國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化

國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化導(dǎo)讀：

隨著改革開放和國(guó)有企業(yè)改革的深入，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)日益成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)改革和發(fā)展的重要課題。中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),為了長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立完善有效的組織架構(gòu)已成為國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)優(yōu)化隨著改革開放和國(guó)有企業(yè)改革的深入，優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)日益成為國(guó)有企業(yè)集團(tuán)改革和發(fā)展的重要課題。中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)面臨著日益激烈的競(jìng)爭(zhēng),為了長(zhǎng)期保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，建立完善有效的組織架構(gòu)已成為國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。組織架構(gòu)不僅是建立現(xiàn)代企業(yè)部門和職能規(guī)劃的最基本的結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)，也是現(xiàn)代企業(yè)存在的基本框架。更重要的是，它是企業(yè)組織戰(zhàn)略和一系列重大活動(dòng)系統(tǒng)(如投資戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理等)落地的核心支撐，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的基本保證。因此，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的落地等一系列重要活動(dòng)的過(guò)程中尤為重要。一改革開放以來(lái)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的改革和發(fā)展取得了一定成效，企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力日益增強(qiáng)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢公司發(fā)現(xiàn)，與現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)相比，我國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)仍然存在許多不容忽視的問(wèn)題和困難，主要體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：(1)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的傳統(tǒng)體制使得組織架構(gòu)的改革和設(shè)計(jì)更加困難。我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)都是在由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中由政府簡(jiǎn)單組建的。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的一些現(xiàn)有制度在很大程度上沿襲了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的制度。組織架構(gòu)不合理，不符合現(xiàn)代企業(yè)組織運(yùn)作模式的要求。例如，在國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)中，還有政治工作部門、統(tǒng)戰(zhàn)部、企業(yè)電視臺(tái)、老干部部門、安全部門、勞動(dòng)資源部門、計(jì)劃生育部門、社會(huì)保障部門等。另一方面，一些國(guó)有企業(yè)，特別是規(guī)模較大、歷史較長(zhǎng)、時(shí)代性較強(qiáng)的國(guó)有企業(yè)，在較長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不斷變化以及新業(yè)務(wù)的注入和重組，使得現(xiàn)有的組織架構(gòu)變得繁瑣復(fù)雜，增加了國(guó)有企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)優(yōu)化和改革的難度。(2)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)總部定位不清，集權(quán)和分權(quán)模式有待優(yōu)化。首先，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的形成和運(yùn)行與許多政府行為交織在一起。集團(tuán)總部的職能定位也帶有行政組織總部的影子，過(guò)于強(qiáng)調(diào)指揮和控制職能。其次，集團(tuán)總部對(duì)其作為現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)核心的職能和定位沒(méi)有清晰的認(rèn)識(shí)，與其龐大的組織和資產(chǎn)規(guī)模相比，其戰(zhàn)略規(guī)劃和資本運(yùn)營(yíng)等核心職能相對(duì)薄弱。第三，集團(tuán)總部與其下屬機(jī)構(gòu)之間的集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題沒(méi)有得到妥善處理，要么是下屬機(jī)構(gòu)的控制過(guò)于嚴(yán)格和細(xì)致，日常工作過(guò)多，集團(tuán)總部過(guò)于繁忙。要么是對(duì)下屬組織的控制力度不夠，要么是下屬組織之間相互爭(zhēng)斗，這就不可能有效整合集團(tuán)內(nèi)部資源，協(xié)調(diào)各組織形成合力。(3)組織架構(gòu)不符合組織的科學(xué)管理原則。一些國(guó)有企業(yè)仍然存在因人而設(shè)崗位、部門甚至公司的現(xiàn)象。例如，如果你從社會(huì)和市場(chǎng)上獲得一些資源，你可以專門為這些資源建立一個(gè)公司。事實(shí)上，你可以先建立一個(gè)相關(guān)的管理部門或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，然后當(dāng)你得到有效的產(chǎn)品市場(chǎng)測(cè)試并發(fā)展到一個(gè)預(yù)期的目標(biāo)時(shí)，再建立一個(gè)公司也不遲。然而，一些公司盲目追求規(guī)模和宣傳效果。在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)過(guò)程中，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的規(guī)模被盲目擴(kuò)大，而在戰(zhàn)略落地和管理目標(biāo)落地的實(shí)際過(guò)程中，+槍的數(shù)量不斷增加，導(dǎo)致了多人多崗的現(xiàn)象。(4)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，內(nèi)部難以整合。為了擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模，有關(guān)行政部門通過(guò)行政轉(zhuǎn)移和干預(yù)，將一個(gè)行業(yè)或地區(qū)的國(guó)有企業(yè)整合為大公司或大集團(tuán)。這些集團(tuán)規(guī)模龐大，有核心、小型和半小型企業(yè)集團(tuán)。有許多二級(jí)和三級(jí)公司，甚至有四、五家公司。許多業(yè)務(wù)重疊。此外，由于企業(yè)文化和管理水平等內(nèi)涵因素的差異，除了基本的資本紐帶外，集團(tuán)下屬公司、總部和下屬公司在不同程度上缺乏凝聚力和組織協(xié)調(diào)，甚至導(dǎo)致同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，造成了團(tuán)結(jié)和不和諧的局面。這種不注重整合的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)松散組合，也造成了下屬公司股權(quán)關(guān)系復(fù)雜、機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、管理層級(jí)多元化等問(wèn)題。，導(dǎo)致信息傳遞鏈條長(zhǎng)，管理效率低，資產(chǎn)歸屬模糊，機(jī)構(gòu)間協(xié)作溝通困難。(5)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源管理模式根深蒂固，變革有可能導(dǎo)致員工動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的人力資源管理模式由來(lái)已久。一旦變革的力量過(guò)大，動(dòng)蕩的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)很大。人力資源的動(dòng)蕩會(huì)導(dǎo)致員工的動(dòng)蕩，尤其是在勞動(dòng)密集型企業(yè)。人員的動(dòng)蕩甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的動(dòng)蕩。因此，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)不容易激進(jìn)或改變過(guò)快。這種變化應(yīng)該是循序漸進(jìn)的。(6)國(guó)有集團(tuán)企業(yè)員工素質(zhì)不能滿足組織架構(gòu)調(diào)整的需要。一些國(guó)有企業(yè)集團(tuán)缺乏高素質(zhì)專業(yè)人才，導(dǎo)致其管理模式長(zhǎng)期改革失敗。人員素質(zhì)不高，人才缺口大，不能為組織架構(gòu)設(shè)計(jì)提供有利的支持。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及時(shí)完成。現(xiàn)有人員是否能勝任新模式下的組織架構(gòu)還不清楚。二企業(yè)組織結(jié)構(gòu)咨詢公司說(shuō)到，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該有一套完善的組織架構(gòu)體系，而設(shè)計(jì)一套完善的組織架構(gòu)體系應(yīng)該體現(xiàn)在以下十個(gè)方面：(1)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)有效反映企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略意圖，包括整體戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略意圖、管理戰(zhàn)略意圖、營(yíng)銷和品牌戰(zhàn)略意圖等。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)能有效支持整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略落地。(2)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的整體業(yè)務(wù)布局相匹配。集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)根據(jù)企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行布局，并能有效整合其業(yè)務(wù)布局和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。組織架構(gòu)應(yīng)當(dāng)能夠有效地將企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)有資源與其核心業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配，從而支持企業(yè)集團(tuán)核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。(3)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)流程相匹配。一個(gè)好的企業(yè)集團(tuán)公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠有效地反映其核心業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，從組織架構(gòu)的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的有效業(yè)務(wù)協(xié)同，增加跨公司、跨部門工作的難度，降低業(yè)務(wù)協(xié)同和協(xié)同的效率。(4)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)模式和價(jià)值鏈相匹配。集團(tuán)公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)能有效匹配企業(yè)的商業(yè)模式、利潤(rùn)模式和價(jià)值鏈，從而支持其快速有效的價(jià)值鏈控制和價(jià)值轉(zhuǎn)化。(5)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠反映企業(yè)集團(tuán)的治理原則和目標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)公司的管理和控制必須能夠有效地確保其治理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如董事會(huì)、運(yùn)營(yíng)和執(zhí)行團(tuán)隊(duì)以及高級(jí)管理人員的權(quán)力匹配。在保證企業(yè)集團(tuán)運(yùn)營(yíng)安全的前提下，必須最大限度地鼓勵(lì)企業(yè)的控制和管理，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值和員工價(jià)值的最大化。(6)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展階段相匹配。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠有效地反映企業(yè)集團(tuán)在不同發(fā)展階段的組織管理能力。如果組織架構(gòu)設(shè)計(jì)太先進(jìn)或太保守，就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的組織管理過(guò)大，太空，或者難以實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略發(fā)展意圖。(7)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的管控模式相匹配。在設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)的過(guò)程中，應(yīng)充分有效地考慮企業(yè)集團(tuán)的整體控制模式和控制意圖，以及集團(tuán)公司總部及其控股子公司在整體戰(zhàn)略層面、業(yè)務(wù)體系、管理體系、控制模式上所承擔(dān)的不同角色、職能定位、分工和職能。否則，很容易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)無(wú)法有效反映其控制模式，導(dǎo)致授權(quán)不明確，從而無(wú)法實(shí)現(xiàn)其有效的集團(tuán)控制，導(dǎo)致組織整體控制效率下降，進(jìn)而導(dǎo)致整個(gè)集團(tuán)公司行動(dòng)緩慢，缺乏高效的決策體系和整體效率。(8)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的管理目標(biāo)相匹配。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮企業(yè)集團(tuán)管理目標(biāo)意圖的實(shí)現(xiàn)過(guò)程，包括集團(tuán)公司總部部門設(shè)置及其崗位設(shè)置、控股子公司部門設(shè)置及其崗位設(shè)置。應(yīng)有效考慮公司領(lǐng)導(dǎo)體系和管理體系的工作實(shí)現(xiàn)情景。否則，上下級(jí)公司的職能容易模糊，崗位職責(zé)權(quán)限界限不清，控制不暢，難以配合，管理目標(biāo)無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)。(9)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的管理職責(zé)相匹配。組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)從實(shí)現(xiàn)管理權(quán)責(zé)的角度出發(fā)，充分考慮集團(tuán)總部自身、總部部門、崗位以及控股子公司的管理層級(jí)和管理層級(jí)的權(quán)責(zé)匹配。組織的權(quán)責(zé)匹配、授權(quán)制度和資源匹配能夠保證各級(jí)組織和管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)發(fā)揮最大的決策、領(lǐng)導(dǎo)和管理價(jià)值及管理效率，使他們有足夠的權(quán)力和責(zé)任承擔(dān)組織的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理責(zé)任，并獲得最佳的績(jī)效追溯。(10)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。社會(huì)在不斷發(fā)展進(jìn)步，企業(yè)也在不斷改革創(chuàng)新，以適應(yīng)社會(huì)的發(fā)展需要。因此，在不同的發(fā)展階段，企業(yè)也應(yīng)該有不同的組織架構(gòu)。企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)通過(guò)分析企業(yè)在特定發(fā)展階段的各種變化來(lái)進(jìn)行，以使它們與企業(yè)的發(fā)展階段相匹配。三在優(yōu)化國(guó)有企業(yè)組織架構(gòu)時(shí)，需要充分考慮以下三個(gè)問(wèn)題：一、要充分考慮國(guó)有企業(yè)的穩(wěn)定轉(zhuǎn)型。國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)充分考慮企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的穩(wěn)定性。能夠從舊組織順利過(guò)渡到新組織，人員的崗位調(diào)整能夠平穩(wěn)過(guò)渡到新的部門和崗位，不適應(yīng)原崗位的人員能夠順利離職，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的離職給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，不會(huì)因?yàn)閭€(gè)人的離職而帶走人員，導(dǎo)致員工對(duì)企業(yè)的思想變化沒(méi)有信心。二、要充分考慮國(guó)有企業(yè)的考核和協(xié)調(diào)。在現(xiàn)有的不協(xié)調(diào)組織關(guān)系的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)，防止和避免將來(lái)可能出現(xiàn)的摩擦，一個(gè)好的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該能夠體現(xiàn)部門職能明確，職責(zé)到位，能夠進(jìn)行評(píng)價(jià)和評(píng)估，部門間的管理聯(lián)系，工作程序的協(xié)調(diào)，以