華為公司產(chǎn)品線獎金分配暫行辦法

1、華為公司產(chǎn)品線獎金分配暫行辦法為了進一步落實高層領導績效承諾PBC制度，完善產(chǎn)品線的自我激勵、自我約束的責任和激勵機制，特制定產(chǎn)品線獎金分配方案。一、目的和原則產(chǎn)品線獎金由基礎獎金和貢獻獎金兩部分構成?；A獎金與公司營業(yè)凈 利潤掛鉤，以牽引產(chǎn)品線關注公司的整體利益；貢獻獎金與產(chǎn)品線貢獻毛利 掛鉤，以強化獎金對產(chǎn)品線貢獻的激勵，提高人均效益。產(chǎn)品線基礎獎金與產(chǎn)品線領導的KPI承諾完成率掛鉤，以強化產(chǎn)品線預 算目標的達成對基礎獎金的影響，同時為公司其他部門基礎獎金的設計提供 統(tǒng)一的參考基準。各產(chǎn)品線貢獻獎金與貢獻毛利采用相同的掛鉤系數(shù)，以體現(xiàn)“產(chǎn)品線的 人均貢獻毛利越高，則產(chǎn)品線的人均貢獻獎金越高

2、”的原則。產(chǎn)品線與貢獻 毛利掛鉤的獎金不封頂，以鼓勵產(chǎn)品線將貢獻毛利做大。產(chǎn)品線貢獻毛利的核算，在突出銷售收入擴張導向的同時，兼顧產(chǎn)品線 對制造成本、期間成本、用服費用、研發(fā)費用、營銷與行銷費用、管理費用， 以及產(chǎn)品線非正常損失的責任。以加強財務核算和內(nèi)部管理，開源節(jié)流；同 時對周邊部門傳遞壓力，從而對公司期間費用形成反向制約。二、適用范圍本方案適應于包括： 直接為產(chǎn)品線服務的研發(fā)人員、 PL-Marketing 人員、 國內(nèi)行銷和國際行銷人員 （含辦事處、地區(qū)部、海外代表處行銷人員 ） ，以及 本產(chǎn)品線行政服務人員。中央研究部核心網(wǎng)人員按所服務的對象劃分到固網(wǎng) 與無線產(chǎn)品線。國內(nèi)行銷和國際行

3、銷人員的 03年獎金，由國內(nèi)營銷部、國際營銷部按其 部門的獎金方案評定及發(fā)放， 03年由產(chǎn)品線獎金方案計得的國內(nèi)行銷和國際 行銷人員的獎金包還給公司，不重復計算。本方案批準實施后，除由公司文件批準增加產(chǎn)品線人員，需由公司人力 資源部補充修訂產(chǎn)品線的獎金掛鉤系數(shù)外， 其余產(chǎn)品線自行決定增減的人員， 不影響產(chǎn)品線獎金掛鉤系數(shù)。三、產(chǎn)品線獎金總包的確定產(chǎn)品線獎金 = 產(chǎn)品線基礎獎金 + 產(chǎn)品線貢獻獎金產(chǎn)品線基礎獎金=公司營業(yè)凈利潤x BPLX產(chǎn)品線平均人員比重X KPI 完成系數(shù)產(chǎn)品線貢獻獎金=產(chǎn)品線貢獻毛利x APL=（產(chǎn)品線銷售收入-產(chǎn)品線制造成本-產(chǎn)品線期間成本 -產(chǎn)品線直接用服費用-產(chǎn)品線直

4、接研發(fā)費用-產(chǎn)品線直 接營銷與行銷費用-產(chǎn)品線管理費用-產(chǎn)品線非正常損 失）X APL其中產(chǎn)品線平均人員：為產(chǎn)品線全年各月月末直接為產(chǎn)品線服務人數(shù)的平均 值。產(chǎn)品線平均人員比重：為某產(chǎn)品線平均人員占全部產(chǎn)品線平均人員的比 重。BPL:產(chǎn)品線與公司營業(yè)凈利潤掛鉤的基礎獎金系數(shù)；APL:產(chǎn)品線與貢獻毛利掛鉤的貢獻獎金系數(shù)。03年采取基礎獎金與貢獻獎金5:5的比例；從04 年起，采用基礎獎金與貢獻獎金4:6的比例。掛鉤系數(shù)的數(shù)值如表1所示： 表1.掛鉤系數(shù)的確定系數(shù) 單位5： 5方案（03 年）4： 6方案（04 年）Apl%1.371.77Bpl%4.13.5產(chǎn)品線銷售收入：包括所有設備銷售收入和

5、與設備銷售相關的安裝收入、 運保收入、產(chǎn)品用戶培訓與維保收入及與產(chǎn)品線相關的服務營銷收入、與產(chǎn)品線相關的TurnKey收入。產(chǎn)品線制造成本：與設備銷售收入匹配的原材料成本、直接人工成本和 分攤的供應鏈費用。產(chǎn)品線期間成本：包括存貨跌價準備金增量、存貨報廢、存貨維修費用、 存貨盤點損失、質(zhì)量保證金、銷售運保費、發(fā)貨關稅與海關費用。產(chǎn)品線直接用服費用：包括設備安裝費用、產(chǎn)品用戶培訓費用與保內(nèi)維 保費用、保外未簽維保費用、技術支援參與產(chǎn)品開發(fā)費用及與產(chǎn)品線相關的 服務營銷費用、與產(chǎn)品線相關的Turnkey成本費用。產(chǎn)品線直接研發(fā)費用：為產(chǎn)品線實體研發(fā)費用（含外包費用）和中央研 究部為產(chǎn)品線發(fā)生的有確

6、定費用分攤比例的項目費用，不含中央研究部預研 費用以及中央研究部發(fā)生的無確定費用分攤比例的項目費用。產(chǎn)品線直接營銷與行銷費用：為產(chǎn)品線直接發(fā)生的營銷與行銷費用、國 內(nèi)辦事處產(chǎn)品行銷費用、海外地區(qū)部、代表處產(chǎn)品行銷費用，不含國內(nèi)營銷部、國際營銷部機關及客戶平臺費用。產(chǎn)品線管理費用：產(chǎn)品線管理部門發(fā)生的費用。產(chǎn)品線非正常損失：包括存貨跌價損失、借貨損失、退換貨損失、合同更改損失、評審外貼 息、壞帳損失、版本升級或切換造成的呆死料，以及因研發(fā)設計原因造成的 批量換板損失。產(chǎn)品線非正常損失的內(nèi)容已經(jīng)包括在上述收入、成本和費用 中的，不再重復計算。以上指標的定義和具體核算方法遵照財經(jīng)管理部制定的文件和核

7、算細 則。KPI完成系數(shù)：為產(chǎn)品線領導PBC承諾中年度KPI目標的完成率。KPI完 成系數(shù)的上限為1.2。KPI承諾與考核參見表2表2:各產(chǎn)品線03年KPI與考核承諾欄KPI指標權重KPI分數(shù)持平達標挑戰(zhàn)加權分數(shù)80100120銷售收入XX%目標值XXXX實際完成新產(chǎn)品銷售比重XX%目標值XXX實際完成銷售毛利率XX%目標值XXX實際完成稅前利潤XX%目標值XXX實際完成重點局產(chǎn)品故障率XX%目標值XXXX實際完成客戶滿意度XX%目標值XXX實際完成TPMXX%目標值XXX實際完成總分：四、產(chǎn)品線戰(zhàn)略投入的獎金補償經(jīng)公司批準的戰(zhàn)略性投入的產(chǎn)品線可以預借獎金，補償產(chǎn)品線因戰(zhàn) 略性投入收入滯后對當年獎金的影響。預借獎金的數(shù)額參考各產(chǎn)品線的 平均獎金水平合理確定。產(chǎn)品線預借獎金隔年一清，清完可再借。五、產(chǎn)品線獎金的內(nèi)部分配產(chǎn)品線基礎獎金與貢獻獎金在產(chǎn)品線內(nèi)部的分配，由產(chǎn)品線自行決定。對于個別獎金過高的年份，可以采用獎金庫的方式進行調(diào)節(jié)， 以豐補歉 分配方案須報公司人力資源部審批、備案。六、附則1、產(chǎn)品線獎金方案將在2003年一2004年中保持不變，以利于調(diào)動員工的 積極性，促