人力資源管理師-人力資源與規(guī)劃

人力資源管理師培訓(xùn)HR人力師職業(yè)技能鑒定題型及分?jǐn)?shù)分布(一)知識(shí)卷(上午8:30-10:00)理論知識(shí)職業(yè)道德100道選擇題25道選擇題單選60道,60分多選40道,40分全部選擇題合計(jì)100分X90%X10%出自《工作要求》80分出自《基礎(chǔ)知識(shí)》20分出自《職業(yè)道德》人力師職業(yè)技能鑒定題型及分?jǐn)?shù)分布(二)技能卷(上午10:30-12:30)題

型分

數(shù)備

注改錯(cuò)題(2X5)10合計(jì)共100分全部出自《工作要求》簡(jiǎn)答題(3X10)30圖表分析題(2X15)30綜合分析題(1X30)30人力師《工作要求》分?jǐn)?shù)分布

共180分章

節(jié)理論卷分?jǐn)?shù)技能卷分?jǐn)?shù)第一章<規(guī)劃>1316第二章<招聘>1315第三章<培訓(xùn)>914第四章<考核>1010第五章<薪酬>1722第六章<勞動(dòng)關(guān)系>1823人力師《基礎(chǔ)知識(shí)》分?jǐn)?shù)分布共20分章

節(jié)理論卷分?jǐn)?shù)第一章<勞動(dòng)法>4第二章<人力資源管理>2第三章<勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)>4第四章<統(tǒng)計(jì)學(xué)>3第五章<計(jì)算機(jī)>3第六章<寫作知識(shí)>4考題舉例改錯(cuò)題（本題共2題，每小題5分，共10分）1、在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過(guò)程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無(wú)效的工作行為導(dǎo)致了失敗，這些有效或無(wú)效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”。關(guān)鍵事件法可以彌補(bǔ)其他考評(píng)方法的不足，為其他方法提供依據(jù)和參考，在評(píng)定員工行為時(shí)，管理者可以利用這些關(guān)鍵事件作為考評(píng)的指標(biāo)和衡量的尺度，關(guān)鍵事件法對(duì)事也對(duì)人。當(dāng)然，考核還要考慮到行為發(fā)生的情境，這樣，可以有用來(lái)向員工提供明確的信息，使他們知道自己在哪方面做得好，哪方面做的不好。關(guān)鍵事件法考評(píng)的內(nèi)容是下屬的品質(zhì)和個(gè)性特征，而不是行為本身。關(guān)鍵事件法搜集的材料還可用來(lái)進(jìn)行定量分析，它能為考評(píng)者提供客觀的事實(shí)依據(jù)，還可以采用這種方法來(lái)對(duì)員工之間的行為優(yōu)劣進(jìn)行比較。不過(guò)，關(guān)鍵事件法也有不足的方面，如記錄關(guān)鍵事件需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，其結(jié)果只能從靜態(tài)的角度了解下屬的表現(xiàn)。請(qǐng)指出上述描述中存在的5個(gè)錯(cuò)誤的地方，并予以改正。請(qǐng)回答下列問(wèn)題：該企業(yè)的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)各有什么特點(diǎn)？試對(duì)該企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行評(píng)價(jià)?？碱}舉例考題舉例:綜合分析題（本題共30分）某民營(yíng)企業(yè)是一個(gè)由僅有幾十名員工的小作坊機(jī)電企業(yè)發(fā)展起來(lái)的，目前已擁有3000多名員工，年銷售額達(dá)幾千萬(wàn)，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競(jìng)爭(zhēng)的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識(shí)到。企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個(gè)重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場(chǎng)前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國(guó)電子設(shè)備廠面臨倒閉，于是他們并購(gòu)了該廠，在對(duì)其進(jìn)行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題日益顯現(xiàn)出來(lái)。除了需要進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后的局面。此外，根據(jù)購(gòu)并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名低層管理人員，與公司新委派的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問(wèn)題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會(huì)、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過(guò)一些培訓(xùn)來(lái)幫助他們解決這些問(wèn)題。請(qǐng)回答以下問(wèn)題：與企業(yè)原來(lái)的直線職能制相比，新的電信產(chǎn)品事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)形式具有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確的軌道？第一章

人力資源規(guī)劃本章重點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的類型影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素組織設(shè)計(jì)的要求與原則部門結(jié)構(gòu)的模式組織結(jié)構(gòu)分析工作崗位分析及設(shè)計(jì)7

·

審核勞動(dòng)組織定額、定員8．工資項(xiàng)目預(yù)算第一節(jié)

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整第一單

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置一、組織機(jī)構(gòu)的類型是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系界限職權(quán)和責(zé)任的溝通框架,是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式(一)直線制最簡(jiǎn)單集權(quán)式,或稱為軍隊(duì)式,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直建立,不設(shè)立專門的職能機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn):1、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單,指揮關(guān)系清晰,責(zé)權(quán)關(guān)系明確

2、橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易3、信息溝通迅速,解決問(wèn)題及時(shí),管理效率高缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化的管理分工，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問(wèn)題。適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡(jiǎn)單，穩(wěn)定的企業(yè)（二）直線職能制以直線為基礎(chǔ)，在（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，統(tǒng)一指與職能部門參謀指導(dǎo)相結(jié)合特點(diǎn)：1廠長(zhǎng)（經(jīng)理）對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員對(duì)下屬有指揮和命令的權(quán)力，并承擔(dān)全部責(zé)任2職能部門是廠長(zhǎng)（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，可提供建議指導(dǎo)，是指導(dǎo)關(guān)系，非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系優(yōu)點(diǎn)：集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)管理知識(shí)和能力的不足缺點(diǎn)：橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難，加上各業(yè)務(wù)和職能部門須向廠長(zhǎng)（經(jīng)理）請(qǐng)示，匯報(bào)，使其往往無(wú)暇顧及企業(yè)面臨重大問(wèn)題（二）直線職能制財(cái)務(wù)總監(jiān)市場(chǎng)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)運(yùn)營(yíng)總監(jiān)行政總監(jiān)董事會(huì)總經(jīng)理審

財(cái)計(jì)

務(wù)部

部發(fā)展部投資部車

車間

間—

二審計(jì)部審計(jì)部審計(jì)部（三）事業(yè)部制也稱分權(quán)制，遵循“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的總原則，按產(chǎn)品地區(qū)顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對(duì)獨(dú)立的單位，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，各事業(yè)部可設(shè)立相應(yīng)的職能部門，總公司主要負(fù)責(zé)重大方針政策，重要人員任免，價(jià)格幅度和經(jīng)營(yíng)監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)事業(yè)部控制優(yōu)點(diǎn)：1權(quán)力下放，有利于高層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長(zhǎng)遠(yuǎn)全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強(qiáng)有力的決策中心。2各事業(yè)部主管能自主處理各種日常工作，有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)適應(yīng)能力。3各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)4各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營(yíng)狀況緊密掛鉤事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)：1容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象。2各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問(wèn)題容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：經(jīng)營(yíng)規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化，市場(chǎng)環(huán)境差異大，要求有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。（三）事業(yè)部制股東會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì)市場(chǎng)總監(jiān)投資部市場(chǎng)部工程總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)行政總監(jiān)質(zhì)人銷開技工設(shè)量財(cái)審行力辦售發(fā)術(shù)程備管務(wù)計(jì)政資公部部部部部理部部部部源部室工程企業(yè)物業(yè)企業(yè)商貿(mào)企業(yè)裝飾企業(yè)（四）矩陣制由職能部門和這完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組組成特點(diǎn)：具有雙道命令系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)：1有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時(shí)溝通情況，解決問(wèn)題；2在不增加機(jī)構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便3解決結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時(shí)性跨部門的工作任務(wù)執(zhí)行變得不再困難4為綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式缺點(diǎn)：組織關(guān)系比較復(fù)雜總經(jīng)理職能部門1項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C職能部門2職能部門3職能部門4矩陣制（五）子公司和分公司子公司：受母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)，有自己的公司名稱和董事會(huì)，獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)和承擔(dān)有限責(zé)任，獨(dú)立從事業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)分公司：分支機(jī)構(gòu)，法律上經(jīng)濟(jì)上均無(wú)獨(dú)立性案例一

某公司主要經(jīng)營(yíng)油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個(gè)事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門除了和公司外的競(jìng)爭(zhēng)者外，彼此之間也展開了競(jìng)爭(zhēng)開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時(shí)效果相當(dāng)不錯(cuò)，銷售額增長(zhǎng)了50%然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，譬如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛運(yùn)貨車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對(duì)實(shí)施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長(zhǎng)也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為如果推動(dòng)集中式管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門經(jīng)理的反對(duì)打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。1、請(qǐng)闡述事業(yè)部的缺點(diǎn)。2、李總究竟該怎么辦呢？二、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素、信息溝通：信息溝通貫穿管理活動(dòng)全過(guò)程、技術(shù)特點(diǎn)：技術(shù)復(fù)雜程度和穩(wěn)定性，決定組織分工和作業(yè)的專業(yè)化程度，技術(shù)穩(wěn)定采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，多變，不穩(wěn)定，較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)形態(tài)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，起步時(shí)期：不需要系統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)地區(qū)開拓階段：設(shè)立若干職能部門多樣化階段：集權(quán)向分權(quán)、管理體制：、企業(yè)規(guī)模：企業(yè)規(guī)模大，組織結(jié)構(gòu)越復(fù)雜、環(huán)境變化：影響職權(quán)劃分和結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性三

部門結(jié)構(gòu)的不同模式直線制直線職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制C矩陣制1、以工作和任務(wù)為中心：廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)：A直線制B直線職能制優(yōu)點(diǎn)：明確性和高度穩(wěn)定性缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模大或外部環(huán)境復(fù)雜多變時(shí)，適應(yīng)力下降2、以成果為中心——事業(yè)部制和模擬分權(quán)制事業(yè)部：優(yōu)點(diǎn)：高度穩(wěn)定性和較強(qiáng)的適應(yīng)性缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)多，管理費(fèi)用高模擬分散制：各部門在技術(shù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上聯(lián)系緊密，但不能完全擁有自治權(quán)時(shí)采用。缺點(diǎn)：明確性不強(qiáng)，也不易做到真正的以成果為中心3、以關(guān)系為中心——適合于巨大的企業(yè)或項(xiàng)目，如跨國(guó)公司，適用性差，明確性和穩(wěn)定性較差四、部門結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小。規(guī)模小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心的部門結(jié)構(gòu)；規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心的部門結(jié)構(gòu)；規(guī)模特大，以關(guān)系為中心的部門結(jié)構(gòu)；

2、各部門的工作性質(zhì)。以利潤(rùn)為中心：事業(yè)部制以成本或責(zé)任為中心：直線制或直線職能制

3、外部環(huán)境和復(fù)雜程度和變化速度環(huán)境穩(wěn)定：職能制

環(huán)境多變：事業(yè)部制4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況員工素質(zhì)高，采用以成果為中心的部門結(jié)構(gòu)較大企業(yè)的整體結(jié)構(gòu)和局部的結(jié)構(gòu)模式可能不一樣相關(guān)知識(shí)組織機(jī)構(gòu)：為企業(yè)各種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，包括機(jī)構(gòu)名稱職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)正式組織：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)個(gè)人行為或力的作用，是正式組織的本質(zhì)特征正式組織行為可能大于或等于個(gè)體行為的累計(jì)，具有一定結(jié)構(gòu)統(tǒng)一目標(biāo)特定功能的整體非正式組織：是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)人的無(wú)意識(shí)地體系化了的多種心理因素的系統(tǒng)單選題1、直線制是一種最簡(jiǎn)單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又（

）。A

上下式結(jié)構(gòu) B

學(xué)校式結(jié)構(gòu) C

軍隊(duì)式結(jié)構(gòu) D

分權(quán)制結(jié)構(gòu)2、“結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；管理效率比較高”。具有以上特點(diǎn)的組織結(jié)構(gòu)類型是（

）。A

直線制 B

直線職能制 C

事業(yè)部制 D

矩陣制多選題1、組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)原則有（

）。A

以工作任務(wù)為中心 B

以成果為中心 C

以關(guān)系為中心

D以報(bào)酬為中心 E

以員工為中心2、部門結(jié)構(gòu)的選擇一般應(yīng)考慮的因素包括（

）。A

企業(yè)規(guī)模的大小 B

各部門工作的性質(zhì) C

企業(yè)成員的素質(zhì)狀況 D

企業(yè)的技術(shù)狀況 E

企業(yè)所屬的行業(yè)性質(zhì)第二單元

企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析一、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查資料：工作崗位說(shuō)明書;組織體系圖;管理業(yè)務(wù)流程圖二、組織結(jié)構(gòu)分析（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析：內(nèi)外環(huán)境變化，是否增加新職能或改變?cè)毮?分析關(guān)鍵性職能：放于組織結(jié)構(gòu)的中心分析各職能的性質(zhì)和類別：將成果型職能配置在附屬性職能之上（二）組織決策分析：解決組織中各層次的職權(quán)問(wèn)題時(shí)要考慮決策影響的時(shí)間，如影響較短時(shí)間，則可放給下層的層次或部門決策對(duì)各職能的影響面，僅影響某一職能，由最低層次決策，影響多個(gè)職能則高較高層次來(lái)決策決策者所具備的能力，復(fù)雜的戰(zhàn)略性決策，需放在較高的層次決策的性質(zhì)，常規(guī)性重復(fù)性決策，可交給較低層次去決定，非程序性，

“例外性”則應(yīng)由較高層次來(lái)決定（三）組織關(guān)系分析案例二

某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問(wèn)題開始顯露；如產(chǎn)品無(wú)法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢(shì)；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的目的。1、請(qǐng)描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問(wèn)題。2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整？家電產(chǎn)品部電信產(chǎn)品部機(jī)械產(chǎn)品人力行研銷規(guī)財(cái)辦資政發(fā)售劃務(wù)公源部部部部部室部副總副總總經(jīng)理相關(guān)知識(shí):一、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系1、組織戰(zhàn)略的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段——組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略2、企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場(chǎng)都發(fā)生了變化，應(yīng)采取適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略——簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略——建立各種職能部門縱向整合戰(zhàn)略——事業(yè)部制多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——矩陣制

3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)滯后性二、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境1、政治法律環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境3、科技環(huán)境4、社會(huì)文化環(huán)境5、自然環(huán)境工作分析調(diào)查表工作部門職位名稱職等職務(wù)直接上級(jí)直接下級(jí)填寫日期填寫人姓名任務(wù)概述工作任務(wù)或職責(zé)占用時(shí)間權(quán)限內(nèi)部協(xié)作關(guān)系外部協(xié)作關(guān)系工作條件場(chǎng)所時(shí)間氣溫溫度光線強(qiáng)度任職資格教育專業(yè)經(jīng)驗(yàn)第二節(jié)

企業(yè)人員計(jì)劃的制定一、工作崗位分析的基本方法(一)工作崗位分析的概念P23對(duì)各崗位的性質(zhì)任務(wù)職責(zé)勞動(dòng)條件和環(huán)境以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究,并制定出崗位規(guī)范工作說(shuō)明書等人事文件的過(guò)程(二)工作崗位分析的作用(P23)為企業(yè)選拔任用合格的人員提供了基礎(chǔ)為員工的考核晉升提供了依據(jù)是改進(jìn)工作設(shè)計(jì)優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃,進(jìn)行人才預(yù)測(cè)的重要前提

(5)是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ),而崗位評(píng)價(jià)又是建立健全企業(yè)工資制定重要步驟(三)工作崗位分析的任務(wù)分析目的：制定更能反映勞動(dòng)特點(diǎn)和差別的工資和獎(jiǎng)勵(lì)制度，調(diào)動(dòng)員工積極性（2

）解決員工招收任用晉升晉升考核中存在的難題,促進(jìn)人管理的科學(xué)化;設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位培訓(xùn)規(guī)范,以便提高對(duì)員工培訓(xùn)的針對(duì)性,實(shí)用性改進(jìn)工作設(shè)計(jì),改善勞動(dòng)環(huán)境,減輕員工的勞動(dòng)強(qiáng)度,創(chuàng)造健安全舒適的工作條件任務(wù)：崗位描述（目的可使崗位要求科學(xué)化規(guī)范化）崗位要求（資格條件）(四)工作崗位分析的主要內(nèi)容崗位名稱的分析崗位任務(wù)的分析崗位職責(zé)的分析崗位關(guān)系的分析崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析崗位對(duì)員工的知識(shí),技能,經(jīng)驗(yàn),體力等必備條件的分析二、崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn)崗位分析的中心任務(wù):為人事管理提供依據(jù),保證事得其人,人事相崗位分析的結(jié)果:工作說(shuō)明書,崗位規(guī)范三、改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容1擴(kuò)大工作范圍,豐富工作內(nèi)容,合理安排工作任務(wù)工作擴(kuò)大化:橫向擴(kuò)大A一個(gè)負(fù)責(zé)一道工序改為幾個(gè)人負(fù)責(zé)幾道工序B單調(diào)工作中增加一些變動(dòng)因素如維修保養(yǎng)或清洗輔助C包干負(fù)責(zé)制D降低流水線傳動(dòng)速度縱向擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)（工人參與計(jì)劃的制定，自行設(shè)計(jì)目標(biāo)，程序方法；參與產(chǎn)品試驗(yàn)等）工作豐富化:多樣化;任務(wù)的整體性;任務(wù)的意義,自已設(shè)定目標(biāo)

反饋2工作滿負(fù)荷3勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化影響勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化的物質(zhì)因素：工作地的組織；照明與色彩設(shè)備儀表和操縱器的配置四、崗位設(shè)置的基本原則由該組織的總?cè)蝿?wù)來(lái)決定.“因事設(shè)崗”是設(shè)置崗位的基本原則崗位設(shè)置的注意事項(xiàng):最低數(shù)量;有效配合;每個(gè)崗位發(fā)揮作用,崗位間關(guān)系協(xié)調(diào);體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)科學(xué)合理系統(tǒng)化原則五、崗位工作設(shè)計(jì)的基本方法崗位工作設(shè)計(jì)的目標(biāo):是最大限度地提高工作崗位的效率,同時(shí)又能夠滿足個(gè)人發(fā)展的要求崗位工作設(shè)計(jì)的前提:是對(duì)崗位的分析工作崗位設(shè)計(jì)是指把工作的內(nèi)容工作的資格和報(bào)酬結(jié)合起來(lái),以滿足員工和組織的需要.是能否激勵(lì)員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)崗位工作設(shè)計(jì)的方法:1科學(xué)管理原理(泰勒)----工作簡(jiǎn)單化2工作豐富化和擴(kuò)大化----減少任務(wù)之間的等待,提高組織的靈活性,減少對(duì)支援人員的需要,注重員工的行為的激勵(lì),效果好單選題1、生產(chǎn)過(guò)程中，員工可以自行設(shè)定目標(biāo)，獲得各種反饋信息，這種工作設(shè)計(jì)的措施屬于（

）。A

工作滿負(fù)荷

B

工作豐富化

C

橫向擴(kuò)大工作

D

縱向擴(kuò)大工作2、崗位分析主要包括兩個(gè)方面的研究任務(wù)，即（

）。A

崗位描述，崗位要求

B

崗位名稱，崗位職責(zé)

C

崗位能力，崗位要求

D

崗位描述，崗位職責(zé)多選題1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部環(huán)境主要指（

）。A

政治和法律環(huán)境

B

經(jīng)濟(jì)環(huán)境

C

科技環(huán)境

D

社會(huì)文化環(huán)境 E

自然環(huán)境2、為了使崗位工作豐富化，應(yīng)該考慮的重要因素有（

）。A

多樣化

B

任務(wù)的整體性

C

任務(wù)的意義D

自主權(quán) E

任務(wù)的重要性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃新戰(zhàn)略下的組織機(jī)構(gòu)核查現(xiàn)有人力資源人力需求預(yù)測(cè)人力資源供給預(yù)測(cè)人員供需平衡分析供供供不求過(guò)應(yīng)平于求衡求內(nèi)部人員自然流失內(nèi)部流動(dòng)（晉升、降職、平調(diào)）跳槽信息庫(kù)法管理人員接替圖法馬爾可夫模型影響需求因素：市場(chǎng)需求技

術(shù)工作時(shí)間教育、培訓(xùn)預(yù)測(cè)方法：集體預(yù)測(cè)

回歸分析

勞動(dòng)定額法轉(zhuǎn)換比率法計(jì)算機(jī)模擬法調(diào)

崗晉升、外聘加

班提高勞動(dòng)生產(chǎn)率聘用臨時(shí)工辭

退精

簡(jiǎn)提前退休輪

訓(xùn)減少工作時(shí)間平衡工作量人力資源規(guī)劃工作流程相關(guān)知識(shí)人力資源規(guī)劃—概念:又稱人力資源計(jì)劃,是企業(yè)總體規(guī)劃的重要組成部分是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù),直接影響著整體人力資源管理的效率指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo),根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化,運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測(cè),制定相應(yīng)的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡,實(shí)現(xiàn)合理配置,有效激勵(lì)員工的過(guò)程。期限：長(zhǎng)期（五年以上）短期（一年及以內(nèi)）中期規(guī)劃目標(biāo):確保各崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)獲得適當(dāng)?shù)娜藛T(包括數(shù)量質(zhì)量層次和結(jié)構(gòu)),實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置,最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力,有效激勵(lì),保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相關(guān)知識(shí)人力資源規(guī)劃企業(yè)崗位分析勞動(dòng)定員定額是人力資源管理的基礎(chǔ)工作,而規(guī)劃又對(duì)招聘選拔考評(píng)調(diào)動(dòng)升降薪酬等作出安排.因此規(guī)劃具有重要的地位和作用二內(nèi)容:戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃：是各種人力資源具體計(jì)劃的核心，關(guān)鍵性的計(jì)劃組織人事規(guī)劃：組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃：分工；工作地；輪班，工時(shí)勞動(dòng)定員定額計(jì)劃制度建設(shè)規(guī)劃員工開發(fā)規(guī)劃三、企業(yè)勞動(dòng)組織(一)勞動(dòng)組織的概念及任務(wù)企業(yè)的勞動(dòng)組織是指:在生產(chǎn)勞動(dòng)過(guò)程中,合理地科學(xué)地組織動(dòng)者的分工與協(xié)作,使之成為協(xié)調(diào)的整體,正確地處理勞動(dòng)者之以及勞動(dòng)者與勞動(dòng)工具勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系,經(jīng)常調(diào)整與改善勞動(dòng)過(guò)程的組織形式,充分發(fā)揮勞動(dòng)者的技能與積極性充分利用工時(shí),不斷提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的組織形式和工作內(nèi)容.(二)勞動(dòng)組織的內(nèi)容：勞動(dòng)組織的內(nèi)容:勞動(dòng)定額編制定員勞動(dòng)分工與人員配備勞動(dòng)分工與人員配備的原則:技術(shù)內(nèi)容分工；工作量分工；按照一個(gè)人單獨(dú)擔(dān)當(dāng)工作的可能性分工）4勞動(dòng)組織的形式：作業(yè)組:勞動(dòng)協(xié)作的最基本形式生產(chǎn)小組:這是企業(yè)勞動(dòng)協(xié)作中的最普通形式工段車間和廠部的組織勞動(dòng)力的構(gòu)成工作時(shí)間和輪班制的組織工作地的組織:合理地裝備和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的環(huán)境

(3)組織好工作地的供應(yīng)服務(wù)工作四、工作崗位分析的概念和作用

(前面已有)五、勞動(dòng)定員管理指在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下,對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額,或者說(shuō)是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限勞動(dòng)定員是以企業(yè)勞動(dòng)組織常年性生產(chǎn)工作崗位為對(duì)象,即凡是企業(yè)從事正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的各類人員,都應(yīng)包括在定員的范定勞動(dòng)定員的原則：定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)定員必須以精簡(jiǎn)高效節(jié)約為目標(biāo)各類人員比例關(guān)系要協(xié)調(diào)做到人盡其才，人事相宜要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好的內(nèi)外環(huán)境六、勞動(dòng)定額管理概念:勞動(dòng)定額指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下,為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)定額的基本形式:時(shí)間定額和產(chǎn)量定額看管定額服務(wù)定額勞動(dòng)定額的種類：現(xiàn)行定額

計(jì)劃定額

不變定額

設(shè)計(jì)定額七、勞動(dòng)定員定額的標(biāo)準(zhǔn)按使用范圍分為:全國(guó)通用標(biāo)準(zhǔn)行業(yè)通用標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)按綜合程度:單項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和綜合標(biāo)準(zhǔn)第二單元

企業(yè)人員供給分析一、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給考慮:(1)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘退休死亡)(2)內(nèi)部流動(dòng)(晉升降職平調(diào))

(3)跳槽預(yù)測(cè)方法:人力資源信息庫(kù)法又分為技能清單(針對(duì)一般員工,即非管理人員)管理能力清單(針對(duì)管理才能和管理業(yè)績(jī))管理人員接替圖法預(yù)測(cè)人員變動(dòng)的馬爾可夫模型(二)管理人員接替圖123369906027362+3(23)4AB外部招聘提升到上一層次退休+辭職(提升受阻)提升到本層次A-現(xiàn)有人員B-可提升人員圖表分析題下面是某集團(tuán)公司人員接替圖,請(qǐng)對(duì)此模型進(jìn)行分析,并對(duì)此企業(yè)的人員管理現(xiàn)狀提出分析.123366120152+311部門主管1班組長(zhǎng)技術(shù)工人二企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè)影響外部勞動(dòng)力供給的因素主要有:(1)人口政策及人口現(xiàn)狀

(2)勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度(3)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道:(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生

(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人(3)技職校畢業(yè)生(4)失業(yè)人員(預(yù)測(cè)數(shù)量較難)

(5)其他在職人員(6)流動(dòng)人員(預(yù)測(cè)數(shù)量較難)第三單元企業(yè)人員需求分析一、集體預(yù)測(cè)方法又稱德爾菲預(yù)測(cè)技術(shù),是歸納專家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問(wèn)題的致意見的程序化方法注意:1適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)2專家可以是管理人員,也可以是普通員工3使用匿名問(wèn)卷的方法二、回歸分析方法根據(jù)數(shù)學(xué)原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測(cè)最簡(jiǎn)單的回歸分析方法就是趨勢(shì)分析(以時(shí)間因素作為變量,簡(jiǎn)單,沒考慮其他重大因素影響)復(fù)雜的回歸分析方法是計(jì)量模型分析法(基本思想是勞動(dòng)力數(shù)量與構(gòu)成關(guān)系最大的一種因素如產(chǎn)量或服務(wù)業(yè)務(wù)量之間的變化關(guān)系)三、勞動(dòng)定額法

N=W/q(1+R)N:人力資源需求量Q:企業(yè)計(jì)劃期任務(wù)總量R:計(jì)劃期勞動(dòng)生產(chǎn)率的變動(dòng)系數(shù)R=R1+R2-R3四、轉(zhuǎn)換比例法首先估計(jì)關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量,再根據(jù)這一數(shù)量來(lái)估計(jì)輔助人員的數(shù)量,是一種短期需求預(yù)測(cè)的方法計(jì)劃期末需要員工數(shù)量=目前業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)量目前人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率)五計(jì)算機(jī)模擬法:是人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)中最復(fù)同時(shí)也是最精確的一種方法第四單元企業(yè)人員供需平衡分析一、企業(yè)人力資源供求平衡二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求1將相對(duì)富余的人員調(diào)崗位2如新技術(shù)人員出現(xiàn)短缺,培訓(xùn)晉升或外聘3如短缺不嚴(yán)重,可延時(shí)加班增加報(bào)酬4提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率,或機(jī)器代替人工5聘用非全日制臨時(shí)工6聘用全日制臨時(shí)工最有效的辦法是激勵(lì),培訓(xùn)以提高技能,改進(jìn)工藝三、企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差技術(shù)水平低,勞動(dòng)紀(jì)律差觀念差的員工合并或精簡(jiǎn)某些臃腫的機(jī)構(gòu)制定優(yōu)惠措施,鼓勵(lì)提前退休制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃,使一部分員工在接受培訓(xùn),為企擴(kuò)大生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本加強(qiáng)培訓(xùn)工作,使員工多掌握技能減少工作時(shí)間(臨時(shí)解決過(guò)剩的有效方式)多人分擔(dān)以前少人的工作第三節(jié)

企業(yè)人力資源管理制度與費(fèi)用預(yù)算一、人力資源制度規(guī)范的類型制度規(guī)范是組織管理過(guò)程中供以約束全體組織成員行為,確辦事方法,規(guī)定工作程序的各種章程守則規(guī)程標(biāo)準(zhǔn)辦法等的總和分類：1企業(yè)基本制度：是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度如企業(yè)章程2管理制度：對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度。如財(cái)務(wù)報(bào)銷制度3技術(shù)規(guī)范：涉及某些技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)規(guī)程的規(guī)定。如標(biāo)準(zhǔn)操作程生產(chǎn)工藝流程保管運(yùn)輸要求使用保養(yǎng)維修規(guī)定4業(yè)務(wù)規(guī)范：對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中大量存在反復(fù)出現(xiàn)摸索出科學(xué)管理事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定。程序性強(qiáng)，處理常規(guī)化重復(fù)性問(wèn)題的有力手段。如安全規(guī)范服務(wù)規(guī)范業(yè)務(wù)規(guī)程操作規(guī)范是層次最低約5個(gè)人行為規(guī)范：征對(duì)個(gè)人品德紀(jì)律儀態(tài)儀表束范圍最廣最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范二、制定人力資源管理制度的基本要求1、從實(shí)際出發(fā)2、從需要出發(fā)3、建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范上4、系統(tǒng)和配套5、合情合理6、先進(jìn)性相關(guān)知識(shí)制度化管理：以制度規(guī)范為基本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。通常被稱為“官僚制”“科層制或“理相的行政組織體系”

德國(guó)馬克斯·韋伯提出

實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束機(jī)制制度化管理的優(yōu)點(diǎn)：

1個(gè)人與權(quán)力相分離2是理性精神合理化的體現(xiàn)3適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要第二單元

人力資源費(fèi)用預(yù)算的編制與執(zhí)行企業(yè)人力資源管理費(fèi)用的基本項(xiàng)目：1工資項(xiàng)目：計(jì)時(shí)工資計(jì)件工資基礎(chǔ)工資職務(wù)工資獎(jiǎng)金津貼和補(bǔ)貼加班工資2涉及職工權(quán)益的社保：基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)和補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)工傷保險(xiǎn)費(fèi)生育保險(xiǎn)費(fèi)員工福利費(fèi)員工教育經(jīng)費(fèi)員工住房基金3其他項(xiàng)目：如非獎(jiǎng)勵(lì)基金的獎(jiǎng)金一、工資項(xiàng)目的預(yù)算進(jìn)行三個(gè)方面的分析分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的最低指導(dǎo)線分析當(dāng)年同比的物價(jià)指數(shù)分析當(dāng)?shù)卣嘘P(guān)部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線在上述分析研究的基礎(chǔ)上，按照工資項(xiàng)目逐一測(cè)算匯總，就可以編制出工資年度預(yù)算表二、人力資源部門的費(fèi)用預(yù)算（P40）圖表執(zhí)行原則：“分頭預(yù)算，總體控制，個(gè)案執(zhí)行”案例三：某高校技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個(gè)針對(duì)不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、銷售團(tuán)隊(duì)和技術(shù)支持團(tuán)隊(duì)，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨(dú)立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財(cái)務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有

138人，其中三個(gè)事業(yè)部104人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時(shí)間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動(dòng)較大。因此，在工作任務(wù)繁重時(shí)有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會(huì)抱怨壓力過(guò)大，各事業(yè)部經(jīng)理也會(huì)抱怨合格人手太少，招聘來(lái)的人不能立即適應(yīng)項(xiàng)目的工作需要，但在工作任務(wù)相對(duì)較少的時(shí)期，經(jīng)理們又會(huì)抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤(rùn)率下降。1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問(wèn)題？請(qǐng)為公司提供解決問(wèn)題的建議。案例四何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在12月初的公司計(jì)劃會(huì)議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職員56人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員38人銷售人員24人，高層管理人員10人。2、統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，近五年來(lái)，生產(chǎn)工人的離職率高達(dá)8%，銷售員離職率為6%，文職人員為4%，管理人員和技術(shù)人員3%高層管理人員只有1%，預(yù)計(jì)明年不會(huì)有大的改變。3、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售員要增加15%，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明