有效的領導第八講

有效的領導第八講什么是領導？領導的影響力是什么？什么樣的領導方式是有效的？什么樣的領導是好領導？不同層次的領導者其能力要求有何不一樣？2023/12/62領導是什么？不就是一種藝術嗎？很多時候是靠悟的，而不是學的！?。。。。。≌f法一2023/12/63我們單位的前一位領導不錯，大家都挺服他！而先上任的這位就不敢恭維啦，裝得很兇，可以大家并不聽他的?。。?！說法二2023/12/64士為知己者死！說法三2023/12/65有些領導事必躬親，勞累不堪，可是管理效果并不理想?。。槭裁?？？？？一個繁忙的領導者未必是一個好的領導者！！現(xiàn)象一2023/12/66某單位一位中層管理人員，學識高、資歷深、能力強，可以他的部門就是管不好！現(xiàn)象二2023/12/67《后漢書》中有文記載劉邦和韓信的一次精彩的“論將”：劉邦問韓信：“像我這樣的人，能領兵多少？”韓信說：“陛下能領兵十萬。”“那您呢？”“我是多多益善?。　薄岸喽嘁嫔?，那您為何被我所擒？”“那是因為陛下雖不能領兵，卻善用將的緣故?！钡涔室?023/12/68典故二《論語·衛(wèi)靈公》中有一句話：“無為而治者，其舜也與？”指舜當政時，完全沿襲堯的主張，不做絲毫改變，結果使天下得到治理。2023/12/69所長的辭職說明了什么？某私營企業(yè)下屬一個研究所，共有18名研究人員，還有1名行政人員。研究所所長吳某年過花甲，是一位從大型國有企業(yè)退休的教授級高級工程師，理論造詣高深、實踐經驗豐富，研究所大部分的項目均由其主持開發(fā)。同時，吳工為人正派、恪盡職守，有才氣又不自傲，為了完成緊急任務，不顧年事已高經常帶頭加班加點，在所里的員工中威信很高。案例2023/12/610最近，吳工很不開心。半年前企業(yè)總經理召集全公司管理干部及技術人員開會，提出了一項目前處于極其艱難境況的開發(fā)項目，此項目開發(fā)是關系公司一個新產品研發(fā)成敗的關鍵環(huán)節(jié)，任務緊急而又重要。本來這任務與研究所無關，與吳工本人也無關，但經不住總經理及其他管理人員的一再請求，吳工勉強接受了這項可干可不干的任務，當時總經理在會上面對幾十名員工承諾：這個任務完成后要獎勵吳工個人10萬元人民幣。接受任務后，吳工查資料、翻圖書、上網、去圖書館，不分晝夜地工作，終于在兩個月內完成了全部設計，并且被公司迅速采納。2023/12/611明眼人都看得出吳工瘦多了。有人開玩笑地說：吳工，10萬元事小，身體才是本錢。其實，只有吳工心里清楚，這兩個月來，白天要打理研究所的日常工作，與其他人員一起討論設計方案、審核圖紙，業(yè)余時間全部搭在這項臨時的開發(fā)任務上了，許多的圖紙除了家人晚上幫忙以外，吳工甚至還請了一個老同事來幫忙。設計是被采納了，但獎金之事遲遲沒有人提起。2023/12/612直到上個月底兌現(xiàn)半年獎金時，總經理才經過人事部給研究所批了2萬元，數(shù)量減少很多不說，人事部的通知上竟寫著獎勵研究所全體員工而非吳工本人的字樣。吳工去找總經理，老總回答說：一項任務就獎勵給個人這么多，對于人均月收入不足1000元的大多數(shù)員工而言會產生嚴重的分配不公；項目研究過程中使用了研究所的一些設備，也曾與有關人員進行協(xié)商，因此只能獎勵研究所，由所再進行二次分配。2023/12/613吳工聽后立即明白是怎么回事，除了氣憤，無話可說。原來，副所長王某，一向在所里的管理問題上與吳工不和，而她又與總經理私交甚密，此次，她眼看著自己沒有能力去承擔這項研究，但心里又確實不服氣，因而就在總經理面前說長道短，才有了今天的結局。獎金經二次分配，吳工只拿到4000元，與當初總經理承諾的10萬差距太大。所里一時議論紛紛，有人說：吳工好說話、好欺負；有人說：干活的不如拉關系的；有人說：下次有同樣的事情再不會有第二個吳工了；還有人說：憑吳工的本事，不是非要在此干不可。

2023/12/614吳工經過再三考慮，遞交了辭職報告，并且很快就到另一家公司任職去了，據(jù)說收入是以前的十倍。王某升任所長，稱心如意，所里到處充滿了她那自負、好強、盛氣凌人的呵斥聲。研究所往日團結一致、加班加點工作的情景消失了。員工們將越來越多的難題不是自己想法解決而是上交給王所長；一項又一項的科研任務誤期了，研究所成了總經理在每周例會上經常批評的對象，王某也失去了往日在老總跟前說話有份量的地位，許多人都開始疏遠她。研究所的員工都十分懷念與吳工共事的日子，又有6名技術人員辭職了，其中4人追隨吳工而去。2023/12/6151.為何吳工在研究所威望很高？領導影響力有哪些？2.私營企業(yè)的總經理拒絕給吳工10萬元的理由成立嗎？作為領導，該采取什么樣的領導方式才有可能取得成功，特別是追隨者的服從？3.用10萬元來激勵吳工恰當嗎？還有沒有更好的激勵辦法？4.王所長的領導為什么不能取得成功？其領導風格如何？2023/12/616領導的內涵的理解a.領導者必須有下屬或追隨者；b.領導者擁有指揮、命令或引導、影響下屬的職權或能力；c.領導的目的是通過指揮或影響下屬使其努力工作從而完成組織目標。領導與管理管理是建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上的對下屬命令和指揮的行為。領導則是可能建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。也可能更多建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎上。領導的內涵2023/12/617領導就是使組織成員的追隨與服從。領導并非孤立地存在，一般情況下，人們不能強逼他人實行某種行為。因此，領導意味著追隨者愿意接受引導或影響，在接受某人為領導者時，組織成員為了實現(xiàn)某一目標，自愿放棄某些決策自由，如果組織成員中某人不愿放棄時，他不會感到滿意。正是這些下屬的追隨與服從，才使領導者在組織中的地位得以確認，并使領導過程成為可能。因此，可以說領導的本質在于影響或引導而非指揮或命令。領導的本質2023/12/618決策用人指揮：指在組織活動中，需要有頭腦清醒、胸懷全局，能高瞻遠矚、運籌帷幄的領導者幫助組織成員認清環(huán)境和形勢，指明活動的目標和達到目標的路徑。協(xié)調：指組織在內外因素的干擾下，需要領導者來協(xié)調組織成員之間的關系和活動，朝著共同的目標前進。激勵：指領導者為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。領導的作用2023/12/619領導的影響力所謂影響力是指一個人在與他人的交往中，影響和改變他人的心理和行為的能力。領導影響力職權影響力非職權影響力法定權強制權獎賞權專長權感召權2023/12/620職權影響力實質是指社會或一個組織賦予某些人一定的職務、地位、權力等，使之具有支配下屬的影響力。這種影響力與特定的個人無關，只與職務發(fā)生聯(lián)系。a.職權影響力的構成①法定權：組織授予領導者一定的職位，使其占據(jù)權勢地位或支配地位，可以對下屬發(fā)號施令。②強制權：用懲罰的措施迫使他人服從的力量。③獎賞權：用激勵手段鼓勵下屬努力完成組織目標。b.制約職權影響力的主要因素①傳統(tǒng)觀念；②職位因素；③資歷因素。職權影響力2023/12/621非職權影響力不是外界附加的，它產生于個人的自身因素，與職位沒有關系。a.非職權影響力構成①專長權②感召權b.制約非職權影響力的因素①品格；②才干；③知識；④情感。非職權影響力2023/12/622維持與創(chuàng)新相對立的領導者維持型領導：亦稱事務型領導，通過明確角色和任務要求，激勵下屬努力完成組織目標，并且盡量考慮和滿足下屬的社會需求，通過協(xié)調活動提高組織效率。創(chuàng)新型領導：魅力型領導者；變革型領導者；戰(zhàn)略領導者領導者類型2023/12/623專權型領導：領導個人決定一切，布置下屬執(zhí)行。民主型領導：領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型領導：領導者撒手不管，下屬自行決策，自主管理，領導者的職責僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進行聯(lián)系，以利于下屬的工作。領導者類型2023/12/624是否有些人的領導魅力是與生俱來的？比如足球隊長！2023/12/625早期的研究者試圖研究領導者的個人特性對領導成敗的影響，希望發(fā)現(xiàn)領導者與非領導者在個性、社會、心理或智力因素方面的差異。但這些研究有很大局限性：盡管在成功的領導者身上已經找到100種以上的特性，但從未找到完全一致的模式。氣質、體格、知識等因素和有效的領導有關，但是，這些因素中的絕大多數(shù)又與許多其他環(huán)境因素有關。領導技巧要隨著人在組織中從事的工作類型而變化。忽視了下屬的能動性。不清楚是領導者的自信導致了成功，還是領導者的成功建立了自信。2023/12/626是否有些領導行為是一定有效的？2023/12/627行為理論1.密執(zhí)安大學的研究1947年李克特（RensisLikert）及其同事試圖比較群體效率如何隨領導者的行為變化而變化。a.工作導向型領導行為：這種領導方式關心工作的過程和結果，并用密切監(jiān)督和施加壓力的辦法來獲得良好績效、滿意的工作期限和結果評估。群體任務的完成情況是領導行為的中心。b.員工導向型領導行為：這種領導方式表現(xiàn)為關心員工，并有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，即重視人際關系。員工的需要、晉級和職業(yè)生涯的發(fā)展是領導者首要考慮的問題。c.員工導向型領導行為與高的群體生產率和高滿意度相關，而生產導向型領導行為反之。2023/12/6282.俄亥俄州立大學的研究四十年代末期，俄亥俄州立大學的弗萊西曼（E.A.Fleishman）及其同事的研究將領導方式概括為兩個維度，即領導方式的關懷維度（Consideration）和定規(guī)維度（InitiationofStructure）。a.關懷維度代表領導者信任和尊重下屬的觀念程度。b.定規(guī)維度代表領導者構建任務、明察群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向程度。c.四種基本的領導方式：高關懷—高定規(guī)、高關懷—低定規(guī)、低關懷—高定規(guī)、低關懷—低定規(guī)。2023/12/6293.管理方格理論美國得克薩斯大學的布萊克（Blake）和穆頓（Mouton）提出了關于培養(yǎng)領導方式的管理方格理論。這一研究充分概括了前述兩項研究關于員工導向和生產導向維度，將領導者按他們的績效導向行為（稱為對生產的關心）和維護導向行為（稱為對人員的關心）進行評估，給出等級分值，然后把分值標注在兩個維度的坐標界面上，并劃分成9個等級，從而生成81種不同的領導類型。2023/12/6309.11.15.59.91.9對人的關心對生產的關心低低高高管理方格2023/12/631a.1.9型領導方式：特別關心員工，持這種方式的領導者認為，只要員工精神愉快，生產自然會好。這種管理的結果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到破壞，生產業(yè)績會隨之下降。亦稱鄉(xiāng)村俱樂部型管理。b.9.1型領導方式：只注重任務的完成，是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，可能會失去創(chuàng)造性或進取精神。亦稱任務型管理。c.5.5型領導方式：既不過分重視人的因素，也不過于重視任務因素，努力保持和諧與妥協(xié)。亦稱中庸之道型管理。d.1.1型領導方式：表示領導者付出最小的努力完成工作。亦稱貧乏型管理。e.9.9型領導方式：表示領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與士氣。亦稱團隊型管理。2023/12/632真的存在有效的領導行為？比爾·蓋茨能否管理好揚子石化？2023/12/633新的權變觀念認為不存在一種“普遍適用”的領導方式！領導行為新的認識2023/12/634領導的行為若想有效，就必須隨著被領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。可以用公式來表示這一觀點：s代表領導方式，L代表領導者的特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境，即領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。權變理論2023/12/6351.菲德勒模型菲德勒的領導權變理論認為任何領導方式都可能在一定的環(huán)境內有效，其有效性完全取決于是否與所處的環(huán)境相適應。a.三種權變因素：①職位權力的大小；②任務結構是否明確；③上下級關系（下屬樂于追隨的程度）。b.一種分析模式：LPC（最不喜歡的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。該量表主要內容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價。如果領導者對最不喜歡的同事批評得一無是處，則被認為慣于命令和指揮，是只關心生產的領導（低LPC型領導方式）；如果能對最不喜歡的同事給以好的評價，則被認為注重人際關系和個人聲望，是以人為主的領導。（高LPC型領導方式）2023/12/636低LPC型領導高LPC型領導領導首要目標領導次要目標人際關系工作工作人際關系環(huán)境較好環(huán)境較差根據(jù)菲德勒的研究認為：低LPC型領導比較注重任務的完成，如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務，環(huán)境改善后，任務能夠較好地完成，這時其目標將是搞好人際關系。高LPC型領導正好相反。2023/12/637工作人際關系工作領導首要目標低LPC型領導方式高LPC型領導方式不利一般有利環(huán)境有利性87654321環(huán)境類型弱強弱強弱強弱強職位權力不明確明確不明確明確任務結構壞好上下級關系c.八種環(huán)境狀況對應的領導方式2023/12/6382.目標—路徑理論由羅伯特?豪斯（RobertJ.House）發(fā)展的一種權變理論。該理論認為：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致?！澳繕恕窂健钡母拍顏碜杂谶@樣的觀念：有效領導者能夠明確指明實現(xiàn)工作目標的方式來幫助下屬，并為其清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。領導者行為的激勵作用表現(xiàn)在：a.使下屬的需要得到滿足取決于有效的工作績效；b.提供有效績效所必須的輔導、指導、支持和獎勵。2023/12/639指導型支持型參與型成就導向型下屬的特點環(huán)境因素工作績效工作滿足度領導者行為情景變量最終目標取決于導致a.四種領導者行為①指導型領導方式：明確任務并給予具體指導，類同于定規(guī)維度；②支持型領導方式：更多地表現(xiàn)出對下屬的關懷，類同于關懷維度；③參與型領導方式：在決策時詢問并評價下屬的意見