企業(yè)預(yù)算管理

企業(yè)預(yù)算治理目錄二、年度預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)一、基于價(jià)值創(chuàng)造的全面預(yù)算管理模式三、神龍汽車有限公司預(yù)算管理實(shí)例一、基于價(jià)值制造的全面預(yù)算治理模式本章提要：本章主要談及預(yù)算涵義、預(yù)算治理的概念、預(yù)算治理的意義、特點(diǎn)，預(yù)算治理的機(jī)制和功能以及預(yù)算治理環(huán)境、預(yù)算特征、預(yù)算目標(biāo)，了解預(yù)算治理的動(dòng)因、以及預(yù)算的戰(zhàn)略定位以及與公司戰(zhàn)略的關(guān)系。本章力求使學(xué)員把握幾種預(yù)算方法，理解預(yù)算作為一種治理工具的全面預(yù)算治理，是公司治理構(gòu)造下的玩耍規(guī)章。什么是預(yù)算？預(yù)算是一種系統(tǒng)方法，用來(lái)安排企業(yè)的財(cái)務(wù)、實(shí)物和人力資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)可以通過(guò)預(yù)算來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)度，有助于掌握開(kāi)支，并猜測(cè)企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤(rùn)。Abudgetisasystematicmethodofallocatingfinancial,physical,andhumanresourcestoachievestrategicgoals.Companiesdevelopbudgetsinordertomonitorprogresstowardtheirgoals,helpcontrolspending,andpredictcashflowandprofit.——Andersen〔GlobalBestPractice〕——安達(dá)信《全球最正確實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)》什么是預(yù)算治理？預(yù)算的一般解釋是：1、是將來(lái)組織營(yíng)運(yùn)的準(zhǔn)繩，并用以掌握將來(lái)營(yíng)運(yùn)進(jìn)展的一種財(cái)務(wù)打算；2、任何將來(lái)本錢的估量；3、任何有關(guān)人力、物力及其他資源運(yùn)用的有系統(tǒng)的打算。預(yù)算治理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)展安排、考核、掌握，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)?！?cái)政部關(guān)于印發(fā)《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算治理的指導(dǎo)意見(jiàn)》的通知〔財(cái)企[2023]102號(hào)〕釋義：預(yù)算本身不是目的，是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在安排資源的根底上，衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算最終不是目的，預(yù)算治理不是數(shù)據(jù)的排列，而是一種與公司治理構(gòu)造相適應(yīng)，是一種公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間的聯(lián)系工具，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)治理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過(guò)相應(yīng)利益安排來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理與掌握機(jī)制，具有全局性。全面預(yù)算治理是企業(yè)內(nèi)部兼具掌握、鼓勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的治理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部掌握的核心地位。預(yù)算體系在資源安排根底上，主要用于衡量和監(jiān)控企業(yè)和各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。治理學(xué)家戴維·奧利所說(shuō)的全面預(yù)算治理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的全部關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的治理掌握方法之一。預(yù)算是公司治理構(gòu)造下的玩耍規(guī)章，是與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)作的戰(zhàn)略保障體系，與企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流信息流以及人力資源流的要求相全都的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。全面預(yù)算治理全面預(yù)算治理是企業(yè)進(jìn)展的需要企業(yè)目標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)本身就是多重的，各部門的情況不一樣的，不能用單一的數(shù)量指標(biāo)來(lái)衡量，因此需要結(jié)合每個(gè)部門的情況，分門別類、有層次地制定目標(biāo)。企業(yè)價(jià)值

作為投資者的股東手中的企業(yè)股權(quán)的價(jià)值，不僅取決于企業(yè)當(dāng)前實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)，而且取決于企業(yè)未來(lái)的盈利能力和發(fā)展?jié)摿Γ芾碚邔?duì)企業(yè)的控制和規(guī)劃，自然要從經(jīng)營(yíng)結(jié)果擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。企業(yè)控制

為了控制利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須把預(yù)算管理關(guān)注的重點(diǎn)從經(jīng)營(yíng)結(jié)果（利潤(rùn)預(yù)算）延伸到經(jīng)營(yíng)過(guò)程（經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算和資金預(yù)算）并進(jìn)而擴(kuò)展到經(jīng)營(yíng)質(zhì)量（資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），才能真正控制住企業(yè)運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)。全過(guò)程預(yù)算治理是指公司在組織各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前、事中和事后都必需納入到預(yù)算治理。全方位預(yù)算治理是指公司一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必需全部納入到預(yù)算治理。全員預(yù)算治理是指公司領(lǐng)導(dǎo)、子公司負(fù)責(zé)人、車間及部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工必需全員參與預(yù)算治理。全面預(yù)算治理的意義公司治理、提升公司治理力量企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)掌握治理的手段。預(yù)算是企業(yè)平衡各項(xiàng)資源的有效方法收入與費(fèi)用平衡；本錢發(fā)生與行為責(zé)任平衡；奉獻(xiàn)業(yè)績(jī)與嘉獎(jiǎng)平衡；現(xiàn)金流入與流出平衡；人力、物力、財(cái)力平衡；治理手段、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、組織措施平衡。打算預(yù)算工作的滲透性對(duì)組織的滲透：影響企業(yè)組織構(gòu)造、職權(quán)關(guān)系和行為標(biāo)準(zhǔn)。影響領(lǐng)導(dǎo)工作：集權(quán)還是分權(quán)？貫穿掌握全過(guò)程：沒(méi)有預(yù)算，就沒(méi)有掌握。4、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程；預(yù)算掌握是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈掌握〔投入產(chǎn)出掌握〕。預(yù)算治理的戰(zhàn)略定位1、當(dāng)代會(huì)計(jì)學(xué)家湯谷良先生認(rèn)為：“預(yù)算是公司治理構(gòu)造下的玩耍規(guī)章，他是一種與企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相協(xié)作的戰(zhàn)略保障體系，是與整個(gè)公司業(yè)務(wù)流、資金流、信息流以及人力資源流的要求相全都的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系；預(yù)算是與日常經(jīng)營(yíng)治理過(guò)程相滲透的行為標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)體系；預(yù)算是與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系”；2、從公司治理的角度來(lái)看，預(yù)算治理是一種與公司治理構(gòu)造相適應(yīng)，涉及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)治理層次的權(quán)利和責(zé)任安排，通過(guò)這種權(quán)利和責(zé)任的安排，以及相應(yīng)的利益安排來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部治理與掌握機(jī)制；3、企業(yè)資源的優(yōu)化配置，預(yù)算是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源配置的最正確手段；治理層對(duì)資源配置的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)資源全部者〔股東〕的利益最大化；預(yù)算治理涵義的拓展預(yù)算治理是一個(gè)系統(tǒng)工程預(yù)算治理以公司的進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)和根本策略為原則，以良好的組織架構(gòu)、明確的職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的流程為根底。預(yù)算治理是打算將來(lái)工作的過(guò)程在編制預(yù)算的過(guò)程中以公司各下屬單位的各種打算為根底。預(yù)算是工作打算的量化表達(dá)，同時(shí)也促進(jìn)工作打算目標(biāo)明確并且相互連接。預(yù)算治理不只是專業(yè)職能部門的職責(zé)全面預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)掌握的治理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的打算安排；全面預(yù)算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了必需共同遵守的行為標(biāo)準(zhǔn)；全面預(yù)算是執(zhí)行戰(zhàn)略過(guò)程中進(jìn)展治理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照；也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的根底和比較對(duì)象；全面預(yù)算治理的過(guò)程就是企業(yè)目標(biāo)分解、實(shí)施、掌握和實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。1、預(yù)算是一種整體的經(jīng)營(yíng)打算；2、預(yù)算是以財(cái)務(wù)數(shù)字表達(dá)對(duì)將來(lái)的猜測(cè)；3、將來(lái)的預(yù)期是一特定的打算〔包含長(zhǎng)期、中期及短期〕；4、預(yù)算的主體為一組織；5、預(yù)算包括一切財(cái)務(wù)收入及支出；6、預(yù)算的表達(dá)相當(dāng)有系統(tǒng)，以便于分析比較；7、預(yù)算須經(jīng)相關(guān)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)；8、預(yù)算是執(zhí)行的準(zhǔn)則；9、預(yù)算是一書(shū)面文件。預(yù)算具有的特點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)確定原則市場(chǎng)原則股東期望原則充分挖潛資產(chǎn)盈利力量原則四大預(yù)算目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)確定的前提預(yù)算目標(biāo)依據(jù)集團(tuán)的外部環(huán)境及股東內(nèi)在要求確定；集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略；宏觀政策變動(dòng)；集團(tuán)面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；集團(tuán)出資者的期望收益要求；集團(tuán)具備的資源優(yōu)勢(shì)；其它因素。預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)在本期內(nèi)的財(cái)務(wù)具體化，公司戰(zhàn)略是預(yù)算治理的目標(biāo)導(dǎo)向，引導(dǎo)年度預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定；年度預(yù)算目標(biāo)強(qiáng)調(diào)可操作性，必需能通過(guò)預(yù)算編制表達(dá)出來(lái)。預(yù)算目標(biāo)確實(shí)定方法標(biāo)桿法持續(xù)改進(jìn)法創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法預(yù)算治理的動(dòng)因、預(yù)算治理特征與預(yù)算目標(biāo)1、管理的迫切需要；2、企業(yè)資本經(jīng)營(yíng)機(jī)制運(yùn)行的必然需要；3、公司治理結(jié)構(gòu)下的“游戲規(guī)則”之一；4、是業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)和約束制度的重心。預(yù)算管理的動(dòng)因1、一定是涉及未來(lái)的；2、一定涉及行動(dòng)；3、存在一個(gè)關(guān)于個(gè)人或團(tuán)體行動(dòng)原因的要素（管理是針對(duì)群體的）；4、以價(jià)值性為主的對(duì)資源的協(xié)調(diào)整合；5、是通過(guò)管理職能發(fā)揮作用的。

預(yù)算管理的特征

預(yù)算通過(guò)企業(yè)資金、信息的整合，明確適度的分權(quán)、授權(quán)、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置，作業(yè)高度協(xié)同，戰(zhàn)略有效實(shí)施，經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善，價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。預(yù)算管理的目標(biāo)通過(guò)預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)打算都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成局部；通過(guò)預(yù)算，各部門對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的生疏，以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過(guò)預(yù)算實(shí)施、分析差距、反響調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。預(yù)算與公司戰(zhàn)略的連接公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總公司戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系財(cái)政稅收政策價(jià)格政策金融信貸政策勞動(dòng)工資政策投資、技改政策市場(chǎng)體系、形態(tài)市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)地位與協(xié)作發(fā)展外部環(huán)境中長(zhǎng)期規(guī)劃企業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)行業(yè)產(chǎn)品供求狀況產(chǎn)品配套、協(xié)作能力行業(yè)管理體制勞動(dòng)力熟練程度技術(shù)裝備水平設(shè)備開(kāi)動(dòng)能力內(nèi)部條件戰(zhàn)略形成企業(yè)目標(biāo)愿景、使命和價(jià)值觀評(píng)估和控制特定戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃內(nèi)部狀況分析最佳借鑒成文執(zhí)行評(píng)估戰(zhàn)略改進(jìn)主要成功因素外部環(huán)境分析部門業(yè)務(wù)計(jì)劃預(yù)算調(diào)研執(zhí)行集團(tuán)公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部A公司B公司C公司D公司E公司F公司股東大會(huì)董事會(huì)戰(zhàn)略掌握治理掌握經(jīng)營(yíng)掌握戰(zhàn)略掌握、治理掌握與經(jīng)營(yíng)掌握公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)品戰(zhàn)略確保一切活動(dòng)受控于預(yù)算1、以貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算掌握對(duì)象〔全面性〕；2、只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作〔唯一性〕；3、進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)承受事先審核〔事前掌握〕；4、跟蹤重要投入資源的過(guò)程和產(chǎn)出〔過(guò)程掌握〕；5、重要性掌握：80/20原則；6、預(yù)算是邊界約束下的預(yù)期；預(yù)算編制過(guò)程就是資源配置過(guò)程；預(yù)算掌握是經(jīng)營(yíng)過(guò)程的價(jià)值鏈掌握〔投入產(chǎn)出掌握〕。預(yù)算治理的根本理念預(yù)算是掌握，而非壓制過(guò)程：介入業(yè)務(wù)活動(dòng)的掌握是預(yù)算存在的唯一形式1、在過(guò)程中修正〔預(yù)算編制與調(diào)整〕；2、在過(guò)程中掌握資源價(jià)值〔資源運(yùn)用〕；3、在過(guò)程中掌握價(jià)值目標(biāo)〔投入產(chǎn)出〕；4、預(yù)算掌握滲透在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，確保業(yè)務(wù)活動(dòng)按既定的玩耍規(guī)章行事。全面預(yù)算治理的機(jī)制預(yù)算機(jī)制的表現(xiàn)形式：決策機(jī)制約束機(jī)制激勵(lì)機(jī)制信息機(jī)制協(xié)調(diào)機(jī)制預(yù)算治理機(jī)制，指預(yù)算治理體系構(gòu)造及所要發(fā)揮的功能以及兩者間的關(guān)系。其形成根底是預(yù)算治理體系所確定的企業(yè)內(nèi)部權(quán)責(zé)利構(gòu)造；其作用對(duì)象是企業(yè)內(nèi)部各責(zé)任主體〔預(yù)算單位或投資中心、利潤(rùn)中心、本錢中心和費(fèi)用中心〕；其作用形式是通過(guò)對(duì)責(zé)任主體權(quán)責(zé)利確實(shí)定和明確，使責(zé)任主體產(chǎn)生利益動(dòng)力和責(zé)任約束；其作用目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。全面預(yù)算治理的功能全面預(yù)算治理：涉及企業(yè)治理各個(gè)層次全面預(yù)算治理與責(zé)任預(yù)算相配合，建立一套分解到各部門的考核指標(biāo)體系，使預(yù)算管理與績(jī)效考核體系有機(jī)結(jié)合，從而有效保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過(guò)定期分析與總結(jié)責(zé)任成本報(bào)告，使之成為及時(shí)監(jiān)督各部門活動(dòng)的依據(jù)，也成為各部門自我約束的價(jià)值尺度將公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)通過(guò)預(yù)算劃分到不同責(zé)任中心，明確各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)目標(biāo)利用預(yù)算管理控制、激勵(lì)及評(píng)價(jià)等功能的綜合性特征貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通過(guò)建立多層次責(zé)任中心，明確控制與考核的對(duì)象全面預(yù)算治理功能的詳述一、規(guī)劃功能制定企業(yè)目標(biāo)及政策；有助于猜測(cè)將來(lái)的時(shí)機(jī)與威逼；促使資源有效的運(yùn)用。五、鼓勵(lì)功能參與預(yù)算，鼓勵(lì)員工；目標(biāo)明確，獎(jiǎng)懲清楚。二、掌握功能依既定目標(biāo)執(zhí)行；通過(guò)信息的反響，了解執(zhí)行的困難點(diǎn)；可避開(kāi)鋪張與無(wú)效率的產(chǎn)生；作為將來(lái)規(guī)劃的依據(jù)。三、溝通功能削減預(yù)算執(zhí)行的障礙；便于目標(biāo)的達(dá)成。四、協(xié)調(diào)功能協(xié)調(diào)企業(yè)的資源利用；調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使其與預(yù)算環(huán)境相協(xié)作?，F(xiàn)代意義的全面預(yù)算治理的判定標(biāo)準(zhǔn)1、他至少是一個(gè)關(guān)于將來(lái)支出的打算，而非事后報(bào)帳；2、他是一個(gè)統(tǒng)一的打算，包括企業(yè)全部部門的開(kāi)支；3、他是一個(gè)詳盡的打算，分門別類列舉全部工程的開(kāi)支；4、列示打算中每項(xiàng)開(kāi)支的理由，并區(qū)分其輕重緩急的程度；5、這個(gè)打算必需有約束力，沒(méi)有列支的工程不能開(kāi)支，不得挪作他用；6、這個(gè)打算必需得到權(quán)力部門的批準(zhǔn)，并承受其監(jiān)視；7、為了便于監(jiān)視，預(yù)算過(guò)程和預(yù)算內(nèi)容應(yīng)適當(dāng)透亮。《美國(guó)預(yù)算觀念的進(jìn)化》〔FederickAClveland〕預(yù)算治理的環(huán)境一、公司治理構(gòu)造；二、公司治理哲學(xué)和企業(yè)文化；三、組織構(gòu)造〔董事會(huì)、預(yù)算治理委員會(huì)〕等；四、授權(quán)和安排責(zé)任方式；五、健全的公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算體系；六、治理根底工作；七、內(nèi)部審計(jì)；八、人事政策；九、外部影響。全面預(yù)算治理五大模塊全面預(yù)算治理，將以五大模塊為核心實(shí)現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，有效地強(qiáng)化公司治理掌握力量。預(yù)算組織預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考評(píng)集團(tuán)戰(zhàn)略預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)數(shù)據(jù)信息反饋與分析制定年度目標(biāo)修正戰(zhàn)略考核方法平衡計(jì)分卡責(zé)任預(yù)算報(bào)表方法、時(shí)間、責(zé)任目標(biāo)修正集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃12345全面預(yù)算治理能夠幫助集團(tuán)公司解決哪些問(wèn)題？加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)各級(jí)企業(yè)的整體監(jiān)視掌握力量全面預(yù)算通過(guò)實(shí)行業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算的全方位預(yù)算，可以使決策層具體了解整個(gè)集團(tuán)的進(jìn)展動(dòng)態(tài)，確保集團(tuán)公司治理職能的實(shí)現(xiàn)。建立統(tǒng)一的預(yù)算編制方法，通過(guò)運(yùn)用適應(yīng)于行業(yè)、集團(tuán)公司組織特點(diǎn)及治理需求的預(yù)算報(bào)告體系，增加預(yù)算編制與實(shí)際經(jīng)營(yíng)信息比照反響的可操作性，通過(guò)預(yù)算報(bào)告體系使集團(tuán)公司各層治理者能夠深層次分析集團(tuán)及各業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)狀況。引導(dǎo)集團(tuán)公司資源的有效配置確保財(cái)務(wù)資源、客戶資源、人力資源的合理利用。全面預(yù)算將對(duì)集團(tuán)公司將來(lái)資源需求和利用做出合理規(guī)劃，從而實(shí)現(xiàn)資源的有效配置。加強(qiáng)和完善投資等決策掌握企業(yè)集團(tuán)總部定位在投資中心，本部對(duì)整個(gè)集團(tuán)的投資，應(yīng)有長(zhǎng)期的規(guī)劃，作為投資決策中心實(shí)施有效的資本性支出預(yù)算，可以確保公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和資金的使用效率。完善績(jī)效考核，促進(jìn)年度目標(biāo)乃至戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

以預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)，對(duì)組織內(nèi)的活動(dòng)實(shí)施監(jiān)視評(píng)價(jià)，將預(yù)算績(jī)效與酬勞掛鉤，更有效地掌握企業(yè)行為，保證目標(biāo)體系的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)和完善集團(tuán)的效勞功能通過(guò)建立集團(tuán)公司全面預(yù)算治理，可以準(zhǔn)時(shí)獵取業(yè)務(wù)單元的效勞需求，準(zhǔn)時(shí)發(fā)揮集團(tuán)公司供給共享效勞的職能。全面預(yù)算治理體系經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算*財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算一般狀況下，企業(yè)實(shí)施預(yù)算治理都是從財(cái)務(wù)預(yù)算開(kāi)頭，以此為根底不斷拓展預(yù)算掩蓋面并強(qiáng)化預(yù)算機(jī)制，逐步向經(jīng)營(yíng)預(yù)算轉(zhuǎn)變。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包含財(cái)務(wù)預(yù)算，是預(yù)算進(jìn)展的高級(jí)形式。全面的預(yù)算體系業(yè)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算庫(kù)存預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算人力資源預(yù)算投資與設(shè)備維修預(yù)算專項(xiàng)預(yù)算采購(gòu)預(yù)算成本預(yù)算費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算*資本預(yù)算又稱投資預(yù)算。全面預(yù)算與傳統(tǒng)預(yù)算的區(qū)分掌握點(diǎn)內(nèi)容全面預(yù)算傳統(tǒng)預(yù)算只包括簡(jiǎn)單的利潤(rùn)指標(biāo)或單純的收入增加、成本減少指標(biāo)。將籌資、投資、生產(chǎn)、成本、現(xiàn)金流量、收入和分配全面納入預(yù)算，按照量入為出、量出為入相結(jié)合，總量平衡實(shí)行全面管理。權(quán)責(zé)范圍財(cái)務(wù)部門生產(chǎn)部門整個(gè)企業(yè)適應(yīng)對(duì)象企業(yè)中的一個(gè)部門企業(yè)中的一個(gè)部門；獨(dú)立運(yùn)行的子公司；面向市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)立利潤(rùn)中心；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果事前的經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)；事中的經(jīng)營(yíng)過(guò)程；事后的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量；事后的經(jīng)營(yíng)結(jié)果。二、預(yù)算的編制、執(zhí)行與考評(píng)本章提要：本章介紹預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)的一般流程及幾種預(yù)算編制方法。編制預(yù)算的原則及考慮的因素S〔Specific〕：具體的M〔Measurable〕：可衡量的A〔Attainable〕：可到達(dá)的R〔Relevant〕：相關(guān)的T〔Time-based〕：基于時(shí)間的SMART原則協(xié)調(diào)與績(jī)效考評(píng)的關(guān)系設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算降低預(yù)算的復(fù)雜度和周期結(jié)合成本控制來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)預(yù)算全面預(yù)算五大因素12345新參加者能理解這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)嗎？我能夠客觀地打算這個(gè)人的績(jī)效如何嗎？在這種衡量標(biāo)準(zhǔn)下的改進(jìn)能最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)績(jī)效的改進(jìn)嗎？是否有一個(gè)現(xiàn)存的數(shù)據(jù)來(lái)源能供給應(yīng)我這個(gè)數(shù)字？它是否可以較簡(jiǎn)潔地獲得？預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核預(yù)算治理組織績(jī)效治理匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)掌握預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算治理流程預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向打算了預(yù)算模式預(yù)算的要素包括預(yù)算目標(biāo)、預(yù)算導(dǎo)向、預(yù)算程序、預(yù)算內(nèi)容、預(yù)算編制規(guī)律、預(yù)算期限以及預(yù)算掌握原則等。各要素的不同組成形式構(gòu)成不同的預(yù)算模式。沒(méi)有唯一的最正確預(yù)算模式，只有最適合自己的。預(yù)算導(dǎo)向成本導(dǎo)向收入導(dǎo)向利潤(rùn)導(dǎo)向現(xiàn)金流導(dǎo)向預(yù)算起點(diǎn)目標(biāo)成本銷售收入目標(biāo)利潤(rùn)凈現(xiàn)金流量預(yù)算依據(jù)毛利率銷售利潤(rùn)率關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素管理重點(diǎn)生產(chǎn)管理營(yíng)銷管理流程管理價(jià)值管理預(yù)算導(dǎo)向打算了預(yù)算模式預(yù)算種類方法要點(diǎn)固定預(yù)算適用于固定成本費(fèi)用預(yù)算的編制。固定成本費(fèi)用的劃分。彈性預(yù)算適用于變動(dòng)成本費(fèi)用預(yù)算的編制。變動(dòng)成本費(fèi)用的劃分，對(duì)于某些選擇性固定成本費(fèi)用預(yù)算也可也考慮用這種方法編制。增量預(yù)算適用于影響因素簡(jiǎn)單和以前年度基本合理的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用增量法，可以減少預(yù)算編制的工作量，但應(yīng)詳細(xì)說(shuō)明增減變動(dòng)原因。零基預(yù)算適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預(yù)算指標(biāo)編制。使用周期不宜過(guò)短，否則會(huì)增加工作量。定期預(yù)算適用于固定資產(chǎn)、部門費(fèi)用、咨詢費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、廣告費(fèi)等預(yù)算的編制。合理使用定期預(yù)算，可以減少預(yù)算編制的工作量。滾動(dòng)預(yù)算適用于定期預(yù)算以外的指標(biāo)預(yù)算的編制。通常按季度滾動(dòng)，每季度第三個(gè)月中旬著手滾動(dòng)預(yù)算工作。確定預(yù)算適用于預(yù)算期穩(wěn)定的預(yù)算指標(biāo)編制。合理使用此方法，可以減少預(yù)算編制工作量。概率預(yù)算適用于預(yù)算期變化大的預(yù)算指標(biāo)的編制，也適合長(zhǎng)期預(yù)算的編制。運(yùn)用加權(quán)平均方法計(jì)算期望值。預(yù)算編制方法與要點(diǎn)基于銷售觀的預(yù)算編制流程銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開(kāi)發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算制造間接成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算表?yè)p益預(yù)算表資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表期末存貨預(yù)算直接原材料成本預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算預(yù)算導(dǎo)向：銷售收入總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部門總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)公司財(cái)務(wù)部業(yè)務(wù)部門治理部門事業(yè)部公司財(cái)務(wù)部董事會(huì)單一法人框架下年度預(yù)算編制流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃業(yè)務(wù)部門及各營(yíng)業(yè)部制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門收入預(yù)算部門費(fèi)用預(yù)算提交公司的財(cái)務(wù)部匯總部門利潤(rùn)預(yù)算總裁辦公會(huì)討論調(diào)整收入、費(fèi)用及利潤(rùn)預(yù)算直至通過(guò)職能管理部門制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃部門費(fèi)用預(yù)算公司財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門編制年度資金計(jì)劃公司收入預(yù)算公司費(fèi)用預(yù)算公司利潤(rùn)預(yù)算董事會(huì)對(duì)收入、費(fèi)用、利潤(rùn)預(yù)算及資金計(jì)劃進(jìn)行審核，直至通過(guò)多級(jí)法人框架下預(yù)算編制流程子公司各部門子公司財(cái)務(wù)部子公司總經(jīng)理總經(jīng)理〔預(yù)算委員會(huì)〕編制各部門預(yù)算預(yù)算指導(dǎo)文件下達(dá)預(yù)算任務(wù)匯總平衡審核N編制預(yù)算Y審核預(yù)算平衡/編制預(yù)算審批NN下達(dá)正式預(yù)算執(zhí)行Y備案?jìng)浒改腹矩?cái)務(wù)部Y審核YN預(yù)算事前掌握、現(xiàn)場(chǎng)掌握、事后掌握的關(guān)系管理的投入事前控制現(xiàn)場(chǎng)控制管理的過(guò)程事后控制管理的產(chǎn)出信息流向糾正措施事前掌握是指組織活動(dòng)開(kāi)頭之前進(jìn)展的掌握，其目的是防止問(wèn)題的發(fā)生而不是當(dāng)問(wèn)題消失時(shí)再補(bǔ)救。防患于未然。現(xiàn)場(chǎng)掌握是指組織活動(dòng)開(kāi)頭以后，對(duì)活動(dòng)中的人和事進(jìn)展指導(dǎo)和監(jiān)視。事后掌握是指在同一個(gè)時(shí)期的組織活動(dòng)已經(jīng)完畢以后，對(duì)本期的資源利用狀況及其結(jié)果進(jìn)展總結(jié)。企業(yè)預(yù)算治理存在的十二個(gè)問(wèn)題預(yù)算編制過(guò)程過(guò)于耗時(shí)、本錢太高；預(yù)算治理缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化的反響遲鈍；事實(shí)上，預(yù)算沒(méi)有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突；預(yù)算治理中存在很多非增值性的流程，缺乏效率；預(yù)算更多地留意本錢的削減，而不夠留意價(jià)值的增加；預(yù)算治理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與掌握；預(yù)算治理缺乏創(chuàng)新意識(shí)，如沒(méi)有隨著組織架構(gòu)的轉(zhuǎn)變而轉(zhuǎn)變；預(yù)算治理中存在很多“不正值”的行為；缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)展修改；作為預(yù)算編制根底的很多假設(shè)尚未得到充分地論證；人為設(shè)置部門之間的障礙，缺乏必要的學(xué)問(wèn)共享；預(yù)算治理中公司治理層所作的很多決策使員工感到缺乏重視。你所在的公司存在上述問(wèn)題嗎？預(yù)算體系高層領(lǐng)導(dǎo)重視不不夠，缺乏全員參與，預(yù)算體系不健全。預(yù)算目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略調(diào)整，預(yù)算目標(biāo)測(cè)算方法不科學(xué)，預(yù)算松弛現(xiàn)象。預(yù)算編制根底數(shù)據(jù)和制度根底較差，預(yù)算編制不全，上下協(xié)商困難，預(yù)算編制方法不恰當(dāng)。預(yù)算掌握例外審批過(guò)多，缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算考核體系不健全。信息技術(shù)會(huì)計(jì)核算軟件不支持預(yù)算治理體系工程問(wèn)題分析下述問(wèn)題之一，會(huì)讓全面預(yù)算治理形同虛設(shè)三、神龍汽車預(yù)算治理實(shí)例本章提要：1、神龍公司預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考評(píng)的一般流程；2、預(yù)算調(diào)整流程；3、分析預(yù)算治理中常常消失的現(xiàn)象，并提出一個(gè)解決方案；4、基于SAP系統(tǒng)的投資預(yù)算治理方式；5、預(yù)算考評(píng)與績(jī)效考核的結(jié)果；6、關(guān)于預(yù)算治理的點(diǎn)評(píng)。利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心投資中心公司董事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)規(guī)劃部人力資源部組織系統(tǒng)部總經(jīng)理辦公室審計(jì)分部雪鐵龍品牌部標(biāo)致品牌部工業(yè)事業(yè)部采購(gòu)部生產(chǎn)部質(zhì)量部技術(shù)中心工廠A、B神龍公司是1992年由東風(fēng)汽車公司和法國(guó)PSA集團(tuán)設(shè)立的、實(shí)收資本70億元人民幣〔股比各為50%〕的大型中外合資制造型企業(yè)。現(xiàn)有員工6000余人，估計(jì)2023年銷售轎車13.5萬(wàn)輛，銷售收入130億元。神龍公司根本狀況財(cái)務(wù)組織構(gòu)造財(cái)務(wù)制度框架財(cái)務(wù)治理體制備件銷售備件庫(kù)存?zhèn)浼x購(gòu)MHF選購(gòu)與投資商務(wù)與日常費(fèi)用選購(gòu)參考系供給商，客戶，會(huì)計(jì)，科目銷售與客戶會(huì)計(jì)新車庫(kù)存會(huì)計(jì)顯示選購(gòu)與供給商商務(wù)費(fèi)用資金治理SAPR/3綜合會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)與預(yù)算掌握固定資產(chǎn)治理GIC保用和故障ABCNet網(wǎng)點(diǎn)訂單系統(tǒng)VVN新車銷售BESOINS需求計(jì)算系統(tǒng)預(yù)算治理借貸治理現(xiàn)生產(chǎn)選購(gòu)神龍公司HERMES零件倉(cāng)庫(kù)治理OeDIPP預(yù)批量治理SHERPA產(chǎn)成品倉(cāng)庫(kù)治理選購(gòu)預(yù)算與指標(biāo)MHF倉(cāng)儲(chǔ)治理零件標(biāo)準(zhǔn)價(jià)計(jì)算外委選購(gòu)HR人力資源NUP制造明細(xì)表BGS工藝卡治理整車本錢計(jì)算HIFIKD按件發(fā)票FAUST批組件發(fā)票PLPR備件系統(tǒng)PSA集團(tuán)基于SAP的會(huì)計(jì)核算圖例國(guó)家稅務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部掌握與牽制制度A.制度管理B.合同管理C.授權(quán)管理確定控制、牽制環(huán)節(jié)4.明確控制、牽制責(zé)任人5.規(guī)定控制、牽制手續(xù)6.制定內(nèi)部控制、牽制檢查機(jī)制2.確定控制、牽制內(nèi)容3.確定控制、牽制主體公司組織構(gòu)造打算了預(yù)算治理模式整合運(yùn)營(yíng)的公司多元化運(yùn)營(yíng)的公司多元化治理的公司總部的角色全部的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)決策；設(shè)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)全部的戰(zhàn)略和主要的運(yùn)營(yíng)及人士打算；對(duì)眾多分?jǐn)偙惧X/職能的掌握；全部的戰(zhàn)略和少數(shù)運(yùn)營(yíng)決策；少數(shù)分?jǐn)偙惧X的掌握經(jīng)理人員，法律，財(cái)物，規(guī)劃，外事，人力資源，治理信息系統(tǒng)，市場(chǎng)，銷售，研發(fā)，選購(gòu)，物流，制造經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源，治理信息系統(tǒng)〔共同的平臺(tái)〕經(jīng)理人員，法律事務(wù)，財(cái)物，公司規(guī)劃，外事，人力資源〔關(guān)鍵的戰(zhàn)略平臺(tái)〕總部的職權(quán)對(duì)預(yù)算管理的影響預(yù)算，開(kāi)支授權(quán)和采購(gòu)高度集中業(yè)務(wù)部門有部分的預(yù)算自主權(quán)公司總部保留預(yù)算控制和采購(gòu)職能除了主要的資本支出以外，預(yù)算，開(kāi)支和采購(gòu)皆由業(yè)務(wù)部門決定預(yù)算治理的體系公司設(shè)立預(yù)算治理委員會(huì)，負(fù)責(zé)確定預(yù)算前提和預(yù)算目標(biāo)，重大預(yù)算事項(xiàng)的仲裁，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)展評(píng)價(jià)和實(shí)施獎(jiǎng)懲。財(cái)務(wù)規(guī)劃部是公司預(yù)算治理的主管部門，負(fù)責(zé)制定公司級(jí)預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)和治理方法，組織預(yù)算的編制、綜合匯總、審核、掌握〔預(yù)算跟蹤〕和分析。各預(yù)算責(zé)任單位〔本錢中心〕第一行政負(fù)責(zé)人為本單位預(yù)算責(zé)任人，并須指定預(yù)算員負(fù)責(zé)組織本部預(yù)算的編制、執(zhí)行和治理。預(yù)算治理的原則全面性原則：預(yù)算是全方面、全過(guò)程及全員參與的治理活動(dòng)；本錢效益原則：預(yù)算治理效益優(yōu)先，不斷優(yōu)化各項(xiàng)生產(chǎn)資源配置，以最小投入獵取最大收益；總額掌握與分項(xiàng)治理原則：各預(yù)算工程按有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支原則執(zhí)行，預(yù)算工程間不允許調(diào)劑使用〔串項(xiàng)使用〕，不允許“先斬后奏”；分級(jí)歸口原則：預(yù)算以公司各部為責(zé)任單位的縱向分級(jí)治理與局部工程由治理部門橫向歸口治理相結(jié)合。預(yù)算治理體系及預(yù)算治理原則預(yù)算機(jī)構(gòu)職責(zé)

財(cái)務(wù)規(guī)劃部職責(zé)：〔1〕傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；〔2〕初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；〔3〕監(jiān)視、掌握預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行狀況；〔4〕形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)；〔5〕遇特殊狀況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；〔6〕幫助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中消失的問(wèn)題等。預(yù)算管理委員會(huì)（組織協(xié)調(diào)權(quán)）總經(jīng)理（決策權(quán)）分管副總經(jīng)理組織協(xié)調(diào)權(quán)財(cái)務(wù)部門具體實(shí)施權(quán)樹(shù)立預(yù)算治理組織的權(quán)威性預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：〔1〕審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；〔2〕審定、下達(dá)正式預(yù)算；〔3〕依據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；〔4〕分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告；〔5〕制定預(yù)算掌握政策和獎(jiǎng)罰制度；〔6〕仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。年度預(yù)算架構(gòu)工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算材料本錢預(yù)算公共領(lǐng)域費(fèi)用預(yù)算融資預(yù)算投資預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算雪鐵龍品牌部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移本錢預(yù)算標(biāo)致品牌部收入預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算轉(zhuǎn)移本錢預(yù)算投資預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算損益預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算神龍公司年度預(yù)算建立利潤(rùn)導(dǎo)向性預(yù)算目標(biāo)：進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)要求利潤(rùn)導(dǎo)向型預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)品生命周期要求預(yù)算治理目標(biāo)應(yīng)定位于利潤(rùn)目標(biāo)神龍公司預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系反饋控制外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司愿景公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃資本預(yù)算短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)反饋反饋?zhàn)鳂I(yè)標(biāo)準(zhǔn)〔指影響預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素〕，如人工本錢的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素是工時(shí)定額、產(chǎn)量、人員定編、人均工資水公平。各責(zé)任中心依據(jù)歷史狀況和預(yù)算期進(jìn)展趨勢(shì)，依據(jù)預(yù)算指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素編制預(yù)算。承受上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總方式編制年度預(yù)算，按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，表達(dá)公正公正的原則，能較充分各預(yù)算單位的潛能，提高樂(lè)觀性；但工作量較大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，效率相對(duì)較低。財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：財(cái)務(wù)規(guī)劃部依據(jù)各預(yù)算單位近幾年預(yù)算實(shí)際執(zhí)行狀況，考慮預(yù)算期主客觀因素變化，提出財(cái)務(wù)審核的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，明確邊界條件，與各責(zé)任中心進(jìn)展協(xié)商確定預(yù)算指標(biāo)。上下協(xié)商：預(yù)算治理部門與各預(yù)算單位就各自測(cè)算的依據(jù)交換意見(jiàn)，上下協(xié)商，達(dá)成共識(shí)。為了提高預(yù)算編制工作效率，各責(zé)任中心對(duì)于變動(dòng)較大的預(yù)算指標(biāo)事先作出具體說(shuō)明，以便預(yù)算治理部門審核。主管人員主管人員中層管理人員主管人員中層管理人員高層管理人員參與式預(yù)算體系主管人員〔一〕神龍公司預(yù)算的編制年度預(yù)算編制流程預(yù)算編制應(yīng)按先業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，后財(cái)務(wù)預(yù)算的流程進(jìn)展。資本預(yù)算銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算存貨調(diào)整直接材料預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)銷售費(fèi)用預(yù)算治理費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品本錢預(yù)算籌資預(yù)算損益表預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算直接人工預(yù)算工業(yè)領(lǐng)域公共領(lǐng)域銷售領(lǐng)域投資領(lǐng)域預(yù)算編制流程生產(chǎn)部門依據(jù)銷售打算及庫(kù)存商品的狀況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)打算。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下到達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位；董事會(huì)依據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定與其相配套的投資打算，包括：企業(yè)購(gòu)并打算、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)力量的基建、設(shè)備投資等；銷售部門應(yīng)依據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估量將來(lái)市場(chǎng)〔包括已取得訂單狀況〕及企業(yè)自身生產(chǎn)力量的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售構(gòu)造、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)依據(jù)市場(chǎng)及歷史狀況，制定出相應(yīng)的銷售政策〔重點(diǎn)客戶信用治理及賒銷政策〕；預(yù)算委員會(huì)依據(jù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步猜測(cè)，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并由董事會(huì)確認(rèn)后下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行單位。確定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)資本預(yù)算制定銷售預(yù)算制定生產(chǎn)預(yù)算制定預(yù)算編制流程〔續(xù)〕選購(gòu)預(yù)算制定費(fèi)用預(yù)算制定融資預(yù)算制定現(xiàn)金預(yù)算制定預(yù)算報(bào)表制定選購(gòu)部門依據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫(kù)存材料的狀況，確定材料的選購(gòu)數(shù)量，同時(shí)依據(jù)市場(chǎng)及主要供給商的狀況合理確定材料選購(gòu)價(jià)格，制定出企業(yè)的選購(gòu)打算及支付政策；銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門依據(jù)銷售打算、銷售政策及上年實(shí)際狀況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；治理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門依據(jù)各自年度工作打算及上年實(shí)際狀況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部依據(jù)融資打算及上年實(shí)際融資狀況〔借款余額等〕編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、選購(gòu)支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額狀況，平衡資金需求，確定融資打算。財(cái)務(wù)規(guī)劃部依據(jù)銷售預(yù)算的回款、選購(gòu)預(yù)算的支付、投資打算及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。財(cái)務(wù)部規(guī)劃依據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。投資預(yù)算形成過(guò)程取消調(diào)整下發(fā)下發(fā)通過(guò)通過(guò)調(diào)整調(diào)整通過(guò)取消調(diào)整申報(bào)需求審核匯總申報(bào)需求立項(xiàng)審批，綜合平衡日常投資預(yù)算的最終審批，新工程預(yù)算的審查爭(zhēng)論與審批新工程投資預(yù)算結(jié)論結(jié)論結(jié)論結(jié)論新工程預(yù)算日常投資預(yù)算取消取消申請(qǐng)部門業(yè)務(wù)歸口部門財(cái)務(wù)規(guī)劃部預(yù)算委員會(huì)公司董事會(huì)工程優(yōu)先級(jí)投資預(yù)算新項(xiàng)目預(yù)算日常投資預(yù)算接近掌握點(diǎn)原則——將預(yù)算分解進(jìn)展究竟企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的形成是公司股東、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者等利益相互協(xié)調(diào)和相互博弈的過(guò)程；預(yù)算分解則是公司經(jīng)營(yíng)者〔總經(jīng)理〕與下屬預(yù)算單位的相互博弈的過(guò)程，明確各個(gè)預(yù)算單位的權(quán)利、責(zé)任和義務(wù)。單一法人企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的分解主要基于公司的組織構(gòu)造和建立在組織構(gòu)造根底上的責(zé)任中心的定位，強(qiáng)調(diào)可控性原則。一般而言，將下屬預(yù)算單位依據(jù)經(jīng)營(yíng)與治理業(yè)務(wù)分工劃分為投資中心、費(fèi)用中心、本錢中心和利潤(rùn)中心。預(yù)算分解成本中心利潤(rùn)中心費(fèi)用中心預(yù)算目標(biāo)繼續(xù)分解（不逾越成本效益原則）對(duì)于投資中心，承受零基預(yù)算方法編制投資預(yù)算，用總額掌握原則將預(yù)算落實(shí)到工程實(shí)施部門；對(duì)于費(fèi)用中心或本錢中心，承受固定預(yù)算和變動(dòng)預(yù)算方式，在其工作職責(zé)和應(yīng)完成作業(yè)量的根底上來(lái)確定其預(yù)算費(fèi)用目標(biāo)；對(duì)于利潤(rùn)中心，可以按其所占有的和可利用的資源，如資產(chǎn)總額、資金或是人力資本總額、或是營(yíng)業(yè)使用面積等作為預(yù)算目標(biāo)的分解依據(jù)。目標(biāo)分解原則充分結(jié)合預(yù)算目標(biāo)確定原則按層次〔投資中心、利潤(rùn)中心、本錢中心、費(fèi)用中心〕分解原則預(yù)算編制中道德風(fēng)險(xiǎn)的掌握強(qiáng)化預(yù)算治理程序，準(zhǔn)時(shí)修訂預(yù)算；加強(qiáng)上下溝通和作業(yè)分析；增加職業(yè)素養(yǎng)。企業(yè)有關(guān)部門和人員為了得到較低的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，有意供給虛假預(yù)算數(shù)據(jù)的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算治理部門和預(yù)算責(zé)任部門信息不對(duì)稱；預(yù)算治理人員對(duì)業(yè)務(wù)流程不生疏；缺乏標(biāo)桿〔根底資料、行業(yè)資料〕以衡量預(yù)算的合理性；預(yù)算治理人員的職業(yè)素養(yǎng)。預(yù)算寬打窄用；虛報(bào)、用完預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算治理流于形式；績(jī)效考核形同虛設(shè)；對(duì)其他預(yù)算責(zé)任部門不具公正性。風(fēng)險(xiǎn)防范：產(chǎn)生后果：表現(xiàn)形式：產(chǎn)生原因：實(shí)例：預(yù)算編制中簡(jiǎn)潔消失的問(wèn)題及解決之道現(xiàn)象解決之道現(xiàn)有的市場(chǎng)研究手段還需完善，市場(chǎng)研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制度。幫助公司明確未來(lái)的戰(zhàn)略方向及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；完善信息溝通的渠道。在制定預(yù)算的過(guò)程中，公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通，造成各部門對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差。通過(guò)規(guī)范設(shè)計(jì)預(yù)算流程，從制度上保障預(yù)算制定過(guò)程中得到充分的溝通；加強(qiáng)預(yù)算管理及預(yù)算編制的培訓(xùn)。缺乏清晰的預(yù)算編制流程及規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法，造成各部門在其預(yù)算編制的具體過(guò)程中操作口徑不甚統(tǒng)一。根據(jù)自身的行業(yè)特點(diǎn)及管理要求，制定預(yù)算管理制度，規(guī)劃預(yù)算流程及編制操作手冊(cè)；設(shè)計(jì)預(yù)算編制的相關(guān)表格；對(duì)預(yù)算管理的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，預(yù)算管理由總部安排，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)僅將其作為一項(xiàng)任務(wù)，安排財(cái)務(wù)部去完成，而不是自身管理的需要?？偛繉㈩A(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)基本要求，同時(shí)將企業(yè)預(yù)算的質(zhì)量做為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要考核指標(biāo)。沒(méi)有組織保證沒(méi)有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機(jī)構(gòu)，缺乏組織保障。建立管理機(jī)制和權(quán)威性的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，推動(dòng)預(yù)算管理工作，全面負(fù)責(zé)企業(yè)的預(yù)算工作。相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，企業(yè)預(yù)算基本由財(cái)務(wù)部完成，僅是財(cái)務(wù)報(bào)表的預(yù)算。造成預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)。協(xié)調(diào)所有組織成員，強(qiáng)化公司理念、價(jià)值觀和企業(yè)文化的認(rèn)同感，體現(xiàn)全員參與性的特點(diǎn)。預(yù)算目標(biāo)過(guò)低，沒(méi)有達(dá)到本部門經(jīng)過(guò)努力才可以大道德目標(biāo)。為個(gè)預(yù)算單位確定一個(gè)合適的預(yù)算目標(biāo)至關(guān)重要。預(yù)算要真正成為企業(yè)行為的硬約束，關(guān)鍵是要用強(qiáng)制的力氣去執(zhí)行預(yù)算。準(zhǔn)確合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營(yíng)治理提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算工程聯(lián)系起來(lái)，才能真正到達(dá)全面預(yù)算治理掌握的目的?！捕成颀埞绢A(yù)算的執(zhí)行依據(jù)神龍公司以往的閱歷，預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算掌握力具有相互的影響作用。除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨便性也是造成預(yù)算準(zhǔn)確性差的重要緣由。因此，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過(guò)程可以培育預(yù)算意識(shí)，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算力量，增加預(yù)算準(zhǔn)確性。神龍公司的預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控包括：預(yù)算執(zhí)行預(yù)算調(diào)整預(yù)算反響掌握預(yù)算跟蹤、預(yù)算報(bào)告年度預(yù)算的執(zhí)行層面預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行掌握預(yù)算調(diào)整掌握預(yù)算反響掌握預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限設(shè)置預(yù)算資金監(jiān)掌握度預(yù)算調(diào)整條件預(yù)算調(diào)整審批制度預(yù)算反響掌握制度預(yù)算反響報(bào)告資本預(yù)算以資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)投資為兩大重點(diǎn)，立足流向調(diào)整；銷售預(yù)算效勞于市場(chǎng)營(yíng)銷大戰(zhàn)略，立足增量增收；本錢預(yù)算立足主業(yè)，支撐價(jià)格策略，立足存量節(jié)??；現(xiàn)金流量預(yù)算治理著力于資金的集約治理和企業(yè)的金融運(yùn)作，立足加大流量和流速。滾動(dòng)預(yù)算是為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)展預(yù)算編制的方法，以保持預(yù)算治理的連續(xù)性和完整性。滾動(dòng)預(yù)算特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間〔年度或季度或月份便準(zhǔn)時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算〕。滾動(dòng)預(yù)算是對(duì)定期預(yù)算的改進(jìn)。年度預(yù)算的執(zhí)行——滾動(dòng)預(yù)算2月3月分月預(yù)算第四季度分月預(yù)算第三季度分月預(yù)算第二季度1月第一季度2005年預(yù)算6月5月第四季度第三季度2006一季度2006年預(yù)算分季預(yù)算分月預(yù)算分月預(yù)算2005年預(yù)算4月第二季度差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)根據(jù)第一季度執(zhí)行情況調(diào)整預(yù)算的“分級(jí)歸口”治理歸口分級(jí)治理即單位依據(jù)批準(zhǔn)的預(yù)算，對(duì)支出工程的按性質(zhì)和重要性進(jìn)展預(yù)算支出的掌握方法。以各部為責(zé)任單位的分級(jí)治理與局部工程由職能治理部門橫向歸口治理相結(jié)合。目的是降低預(yù)算執(zhí)行的本錢和掌握預(yù)算執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算支出先歸口到相關(guān)預(yù)算單位，再分級(jí)落實(shí)到有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)治理，按有關(guān)授權(quán)制度規(guī)定及支出數(shù)額〔定額標(biāo)準(zhǔn)〕，實(shí)行目標(biāo)掌握。對(duì)預(yù)算內(nèi)的支出，事先要提出資金使用打算，交預(yù)算治理和財(cái)會(huì)部門審核，作為辦理支出的依據(jù)。按費(fèi)用性質(zhì)歸口治理，按授權(quán)制度分級(jí)掌握。歸口分級(jí)治理原則有預(yù)算不超支；無(wú)預(yù)算不開(kāi)支；預(yù)算工程間不允許調(diào)劑使用〔不允許串項(xiàng)使用〕；不允許“先斬后奏”。預(yù)算的編制要細(xì)化明確有利于歸口分級(jí)治理，可加強(qiáng)預(yù)算的可操作性和預(yù)算的硬約束。為了使全面預(yù)算治理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到治理的各個(gè)層級(jí)與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)并進(jìn)展過(guò)程監(jiān)控，從而削減不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。另外，有了明確的預(yù)算還不夠，還必需硬化預(yù)算約束，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中嚴(yán)格按制度與程序辦事，堅(jiān)決杜絕違規(guī)操作。經(jīng)營(yíng)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中的審批申請(qǐng)部門辦理部門預(yù)算部門授權(quán)人剛性工程申請(qǐng)完全柔性掌握工程半柔性在掌握范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)非剛性工程申請(qǐng)是否是是否預(yù)算資源必須投入資源預(yù)算申請(qǐng)必須經(jīng)批準(zhǔn)預(yù)算申請(qǐng)必須附支持文件對(duì)重要項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)背景審核提示：剛性工程：嚴(yán)格不超過(guò)預(yù)算，只在預(yù)算內(nèi)批準(zhǔn)。半柔性工程：在預(yù)算之上肯定金額或百分比內(nèi)可獲通過(guò)，超過(guò)肯定金額或百分比的不予批準(zhǔn)。柔性工程：預(yù)算工程的審批程序后進(jìn)展追蹤。辦理投資工程業(yè)務(wù)流程

立項(xiàng)審核階段董事會(huì)公司總經(jīng)理預(yù)算委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部立項(xiàng)審核、綜合平衡業(yè)務(wù)歸口部門會(huì)簽、審批投資申請(qǐng)部門申報(bào)需求形成投資預(yù)算工程實(shí)施階段工程啟動(dòng)選擇供給商合同審批合同執(zhí)行〔款項(xiàng)支付〕工程驗(yàn)收、結(jié)轉(zhuǎn)固定資產(chǎn)工程啟動(dòng)階段的掌握尤為重要投資預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中的審批投資決策收益的計(jì)量：未來(lái)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量流入的計(jì)量。NPV大于0可取NPV小于0放棄計(jì)算衡量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)期收益率作為貼現(xiàn)率。項(xiàng)目投資價(jià)值判斷項(xiàng)目評(píng)估投資預(yù)算包括購(gòu)建固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。投資項(xiàng)目啟動(dòng)投資管理部門評(píng)估是否列入年度預(yù)算投資申請(qǐng)部門（A）例外原則批準(zhǔn)（是/否）項(xiàng)目可行（是/否）是是項(xiàng)目實(shí)施部門（B）是否項(xiàng)目實(shí)施否否投資預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中基于SAP系統(tǒng)的掌握基于SAP系統(tǒng)對(duì)投資預(yù)算承受內(nèi)部訂單〔InternalOrder〕模式進(jìn)展掌握，選購(gòu)訂單之間預(yù)算相互獨(dú)立。掌握剛性較強(qiáng)，一旦由于外部環(huán)境發(fā)生變化或工程技術(shù)方案進(jìn)展優(yōu)化，預(yù)算調(diào)整較為繁瑣。系統(tǒng)預(yù)算掌握的原理是：下一層次預(yù)算項(xiàng)的累計(jì)已申請(qǐng)預(yù)算加上本次投資選購(gòu)申請(qǐng)承諾值的總額不大于上一層次WBS元素的總預(yù)算，實(shí)際投資選購(gòu)訂單發(fā)生額不大于相應(yīng)投資選購(gòu)承諾值，則系統(tǒng)承受；否則，系統(tǒng)拒絕受理，必需經(jīng)過(guò)系統(tǒng)外報(bào)治理層審批后由權(quán)限許可部門調(diào)整投資預(yù)算后系統(tǒng)方可受理該項(xiàng)選購(gòu)申請(qǐng)。預(yù)算掌握層在其次層，依據(jù)治理需要，假設(shè)該層次以下的某項(xiàng)預(yù)算超額發(fā)生但預(yù)算掌握層并未超出預(yù)算，則系統(tǒng)自動(dòng)給出提示信息，提示預(yù)算治理者該項(xiàng)選購(gòu)申請(qǐng)超出某層次預(yù)算，但并不影響預(yù)算實(shí)施流程連續(xù)運(yùn)行。第一層第二層第三層第四層發(fā)動(dòng)機(jī)總裝油漆焊裝地板線夾具車身線焊鉗側(cè)圍線焊機(jī)××新車型（訂單）WBS（WorkBreakdownStructure）工作結(jié)構(gòu)分解層次結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程中的預(yù)算掌握打算業(yè)務(wù)需求支出授權(quán)選購(gòu)治理報(bào)告監(jiān)控年度打算流程部門付款懇求選購(gòu)實(shí)際支出與預(yù)算相比照月度報(bào)告授權(quán)權(quán)限利潤(rùn)報(bào)告業(yè)務(wù)需求損益表+負(fù)債表預(yù)算持有人的績(jī)效評(píng)估內(nèi)部審計(jì)監(jiān)控供給商預(yù)算持有人＄預(yù)算預(yù)備金及其使用設(shè)置預(yù)算預(yù)備金的必要性1、預(yù)算是對(duì)將來(lái)的估量，尤其是在預(yù)算支出工程方面帶有不確定性；2、是對(duì)這種不確定性在預(yù)算方面工作的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)備。偶發(fā)大事未可估計(jì)事項(xiàng)售價(jià)猛烈變動(dòng)外部條件變化預(yù)算單位提出申請(qǐng)預(yù)算治理部門確認(rèn)計(jì)量預(yù)算委員會(huì)復(fù)核、預(yù)審總經(jīng)理審批……總經(jīng)理審批后，同意與否，按申請(qǐng)程序返回申請(qǐng)單位，打算是否動(dòng)用預(yù)算預(yù)備金。預(yù)算追加公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或消失新的業(yè)務(wù)，從而對(duì)已有預(yù)算工程的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)展追加或新增預(yù)算工程和預(yù)算指標(biāo)的過(guò)程。預(yù)算調(diào)整、追加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級(jí)審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算治理工作組〔小組〕負(fù)責(zé)調(diào)整。預(yù)算追加經(jīng)總經(jīng)理、預(yù)算治理委員會(huì)批準(zhǔn)。調(diào)整次數(shù)的固化為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)峻性，每年只能進(jìn)展一到兩次預(yù)算調(diào)整。調(diào)整程序與安排預(yù)算單位提出預(yù)算調(diào)整的需求；預(yù)算治理部門〔財(cái)務(wù)規(guī)劃部〕審議預(yù)算調(diào)整；總經(jīng)理、預(yù)算治理委員會(huì)批準(zhǔn)預(yù)算。調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)公司預(yù)算按調(diào)整后的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整，剛性但不僵化；敏捷而不失控預(yù)算調(diào)整的條件1.集團(tuán)成員單位的業(yè)務(wù)狀況發(fā)重大變化，其變動(dòng)幅度超過(guò)20%〔含20%〕；2.集團(tuán)公司出于整體戰(zhàn)略進(jìn)展的需要，部門或子公司之間進(jìn)展整合，導(dǎo)致預(yù)算主體發(fā)生變動(dòng)。1.國(guó)家相關(guān)稅收政策、宏觀調(diào)控政策等發(fā)生變化，集團(tuán)公司相應(yīng)增加或縮減業(yè)務(wù)范圍；2.經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化〔外匯匯率波動(dòng)、通脹率等〕；3.企業(yè)內(nèi)部資源發(fā)生重大變化。各預(yù)算責(zé)任單元提出的，并經(jīng)預(yù)算治理委員會(huì)同意的應(yīng)進(jìn)展調(diào)整的事項(xiàng)。1.董事會(huì)追加任務(wù)；2.消失突發(fā)大事，包括自然災(zāi)難和意外事故等。整調(diào)算預(yù)國(guó)家相關(guān)政策發(fā)生重大變化其他調(diào)整事項(xiàng)預(yù)算委員會(huì)認(rèn)為應(yīng)該調(diào)整的事項(xiàng)公司組織、戰(zhàn)略的調(diào)整調(diào)整時(shí)間預(yù)算調(diào)整程序預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)時(shí)間原則上為每年的第三季度各預(yù)算單元預(yù)算委員會(huì)管理委員會(huì)財(cái)務(wù)規(guī)劃部調(diào)整審批權(quán)限批準(zhǔn)申請(qǐng)Y/N提交申請(qǐng)審議后提交追加預(yù)算調(diào)整的條件對(duì)于非常特殊情況下發(fā)生的緊急、重大的調(diào)整事項(xiàng)，如：不可事項(xiàng)、不可抗力、工程突發(fā)性進(jìn)度變更、未遇見(jiàn)的新項(xiàng)目承接等，若執(zhí)行半年預(yù)算調(diào)整程序，可能對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重大損失或不利之處。因此針對(duì)這種情況，制定追加預(yù)算調(diào)整程序，為以上特殊情況提供應(yīng)急渠道（綠色通道）。年度預(yù)算的調(diào)整程序總經(jīng)理〔預(yù)算委員會(huì)〕財(cái)務(wù)部預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算修正申請(qǐng)及理由書(shū)預(yù)算執(zhí)行狀況及差異分析分析預(yù)算執(zhí)行狀況或預(yù)算修正申請(qǐng)，推斷是否需要修正預(yù)算是否修正對(duì)公司預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進(jìn)展修正修正后的公司預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算會(huì)同有關(guān)方面爭(zhēng)論提出解決問(wèn)題行動(dòng)方案審批下達(dá)修正后的正式預(yù)算執(zhí)行NNYY協(xié)調(diào)：就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)制造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。協(xié)調(diào)原則：目標(biāo)全都原則效率原則責(zé)任明確原則加強(qiáng)溝通原則。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)的內(nèi)容組織內(nèi)部關(guān)系的協(xié)調(diào)：〔1〕對(duì)各生產(chǎn)要素的協(xié)調(diào)；〔2〕對(duì)企業(yè)與股東關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔3〕組織內(nèi)部人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)：〔1〕企業(yè)與消費(fèi)者關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔2〕企業(yè)與政府關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔3〕企業(yè)與新聞界關(guān)系的協(xié)調(diào)；〔4〕企業(yè)與社區(qū)的關(guān)系。協(xié)調(diào)方式與對(duì)策：回避強(qiáng)制解決妥協(xié)樹(shù)立更高目標(biāo)合作。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的簡(jiǎn)潔消失的問(wèn)題及解決之道現(xiàn)象解決方案預(yù)算缺乏彈性，缺少必要的反饋與調(diào)整機(jī)制，使預(yù)算不能隨市場(chǎng)等因素的重大變化而變化。定期審核預(yù)算執(zhí)行情況，分析差距原因，及時(shí)采取相應(yīng)的對(duì)策，建議年中進(jìn)行調(diào)整。預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績(jī)效管理機(jī)制，削弱預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。編制預(yù)算同時(shí)，設(shè)計(jì)制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，以此推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行。預(yù)算如一紙空文，業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范（多頭審批；重復(fù)審批；特批濫批）。將預(yù)算管理作為公司運(yùn)作和管理的主線，強(qiáng)化預(yù)算管理意識(shí)，強(qiáng)調(diào)”有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支”的原則。規(guī)范預(yù)算行為，強(qiáng)化公司授權(quán)制度。信息系統(tǒng)薄弱（會(huì)計(jì)資料不健全；缺乏生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ)資料，信息質(zhì)量差），預(yù)算反饋監(jiān)控不及時(shí)。預(yù)算報(bào)告不是太多就是太少。建立健全基礎(chǔ)資料，使會(huì)計(jì)為管理服務(wù)；建立合適的預(yù)算報(bào)告體系，詳略得當(dāng)?shù)胤从愁A(yù)算執(zhí)行情況，并提出預(yù)算差異分析。預(yù)算目標(biāo)為管理人員所無(wú)法控制。建立適當(dāng)?shù)?、預(yù)算執(zhí)行人員所能控制的考核指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展情況。建立一個(gè)適當(dāng)?shù)闹笜?biāo)體系，以反饋預(yù)算執(zhí)行中的進(jìn)展情況。〔三〕預(yù)算報(bào)告與考評(píng)預(yù)算考評(píng)根本程序1、收集資料2、分析差異緣由3、分清責(zé)任歸屬4、實(shí)施獎(jiǎng)懲財(cái)務(wù)規(guī)劃部預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告④實(shí)施獎(jiǎng)懲②呈交預(yù)算考核報(bào)告人力資源部③批準(zhǔn)預(yù)算考核報(bào)告企業(yè)預(yù)算治理，除了應(yīng)有一個(gè)好的預(yù)算環(huán)境、高質(zhì)量的預(yù)算方案外，以預(yù)算為根底的考核評(píng)價(jià)是預(yù)算治理的硬約束。假設(shè)沒(méi)有以預(yù)算為根底的考核，預(yù)算就會(huì)流于形式，失去掌握力。預(yù)算報(bào)告體系預(yù)算執(zhí)行信息與企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)的關(guān)系。會(huì)計(jì)信息需與責(zé)任預(yù)算信息實(shí)現(xiàn)有效對(duì)接，保證企業(yè)信息傳遞的效率與準(zhǔn)確率。合理安排報(bào)告制度。對(duì)根本報(bào)告與特殊報(bào)告的規(guī)劃，以保證預(yù)算分析報(bào)告內(nèi)容的系統(tǒng)性、準(zhǔn)時(shí)性及敏捷性。\每個(gè)預(yù)算單位每月按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制預(yù)算治理報(bào)表。對(duì)預(yù)算工程實(shí)際發(fā)生額及其差異進(jìn)展計(jì)算和分析，并具體分析差異產(chǎn)生的外部緣由與內(nèi)部緣由。通過(guò)各預(yù)算單位定期將實(shí)際經(jīng)營(yíng)結(jié)果與年度預(yù)算的比較，并向集團(tuán)供給統(tǒng)一的預(yù)算分析報(bào)告，從而使企業(yè)集團(tuán)即時(shí)推斷各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。提示：限制過(guò)分冗長(zhǎng)和價(jià)值不大的報(bào)告，適當(dāng)?shù)膱?bào)告頻率，簡(jiǎn)明的因果分析，一個(gè)明晰的總結(jié)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)PDCAPDCAPDCAPACDP=計(jì)劃（Plan）D=執(zhí)行（Do）C=檢查（Check）A=行動(dòng)（調(diào)整）（Action，Adjust）四季度PDCAPDCA一季度二季度三季度PDCAPDCA戴明環(huán)（Edwards

DemingRecycle）在預(yù)算管理中的運(yùn)用。預(yù)算考核的一般流程預(yù)算考評(píng)是對(duì)公司內(nèi)部各級(jí)責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核和評(píng)價(jià)，在預(yù)算治理循環(huán)中預(yù)算考評(píng)處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算掌握中發(fā)揮著重要作用。預(yù)算控制目標(biāo)預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)衡量預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際比較達(dá)到預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)？差異可接受嗎？預(yù)算是可接受的嗎？通過(guò)通過(guò)識(shí)別差異的原因制定措施預(yù)算調(diào)整或修改是是是否否否績(jī)效治理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以績(jī)效合約為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)展過(guò)程掌握并取得預(yù)期結(jié)果的一個(gè)螺旋式上升的動(dòng)態(tài)循環(huán)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程包括績(jī)效目標(biāo)的明確、績(jī)效的實(shí)施、績(jī)效的評(píng)價(jià)和診斷、績(jī)效改進(jìn)的措施等四個(gè)階段。預(yù)算考評(píng)以審計(jì)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以確認(rèn)；預(yù)算考評(píng)過(guò)程包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核；在預(yù)算治理體系中，各上一級(jí)預(yù)算單位均作為下一級(jí)預(yù)算單位的考評(píng)主體，同時(shí)強(qiáng)調(diào)各級(jí)專業(yè)部門進(jìn)展層層專業(yè)考核。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，通過(guò)預(yù)算考評(píng)信息的反響及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時(shí)覺(jué)察和訂正實(shí)際業(yè)績(jī)與預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的掌握。另一方面，預(yù)算編制執(zhí)行考評(píng)作為一個(gè)完整的系統(tǒng)相互作用，周而復(fù)始的循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的最終掌握，預(yù)算考評(píng)既是本次循環(huán)的終結(jié)又是下一次循環(huán)的開(kāi)頭?？荚u(píng)主體及考評(píng)原則預(yù)算考評(píng)根本原則1、可控性原則4、例外原則2、風(fēng)險(xiǎn)收益對(duì)等〔鼓勵(lì)〕原則5、公開(kāi)、公正、公開(kāi)原則3、分級(jí)考評(píng)原則預(yù)算治理實(shí)踐中，應(yīng)全面、客觀地分析差異消失的緣由，搞清晰究竟是人為造成的，還是客觀環(huán)境使然。如假設(shè)不然，被考核方過(guò)多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)業(yè)績(jī)的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無(wú)法到達(dá)鼓勵(lì)員工共同奮斗的目的。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)外部關(guān)注指標(biāo)內(nèi)部治理指標(biāo)投資者關(guān)注指標(biāo)政府關(guān)注指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核重點(diǎn)把預(yù)算考評(píng)與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)以內(nèi)部治理為核心、兼顧投資者評(píng)價(jià)和崗位評(píng)價(jià)的預(yù)算指標(biāo)，作為企業(yè)考核指標(biāo)落實(shí)到企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)合同之中。與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系〔指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合〕；可控性〔結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控〕；可實(shí)施性〔是否能實(shí)行行動(dòng)以提高績(jī)效〕；簡(jiǎn)明性〔指標(biāo)是否簡(jiǎn)潔并能被清晰的理解〕；可信性〔指標(biāo)是否難以操縱〕；可衡量性〔指標(biāo)是否能量化〕。關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)：預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系經(jīng)營(yíng)打算和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效打算部門績(jī)效打算員工績(jī)效打算分解分解治理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部治理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。治理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵治理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非全部的領(lǐng)域和活動(dòng)。治理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效治理部門和歸口的職能治理部門確定?？?jī)效指標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)KPI指標(biāo)治理要項(xiàng)KPI指標(biāo)治理要項(xiàng)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)KPI=KeyPerformanceIndication關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效治理與預(yù)算治理的關(guān)系預(yù)算目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核績(jī)效考核匯總平衡預(yù)算審批動(dòng)態(tài)掌握預(yù)算調(diào)整差異分析預(yù)算治理組織預(yù)算委員會(huì)銷售盈利力量現(xiàn)金流量?jī)糍Y產(chǎn)收益率利潤(rùn)猜測(cè)的牢靠性客戶滿足程度客戶保持程度新客戶的獲得客戶獲利力量市場(chǎng)份額產(chǎn)品研發(fā)零部件選購(gòu)產(chǎn)品制造產(chǎn)品質(zhì)量各價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的增值狀況治理創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新公司戰(zhàn)略客戶指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)創(chuàng)新指標(biāo)績(jī)效考核——綜合平衡計(jì)分卡四大預(yù)算目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)市場(chǎng)目標(biāo)創(chuàng)新目標(biāo)績(jī)效考核指標(biāo)——杜邦分析法權(quán)益酬勞率==資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率×銷售凈利率×權(quán)益乘數(shù)凈利潤(rùn)平均凈資產(chǎn)=凈利潤(rùn)平均總資產(chǎn)×平均總資產(chǎn)平均凈資產(chǎn)=資產(chǎn)凈利率×權(quán)益乘數(shù)=銷售額平均總資產(chǎn)凈利潤(rùn)銷售額××權(quán)益乘數(shù)權(quán)益乘數(shù)=總資產(chǎn)/全部者權(quán)益=1/〔1-負(fù)債比率〕這種分析方法由美國(guó)杜邦公司最先承受，故稱之為杜邦分析法〔TheDuPontAnalysisMethod〕。這種方法認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對(duì)其相互依存、相互作用的影響進(jìn)展綜合分析。此方法是財(cái)務(wù)分析中進(jìn)展綜合分析的指標(biāo)體系，風(fēng)行財(cái)經(jīng)界。杜邦指標(biāo)體系凈利潤(rùn)平均凈資產(chǎn)總資產(chǎn)總股本〔權(quán)益