三級(jí)助理企業(yè)人力資源管理師課件-第四章-績(jī)效管理

國(guó)家人力資源治理師鑒定培訓(xùn)

績(jī)效治理考題形式0705071108050811090509111005單選（65-70）多選（112-115）簡(jiǎn)答（1）單選（6）多選（4）簡(jiǎn)答（1）

單選（6）多選（4）案例（1）單選（6）多選（4）案例（1）單選（6）多選（4）案例（1）單選（6）多選（4）案例（1）單選（6）多選（4）簡(jiǎn)答（1）

本章內(nèi)容體系績(jī)效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與開發(fā)績(jī)效治理程序的設(shè)計(jì)績(jī)效治理系統(tǒng)的運(yùn)行績(jī)效治理系統(tǒng)的開發(fā)績(jī)效治理的考評(píng)方法與應(yīng)用行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法績(jī)效概述績(jī)效的含義：結(jié)果+過程。參見P174。績(jī)效治理的作用:1〕從宏觀上看，不斷提高企業(yè)的整體素養(yǎng)。P1762〕績(jī)效治理的最終目標(biāo)是為了促進(jìn)企業(yè)與員工的共同提高和進(jìn)展。P1803〕企業(yè)績(jī)效治理具有雙重功能：人事決策＋潛能開發(fā)P183績(jī)效治理與績(jī)效考評(píng)績(jī)效治理與績(jī)效考評(píng)區(qū)分與聯(lián)系：參見P175圖4-1、圖4-2績(jī)效治理是一個(gè)治理過程，而非階段性的績(jī)效考核。績(jī)效治理的過程由經(jīng)理和員工的共同努力達(dá)成?？?jī)效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的根本內(nèi)容績(jī)效治理系統(tǒng)設(shè)計(jì)績(jī)效治理制度設(shè)計(jì)績(jī)效治理程序設(shè)計(jì)070565

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080565對(duì)績(jī)效治理系統(tǒng)的不同生疏國(guó)內(nèi)國(guó)外〔0705112〕目標(biāo)設(shè)計(jì)過程指導(dǎo)考核反響鼓勵(lì)進(jìn)展指導(dǎo)鼓勵(lì)掌握嘉獎(jiǎng)績(jī)效治理總流程設(shè)計(jì)五階段前提與根底。四個(gè)根本問題：1.對(duì)象：“誰考評(píng)，考評(píng)誰”2.方法：“用什么方法”3.指標(biāo)：“考什么，如何考”4.”如何組織全過程，何時(shí)做何事“面談、檢驗(yàn)、評(píng)估、診斷。1.對(duì)企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)的全面診斷2.各個(gè)單位主管應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任3.各級(jí)考評(píng)者應(yīng)當(dāng)把握績(jī)效面談的技巧終點(diǎn)、始點(diǎn)。幾個(gè)方面著手：1.重視考評(píng)者績(jī)效治理力量的可開發(fā)2.被考評(píng)者績(jī)效開發(fā)3.績(jī)效治理系統(tǒng)開發(fā)4.企業(yè)組織績(jī)效開發(fā)全員貫徹績(jī)效治理制度的過程。留意兩個(gè)問題：1.通過提高員工的工作績(jī)效增加核心競(jìng)爭(zhēng)力；2.收集信息并留意資料的積存。重心。圍繞幾個(gè)方面：1.考評(píng)準(zhǔn)確性2.考評(píng)公正性3.考評(píng)結(jié)果的反響方式4.考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)5.考評(píng)方法的再審核預(yù)備實(shí)施考評(píng)總結(jié)應(yīng)用開發(fā)0705113

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0711簡(jiǎn)答

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0805112績(jī)效治理系統(tǒng)的檢驗(yàn)預(yù)備階段---實(shí)施和考評(píng)階段---總結(jié)階段---應(yīng)用開發(fā)〔〕是為績(jī)效治理系統(tǒng)運(yùn)行供給各種前期的保證〔〕是為了檢測(cè)和驗(yàn)證績(jī)效治理系統(tǒng)的可行性和有效性〔〕是為了覺察績(jī)效治理系統(tǒng)所存在的問題〔〕是將系統(tǒng)改進(jìn)的打算變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)360度考評(píng)自我考評(píng)上級(jí)考評(píng)：對(duì)任務(wù)達(dá)成狀況比較了解，比較客觀同級(jí)考評(píng)：對(duì)潛質(zhì)、工作力量、態(tài)度等了解常受人際關(guān)系影響下級(jí)考評(píng)：對(duì)工作作風(fēng)、行為方式等比較了解心存顧慮，考評(píng)缺乏客觀公正性外部人員考評(píng)：比較客觀公正不太了解被考評(píng)者的力量，行為和實(shí)際工作狀況，缺乏準(zhǔn)確性和牢靠性考評(píng)者與被考評(píng)者考評(píng)者確實(shí)定：〔1〕被考評(píng)者的類型生產(chǎn)人員、治理人員、技術(shù)人員、市場(chǎng)營(yíng)銷人員〔2〕考評(píng)的目的〔3〕考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)者的培訓(xùn)確定考評(píng)方法的三大要素治理本錢〔1〕考評(píng)方法的研制開發(fā)本錢〔2〕執(zhí)行前的預(yù)付本錢〔績(jī)效治理的培訓(xùn)本錢、各種書面說明指導(dǎo)書的編寫和印刷本錢〕〔3〕實(shí)施應(yīng)用本錢〔考評(píng)者定時(shí)觀看的費(fèi)用、進(jìn)展評(píng)定回饋考評(píng)結(jié)果、改進(jìn)績(jī)效的本錢〕工作有用性工作適用性考評(píng)公正性的兩個(gè)保障系統(tǒng)公司員工的績(jī)效評(píng)審系統(tǒng)功能：P178公司員工申訴系統(tǒng)功能：P178考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)考評(píng)指標(biāo)相關(guān)性檢驗(yàn)市場(chǎng)營(yíng)銷人員：商品的銷售額VS.效勞態(tài)度？考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確性檢驗(yàn)一個(gè)工時(shí)完成合格產(chǎn)品20件VS.快速準(zhǔn)時(shí)完本錢道工序加工任務(wù)？考評(píng)表格的簡(jiǎn)單簡(jiǎn)易程度檢驗(yàn)績(jī)效診斷的主要內(nèi)容制度體系指標(biāo)考評(píng)者被考評(píng)者：對(duì)被考評(píng)者的診斷是對(duì)企業(yè)各級(jí)組織診斷分析的根底和前提。組織：目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、工作流程不合理、組織領(lǐng)導(dǎo)不得力、規(guī)章制度不健全績(jī)效面談的種類按面談內(nèi)容分1、績(jī)效打算面談2、績(jī)效指導(dǎo)面談3、績(jī)效考評(píng)面談4、績(jī)效總結(jié)面談按面談過程和特點(diǎn)分1、單項(xiàng)勸導(dǎo)式面談2、雙向傾聽式面談3、解決問題式面談4、綜合式績(jī)效面談〔0705660705700711670711113080568〕績(jī)效面談的特點(diǎn)1、計(jì)劃面談績(jī)效管理初期2、指導(dǎo)面談績(jī)效管理活動(dòng)的過程中3、考評(píng)面談績(jī)效管理末期4、總結(jié)面談績(jī)效管理活動(dòng)完成后1、單項(xiàng)勸導(dǎo)式勸說，有效改進(jìn)員工行為，參與意識(shí)不強(qiáng)2、雙向傾聽式傾聽，工作改進(jìn)的程度不大3、解決問題式促進(jìn)員工潛能開發(fā)和全面發(fā)展4、綜合式靈活變通提高績(jī)效面談質(zhì)量的措施和方法績(jī)效面談?lì)A(yù)備階段1〕擬定面談打算，明確面談主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)預(yù)備的各種績(jī)效記錄和資料；2〕收集各種與績(jī)效相關(guān)的信息資料。提高績(jī)效面談?dòng)行缘木唧w措施-反響適應(yīng)性針對(duì)性真實(shí)性及時(shí)性主動(dòng)性績(jī)效改進(jìn)的方法與策略什么是績(jī)效改進(jìn)？確認(rèn)缺乏，查明緣由，制定策略，持續(xù)提高P188分析工作績(jī)效的差距分析工作績(jī)效的差距具體方法1〕目標(biāo)比較法2〕水平比較法3〕橫向比較法查明差距的緣由1〕影響因素：P189圖4-32〕因果分析法〔魚刺圖或魚骨圖法〕：P190圖4-4070567

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0805114績(jī)效改進(jìn)的方法與策略制定改進(jìn)績(jī)效的策略1〕預(yù)防性策略：?jiǎn)T工作業(yè)之前制定績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)制止性策略：?jiǎn)T工工作過程中進(jìn)展跟蹤和監(jiān)測(cè)2〕正向鼓勵(lì)策略：準(zhǔn)確的指標(biāo)，配套的人事鼓勵(lì)政策負(fù)向鼓勵(lì)策略：懲辦手段，防止績(jī)效低下鼓勵(lì)策略的原則：準(zhǔn)時(shí)性、同一性、預(yù)報(bào)性、開發(fā)性3〕組織變革策略：組織制度、運(yùn)行機(jī)制人事調(diào)整策略：勞動(dòng)組織調(diào)整、崗位人員調(diào)動(dòng)、其他特別措施

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0805114績(jī)效治理中的沖突沖突與解決方法三種沖突1〕員工自我沖突2〕主管自我沖突3〕組織目標(biāo)沖突三種措施與方法1〕績(jī)效面談留意事項(xiàng)2〕績(jī)效考評(píng)過程3〕適當(dāng)下放權(quán)限，鼓舞下屬參與

〔0705簡(jiǎn)答〕績(jī)效治理系統(tǒng)開發(fā)科學(xué)有效的績(jī)效治理系統(tǒng)的雙重功能1〕人事決策：2〕開發(fā)人力資源：檢查和評(píng)估企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)有效性方法：1〕座談法2〕問卷調(diào)查法3〕查看工作記錄法4〕總體評(píng)價(jià)法〔重點(diǎn)〕總體的功能分析；總體的構(gòu)造分析；總體的方法分析；總體的信息分析；總體的結(jié)果分析企業(yè)績(jī)效治理系統(tǒng)的再開發(fā)：即調(diào)整和改進(jìn)考評(píng)方法三大效標(biāo)和三種類型員工績(jī)效三大特征1〕多因性2〕多維性3〕動(dòng)態(tài)性三大效標(biāo)1〕特征性2〕行為性3〕結(jié)果性三種考評(píng)類型1〕品質(zhì)主導(dǎo)型：“這個(gè)人怎么樣”2〕行為主導(dǎo)型：“干什么，如何去干的”3〕效果主導(dǎo)型：“干得怎么樣”〔070568〕24考評(píng)重點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)不足品質(zhì)主導(dǎo)型“他這個(gè)人怎么樣？”個(gè)人品質(zhì)適合員工工作潛力、工作精神及人際溝通能力考評(píng)難把握、操作性與效度差行為主導(dǎo)型“干什么？”、“如何去干？”工作過程標(biāo)準(zhǔn)易確定、易操作、適合考評(píng)管理性、事務(wù)性工作注重過程而非結(jié)果效果主導(dǎo)型“干出了什么？”工作業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)易確定、易操作，適合生產(chǎn)操作銷售等員工導(dǎo)致員工短期行為，過于關(guān)注結(jié)果行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法排列法：簡(jiǎn)潔易行選擇排列法：“掐兩頭”成比照較法：看懂p199表4-2強(qiáng)制分布法：正態(tài)分布是前提要把握每種方法的含義、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)等?！?71169〕行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法關(guān)鍵大事法：“關(guān)鍵大事”行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法：P201圖4-6，4-7行為觀看法：p203表4-3加權(quán)選擇量表法：形容性或描述性語句行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法：偏重考評(píng)員工行為。要把握每種方法的含義、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)、實(shí)施步驟及四種方法之間的內(nèi)在關(guān)系等?！?705690711680805案例〕關(guān)鍵大事有效行為/無效行為？描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。優(yōu)點(diǎn)：客觀的事實(shí)依據(jù)，具有較大的時(shí)間跨度缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不能定量分析，不能具體區(qū)分工作行為的重要程度結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法目標(biāo)治理法：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法：適用于非治理崗位員工，占用較多的人、財(cái)、物，治理本錢高直接指標(biāo)法：可監(jiān)測(cè)、可核算的指標(biāo)，節(jié)省人力、物力和治理本錢成績(jī)記錄法：適合科研教學(xué)人員，耗人力、物力。時(shí)間結(jié)果導(dǎo)向型是以實(shí)際產(chǎn)出為根底，重點(diǎn)考評(píng)員工的成效和勞動(dòng)成果。要把握每種考評(píng)方法的特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)及適用狀況?！?711115080569080570〕目標(biāo)治理法目標(biāo)治理法的根本步驟治理層目標(biāo)反響、修訂目標(biāo)部門規(guī)劃員工或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)組織規(guī)劃部門目標(biāo)最高領(lǐng)導(dǎo)層實(shí)施控制員工或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)部門目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)治理法優(yōu)點(diǎn)：〔1〕直接反映員工的工作內(nèi)容〔2〕結(jié)果易于觀測(cè)〔3〕適合對(duì)員工供給建議〔4〕進(jìn)展反響和輔導(dǎo)〔5〕提高員工樂觀性缺點(diǎn)：難以對(duì)員工和不同部門間的工作績(jī)效作橫向比較，不能為以后的晉升決策供給依據(jù)。設(shè)計(jì)考評(píng)方法時(shí)的原則其成果產(chǎn)出可以有效進(jìn)展測(cè)量的工作，承受結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)方法；考評(píng)者有時(shí)機(jī)、有時(shí)間觀看下屬需要考評(píng)的行為時(shí)，承受行為導(dǎo)向的考評(píng)方法；一般來說，在生產(chǎn)企業(yè)：一線員工〔結(jié)果〕，從事治理性或效勞性工作的人員〔行為、品質(zhì)〕在一些大的公司中，總經(jīng)理、治理人員或?qū)I(yè)人員〔結(jié)果〕，一般員工〔行為、特征〕績(jī)效治理的其他留意事項(xiàng)以崗位分析為根底，以準(zhǔn)確數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定科學(xué)指標(biāo)體系；要結(jié)合企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、員工的實(shí)際狀況；重點(diǎn)在績(jī)效行為和產(chǎn)出結(jié)果；360度考核〔中國(guó)背景下慎用〕，避開個(gè)人偏見；培訓(xùn)考評(píng)者；各環(huán)節(jié)治理。360度考核法360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績(jī)效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清晰自己的特長(zhǎng)和短處，來到達(dá)提高自己的目的。希望幫助我360度考核法的優(yōu)點(diǎn)打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避開傳統(tǒng)考核中考核者極簡(jiǎn)潔發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。

一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，治理層獲得的信息更準(zhǔn)確。

可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。

防止被考核者急功近利的行為〔如僅僅致力于與薪金親密相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)〕。

較為全面的反響信息有助于被考核者多方面力量的提升。

360度考核法的缺點(diǎn)考核本錢高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)展考核時(shí)，時(shí)間消耗多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的本錢上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。

成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批判與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人心情，利用考核時(shí)機(jī)“公報(bào)私仇”。

考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)全部的員工進(jìn)展考核制度的培訓(xùn)，由于全部的員工既是考核者又是被考核者。360度考核法在國(guó)內(nèi)應(yīng)用的難點(diǎn)

一是網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)在治理事務(wù)中的運(yùn)用尚處于建設(shè)期和導(dǎo)入期，很多企業(yè)還沒有形成可以支撐起360度考核所需要的內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，強(qiáng)行推廣360度考核無疑會(huì)大大提高考核本錢；

二是傳統(tǒng)的文化觀念導(dǎo)致大局部組織成員自我治理自我約束的意識(shí)較為淡薄，局部員工的素養(yǎng)難以保證他們能理性地運(yùn)用組織賜予他們地權(quán)利，“官本位”思想使大局部組織領(lǐng)導(dǎo)者難以從意識(shí)上承受來自下屬的監(jiān)視與批判。

企業(yè)的生命周期？業(yè)務(wù)類型？外部環(huán)境？07056565、績(jī)效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括績(jī)效治理程序的設(shè)計(jì)與〔〕?！睞〕績(jī)效治理目標(biāo)的設(shè)計(jì)〔B〕績(jī)效治理制度的設(shè)計(jì)〔C〕績(jī)效治理方法的設(shè)計(jì)〔D〕績(jī)效治理內(nèi)容的設(shè)計(jì)B16807056666、〔〕有利于改進(jìn)員工行為和表現(xiàn)，尤其適用于那些參與意識(shí)不高的下屬?！睞〕雙向傾聽式面談〔B〕績(jī)效指導(dǎo)面談〔C〕單向勸導(dǎo)式面談〔D〕績(jī)效打算面談〔〕是通過比照考評(píng)期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績(jī)效打算的目標(biāo)，來查找工作績(jī)效的差距和缺乏?！睞〕橫向比較法〔B〕目標(biāo)比較法〔C〕縱向比較法〔D〕水平比較法〔〕較留意工作業(yè)績(jī)，特殊是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和奉獻(xiàn)?！睞〕效果主導(dǎo)考評(píng)方法〔B〕行為主導(dǎo)型考評(píng)方法〔C〕價(jià)值主導(dǎo)型考評(píng)法〔D〕品質(zhì)主導(dǎo)型考評(píng)方法A198

07056969、加權(quán)選擇量表法用一系列的形容或描述性的語句，說明員工的各種〔〕?！睞〕工作力量〔B〕工作態(tài)度〔C〕工作行為〔D〕工作潛力C203

07057070、〔〕是在本期績(jī)效治理活動(dòng)完成之后的面談。〔A〕績(jī)效考評(píng)面談〔B〕績(jī)效總結(jié)面談〔C〕績(jī)效打算面談〔D〕績(jī)效指導(dǎo)面談B1840705112112、國(guó)外專家認(rèn)為，績(jī)效治理主要由〔〕組成?！睞〕考核〔B〕指導(dǎo)〔C〕鼓勵(lì)〔D〕嘉獎(jiǎng)〔E〕掌握BCDE1700705113113、在績(jī)效治理的預(yù)備階段，績(jī)效治理人員應(yīng)完成的工作有〔〕?！睞〕考評(píng)方法的選擇〔B〕考評(píng)要素確實(shí)定〔C〕績(jī)效治理對(duì)象確實(shí)定〔D〕標(biāo)準(zhǔn)體系確實(shí)定〔E〕對(duì)實(shí)施步驟提出具體要求ABCDE1700705114114、遵守〔〕等原則，可以保障鼓勵(lì)策略的有效性。〔A〕預(yù)報(bào)性〔B〕準(zhǔn)時(shí)性〔C〕同一性〔D〕明確性〔E〕開發(fā)性ABCE1920705115115、對(duì)企業(yè)的績(jī)效治理系統(tǒng)進(jìn)展總體評(píng)價(jià)，應(yīng)從〔〕等內(nèi)容入手?！睞〕總體的功能分析〔B〕總體的方法分析〔C〕總體的構(gòu)造分析〔D〕總體的信息分析〔E〕總體的流程分析ABCD1960705第三局部技能局部一、簡(jiǎn)答題1、請(qǐng)問績(jī)效治理中有哪些沖突沖突？應(yīng)如何化解這些沖突？〔12分〕193－19407116565、(

)是企業(yè)單位組織實(shí)施績(jī)效治理活動(dòng)的準(zhǔn)則和行為的標(biāo)準(zhǔn)．(A)績(jī)效治理制度

(B)績(jī)教治理目標(biāo)(C)績(jī)效治理方法

(D)績(jī)效治理內(nèi)容A16807116666、在績(jī)效治理考評(píng)階段．應(yīng)關(guān)注的事項(xiàng)不包括(

)。(A)考評(píng)信息的虛假程度

(B)考評(píng)的準(zhǔn)確性(C)考評(píng)結(jié)果的反響方式

(D)考評(píng)的公正性(

)要求參與者事先預(yù)備一些問題，而且要把握提問和傾聽的時(shí)機(jī)。(A)雙向傾聽式面談

(B)績(jī)效打算面談(C)單向勸導(dǎo)式面談

(D)績(jī)效指導(dǎo)面談關(guān)鍵大事法的缺點(diǎn)是(

)．(A)無法為考評(píng)者供給客觀事實(shí)依據(jù)

(B)記錄和觀看費(fèi)時(shí)費(fèi)力(C)不能了解下屬如何消退不良績(jī)效

(D)不能貫穿考評(píng)期始終B20007116969、假設(shè)員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布的績(jī)效考評(píng)方法為(

)。(A)關(guān)鍵大事法

(B)行為觀看法(C)強(qiáng)制分布法

(D)目標(biāo)治理法C19907117070、(

)應(yīng)當(dāng)充分表達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念，以及人力資源治理進(jìn)展戰(zhàn)略和策略的要求。(A)績(jī)效治理程序設(shè)計(jì)

(B)績(jī)效治理方法設(shè)計(jì)(C)績(jī)效治理制度設(shè)計(jì)

(D)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)C1680711112112、建立員工申訴系統(tǒng)，主要功能應(yīng)包括()。(A)削減沖突和沖突(B)使考評(píng)者了解員工意愿(C)提高員工的工作樂觀性(D)允許員工對(duì)考評(píng)結(jié)果提出異議(E)使考評(píng)者重視信息的采集和證據(jù)的獵取ADE1780711113113、依據(jù)面談內(nèi)容的不同．績(jī)效面談可以區(qū)分為(

)。(A)績(jī)效打算面談

(B)績(jī)效提高面談(C)績(jī)效指導(dǎo)面談

(D)績(jī)效總結(jié)面談(E)績(jī)效考評(píng)面談ACDE1840711114114、(

)等策略的制定可以促進(jìn)工作績(jī)效的改進(jìn)與提高．(A)全面鼓勵(lì)

(B)組織變革(C)負(fù)向鼓勵(lì)

(D)人事調(diào)整(E)正向鼓勵(lì)BCDE1900711115115、關(guān)于目標(biāo)治理法說法正確的選項(xiàng)是(

)．(A)目標(biāo)治理法的結(jié)果易于觀測(cè)(B)目標(biāo)治理法適合對(duì)員工供給建議(C)便于不同部門間績(jī)效橫向比較(D)目標(biāo)治理法直接反映員工的工作內(nèi)容(E)目標(biāo)治理法適合對(duì)員工進(jìn)展反響和輔導(dǎo)ABDE2060711卷冊(cè)二：專業(yè)力量局部(企業(yè)人力資源治理師國(guó)家職業(yè)資格三級(jí))一、簡(jiǎn)答題1、考評(píng)階段是績(jī)效治理的重心．請(qǐng)答復(fù)如何做好考評(píng)的組織實(shí)施工作?(10分(

)應(yīng)當(dāng)從程序、步驟和方法上。切實(shí)保障企業(yè)績(jī)效治理制度得到有效貫徹和實(shí)施。(A)績(jī)效治理程序設(shè)計(jì)

(B)績(jī)效治理制度設(shè)計(jì)(C)績(jī)效治理方法設(shè)計(jì)

(D)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)垃計(jì)AP16808056666，簡(jiǎn)潔受人際關(guān)系狀況的影響的績(jī)效考評(píng)方式為〔

)。(A)上級(jí)考評(píng)

(B)同級(jí)考評(píng)(C)下級(jí)考評(píng)

(D)自我考評(píng)B企業(yè)組織的績(jī)效開發(fā)的目的是(

)。(A)改善組織的環(huán)境

(B)提高組織的知名度(C)提高組織效率和經(jīng)濟(jì)效益

(D)提高組織員工的素養(yǎng)CP183

08056868、適用于促進(jìn)員工潛能的開發(fā)和全面進(jìn)展的績(jī)效考核面談?lì)愋蜑椤?/p>

〕。(A)單向勸導(dǎo)式面談

(B)綜合式績(jī)效面談

(C)雙向傾聽式面談

(D)解決問題式面談D以下關(guān)于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法的說法錯(cuò)誤的選項(xiàng)是〔

〕?！睞〕適用于治理崗位的員工

〔B〕要規(guī)定完成目標(biāo)的先后挨次〔C〕有時(shí)間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束

〔D〕承受的指標(biāo)要具體、合理、明確AP206

08057070、以下績(jī)效考評(píng)方法中人力、物力消耗相對(duì)較低的是(

)。(A)成績(jī)記錄法

(B)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法(C)直接指標(biāo)法

(D)360度考評(píng)法CP2070805112112、設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)方法時(shí)，需要進(jìn)展治理本錢的分析。分析的內(nèi)容包括(

)。(A)不行抗拒力造成的費(fèi)用

(B)預(yù)付本錢(C)考評(píng)者定時(shí)觀看的費(fèi)用

(D)改進(jìn)績(jī)效的本錢(E)考評(píng)方法的研制開發(fā)的本錢BCDEP173

0805114114、分析工作績(jī)效的差距的具體方法〔

〕。(A)行為比較法

(B)目標(biāo)比較法

(C)水平比較法(D)縱向比較法

(E)橫向比較法BCE1880805115115、以下關(guān)于關(guān)鍵大事法的說法正確的有〔

〕。(A)只包含有效的工作行為

(B)描述了員工的行為(C)描述了員工行為產(chǎn)生的結(jié)果

(D)描述了行為產(chǎn)生的背景(E)員工自己描述工作中的關(guān)鍵大事BDP200

0805三、綜合分析題〔此題共3題，每題20分，共60分〕

3、光華公司總經(jīng)理認(rèn)為，對(duì)治理人員評(píng)價(jià)的核心應(yīng)放在行為治理，而不僅是考察指標(biāo)完成了多少，銷售額到達(dá)多少，利潤(rùn)率是多少。在光華公司對(duì)治理人員一般從六個(gè)方面實(shí)行綜合素養(yǎng)的考評(píng)，這六個(gè)方面分別是：戰(zhàn)略力、應(yīng)變力量、協(xié)調(diào)協(xié)作力、團(tuán)隊(duì)精神、全局觀、學(xué)習(xí)力與創(chuàng)新力。〔1〕請(qǐng)問按效標(biāo)的不同，績(jī)效考評(píng)方法可分為幾類？企業(yè)治理人員宜承受哪一類考評(píng)方法？〔5分〕P197〔2〕運(yùn)用行為觀看量表法就案例中治理人員的“團(tuán)隊(duì)精神”指標(biāo)，設(shè)計(jì)考評(píng)表?！?5分〕

P203績(jī)效考評(píng)的類型及治理人員的考評(píng)方法：①由于的效標(biāo)不同，考評(píng)方法可分為品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型和效果主導(dǎo)型三種。〔3分〕②對(duì)治理人員的考評(píng)，宜承受行為主導(dǎo)型的考評(píng)方法。

〔2分〕08116565、考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者簡(jiǎn)潔心存顧慮，致使考評(píng)的結(jié)果缺乏客觀公正性的績(jī)效考評(píng)方式是〔

〕。(A)上級(jí)考評(píng)

(B)同級(jí)考評(píng)

(C)下級(jí)考評(píng)

(D)自我考評(píng)C

在一些大的公司中，總經(jīng)理、治理人員或?qū)I(yè)人員的績(jī)效考評(píng)一般承受〔

〕。(A)結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)方法

(B)行為導(dǎo)向型主觀考評(píng)方法(C)品質(zhì)導(dǎo)向型考評(píng)方法

(D)行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)方法A

在績(jī)效治理的總結(jié)階段中，對(duì)企業(yè)各級(jí)組織診斷分析的根底和前提是〔

〕。

(A)對(duì)企業(yè)績(jī)效治理體系的診斷

(B)對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷

(C)對(duì)企業(yè)績(jī)效治理制度的診斷

(D)對(duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷D

P181

08116868、在績(jī)效治理的各個(gè)環(huán)節(jié)中，治理者關(guān)心的中心和焦點(diǎn)應(yīng)當(dāng)始終是〔

〕。

(A)考評(píng)指標(biāo)

(B)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

(C)考評(píng)方法

(D)被考評(píng)者D

P183

08116969、在績(jī)效考核治理中，通過對(duì)下屬員工實(shí)行懲辦的手段，以防止和抑制他們績(jī)效低下的行為，屬于績(jī)效改進(jìn)策略的〔

〕。

(A)正鼓勵(lì)策略

(B)預(yù)防性策略

(C)負(fù)鼓勵(lì)策略

(D)制止性策略C

P19108117070、選取可監(jiān)測(cè)、核算的指標(biāo)，構(gòu)成假設(shè)干考評(píng)要素，以此來作為考評(píng)員工的主要依據(jù)的績(jī)效考評(píng)方法為〔

〕。

(A)目標(biāo)治理法

(B)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法

(C)直接指標(biāo)法

(D)成績(jī)記錄法C

P2060811112112、〔

〕可以保證和提高企業(yè)績(jī)效治理制度和治理系統(tǒng)的有效性和可行性。(A)建立企業(yè)工會(huì)

(B)聘請(qǐng)外部專家(C)獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持

(D)贏得一般員工的理解和認(rèn)同(E)尋求中間各層治理人員的全心投入CDE

P176

0811113113、在績(jī)效考評(píng)的總結(jié)階段要完成的工作有〔

〕。(A)形成考評(píng)結(jié)果的分析報(bào)告(B)對(duì)企業(yè)現(xiàn)存問題的分析報(bào)告(C)對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)異的員工賜予嘉獎(jiǎng)(D)提出調(diào)整和修改績(jī)效治理體系的具體打算(E)制定下一期人力資源治理各方面的調(diào)整打算ABDE

P1820811114114、依據(jù)面談的具體過程及特點(diǎn)，可以將績(jī)效面談分為〔

〕。(A)解決問題式面談

(B)單向勸導(dǎo)式面談(C)績(jī)效考評(píng)式面談

(D)雙向傾聽式面談(E)綜合式績(jī)效面談ABDEP184

0811115115、關(guān)鍵大事法可以為其他考評(píng)方法供給參考依據(jù)，其特點(diǎn)為〔

〕。(A)時(shí)間跨度較大

(B)考評(píng)員工的短期表現(xiàn)(C)能做定性分析

(D)記錄和觀看費(fèi)時(shí)費(fèi)力(E)供給客觀事實(shí)依據(jù)ACDE

P20008113、某公司又到了年終績(jī)效考核的時(shí)候，從主管人員到員工每個(gè)人都很緊急，大家談?wù)摷娂?。公司承受?qiáng)制分布式的末位淘汰法，到年底依據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個(gè)部門的員工劃分為A、B、C、D、E五個(gè)等級(jí)。分別占10%、20％、40%、20％、l0%，假設(shè)員工有一次被排在最終一級(jí)，工資降一級(jí)，假設(shè)有兩次排在最終一級(jí)，則下崗進(jìn)展培訓(xùn)，培訓(xùn)后依據(jù)考察的結(jié)果再打算是否上崗，假設(shè)上崗后再被排在最終10%，則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取根本生活費(fèi)。主管人員與員工對(duì)此都有意見，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財(cái)務(wù)部主管老高每年都為此煞費(fèi)苦心，把誰評(píng)為E檔都不適宜。該部門是職能部門，大家都沒有什么錯(cuò)誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事，請(qǐng)了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒方法只好把小田報(bào)上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年不行能再把小田報(bào)上去了。那又該把誰報(bào)上去呢？請(qǐng)答復(fù)以下問題：(1〕財(cái)務(wù)部是否適合承受強(qiáng)制分布法進(jìn)展績(jī)效考評(píng)？為什么？(9分〕〔2〕強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和缺乏？〔11分〕P199〔1〕財(cái)務(wù)部門不適合使用硬性安排法進(jìn)展績(jī)效考評(píng)其緣由是：①?gòu)?qiáng)制分布法是假設(shè)組織中員工的工作行為和工作績(jī)效整體呈正態(tài)分布，那么依據(jù)正態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績(jī)效好、中、差的分布存在肯定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)當(dāng)最多，好的、差的是不少數(shù)。②從案例中可以看出，財(cái)務(wù)部門員工的工作行為與工作績(jī)效并不符合正態(tài)分布，員工業(yè)績(jī)之間的差距很小，不具備推行強(qiáng)制分布法的前提?！?〕該方法的優(yōu)缺點(diǎn)①可以避開考評(píng)者過分嚴(yán)峻或過分寬容的狀況發(fā)生，抑制平均主義②適用范圍有限，假設(shè)員工的力量呈偏態(tài)分布，該方法就不適合了③只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較每個(gè)員工的績(jī)效差距。④不能為診斷組織與員工工作中存在的問題供給準(zhǔn)確牢靠的信息。強(qiáng)制分布與末位淘汰法強(qiáng)制分布和末位淘汰的現(xiàn)實(shí)需要優(yōu)秀的員工太多人工本錢的掌握企業(yè)追求卓越強(qiáng)制分布與末位淘汰法使用的留意點(diǎn)一般的企業(yè)盡量不用，行業(yè)領(lǐng)頭羊建議使用考核必需公正、公正，并以定量化考核為主員工壓力的舒導(dǎo)，供給申述通道和留用期限供給相應(yīng)的績(jī)效反響機(jī)制和供給培訓(xùn)途徑適用條件企業(yè)進(jìn)展的規(guī)模：一般來說，小企業(yè)對(duì)這種需求弱于大的企業(yè)。主要緣由在小企業(yè)易于治理；

企業(yè)所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度：一般而言，壟斷性行業(yè)的需求弱于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。主要緣由是缺乏競(jìng)爭(zhēng)的壓力和變革的動(dòng)力；

企業(yè)的文化條件：在治理申崇尚“Y理論”的企業(yè)，相對(duì)其他人性假設(shè)的企業(yè)，導(dǎo)入末位淘汰的需求較弱。主要緣由在于強(qiáng)調(diào)的治理根底不一樣。企業(yè)如何導(dǎo)入“末位淘汰制”Z是一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，他所在的企業(yè)自2023年以來始終實(shí)行未位淘汰制度，年終對(duì)員工進(jìn)展360度綜合考核，依據(jù)10%的比率對(duì)員工進(jìn)展淘汰。但是在實(shí)際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯(cuò)的幾率越大；越堅(jiān)持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評(píng)分都很低，依據(jù)公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對(duì)他們被淘汰感到惋惜，意見也很大，認(rèn)為假設(shè)再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了。所以，2023年公司的末位淘汰制度就不了了之，Z不禁疑心：“未位淘汰制”緣何失效?

案例分析實(shí)施末位淘汰的根底在于建立有效的績(jī)效治理體系360°績(jī)效考核不宜作為末位淘汰的主要依據(jù)淘汰的比例要敏捷坦率和公開的企業(yè)文化是末位淘汰的基石

09056565、較客觀公正，但考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性和牢靠性較低的績(jī)效考評(píng)方法是〔

〕〔A〕上級(jí)考評(píng)

〔B〕同級(jí)考評(píng)〔C〕下級(jí)考評(píng)

〔D〕外部人員考評(píng)績(jī)效考評(píng)中當(dāng)考評(píng)者有時(shí)機(jī)、有時(shí)間觀看下屬需要考評(píng)的行為時(shí)，宜承受〔

〕〔A〕結(jié)果導(dǎo)向型考評(píng)法

〔B〕行為導(dǎo)向型考評(píng)法〔C〕品質(zhì)導(dǎo)向考評(píng)法

〔D〕綜合的績(jī)效考評(píng)方法績(jī)效反響的主要目的是〔

〕〔A〕改進(jìn)績(jī)效

〔B〕指出員工的缺乏〔C〕鼓勵(lì)員工

〔D〕供給更好的工作方法〔

〕即在本期績(jī)效治理活動(dòng)完成之后，將考核結(jié)果以及有關(guān)信息反響給員工本人，并為下一期績(jī)效治理活動(dòng)制造條件的面談?！睞〕績(jī)效打算面談

〔B〕績(jī)效指導(dǎo)面談〔C〕績(jī)效考評(píng)面談

〔D〕績(jī)效總結(jié)面談一般來說，員工績(jī)效根本特征不包括〔

〕〔A〕進(jìn)展性

〔B〕多因性〔C〕多維性

〔D〕動(dòng)態(tài)性A19709057070、比較適合對(duì)從事科研教學(xué)工作的人員進(jìn)展考評(píng)的績(jī)效考評(píng)方法是〔

〕

〔A〕目標(biāo)治理法

〔B〕績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法〔C〕直接指標(biāo)法

〔D〕成績(jī)記錄法D2070905112112、績(jī)效治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)包括〔

〕。〔A〕績(jī)效治理制度的設(shè)計(jì)

〔B〕績(jī)效治理程序的設(shè)計(jì)〔C〕績(jī)效治理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

〔D〕績(jī)效治理打算的設(shè)計(jì)〔E〕績(jī)效治理人員的選拔AB1680905113113、績(jī)效治理的考評(píng)階段需要從〔

〕方面做好組織實(shí)施工作。〔A〕考評(píng)方法的再審核

〔B〕考評(píng)的準(zhǔn)確性〔C〕考評(píng)結(jié)果的反響方式

〔D〕考評(píng)的公正性〔E〕考評(píng)使用表格的再檢驗(yàn)ABCDE1780905114114、在新一輪的績(jī)效治理期內(nèi)，可從組織的實(shí)際狀況動(dòng)身，制定〔

〕?！睞〕預(yù)防性策略

〔B〕人事調(diào)整策略〔C〕制止性策略

〔D〕組織變革策略〔E〕應(yīng)急性策略ABCD189

0905115115、行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)有〔

〕?！睞〕考評(píng)更加精準(zhǔn)

〔B〕考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)明確〔C〕反響功能較好

〔D〕考評(píng)維度清晰〔E〕實(shí)施的費(fèi)用低ABCD2020905

3、富凱公司是一家超市連鎖公司，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)大的客戶群，然而隨著幾家超市在當(dāng)?shù)亻_業(yè)，使富凱公司在當(dāng)?shù)氐匿N售額和日客戶量漸漸下降，該公司經(jīng)調(diào)查覺察：其下屬超市的硬件設(shè)施、配套環(huán)境、人員比例、所銷售貨物的質(zhì)量與數(shù)量都與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有本質(zhì)區(qū)分，有的方面甚至還有優(yōu)勢(shì)。但一線人員在效勞態(tài)度、責(zé)任心、主動(dòng)性和樂觀性卻存在嚴(yán)峻問題，為轉(zhuǎn)變這一現(xiàn)狀，富凱公司制定了一系列措施，其中包括要對(duì)員工的考評(píng)方式和內(nèi)容進(jìn)展全面調(diào)整。以前，公司將員工績(jī)效考評(píng)的核心和重點(diǎn)放在考察其完成任務(wù)上，現(xiàn)在打算重點(diǎn)放在工作行為上，擬承受行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法進(jìn)展員工績(jī)效考評(píng)，從而加大對(duì)員工工作樂觀性和主動(dòng)性的考評(píng)力度。

①承受行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法對(duì)營(yíng)業(yè)人員進(jìn)展考評(píng)，應(yīng)實(shí)行那些具體工作步驟?(10分)

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②行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法具有哪些優(yōu)勢(shì)和缺乏?(10分)P20209116565、宏觀上看，企業(yè)強(qiáng)化績(jī)效治理的目的是提高〔〕(A)員工個(gè)人素養(yǎng)(B)企業(yè)收益(C)企業(yè)整體素養(yǎng)(D)勞動(dòng)效率C為了保證考評(píng)的公正和公正性，人力資源部門應(yīng)當(dāng)確立保障系統(tǒng)，即員工〔〕系統(tǒng)。(A)績(jī)效評(píng)審(B)績(jī)效申訴和監(jiān)察(C)績(jī)效監(jiān)察(D)績(jī)效申訴和評(píng)審D〔〕面談是在一次面談中，實(shí)行敏捷變通的方式，從一種面談形式轉(zhuǎn)換過渡到另一種形式的面談。(A)單向勸導(dǎo)式(B)綜合式績(jī)效(C)雙向傾聽式(D)解決問題式〔〕導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)，以考評(píng)員工的潛質(zhì)為主，著眼于“他這個(gè)人怎么樣”。(A)品質(zhì)(B)特征(C)行為(D)結(jié)果A19709116969、〔〕是要求評(píng)定者依據(jù)某一工作行為發(fā)生的頻率或者次數(shù)的多少，對(duì)被評(píng)定者打分的績(jī)效考評(píng)方法。(A)關(guān)鍵大事法(B)行為錨定量表法(C)行為觀看法(D)加權(quán)選擇量表法CP20209117070、成績(jī)記錄法的步驟包括：①由其上級(jí)主管來驗(yàn)證成績(jī)的真實(shí)性；②由外部專家評(píng)估資料，打算個(gè)人績(jī)效的大??；③被考評(píng)者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績(jī)寫在一張成績(jī)記錄表上。其正確的排序是〔〕(A)③②①(B)①③②(C)②①③(D)③①②D2070911112112、以下關(guān)于下級(jí)考評(píng)的說法正確的選項(xiàng)是〔〕(A)所占比重約為10%(B)對(duì)考評(píng)者簡(jiǎn)潔心存顧慮(C)常受到人際關(guān)系的影響(D)考評(píng)結(jié)果缺乏客觀公正性(E)能充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者的樂觀性AD1710911113113、導(dǎo)致績(jī)效不佳的緣由可能是〔〕(A)目標(biāo)設(shè)置不科學(xué)(B)規(guī)章制度不健全(C)工作流程不合理(D)組織領(lǐng)導(dǎo)不得力(E)考核時(shí)間缺乏夠ABCD1810911114114、正向鼓勵(lì)的形式包括〔〕(A)物質(zhì)性策略(B)貨幣形式策略(C)精神性策略(D)非貨幣性策略(E)榮譽(yù)性策略ABCDE1900911115115、以下關(guān)于目標(biāo)治理法的說法正確的有〔〕(A)能為晉升決策供給依據(jù)(B)很少消失評(píng)價(jià)失誤(C)能提高員工的工作樂觀性(D)可以進(jìn)展橫向比價(jià)(E)適合對(duì)員工供給建議BCE20609113、 A公司是一家具有獨(dú)立生產(chǎn)力量的、中等規(guī)模餓醫(yī)藥股份公司，在國(guó)內(nèi)擁有十幾家公司和辦事處，經(jīng)濟(jì)效益較好，技術(shù)研發(fā)實(shí)力