行動計(jì)劃定期檢查實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)單位和個(gè)人反饋基于績效的獎勵促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)

計(jì)劃的動態(tài)修正：滾動計(jì)劃滾動計(jì)劃法是一種定期修訂未來計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來。具體做法：用近細(xì)遠(yuǎn)粗的辦法制定計(jì)劃績效分析計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇2010實(shí)際執(zhí)行情況實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)或改善措施績效分析2011實(shí)際執(zhí)行情況比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃201020112012比較粗略計(jì)劃20132014比較具體計(jì)劃具體計(jì)劃201120122013比較粗略計(jì)劃20142015五年期的滾動計(jì)劃法項(xiàng)目性計(jì)劃：網(wǎng)略計(jì)劃技術(shù)簡介PERT圖示例：畫出網(wǎng)絡(luò)圖：作業(yè)ABCDE緊前作業(yè)---AACB、D作業(yè)內(nèi)容產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝設(shè)計(jì)外購配套零件外購生產(chǎn)原料自制主件主配件可靠性實(shí)驗(yàn)所需時(shí)間（天）60151338812453ABCDE601581338網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略（整合學(xué)派的觀點(diǎn)）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個(gè)：企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀戰(zhàn)略目標(biāo)為達(dá)到目標(biāo)所選擇的途徑為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段第六章戰(zhàn)略管理可做：機(jī)會該做：約束能做：實(shí)力想做：偏好敢做：魄力擬做：戰(zhàn)略該做可做能做想做敢做擬做：戰(zhàn)略二、使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略目標(biāo)使命、愿景與戰(zhàn)略公司為什么存在？

為組織內(nèi)所有決策提供前提描述一個(gè)持久的事實(shí)可以是一個(gè)無限時(shí)期的解答（而沒有時(shí)間限制）為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo)擊敗現(xiàn)有及潛在競爭者的計(jì)劃列出一系列舉措以提供產(chǎn)品或服務(wù)，創(chuàng)造高于其成本的價(jià)值描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案”隨市場分析、消費(fèi)者經(jīng)驗(yàn)、試驗(yàn)而不斷改善最好嚴(yán)格限制在內(nèi)部使用使命愿景戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí)可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號也可提供給外部人員）德魯克關(guān)于使命的5個(gè)經(jīng)典問題1我們的企業(yè)是干什么的？2顧客是誰？3我們對顧客的價(jià)值是什么？4我們的業(yè)務(wù)將是什么？5我們的業(yè)務(wù)應(yīng)該是什么？成為一家最了解女性需求，能夠滿足全球女性對產(chǎn)品、服務(wù)以及自我成就需要的公司。美國弗雷德.史密斯：無論在美國的哪一個(gè)地方，郵件的到達(dá)時(shí)間不能遲于第2天早上十點(diǎn)半聯(lián)邦快遞（FedEx）三、管理產(chǎn)業(yè)競爭

行業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)如何？五種競爭力的實(shí)力如何？

替代產(chǎn)品

進(jìn)入/退出壁壘

供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力

客戶的討價(jià)還價(jià)能力產(chǎn)業(yè)競爭競爭對手之間的競爭強(qiáng)度五種力量的威脅(競爭力威脅的表現(xiàn)形式)競爭對手之間的競爭強(qiáng)度競爭企業(yè)數(shù)量眾多；競爭對手在規(guī)模、市場影響和產(chǎn)品方面頗為相似；產(chǎn)品售價(jià)高，不常買；產(chǎn)能大幅增加；產(chǎn)業(yè)低速增長或者衰退退出成本高潛在進(jìn)入者的威脅缺少規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來的低成本優(yōu)勢；產(chǎn)品差異??；報(bào)復(fù)的威脅小；沒有阻止或限制新進(jìn)入者進(jìn)入的政府政策賣方的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商數(shù)量少；供應(yīng)商提供獨(dú)特的有差異的產(chǎn)品；本企業(yè)不是供應(yīng)商的重要客戶；供應(yīng)商愿意并有能力前向一體化買方的討價(jià)還價(jià)能力購買者數(shù)量少；產(chǎn)品缺乏吸引力；買方從焦點(diǎn)企業(yè)購買的是標(biāo)準(zhǔn)無差異產(chǎn)品；購買者缺乏購買力；買方愿意并有能力后向一體化替代品的威脅替代品在質(zhì)量和功能上優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；使用替代品的轉(zhuǎn)換成本低新進(jìn)入者的威脅進(jìn)入壁壘：新企業(yè)進(jìn)入某行業(yè)所遇到的障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差異在位優(yōu)勢進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品產(chǎn)品差異這是指原有企業(yè)所具有的產(chǎn)品商標(biāo)信譽(yù)和用戶的忠誠性。進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品在位優(yōu)勢資金需求銷售渠道資源供應(yīng)轉(zhuǎn)換成本與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢像：長期合同，專利與專有技術(shù)，學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)，政府的某些限制政策。進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品行業(yè)中引起替代的原因科技進(jìn)步的結(jié)果由經(jīng)濟(jì)因素引起由資源短缺引起進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品替代的經(jīng)濟(jì)性替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的相對價(jià)值/價(jià)格用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本用戶使用替代品的愿望進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品購買者的討價(jià)還價(jià)能力用戶的集中度用戶從本行業(yè)購買產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度用戶從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用用戶的盈利能力用戶向后一體化的可能性本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量的影響程度用戶掌握的信息進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品供應(yīng)商的壓力把供應(yīng)商視為本企業(yè)競爭對手：供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應(yīng)品的可替代程度本行業(yè)對供應(yīng)商的重要性供應(yīng)品對本行業(yè)生產(chǎn)的重要性供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用供應(yīng)商前向一體化的可能性本行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析競爭對手的反擊策略競爭對手是否滿意目前的地位競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移競爭對手脆弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動的因素是什么競爭對手未來的目標(biāo)是什么競爭對手動力是什么各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么競爭對手在做什么，能做什么競爭對手當(dāng)前如何競爭競爭對手分析框架：進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品總結(jié)：五種競爭力的影響越強(qiáng)，行業(yè)中廠商的平均利潤率越低；反之，則越高。要想成功地展開競爭，必須：盡可能擺脫五種競爭力的影響影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉(zhuǎn)變建立強(qiáng)大的安全優(yōu)勢進(jìn)入壁壘供應(yīng)商直接對手客戶替代品四、三類一般競爭戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化市場細(xì)分主要功能區(qū)域低（主要

考慮價(jià)格）低（大眾市場）生產(chǎn)和材料管理成本領(lǐng)先高（主要考慮獨(dú)特性）高（許多細(xì)分市場）研發(fā)以及市場營銷差異化低（主要考慮價(jià)格）或高（主要考慮獨(dú)特性）低（一個(gè)或幾個(gè)細(xì)分市場）任何功能區(qū)域集中化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想

在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)上努力降低成本，在全行業(yè)取得成本優(yōu)勢，如豐田汽車。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需具備的條件低成本高市場占有率更新設(shè)備高額利潤必須用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行生產(chǎn)產(chǎn)品產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模必須要有高的市場占有率節(jié)約一切開支

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)由于成本領(lǐng)先，可從競爭對手中奪取更多的市場份額，因而享有更高的利潤相對于競爭對手具有較大的對原材料、零部件價(jià)格上漲的承受能力，能夠承受經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定因素所帶來的影響成本領(lǐng)先企業(yè)需