普華永道組織培訓

機密xxx科技集團股份有限公司北京追求卓越管理

-

xxx組織提升與流程再造項目

組織變革模塊

培訓2?

2001

PricewaterhouseCoopers機密組織結構理論介紹結合xxx組織結構設計案例，介紹組織設計方法論組織變革管理介紹xxx組織變革最終方案概要解釋組織結構模塊培訓目標目錄企業(yè)組織結構設計的方法論組織變革管理xxx組織變革最終方案概要1.11.21.31.41.51.6企業(yè)組織結構的一般類型簡介組織結構設計的方法組織結構設計的程序之一：現狀分析與設計原則選擇組織結構設計的程序之二：組織框架組合設計組織結構設計的程序之三：職責、關鍵崗位、流程設計組織結構設計的程序之四：實施計劃設計企業(yè)組織結構設計的方法論11.1企業(yè)組織結構的一般類型簡介6六種組織結構類型職能型項目組型產品型地區(qū)/市場/客戶型綜合型C

DA

BC

DA

BC

DA

B地區(qū)/市場/客戶1地區(qū)/

市場/客戶2地區(qū)/市場/

客戶3業(yè)務職能職能

1職能

2職能

3客戶A客戶B客戶CABDC職能專業(yè)A職能專業(yè)B職能專業(yè)C職能專業(yè)D業(yè)務驅動因素：特殊技能面向許多客戶的專家服務業(yè)務驅動因素：高度集成性的工作工作可以按確定的產出分組致力于一組產出業(yè)務驅動因素：地區(qū)性需求重要、敏感需要對地區(qū)性需求/機會做出迅速反映業(yè)務驅動因素：產品開發(fā)周期短產品品種多樣復雜C

DA

BC

DA

BC

DA

B產品組1產品組2產品組3業(yè)務職能備注：綜合型可以是職能、客戶、地區(qū)、市場、產品等的任意組合。業(yè)務流程型ABCD機密?

2001

PricewaterhouseCoopers業(yè)務驅動因素：周期短控制嚴格7職能型組織結構模型信息技術和業(yè)務系統(tǒng)產品3產品1產品4產品2客戶和市場管理運營產品管理支持服務主要特征業(yè)務部門基于流程和職能很少或沒有部門職能的重疊每個單元以利潤或成本為中心,可以對多個部門匯總考核業(yè)績網絡和分銷董事會機密?

2001

PricewaterhouseCoopers8風險不適用于產品、客戶、市場多樣化的公司決策速度較慢會產生很多跨部門的流程缺乏對整體目標的一致追求對迅速變化的外部環(huán)境反應較慢優(yōu)點強調規(guī)模和標準化部門職責很少或沒有交叉高度的專業(yè)化鼓勵各部門的合作公司以一個面孔面對供應商容易監(jiān)督關鍵業(yè)務驅動要素規(guī)模小,單一的產品系列單一的市場職能部門的規(guī)模和特殊技能較長的產品和開發(fā)周期統(tǒng)一的標準舉例機密?

2001

PricewaterhouseCoopersShawsTalbotsPaylessAldo職能型機構：9產品型組織結構模型董事會運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR產品2產品3產品1主要特征業(yè)務部門圍繞產品或產品類別建立每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程支持服務在每個部門同時存在運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR機密?

2001

PricewaterhouseCoopers10風險職能的重疊，受限制的資源共享無法實現規(guī)模效益企業(yè)內的資源不能有效共享可通過建立混合結構減輕部分風險優(yōu)點縮短產品開發(fā)周期提高產品的差別和種類提高產品種類方面的創(chuàng)造性實現針對不同產品的會計核算關鍵業(yè)務驅動要素以產品為中心對不同的客戶提供多種產品較短產品和開發(fā)周期機構、職能的精簡，外包舉例機密?

2001

PricewaterhouseCoopersPolo

Ralph

LaurenJohnson

&

JohnsonPepsiCo產品型職能結構11客戶型組織結構模型運輸建造主要特征業(yè)務部門圍繞客戶群建立每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程支持服務在每個部門同時存在董事會包裝產品開發(fā)運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR產品開發(fā)運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR產品開發(fā)運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR機密?

2001

PricewaterhouseCoopers12風險潛在的重復工作可能會產生多套系統(tǒng)不利于知識和信息的共享可能缺乏對當地需求的反應可能出現不相兼容的系統(tǒng)可能影響規(guī)模效益可通過建立混合結構減輕部分風險機密?

2001

PricewaterhouseCoopers優(yōu)點在客戶心目中形成差別效應公司非常了解客戶，從而形成競爭優(yōu)勢促進在部門間的競爭容易考察與客戶有關的業(yè)績指標按市場劃分實現專業(yè)化關鍵業(yè)務驅動要素主要客戶群對不同客戶群的獨特服務采購談判能力增強快捷的客戶服務機構、職能的精簡，外包舉例The

Gap,

Inc.Dayton

HudsonFederatedLimitedNineWest客戶/市場型組織結構（按業(yè)務類型劃分的組織結構）13地區(qū)組織結構模型亞洲歐洲美洲董事會主要特征業(yè)務部門圍繞地區(qū)建立每個部門是一個利潤中心，負責整個工作流程支持服務在每個部門同時存在運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR運營營銷網絡和分銷財務/IT/HR機密?

2001

PricewaterhouseCoopers14風險潛在的重復工作不利于知識和流程跨地區(qū)的共享很難制定全球的戰(zhàn)略可能影響規(guī)模效益可通過建立混合結構減輕部分風險機密?

2001

PricewaterhouseCoopers優(yōu)點按地區(qū)實現專業(yè)化公司非常了解客戶，從而形成競爭優(yōu)勢促進地區(qū)間的關系關鍵業(yè)務驅動要素隨地區(qū)的不同業(yè)務有所變化較低的運輸成本在客戶現場提供服務接近客戶以提供支持和服務組織結構本地化舉例

McDonald’sPizza

HutFrito-LayMay

Co.Carrefour地區(qū)組織結構15產品與職能矩陣市場分銷網絡生產信息技術財務與管理人力資源董事會產品1產品3產品4產品2主要特征業(yè)務單元根據產品來組織這些業(yè)務單元負責各自損益各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經理匯報(實線)，再向集團的該職能部門的經理匯報(虛線)職能/服務人員可以屬于一個產品線或幾個不同產品線機密?

2001

PricewaterhouseCoopers(雙重匯報體系)16客戶與職能矩陣財務與行政管理人力資源銷售分銷網絡生產信息技術董事會主要特征業(yè)務單元根據客戶群來組織這些業(yè)務單元負責各自損益各個職能部門人員首先向業(yè)務單元經理匯報(實線)，再向集團的該職能部門的經理匯報(虛線)客戶群1客戶群3客戶群4客戶群2職能/服務人員可以屬于一個客戶群或幾個不同客戶群(雙重匯報體系)產品管理產品管理的設置依賴于客戶群是否與產品類別高度相關機密?

2001

PricewaterhouseCoopers17風險有責任不明確的風險優(yōu)點綜合了客戶型和職能型組織結構的優(yōu)點打破了組織結構的界限，增強了單位/部門間的協(xié)作面向客戶減少職能、服務等的重復關鍵業(yè)務驅動要素客戶型和職能型組織結構的綜合驅動因素機密?

2001

PricewaterhouseCoopers綜合型組織機構（例客戶-職能綜合型）組織結構設計方法1.219我們公司存在的目的和長期目標是什么？VISION愿景STRATEGY戰(zhàn)略ORGANIZATIONDESIGN組織設計怎樣的組織結構設計(組織匯報結構、文化、管理流程、領導風格和整體機制)能使我們實施戰(zhàn)略？什么樣的戰(zhàn)略(如產品/服務的選擇、目標消費者、市場定位等)引導我們走向愿景？CRITICALSUCCESSFACTORS關鍵成功要素順利地實施戰(zhàn)略需要什么樣的核心能力、流程和體系？組織結構的設計與選擇將在很大程度上影響企業(yè)實現愿景的能力機密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織結構是由明確的愿景、清晰的戰(zhàn)略和關鍵成功要素的產物組織結構設計20舉例：xxx的愿景是...企業(yè)組織結構設計的基礎是企業(yè)的愿景機密?

2001

PricewaterhouseCoopers21舉例：xxx的戰(zhàn)略陳述是...企業(yè)的組織結構必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相適應機密?

2001

PricewaterhouseCoopers22舉例：xxx戰(zhàn)略的關鍵成功要素是...關鍵成功因素從各方面對企業(yè)的組織結構提出了要求機密?

2001

PricewaterhouseCoopers23舉例：xxx戰(zhàn)略的關鍵成功要素是...關鍵成功因素從各方面對企業(yè)的組織結構提出了要求機密?

2001

PricewaterhouseCoopers24舉例：對xxx組織結構設計的啟示是...機密?

2001

PricewaterhouseCoopers要從前面的一系列分析中得出對組織結構設計的要求和啟示25VISIONSTRATEGYORGANIZATIONDESIGNCRITICALSUCCESSFACTORS咨詢方法概述制訂組織設計原則組織結構現狀分析集團組織架構建議研討會評估建議的方案確定新的組織結構并細化“如何實施?”“何為最佳選擇?”實施與調整實施計劃“現狀是什么?”在確認的集團戰(zhàn)略的基礎上，咨詢顧問主要采用了一種自上而下的方法研究制訂集團的組織戰(zhàn)略和方案，并充分考慮了集團各職能部門的意見機密?

2001

PricewaterhouseCoopers26企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向定位和溝通流程組織結構技能角色和責任報酬和激勵績效度量能夠有效提供產品和服務的組織結構清楚定義且有效的流程和系統(tǒng)恰當的技能支持企業(yè)戰(zhàn)略的報酬和激勵機制組織結構內清楚定義和理解的角色/責任清楚定義和理解企業(yè)的使命和業(yè)務戰(zhàn)略流程和流程管理層次客戶管理層次有效的變革管理和溝通計劃機密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織層次通過分析當前組織狀況和公司發(fā)展對未來組織設計的要求來確定具體改進內容戰(zhàn)略層次普華永道組織設計模型有效的業(yè)績評價和管理體系27企業(yè)戰(zhàn)略組織結構框架關鍵流程角色和職責管理信息系統(tǒng)業(yè)績管理報酬和激勵變革管理機密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織結構的基本內容包括組織結構框架、角色和職責、業(yè)績管理和薪酬制度等。但是組織結構的框架設計依賴于企業(yè)的總體戰(zhàn)略定位；角色設計需定位于企業(yè)的業(yè)務流程；業(yè)績評價和管理的信息來源于管理信息系統(tǒng)普華永道組織設計模型（續(xù)）1.3組織結構設計的程序之一：現狀分析與設計原則選擇29對組織狀況進行分析的具體方法為了對組織狀況的每一個方面展開分析，普華永道工作小組采用了許多重要的方法企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展方向定位和溝通流程組織結構技能角色和責任報酬和激勵績效度量分析方法舉例：：a問卷調查a訪談a對比分析

頭腦風暴會a研討會a普華永道全球知識中心機密?

2001

PricewaterhouseCoopers30舉例：普華永道組織結構現狀分析---企業(yè)的戰(zhàn)略與發(fā)展通過前后對比，可以發(fā)現組織與企業(yè)未來發(fā)展不相協(xié)調的地方機密?

2001

PricewaterhouseCoopers31舉例：普華永道組織結構現狀分析---組織結構在一般情況下，企業(yè)的生命周期與企業(yè)的組織狀況關系密切，生命周期分析法是分析企業(yè)組織結構的又一銳利武器機密?

2001

PricewaterhouseCoopers32舉例：組織結構現狀分析---組織結構（續(xù)）訪談和問卷調查是兩種互相補充的最重要的方法；訪談可以迅速增加感性認識機密?

2001

PricewaterhouseCoopers33舉例：組織結構現狀分析---定位與溝通訪談和問卷調查是兩種互相補充的最重要的方法；問卷調查可以展開數量分析機密?

2001

PricewaterhouseCoopers34舉例：組織結構現狀分析---管理流程層次分析有利于分析縱向組織狀況機密?

2001

PricewaterhouseCoopers35舉例：組織結構現狀分析---管理流程流程分析把靜態(tài)的組織狀況動態(tài)化機密?

2001

PricewaterhouseCoopers36組織結構現狀分析小結機密?

2001

PricewaterhouseCoopers最后，各方面的內容通過頭腦風暴會整合在一起，就可以比較完整地把握企業(yè)組織的現狀，并且通過研討會的方式加以確認。在分析的整個過程中，都需要利用普華永道的知識庫37為什么我們需要組織設計原則...它能為普華永道公司和xxx的組織設計小組的設計工作提供方向，并確保最終建議的組織設計方案能滿足xxx變革的目標最大限度地降低誤解的風險它有助于使組織結構設計的關鍵原則能在xxx各個層面都能得到貫徹執(zhí)行它有助于最終的方案具有可持續(xù)性，經得起一定時間段的考驗它提供了評估方案及識別未來需進一步改進的工具通過將工作精力集中于雙方一致認同的方面，它有助于在目前很緊的時間壓力下完成組織設計模塊所要求的工作機密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織設計原則選擇38常見的組織設計原則范例:組織結構必須有助于支持公司總體戰(zhàn)略的實現組織結構必須與變化的戰(zhàn)略目標和變化的外部環(huán)境要求相適應確保組織結構使流程順利運轉保證組織具有敏銳的市場反應能力保證組織結構滿足效率和成本的要求確保組織結構與企業(yè)文化相適應確保匯報關系和權責清晰、明確要求高層管理者關注和致力于解決由新的組織結構的導入所浮現的困難、問題和疏忽機密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織設計原則39舉例：xxx組織設計原則選擇的方法--小組討論小組討論是達成設計原則共識的好辦法機密?

2001

PricewaterhouseCoopers40舉例：xxx組織結構設計原則選擇的方法--小組討論(續(xù))根據小組討論的結果加以整理就可以得到某個特定的組織在具體條件下的設計原則機密?

2001

PricewaterhouseCoopers1.4組織結構設計的程序之二：組織框架組合設計42典型組織框架機密?

2001

PricewaterhouseCoopers企業(yè)現狀分析外部案例研究企業(yè)未來展望框架選擇組織框架組合設計的方法選擇組織的框架一般要從四個方面入手43舉例：xxx的組織框架設計總體組織框架設計非常重視對組織性質的判斷機密?

2001

PricewaterhouseCoopers44舉例：xxx的組織框架設計(續(xù))具體業(yè)務的運作模式是具體組織框架設計的基礎機密?

2001

PricewaterhouseCoopers1.4組織結構設計的程序之三：職責、關鍵崗位、流程設計46職責、關鍵崗位、流程設計共同的方法論普華永道的知識庫優(yōu)秀企業(yè)案例職責、關鍵崗位、流程設計職責、關鍵崗位、流程的現狀分析企業(yè)戰(zhàn)略的需要職責、關鍵崗位、流程設計一般也需要從四個方面入手機密?

2001

PricewaterhouseCoopers47例子：人力資源部的職責設計人力資源部規(guī)劃與政策培訓組織與編制人事行政薪資和績效考核員工關系人力資源部的職責設計就比較完整地體現了方法論機密?

2001

PricewaterhouseCoopers48技能與經驗要求普華永道關鍵崗位定義的模型使命與職責u

主要工作u

關鍵業(yè)績指標機密?

2001

PricewaterhouseCoopers49流程設計的要點機密?

2001

PricewaterhouseCoopers流程設計的四個要點：一個完整的流程包含哪些環(huán)節(jié)？誰是決策者？在哪個環(huán)節(jié)？誰是牽頭者？在哪個環(huán)節(jié)？誰是參與者？在哪個環(huán)節(jié)？50舉例：戰(zhàn)略規(guī)劃流程一個完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程體現了四個要點機密?

2001

PricewaterhouseCoopers1.6組織結構設計的程序之四：實施計劃設計52選拔及任命流程管理人事沖突或抱怨確定培訓需要和培訓方式培訓實施更新員工職業(yè)發(fā)展計劃組織結構設計組織結構制定崗位描述和素質要求確保組織結構的可操作性企業(yè)變革計劃實施的重點是有關組織結構和人力資源管理的溝通交流溝通準備交流溝通計劃準備交流溝通材料人事安排實施指導變革領導能力股東期望值管理明確并計劃有關行為管理組織有關行為轉變活動計劃實施機密?

2001

PricewaterhouseCoopers企業(yè)變革計劃及其實施制定變革實施計劃確定實施支持資源實施計劃設計53組織變革必須制定一個高層次的變革藍圖以顯示它們之間的相互關系重新安排或對現有崗位的支持內部交流溝通培訓股東價值管理變革動員會*中高層干部咨詢會*組織結構確認組織結構崗位描述人員的選擇或重新選拔*(包括招聘)1:1交流*主要培訓實施*分析準備設計培訓內容和課程評估企業(yè)變革準備情況基層變革調查**每一次交流都會提供大量的反饋信息跟蹤指導設定目的/目標*建立有效的反饋機制企業(yè)轉型計劃人事變化核心人員的留任計劃方案公布變革團隊建設準備并指導變革變革實施溝通與協(xié)調機密?

2001

PricewaterhouseCoopers實施計劃設計54舉例：實施計劃設計高層次行動計劃需要明確的時間劃分與及對應的主要行動內容，同時也需要與其它模塊相匹配，以制定整合的行動計劃機密?

2001

PricewaterhouseCoopers55實施計劃設計針對xxx組織變革將面臨的主要風險和具體實施的原則進行分析，集中明確了需要關注的主要問題機密?

2001

PricewaterhouseCoopers56討論發(fā)言：(30分種)問題思考:如果您是人力資源部員工，在沒有外部咨詢公司的參與的情況下，您如何進行本企業(yè)的組織設計？機密?

2001

PricewaterhouseCoopers組織變革管理258定義未來

組織機構選項組織結構現狀分析評價并選擇目標組織結構目標組織結構的詳細設計組織集成性設計實施3評價模型選項變革管理2模型選項機密?

2001

PricewaterhouseCoopers4未來的組織結構5業(yè)務單位角色說明7與其他單位、工作流的集成普華永道的組織結構設計模板0

組織結構現狀

1

設計標準、原則以下是構成組織結構設計流程的關鍵步驟：59變革是否不可避免的機密?

2001

PricewaterhouseCoopers有很多談到變革(化)的諺語…….“生命過程中唯一不變的是變化本身”“變革是生活中的現實”“持續(xù)的開發(fā)新技能和新假設是對付變革的唯一有效途徑”但上述諺語?不能使變革變得容易管理…!60變革包含著我們每天生活的很多方面的變化...我在哪裏工作我與誰工作我為誰工作我做什麼工作付我多少錢在我身上將來會發(fā)生什麼事機密?

2001

PricewaterhouseCoopers61“變革”對xxx企業(yè)意味著...企業(yè)的轉型組織結構的改變生產方式的改變經營理念的改變信息系統(tǒng)的實施等據調查：75%的改革失敗案例是因為人的因素，而變革管理卻往往被忽略。機密?

2001

PricewaterhouseCoopers62不同類型的組織變革，其變革阻力和難度是不一樣的，必須采取不同的變革措施確保變革的成功微調型

適應型

重新導向型

重新改造型內容-由于預先估計到環(huán)境會發(fā)生變化或者為了提高效率/有效性而采取的增量變革措施-

針對已發(fā)生的環(huán)境變化

-而作出的增量變革反應由于預先估計到行業(yè)會發(fā)生變革而采取的隔斷式變革措施，往往是組織結構、身份、遠景目標、戰(zhàn)略或價值觀發(fā)生了根本性變化-針對突發(fā)性的嚴重危機而作出的隔斷性變革反應舉例-改進政策和程序，引進新技術，發(fā)展員工-推出新產品，針對競爭對手推出的產品而在現有產品上增加一些特性-組織再設計、再造高瞻遠矚的領導-行業(yè)改組、兼并、收購、嚴重財務危機難度措主動性心理服從強制性施“你想要變革“你應當變革”“你必須變革””機密?

2001

PricewaterhouseCoopers63Performance績效Time時間Natural

changedynamic形成自發(fā)的變革動力Despair失望Highexpectations高的期望Realisation

of

effortand

complexityxxx管理層應充分注重變革的艱巨性，并對員工對公司變革計劃的反應予以管理Betterthanbefore優(yōu)于從前Light

at

the

endof

the

tunnel

顯出勝利的曙光Witheffective

post-merger

planning有效的變革規(guī)劃+-機密?

2001

PricewaterhouseCoopers64·

整合的重組方案·

詳細的行動計劃·

明確的責任劃分·

人員培訓·

改革進度控制·

現場指導變革管理變革管理是支持客戶實施新的組織體系和運作方法，幫助公司員工轉變觀念、提高技能變革管理要點發(fā)展戰(zhàn)略/目標結構/流程管理體系組織機構123新知識4態(tài)度5行為6人員成功改革成功要素：組織管理改革必須在以上六個方面都采取措施組織改革措施：首先必須對發(fā)展戰(zhàn)略目標達成共識，針對不同目標要求調整結構流程和管理體系人員調整措施：通過強化培訓，改變人員的態(tài)度后才能形成新的行為方式逐步推進：在關鍵領域進行突破后，再全面推進機密?

2001

PricewaterhouseCoopers65變革管理2領導層支持與關鍵人員和組織的協(xié)調3人員調整6激勵機制變革和變革效益管理7功能組織機構優(yōu)化5內部宣傳和溝通4變革計劃1變革管理方法概述機密?

2001

PricewaterhouseCoopers66企業(yè)組織結構再造的益處機密?

2001

PricewaterhouseCoopers重點和方向強化戰(zhàn)略、公司愿景和企業(yè)價值明確產品/市場/客戶/地域的交互明確各自角色及職責影響員工行為以專注于核心能力改善工作方法和能力以拓展新的市場更好的定位組織以便及時把握收購和剝離的機會效益和效率借助更有側重點的活動提升收入水平對生產,銷售和支持性服務各環(huán)節(jié)進行優(yōu)化,提高效率以客戶為中心和提升競爭力通過合理的組織形式使企業(yè)決策更貼近客戶明確權責劃分注重產品開發(fā)充分考慮客戶當地文化背景67討論發(fā)言：(30分種)問題思考:結合您的實際工作，談談您將如何適應本次xxx的組織變革？機密?

2001

PricewaterhouseCoopers3xxx組織結構設計最終方案概要3.13.2集團管理模式選擇部分部門職責、崗位定義、管理流程說明集團管理模式選擇3.170在確定xxx集團管理模式之前，應了解通常集團總部的幾種定位及它們的差異所在常見的三種集團管理模式核心功能財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網絡人事管理財務管理戰(zhàn)略管理運營管理管理模式功能和人員配置集分權分權財務/資產集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷現金管理+總部組織機構的管理財務/資產集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構的管理重要功能總部功能機密?

2001

PricewaterhouseCoopers+總部組織機構的管理集權與分權相結合 集權不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同集團管理模式選擇71集團管理模式選擇的主要要素經營業(yè)務重點日常生產經營管理事務比重集團分權制度集團領導的管理要求純財務保留操作多種經營化程度高低業(yè)務的國際化程度全球本地集團領導的專業(yè)化程度低高財務控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股控股形式影響因素資產經營機密?

2001

PricewaterhouseCoopers低分權商品經營高集權集團管理模式選擇72根據xxx戰(zhàn)略對組織的要求，我們初步建議xxx下設四個戰(zhàn)略業(yè)務單元，以實現集團業(yè)務內部協(xié)同效應和價值的最大化xxx集團管理模式和框架組合選擇建議內涵電子器件與材料東方冠杰BMCC/BMLCTFT-LCD(籌)數碼相機深圳xxx……東方萬事利深圳眾大…...科技圓星城恒通環(huán)宙……銷售/服務平臺軟件和系統(tǒng)集成……集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元2投資業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元3品牌與通路戰(zhàn)略業(yè)務單元4科技園核心業(yè)務存續(xù)業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元1電子元器件與材料機密?

2001

PricewaterhouseCoopers真空電器事業(yè)部顯示器件與部品事業(yè)部光電子器件與材料事業(yè)部73業(yè)務單元管理模式的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量不區(qū)分業(yè)務領域?財務導向管理管理目標績效考核財務指標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍財務指標+產品/市場指標戰(zhàn)略導向管理比照三種集團管理模式的特征，xxx應選擇適應其發(fā)展戰(zhàn)略和管理風格的集團管理方式集團總部戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經營者隊伍財務指標+產品/市場指標戰(zhàn)略導向管理財務導向管理?戰(zhàn)略導向管理？(非本項目范圍)戰(zhàn)略業(yè)務單元2投資業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元3品牌與通路戰(zhàn)略業(yè)務單元4科技園核心業(yè)務存續(xù)業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務單元1電子元器件與材料機密?

2001

PricewaterhouseCoopersxxx集團管理模式和框架組合選擇建議74xxx集團公司每個層次需要進行明確的責權利界定三個層次的責權利劃分核心的管理功能管理層次集團總部戰(zhàn)略業(yè)務單元(SBU)經營單元經營戰(zhàn)略整個集團的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調財務預算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核大型投資項目的決策戰(zhàn)略業(yè)務單元的經營目標審核戰(zhàn)略業(yè)務單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實施與資源協(xié)調戰(zhàn)略業(yè)務單元的財務預算和控制人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機制集團戰(zhàn)略規(guī)劃的實施和控制經營單元運作的監(jiān)控具體業(yè)務的年度計劃、預算及實施戰(zhàn)略業(yè)務單元的規(guī)劃業(yè)務運作的監(jiān)控業(yè)務人員的業(yè)績考核和激勵機制設計管理重點責任中心機密?

2001

PricewaterhouseCoopers決策中心利潤中心xxx集團管理模式和框架組合選擇建議75xxx集團管理模式和框架組合選擇建議系統(tǒng)有效的集團管理要求在垂直的管理流程中明確責任的分配戰(zhàn)略導向管理各層次的責任自上而下的過程自下而上的過程自上而下的過程集團總部溝通企業(yè)的戰(zhàn)略遠景

為戰(zhàn)略業(yè)務單元制定遠景和戰(zhàn)略目標批準合并業(yè)務計劃分配資源監(jiān)控戰(zhàn)略業(yè)務單元戰(zhàn)略業(yè)務單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃為經營單元制定目標審核/批準經營計劃

準備和提交合并的業(yè)務計劃監(jiān)督和支持經營單元經營單元制定經營計劃提交經營計劃執(zhí)行經營計劃機密?

2001

PricewaterhouseCoopers76每個層次的決策權和經營重點應該有所不同各管理層次的決策權劃分集團總部戰(zhàn)略經營單元經營單元集團發(fā)展戰(zhàn)略制定/決策參與經營策略指導制定/決策參與實施和具體決策指導決策/執(zhí)行xxx集團管理模式和框架組合選擇建議機密?

2001

PricewaterhouseCoopers77近期xxx組織框架建議建議的xxx科技集團公司近期總體組織結構電子器件事業(yè)總部新技術研究院制造品牌與通路研發(fā)人力資源部審計監(jiān)察部計劃財務部公司辦公室戰(zhàn)略規(guī)劃部知識與信息管理部資本股證部投資管理部品牌推廣部專利法務部質量管理部制造、品牌與通路、研發(fā)的明確分工將有助于公司資源的逐步整合和效率的提高，從而提升xxx的競爭能力并最終實現股東價值的最大化投資業(yè)務事業(yè)總部品牌與通路事業(yè)總部科技園事業(yè)總部執(zhí)委會

董事長兼CEO總裁兼COO機密?

2001

PricewaterhouseCoopers3.2部分部門職責、崗位定義、管理流程說明79品牌與通路事業(yè)總部營銷中心LED事業(yè)部

筆記本電腦事業(yè)部大區(qū)代表處客戶服務部市場部大客戶部渠道建設與管理部營運管理部近期xxx組織框架建議建議的xxx品牌與通路事業(yè)總部近期總體組織結構辦公室企劃部經營財務部品質管理科平板電腦事業(yè)部

數碼相機事業(yè)部經營委員會智能卡系統(tǒng)事業(yè)部數字視訊產品中心金融業(yè)務部市政交通業(yè)務部政府業(yè)務部系統(tǒng)集成部市場企劃部項

目

組專業(yè)電腦事業(yè)部系統(tǒng)與解決方案中心教育業(yè)務部金融業(yè)務部企業(yè)業(yè)務部工程技術部市場企劃部項

目

組機密?

2001

PricewaterhouseCoopers80大區(qū)代表處大客戶專員市場專員客戶服務部行政銷售經理銷售經理銷售小組銷售小組近期xxx組織框架建議建議的xxx大區(qū)代表處近期組織結構智能卡系統(tǒng)代表機密?

2001

PricewaterhouseCoopers81戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃項目規(guī)劃與管理作為企業(yè)的核心職能部門之一，牽頭制定集團公司的整體戰(zhàn)略并且推動其實施，協(xié)助領導確保企業(yè)沿正確的方向前進分析研究擬進入行業(yè)，科學地進行產品組合選擇，有選擇地承擔一部分孵化器的功能對下屬組織的企劃部門進行業(yè)務指導牽頭制定公司的遠景發(fā)展目標和致勝的整體發(fā)展戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略實施提供詳細的實施計劃會同計財部將戰(zhàn)略目標分解至各業(yè)務部門，指導并監(jiān)督各業(yè)務單元戰(zhàn)略及業(yè)務計劃的制定，確保其與公司整體戰(zhàn)略的一致性不斷總結戰(zhàn)略規(guī)劃成功的經驗與教訓，摸索出適合xxx發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方法基于確認的公司發(fā)展戰(zhàn)略，尋求、建立和維護xxx戰(zhàn)略合作伙伴關系牽頭組織項目可行性研究，并且按照規(guī)定程序完成項目的立項、報批等工作對沒有事業(yè)部支撐的新項目承擔一部分孵化器的功能，如牽頭組織項目小組等，對于有事業(yè)部支撐的項目，可以參與其項目孵化對上馬項目進行追蹤調查分析，對經驗教訓進行總結戰(zhàn)略情報的收集、研究、服務研究其他先進企業(yè)的發(fā)展經驗與教訓，總結本企業(yè)發(fā)展的經驗與教訓情報研究部門主要使命及職責機密?

2001

PricewaterhouseCoopers82部門主要使命及職責企劃部品牌與通路事業(yè)總部作為公司主要“利潤中心”之一，確保銷售收入和利潤目標的實現配合品牌推廣部，通過品牌宣傳、市場推廣與產品銷售，持續(xù)提升品牌形象組織產品群的規(guī)劃，為營銷平臺提供適銷對路的產品建立強有力的供應商策略伙伴關系分析市場需求，研究競爭者狀況及策略，制定本事業(yè)總部營銷策略和銷售政策及具體實施計劃大力推進營銷渠道建設，培育渠道能力，實現業(yè)務部門與銷售平臺的順利銜接和運轉貫徹以客戶為中心的指導思想，提供高質量、全方位用戶服務負責營銷隊伍的建設和組織管理按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程，收集、匯總各中心（事業(yè)部）業(yè)務規(guī)劃合并入集團戰(zhàn)略規(guī)劃將集團分解至品牌與通路總部的戰(zhàn)略目標，財務預算分解至各業(yè)務中心收集相關信息，分析研究本事業(yè)總部主要產品的市場發(fā)展規(guī)律趨勢組織市場調研,結合競爭對手研究與分析,并為各業(yè)務部門提供綜合市場信息和服務結合營銷中心發(fā)展建設，分析渠道發(fā)展趨勢，指導營銷中心建設探索新的產品業(yè)務發(fā)展機會，會同經營財務部進行評估，并且上報戰(zhàn)略規(guī)劃部和投資管理部，經批準后牽頭或者參與其實施機密?

2001

PricewaterhouseCoopers83計劃財務部規(guī)劃并且實施xxx的財務體制和財務戰(zhàn)略，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應制定公司統(tǒng)一的財務政策，從業(yè)務上領導下屬機構的財務工作保證公司的財務贏利性及安全性財務體制與政策財務計劃建立企業(yè)內部的預算體系制定、管理和領導公司的年度經營/預算計劃程序及財務預算的編制及相應的資金計劃對比預算與實際發(fā)生的情況，分析其內在原因，并且及時匯報根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，對企業(yè)的各種財務關系作出規(guī)定，建立集權為主的財務體制分析研究企業(yè)所面臨的日益復雜的財務環(huán)境，制定、修訂企業(yè)的財務戰(zhàn)略適當分開財務管理和會計核算的職能，下放一部分會計核算職能，集團總部計劃財務部的職能重點放在財務管理上根據上市公司的政策，選擇或者設計集團的財務政策體系，審閱批準事業(yè)總部、研究院等部門性的財務政策部門主要使命及職責機密?

2001

PricewaterhouseCoopers稅務管理研究相關政策，負責稅務籌劃，爭取優(yōu)惠政策建立、維護、增進相關范圍內的與政府、銀行等組織的關系84計劃財務部(續(xù))資金管理會計/統(tǒng)計建立內部的財務信息系統(tǒng)集團總部本身的會計業(yè)務的處理全集團會計報表合并、分析，完成上市公司的會計信息的披露的基礎工作負責相關范圍內的統(tǒng)計工作建立企業(yè)的風險管理及現金流管理體系管理公司資金的籌措、運作、分配和使用，設計相關的籌資方案，高效地管理公司的現金流短期投資管理采取適當的資本結構，提高長期資金使用效率及經濟效益實行資金統(tǒng)一管理的政策，對相關范圍的資金運用進行指導和監(jiān)督專業(yè)培訓與人員選派機密?

2001

PricewaterhouseCoopers獨立或者會同人力資源部對集團財務人員進行專業(yè)知識的培訓獨立或者會同其他部門選拔、考核、調換、任免派出財務人員部門主要使命及職責85品牌與通路事業(yè)總部

(續(xù))經營財務部采用或者制定并且完善業(yè)務范圍內的財務制度，使之運行有效組織編制各事業(yè)單元的事業(yè)計劃和滾動計劃，經集團確認后，定期對執(zhí)行情況進行檢查收集本事業(yè)總部各中心經營活動情況、資金動態(tài)、營業(yè)收入和費用開支信息并進行分析、提出建議，定期向領導報告利用信息平臺對各銷售大區(qū)資金進行管理，合理調配資金，建立健全風險防范體系，對應收帳款和存貨進行重點管理建立健全信用管理體系本事業(yè)總部會計核算、帳務處理及會計報表的編制與分析根據需要承擔一部分管理會計的職能，如從財務角度參與產品價格的制定進行業(yè)務范圍內的稅務籌劃工作人事行政部在人力資源部指導下，從事人事工作為本事業(yè)總部總裁提供高效周到的秘書服務處理本事業(yè)總部與外界的溝通協(xié)調工作接待工作與日常行政事物處理后勤工作部門主要使命及職責機密?

2001

PricewaterhouseCoopers86筆記本電腦事業(yè)部數字視訊產品中心供應商管理技術支持進行市場調研，分析用戶需求，識別和挖掘市場機會，創(chuàng)造產品概念，直接或委托進行產品設計與開發(fā)，直至產品上市與不斷優(yōu)化產品組合、產品生命周期、產品線規(guī)劃、新產品推介及產品退出等產品規(guī)劃的分析與研究根據產品規(guī)劃要求，定制不同型號、規(guī)格產品的價格，并根據市場反饋情況作出調整會同財務部，對各產品利潤進行計算與控制產品正常經營后，價格調整管理根據產品規(guī)劃要求，選擇合適供應商；負責詳細合同條款的確定，交由采購部具體執(zhí)行會同銷售平臺，質檢等部門定期對供應商進行評估筆記本年度采購預算/計劃的編制參與產品規(guī)劃，對筆記本電腦產品技術規(guī)范與配置提供方案為銷售大區(qū)提供快速及時的技術咨詢、培訓等支持工作根據市場反饋信息，分析集中的技術問題，聯系相關廠家，提出解決方案筆記本產品技術與宣傳資料管理部門設計職責舉例---產品中心之筆記本電腦事業(yè)部

價格與利潤控制產品規(guī)劃機密?

2001

PricewaterhouseCoopers87部門主要使命及職責大客戶部分析當前產品線結構，匯總、分析集成能力，協(xié)調各事業(yè)部門，發(fā)展總包能力，并制訂相應的業(yè)務發(fā)展計劃根據業(yè)務發(fā)展狀況，分析大客戶所處的行業(yè)或性質，有計劃的對重大項目和行業(yè)大客戶的跟進，維持和增進客戶關系完成年度銷售任務合作伙伴的選擇、維護和管理對派駐的部分大區(qū)平臺大客戶專員的業(yè)務指導和培訓市場部機密?

2001

PricewaterhouseCoopers根據各產品事業(yè)部業(yè)務年度發(fā)展計劃，制訂相應的市場推廣計劃及預算草案；經集團審議確認后，修訂月、季度推廣計劃，將年度預算分解至各類產品及大區(qū)在品牌推廣部支持下，配合各大區(qū)銷售經理實施市場和產品品牌推廣活動對各大區(qū)平臺市場專員實行業(yè)務指導和培訓保持各新聞媒介、市場代理公司良好溝通與聯系通過市場調查和反饋，檢驗市場產品知名度等指標是否達到預期，以檢驗市場活動的有效性，定期向中心總監(jiān)遞交報告營銷中心88部門主要使命及職責營銷中心（續(xù)）客戶服務部技術支持維修管理客戶管理與產品事業(yè)部緊密配合，實施技術支持相關技術咨詢、培訓的知識與能力積累承擔使用數字視訊產品用戶的客戶服務工作，確保服務快捷高效，建立、維持與客戶的良好關系客戶信息的收集與整理探索新的業(yè)務模式，為今后從服務中心向利潤中心轉移做準備制定客戶服務管理制度，對各大區(qū)客戶服務部進行業(yè)務指導利用多種方式收集客戶信息，整理反饋意見，分析客戶需求特點與產品使用狀況，定期向中心總監(jiān)遞交分析報告開始建立客戶信息數據庫，為今后的CRM等信息系統(tǒng)做準備客戶熱線的管理，客戶需求信息的快速傳遞與督促解決制定維修網點發(fā)展計劃，通過大區(qū)客戶服務部門，建立和發(fā)展特約維修網絡，并制定相應的管理制度組織對維修網點的技術培訓機密?

2001

PricewaterhouseCoopers89部門主要使命及職責渠道建設與管理部指導與協(xié)調各銷售大區(qū)，負責渠道的規(guī)劃與建設工作負責渠道政策的制定，實施對渠道的管理營銷中心（續(xù)）代理商管理銷售預測渠道建設起草代理協(xié)議，簽定統(tǒng)一合同，并組織安排代理商培訓會同相關部門，定期進行代理商評估評級、篩選與淘汰工作根據各大區(qū)實際情況，包括重點地區(qū)的調研，制訂相應渠道策略及發(fā)展規(guī)劃，指導大區(qū)渠道建設根據事業(yè)部產品價格和利潤控制標準，制定渠道政策（銷售額度、折扣與返點等），指導大區(qū)銷售經理發(fā)展代理商定期收集各大區(qū)銷售經理匯總的銷售預測信息，比照歷史數據，分析并確定銷售預測將銷售預測信息傳遞至營運管理部機密?

2001

PricewaterhouseCoopers90部門主要使命及職責營運管理部統(tǒng)籌管理公司營運管理全過程，發(fā)揮集中管理的優(yōu)勢，致力于運作效率的提高相關信息的收集與整理，為今后的IT系統(tǒng)實施做準備營銷中心（續(xù)）訂單管理

采購與庫存管理統(tǒng)一負責由各大區(qū)發(fā)出的訂單處理工作，接受與分解訂單，直至最后成交將分解的訂單信息，如價格、付款條件、配置信息、交貨條件及信用額度信息發(fā)至渠道管理部、信用管理組及相關部門予以審核負責協(xié)調解決客戶定單過程中的一切問題，如庫存分配、發(fā)票、處理退貨等倉庫與配送管理匯總銷售的產品需求預測及實際產品需求,制定銷售和庫存預測/計劃決定產品庫存管理原則,包括安全庫存水平，補貨原則監(jiān)測銷售狀況并調節(jié)各級目標庫存水平對庫存周轉率負主要責任負責總部倉庫日常管理制訂公司物流發(fā)展計劃，統(tǒng)一產品及部件的物流及發(fā)貨管理運輸管理機密?

2001

PricewaterhouseCoopers91部門主要使命及職責營運管理部（續(xù)）營銷中心（續(xù)）信用管理建立公司信用管理制度建立簽約代理商信用檔案，負責其信用額度的計算、跟蹤并及時更新對分解的訂單進行信用審核工作，反饋給訂單處理部門機密?

2001

PricewaterhouseCoopers銷售統(tǒng)計公司內部管理統(tǒng)計，包括按照產品、銷售人員分類的各大區(qū)實際銷售額、訂貨量等數據統(tǒng)計，以及銷售人員月度獎金的計算渠道相關數據統(tǒng)計，包括按照產品分類的代理商的訂貨量、銷售量等數據統(tǒng)計，以及代理商返點計算92部門主要使命及職責金融業(yè)務部智能卡系統(tǒng)事業(yè)部市場企劃部程機密?

2001

PricewaterhouseCoopers匯總、制定本中心業(yè)務發(fā)展規(guī)劃及詳細實施計劃建立相關渠道，收集整理智能卡系統(tǒng)行業(yè)市場動態(tài)、技術發(fā)展信息分析研究市政交通、金融行業(yè)、政府機關智能卡系統(tǒng)應用與發(fā)展狀況，定期向各業(yè)務、技術部門提供相關信息及分析報告收集競爭對手業(yè)務狀況信息、針對具體情況提供參考意見，如探討戰(zhàn)略合作伙伴的選擇，競爭策略建議等探索新的業(yè)務發(fā)展模式（如參與運營）及智能卡業(yè)務新的拓展行業(yè)的分析與研究收集、匯總來自市場企劃部、各銷售大區(qū)銷售信息，分析研究智能卡系統(tǒng)金融行業(yè)特點，領導建立跨部門工作小組，提出xxx金融行業(yè)解決方案積極探索與銀行的戰(zhàn)略合作，發(fā)展成為運營商等新的業(yè)務發(fā)展模式根據簽定的年度考核任務（及銷售指標），制定銷售計劃，力爭完成年度銷售額、利潤等指標向部分銷售大區(qū)派駐業(yè)務專員，收集相關信息，捕捉行業(yè)用戶，尋找當地合作伙伴，盡快切入市場組織跨部門小組，針對客戶要求，快速提供可行的項目建議書，建立良好的客戶關系聯合系統(tǒng)集成部，組織工程實施，參與項目管理,盡快建立樣板工93部門主要使命及職責智能卡系統(tǒng)事業(yè)部（續(xù)）系統(tǒng)集成部根據簽定的合同，組織技術開發(fā)、工程實施，確保工程按階段準時完成，實現優(yōu)質工程質量，達到較高的客戶滿意度技術支持工程管理客戶服務支持各業(yè)務部門實現各專業(yè)行業(yè)的智能卡系統(tǒng)解決方案根據不同客戶需求，快速高效提供技術解決方案建議書承擔工程項目中的技術開發(fā)任務，并積極配合合作伙伴共同完成項目要求集合客戶反映的問題，積極探求技術改進方案根據技術發(fā)展狀況，逐步建立通用技術平臺集合相關人員，組織建立工程項目組，根據合同，擬定工程實施計劃書承擔工程項目實施管理，監(jiān)督工程預算，工程進展，工程驗收等全過程執(zhí)行情況實施快捷高效的客戶服務，建立、維持與客戶的良好關系積極與技術支持聯系以解決較為復雜的技術問題收集客戶信息，整理反饋意見，分析客戶需求特點，定期向中心總監(jiān)遞交分析報告機密?

2001

PricewaterhouseCoopers94u

關鍵業(yè)績指標u

品通部年度銷售額、銷售利潤的完成u

主營產品的市場占有率（排名）u

xxx產品品牌形象的建立和提升u

營銷渠道運轉正常u

后備管理隊伍的培養(yǎng)和儲備技能與經驗要求u

對公司所處行業(yè)有深刻的認識，并保持一定前瞻性u

豐富的企業(yè)管理經驗，具備與不同業(yè)務部門運作的u綜合協(xié)調能力u

堅強的毅力，極強的推動能力，出色的學習能力u

具備與公司利益相關者有效溝通和達成協(xié)議的卓越能力審核、制定品通事業(yè)總部戰(zhàn)略規(guī)劃，審核各中心經營計劃，負責本部全面經營管理活動，確保xxx