企業(yè)信息化案例分析案例及分析

企業(yè)信息化案例分析案例及分析本頁僅作為文檔頁封面，使用時可以刪除Thisdocumentisforreferenceonly-rar21year.March企業(yè)信息化案例分析息化。案例一：聯(lián)想集團企業(yè)信息化聯(lián)想集團ERP工程成功實施閱歷與教訓(xùn)ERP簡介119ERPERP工程，承受的是國際R/3ERPSAP公司的詢問參謀和德勤公司共同組成的詢問組，從“摸著石頭過河“到“鋪路架橋，讓大部隊、正規(guī)軍、重武器通過“，在聯(lián)想全體員工的參與下，抑制了對工程實施規(guī)律與關(guān)鍵要素生疏不清、公司的現(xiàn)實需要與將來進展的沖突、團隊建設(shè)、歸屬感與員工價值認同等一系列銳利簡潔的202315ERP正式上線并行；21458日，ERPERP工程正式實施成功！2ERP的緣由分析第一，集團業(yè)務(wù)高速增長，原有的治理信息系統(tǒng)已經(jīng)成為公司進展的瓶頸。聯(lián)想從199719941998年，公司43%以上。聯(lián)想原來開發(fā)的信息治理系統(tǒng)(MIS)已經(jīng)不能適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長的需求。ERP是企業(yè)提升核心競爭力的需要。第三，聯(lián)想的整體戰(zhàn)略需要治理信息系統(tǒng)與國際先進水平接軌。依據(jù)聯(lián)想集團規(guī)劃的302023100億美元營業(yè)額，進際先進水平接軌，是實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的唯一途徑。ERP給聯(lián)想帶來什么:ERP工程，大大提升了企業(yè)的核心競爭力。ERP的實施，培育了一批具有典型著想精神的人。ERP系統(tǒng)增加了企業(yè)的動態(tài)應(yīng)變力氣。第三，企業(yè)運作本錢降低。ERP的實施使得聯(lián)想的業(yè)務(wù)流程得到優(yōu)化和集成，削減和避開了因重復(fù)環(huán)節(jié)而造成的損耗。第四，對風(fēng)險的把握力氣加強。第五，為集團戰(zhàn)略的制定供給效勞。ERP系統(tǒng)所形成的企業(yè)信息化平臺優(yōu)勢正在凸現(xiàn)出來成功的閱歷教訓(xùn)必需是真正的“一把手工程”。種重視并不是要求最高層事事親力而為，而是要求他們從內(nèi)心深處關(guān)心工程，通過主ERP工程的重視和投入?！耙话咽止こ獭笨筛爬槿矫妫阂皇浅隽藛栴}追究各級一把手的責(zé)任；二是工程組每一位負責(zé)人都有責(zé)任；三是領(lǐng)導(dǎo)主持實施的全過程。業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)。ERP當作一個技術(shù)工程來實施是他們最大的誤區(qū)。信息系統(tǒng)的建設(shè)要結(jié)合公司業(yè)務(wù)進展需求做出前瞻性規(guī)劃，應(yīng)是企業(yè)進展戰(zhàn)略和核心競爭力的重能是工程推動的主導(dǎo)力氣。因此，業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為工程推動的主導(dǎo)者，要有生疏全局業(yè)務(wù)、有決策力氣、且有權(quán)威性的業(yè)務(wù)骨干樂觀參與。培訓(xùn)、培訓(xùn)、再培訓(xùn)。IT部門給使用者講講系統(tǒng)如何操作，是怎么一回事就可以了。其實不然，大型信息系統(tǒng)首先要理解它的思想和觀念，還有術(shù)語，然后，聯(lián)想必需將系統(tǒng)的語言轉(zhuǎn)化過來，講給業(yè)務(wù)人員聽，讓其明白把握什么樣的系統(tǒng)配置才是最合理的。消滅問題好好商量解決。ERP，橫批是“有話ERP工程能否成功的根本保障?！笆帧钡臄?shù)據(jù)。對信息系統(tǒng)一般有這樣的描述：三分技術(shù)、七分治理、十二分數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)的標準化和ERP系統(tǒng)包含很多數(shù)據(jù)，假設(shè)這些不在事前準確地處理好，即使系統(tǒng)再好，也不行能起到真正的作用。梳理、優(yōu)化、變革。期不懈進展的工作。要做好業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重組，不經(jīng)過幾次變革是不行能的。當現(xiàn)有的內(nèi)部治理根底與目標之間有較大距離時，我們要把現(xiàn)實性放到第一位，通過設(shè)定更多的階段性目標來完成。聯(lián)想常務(wù)副總裁李勤首先把成功的緣由歸結(jié)為以下幾個方面：程，出了問題追究各級一把手的責(zé)任。ERP的實施制定了可行的目標?？偨Y(jié)作為企業(yè)治理思想，ERP是一種型的治理模式；作為一種治理工具，ERP同時又是一套先進的計算機治理系統(tǒng)，它已經(jīng)為許很多多的企業(yè)帶來了豐厚的收益。ERP的實20%，它的實施對企業(yè)的治理根底、領(lǐng)導(dǎo)力氣和企業(yè)文化都是一場深刻而嚴峻考驗。綜上所述，ERP實施成功與否，技術(shù)只是一個工具，其閱歷于教訓(xùn)重點來自治理方面。關(guān)鍵在于治理者的主導(dǎo)因素。分析11個人，20萬元投資的小平房進展到今日上萬名員工，200的呢主要是治理創(chuàng)以及持續(xù)的信息化應(yīng)用。1991年開頭起步的，持續(xù)的信息化應(yīng)用給聯(lián)想帶來了巨大的經(jīng)ERP1999年同期增長了;199611天，縮短為天;35天降到天;2315天;集團多法人結(jié)3061天。聯(lián)想的信息化建設(shè)并不是一蹴而就的，是一個循序漸進、從根底到高端的進展過程，應(yīng)包含如下過程：構(gòu)建企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)根底設(shè)施;實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)辦公;建設(shè)企業(yè)核心的業(yè)務(wù)治理和ERP。ERP針對企業(yè)經(jīng)營三個直接增值環(huán)節(jié)設(shè)計客戶CRMSCMPLM。聯(lián)想通過多年的實踐，理解到企業(yè)信息化實質(zhì)是：通過對先進的治理思想的消化，學(xué)IT技術(shù)，標準、集成、共享信息，從而到達提高效率、降低本錢、提升客戶滿足度和企業(yè)運作治理水平的目的。習(xí)先進閱歷，又需要量身定制，解決好通性和共性的關(guān)系。案例二：海爾集團企業(yè)信息化海爾集團的企業(yè)信息化建設(shè)1984年，20年來持續(xù)穩(wěn)定進展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大1984年的單一冰箱進展到擁有白色家電、黑色家電、米色15100160多個國家和地區(qū)。100個品牌。2023年，海爾全球1000億元。要的作用：業(yè)務(wù)流程再造后，海爾集團的治理模式已由原先各產(chǎn)品事業(yè)部相對獨立自成一體的治理ITOEC一起成為流程的兩大根底平臺。海爾集團目前實行的市場鏈流程體系，打破了原有的直線職能式的金字塔型構(gòu)造，是實施信息化的根底。市場鏈流程就是通過信息化使企業(yè)與市場以最短的流程聯(lián)結(jié)在一起，使流程不再被割裂，并使組織簡化，向零治理層努力。流程的一頭連著全球的供給鏈網(wǎng)絡(luò)，另一頭則連著全球的用戶網(wǎng)絡(luò)，中間是物流、商流和制造系統(tǒng)，這是主流程。原來的職能部門則不再具有職能的功能，而變成了支持流程。在海爾內(nèi)部，企業(yè)的流程再造關(guān)鍵是觀念的再造，所以流程再造的根底首先是海爾文化，另外一個根底是計算機信息系統(tǒng)〔信息化工作的具體表達〕。市場鏈流程最大的優(yōu)勢就在于，原來的勞動分工理論把企業(yè)內(nèi)部流程割裂開來，形成很多孤立的、局部的流程，現(xiàn)在流程整合，海爾的流程變成了三條線，三條線連接起S”一樣，最上面的叫定單信息流，也就是以定單信息流為中心，帶動了物流、資金流的運作。數(shù)據(jù)都用計算機來處理，它應(yīng)當是一個系統(tǒng)工程，將企業(yè)和市場緊緊聯(lián)系在一起的信息系統(tǒng)工程。〔企業(yè)〕在很低的位置上，要把它提高上來，必需要有幾個力．我們認為這個力包括五個方面。，我們稱之為組織流程再造。這是整個系統(tǒng)中最重要的第一點。用。成了為庫存選購，為庫存制造，所以說定單信息流是整個系統(tǒng)工程的中心。網(wǎng)絡(luò)可以作為企業(yè)進展的手段，但是同時又對企業(yè)提出了的挑戰(zhàn)，那就是速度要誰能夠最快地滿足，誰就是贏家，否則就不行能獲得市場。義。500強邁進。分析