基于客戶滿意度的長沙銀行客戶關(guān)系管理研究

基于客戶滿意度的長沙銀行客戶關(guān)系管理研究摘要由于全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展趨勢越來越明顯，金融業(yè)也不斷受到全球發(fā)展帶來的沖擊和挑戰(zhàn)。面對此種發(fā)展情況，我國銀行業(yè)在國內(nèi)市場的發(fā)展也受到一定的競爭壓力。這種發(fā)展局勢對我國銀行業(yè)而言，既是挑戰(zhàn)，也是機遇。我國國內(nèi)金融企業(yè)可以借此機會走出國門，打入世界市場。但另一方面，跨國銀行、國有銀行以及區(qū)域性的商業(yè)銀行統(tǒng)統(tǒng)領(lǐng)軍前進，開始占據(jù)國內(nèi)市場份額，在國內(nèi)金融市場分得一杯羹。對于我國區(qū)域性的商業(yè)銀行而言，只有想盡辦法提升銀行競爭能力，才能占據(jù)更多市場份額。另外，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，一些村鎮(zhèn)銀行、小額貸款公司的不斷興起，也對區(qū)域性的商業(yè)銀行帶來了一定的競爭壓力?？蛻絷P(guān)系管理系統(tǒng)是商業(yè)銀行基于現(xiàn)有客戶的數(shù)據(jù)，通過這一系統(tǒng)將客戶數(shù)據(jù)進行分類整理，利用系統(tǒng)工具為客戶提供更加全面的業(yè)務(wù)服務(wù)，從而達到銀行利潤最大化的實現(xiàn)的一種系統(tǒng)工具。為了研究如何提升區(qū)域性商業(yè)銀行核心競爭力的問題，本文將通過對客戶關(guān)系管理這一銀行業(yè)發(fā)展的核心因素的相關(guān)概念、特征等進行總結(jié)，如關(guān)系營銷理論、生命周期理論等，以此為理論基礎(chǔ)深入研討，以期分析銀行客戶關(guān)系管理的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅等SWOT發(fā)展方法，并對我國當(dāng)前區(qū)域性商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀進行總結(jié)，隨后以長沙銀行為具體案例進行具體分析，在對X銀行的發(fā)展、組織、經(jīng)營方面進行介紹后，從客戶滿意度的角度，分析了此區(qū)域性商業(yè)銀行當(dāng)前存在的客戶關(guān)系管理問題，并根據(jù)這些問題提出了理念、細分市場、管理體制、人員素質(zhì)、信息系統(tǒng)與評價體系等方面的相關(guān)對策。本文的研究從區(qū)域性銀行外部競爭、銀行內(nèi)部和銀行客戶三方面的角度，采用SWOT分析方法來探討客戶關(guān)系管理，以期深入剖析商業(yè)銀行在客戶關(guān)系管理中遇到的優(yōu)勢、劣勢、威脅及機會等；此外，在案例分析過程中，提出銀行客戶滿意測評模型，對于某具體銀行客戶關(guān)系管理進行實證分析，這也正是本文的創(chuàng)新之處。關(guān)鍵詞：客戶管理，客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，區(qū)域性商業(yè)銀行1緒論1.1研究背景與意義我國改革開放后30多年的經(jīng)濟發(fā)展和社會進步，以及新世紀(jì)經(jīng)濟全球化時代的到來，為金融行業(yè)創(chuàng)造了極其有利的大環(huán)境，與此同時，也為大環(huán)境中的各種類型商業(yè)銀行提供了廣闊的發(fā)展天地和市場機會。近年來，我國區(qū)域性商業(yè)銀行隊伍迅速壯大，在商業(yè)銀行多極化競爭格局中占有了一席之地，資產(chǎn)規(guī)模和盈利水平不斷提升，在我國國民經(jīng)濟的前進道路中，為中小型企業(yè)的發(fā)展、普通市民的發(fā)展等都提供了較好的支援渠道。據(jù)相關(guān)報表數(shù)據(jù)表明，到2014年11月，我國城市商業(yè)銀行的總資產(chǎn)已經(jīng)達到了17.39萬億元，相比上一年而言，同期增長了20.4%，占據(jù)銀行業(yè)金融機構(gòu)總資產(chǎn)的10.5%，占比也有所增長，增長了0.6%。這表明我國區(qū)域性商業(yè)銀行確實是中國銀行業(yè)一個重要的組成部分，并且從2003年開始，這一占比每年都增加0.5%。自從改革開放等重大發(fā)展政策的頒布以來，我國區(qū)域性商業(yè)銀行也取得了一定的成就，在發(fā)展的三十多年里，從資金到資產(chǎn)的規(guī)模，以及經(jīng)營范圍和地區(qū)也在擴張，一些實力較雄厚的區(qū)域性商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)走出了最初的開始的城市，在區(qū)域性的商業(yè)銀行當(dāng)中，也凸顯了重要的發(fā)展地位，甚至一躍為股份制銀行。而究其快速發(fā)展的原因，主要是由于其擁有豐富的地域資源優(yōu)勢，獲取信息的渠道較為便利，人才聚集效應(yīng)明顯，發(fā)展的可塑性強，地方政府也往往會在政策上給予傾斜。但是，由于政策環(huán)境、市場環(huán)境和經(jīng)營范圍的變化，區(qū)域性商業(yè)銀行不得不面對來自多方面的挑戰(zhàn)。首先在金融發(fā)展的政策上，央行于2013年7月20日起取消了曾經(jīng)達到0.7倍限制率的金融機構(gòu)貸款利率，并規(guī)定商業(yè)銀行可自主調(diào)控貸款利率等。這一決定使得客戶在與商業(yè)銀行進行價格調(diào)制的過程中，客戶將擁有更多的選擇渠道，無形中給各大商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)拓展增加了競爭壓力。對于區(qū)域性的商業(yè)銀行而言，其受到的市場壓力沖擊會更大，它們往往缺乏優(yōu)秀的調(diào)價人才、網(wǎng)點服務(wù)數(shù)量較少、品牌不夠知名、收入的渠道也較為少，所以在爭取市場份額和客戶數(shù)量上，占據(jù)的優(yōu)勢不明顯。其次是區(qū)域性商業(yè)銀行本地的資源優(yōu)勢也在逐步被弱化，不管是在其跨區(qū)域經(jīng)營還是本區(qū)域業(yè)務(wù)的挖據(jù)過程中，大型的國有銀行、外資銀行以及全國性的股份制商業(yè)銀行都對區(qū)域性的商業(yè)銀行的發(fā)展造成了一定的發(fā)展沖擊和市場壓力。由于這兩方面的原因，區(qū)域性商業(yè)銀行的優(yōu)勢方面在不斷縮小，而其劣勢則在發(fā)展過程中不斷凸顯。此外在外部環(huán)境方面，由于近年來我國經(jīng)濟增速放緩，國家實行緊縮的財政貨幣政策。因此，依靠傳統(tǒng)存貸利差盈利的我國絕大多數(shù)的城市商業(yè)銀行發(fā)展緩慢，其內(nèi)部矛盾愈發(fā)激烈，歷史包衹、國際競爭力、資產(chǎn)規(guī)模、創(chuàng)新能力等缺陷越為突出。同時，外部環(huán)境也發(fā)生巨大變化，在我國銀行業(yè)度過世貿(mào)保護期之后，競爭壓力倍增。城市商業(yè)銀行那種“坐等收錢”的時代己經(jīng)過去，“創(chuàng)新驅(qū)動、轉(zhuǎn)型發(fā)展”己成為中國銀行業(yè)發(fā)展的大勢所趨。而從市場機遇方面來看，根據(jù)國家統(tǒng)計局2014年1月20日的最新公布，2013年我國國內(nèi)生產(chǎn)總值568845億元，同比增長7.70lc。其中，我國人均GDP已經(jīng)達到了6767美元，這足以證明百姓手中的余錢會更多，他們的理財觀念也會隨之加強，這對商業(yè)銀行而言，是一種較為難得的理財業(yè)務(wù)發(fā)展機遇。同時也對區(qū)域性商業(yè)銀行提出了挑戰(zhàn)，只有加強客戶關(guān)系的管理能力，才可能獲取更多優(yōu)質(zhì)的客戶資源，從而提高銀行業(yè)的盈利水平。所以，區(qū)域性的商業(yè)銀行需要緊跟時代潮流，制定出更加符合客戶口味和喜好的特色化理財服務(wù)，不斷提高業(yè)務(wù)發(fā)展水平、完善業(yè)務(wù)辦理流程、完善相關(guān)的規(guī)章制度、加大科技力量的投入、創(chuàng)新客戶關(guān)系的管理理念、改革管理框架，才能設(shè)法留住原有區(qū)域性商業(yè)銀行的客戶，并激活其潛在價值，滿足廣大、中、小客戶的個性化需求。銀行客戶關(guān)系管理是基于客戶營銷發(fā)展起來的一套理論，通過整合銀行內(nèi)部資源，將以產(chǎn)品或服務(wù)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻糁行牡臓I銷理念，并借助于先進的信息化手段實現(xiàn)。雖然早在上個世紀(jì)八十年代客戶關(guān)系理論就已提出，在中國銀行業(yè)也有十多年的實踐經(jīng)驗，但是說到真正成功實施了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并運用客戶關(guān)系理論取得認可的中國大銀行卻屈指可數(shù)，在規(guī)模更小、信息化程度更低的區(qū)域性商業(yè)銀行發(fā)展過程中，他們關(guān)于客戶管理的能力也稍顯不足。論文將根據(jù)區(qū)域性商業(yè)銀行的特征，試圖從客戶關(guān)系管理理論的角度分析其組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程化、績效考核、信息化建設(shè)等多方面的現(xiàn)狀和問題，提出管理上的應(yīng)對策略和系統(tǒng)建設(shè)的可行方案，并嘗試總結(jié)出一套較好實踐方法，進而提高客戶關(guān)系管理在區(qū)域銀行里成功實施的可能性。1.2研究方法與內(nèi)容1.2.1研究方法（1）文獻分析法本文通過收集和研讀大量客戶關(guān)系管理、客戶滿意度管理以及其他相關(guān)理論的專著和文獻資料，通過認真學(xué)習(xí)和分析，形成了對相關(guān)知識新的認識和觀點。（2）理論研究與實證分析相結(jié)合的方法課題通過對客戶關(guān)系管理的理論模型進行建立，并以長沙銀行這一區(qū)域性商業(yè)銀行為實例進行實證分析研究，以此建立理論研究與實證分析相互結(jié)合的研究方法，對長沙銀行在處理客戶關(guān)系過程中出現(xiàn)的問題進行討論。（3）定性和定量分析相結(jié)合的方法本文除了通過理論的綜合分析和邏輯歸納的定性分析外，對客戶滿意度的影響因素通過SPSS軟件進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析的定量分析的方法。1.2.2研究內(nèi)容論壇通過以長沙銀行這一區(qū)域性商業(yè)銀行為研究實例，研究了商業(yè)銀行在處理客戶關(guān)系過程中存在的問題及解決方法。本文分為六個部分，具體如下：第一部分為緒論，首先交代了本研究的背景和意義，尤其講述了我國區(qū)域性商業(yè)銀行在目前經(jīng)濟形勢下的發(fā)展所遇到的問題，并對國內(nèi)外相關(guān)研究做了簡要的闡述，從而引出客戶關(guān)系管理對于區(qū)域性商業(yè)銀行的重要性。第二部分主要對課題研究的相關(guān)理論進行了總結(jié)和闡述，闡述了客戶關(guān)系管理理論的含義、特征等，包括生命周期理論、關(guān)系營銷理論等，以此作為課題深入探討的理論基礎(chǔ)。第三部分通過對我國當(dāng)前區(qū)域性商業(yè)銀行的總的發(fā)展概括進行說明，并指出了其發(fā)展現(xiàn)狀，進而運用SWOT方式以長沙銀行為例，對其在發(fā)展過程中存在的相關(guān)客戶管理問題進行探討，討論了區(qū)域性商業(yè)銀行發(fā)展中存在的優(yōu)勢、機會、威脅以及劣勢等要素。第四部分以長沙銀行為具體案例進行具體分析，在對長沙銀行的發(fā)展、組織、經(jīng)營方面進行介紹后，從客戶滿意度的角度，以實證研究的方式對長沙銀行經(jīng)營發(fā)展過程中存在的客戶關(guān)系問題做了進一步的探討。第五部分為對策章節(jié)，根據(jù)上文所分析的問題，提出了理念、細分市場、管理體制、人員素質(zhì)、信息系統(tǒng)與評價體系等方面的相關(guān)對策。第六部分為總結(jié)，根據(jù)本文論述進行結(jié)論之后，提出了大方向上的建議。本文整體思路架構(gòu)圖如下：圖1-1思路架構(gòu)圖1.3本文的創(chuàng)新之處（1）通過SWOT分析方法，對區(qū)域性商業(yè)銀行整體的發(fā)展模式、銀行內(nèi)部的發(fā)展?fàn)顩r以及和客戶之間的關(guān)系處理等層面進行探討，從而分析出銀行的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅等，來探討客戶關(guān)系管理。（2）以長沙銀行這一實際案例作為論據(jù)，從而提出銀行客戶滿意測評的模型，并通過模型進一步分析影響區(qū)域性商業(yè)銀行發(fā)展客戶關(guān)系的因素，進而提供解決建議。2相關(guān)理論概述2.1區(qū)域性銀行的定義由于不同的國家的經(jīng)濟體制的區(qū)別，對于銀行的分類方式也各有千秋，我國根據(jù)當(dāng)前的發(fā)展態(tài)勢以及銀行的產(chǎn)權(quán)發(fā)展功能，將銀行大致上分為國有銀行、股份制銀行、城市和農(nóng)村商業(yè)銀行等幾大類。而本文探討的區(qū)域性商業(yè)銀行，則是根據(jù)一定的行政區(qū)域內(nèi)的需要和服務(wù)進行設(shè)立的商業(yè)銀行，它可以為該區(qū)域內(nèi)的企業(yè)以及民眾提供經(jīng)濟服務(wù)。區(qū)域性商業(yè)銀行通常分為全國性的商業(yè)銀行和地方性的商業(yè)銀行，前者是由于全國統(tǒng)一設(shè)立的狹義區(qū)域性商業(yè)銀行僅包括在一定行政區(qū)域內(nèi)設(shè)立的，后者則是根據(jù)地方性行政區(qū)域的劃分設(shè)立的，主要提供地方性的經(jīng)濟服務(wù)，由地方政府所組織建立。按照本文課題研究的需要，本文研究的區(qū)域性商業(yè)銀行主要是指以股份制或者股份合作制為主，為地方性區(qū)域提供金融服務(wù)功能，并不超出這個服務(wù)范圍之外，最終達到盈利的金融機構(gòu)。由于上述定義劃定了本文研究的區(qū)域性商業(yè)銀行的經(jīng)營范疇和服務(wù)范疇，所以區(qū)域性商業(yè)銀行多服務(wù)于本地企業(yè)或者本地民眾，并受到本地政府的宏觀調(diào)控。由此，本文的研究對象則主要為城市及農(nóng)村商業(yè)銀行、城市及農(nóng)村信用社、農(nóng)村合作銀行等機構(gòu)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計指出，我國到2012年底，一共成立了144家城市商業(yè)銀行，成立了337家農(nóng)村商業(yè)銀行，成立了147家農(nóng)村合作銀行，以及成立了1927家農(nóng)村信用社和800家村鎮(zhèn)銀行。2.2客戶關(guān)系管理概述2.2.1客戶關(guān)系管理的概念客戶關(guān)系管理發(fā)展至今，已經(jīng)擁有了三十年的歷史，最初起源于國外，國外相關(guān)研究機構(gòu)將研究客戶與公司信息的關(guān)系為突破口，進而衍生出了客戶關(guān)系管理這一概念。盡管如此，但國內(nèi)外關(guān)于客戶關(guān)系管理的概念還沒有一個共識，大多各持所見，有共同點也有區(qū)別點，其中，具有代表性的幾種觀點主要有：GartnerGroup認為：客戶關(guān)系管理是通過銀行客戶管理這一橋梁為基本界點，為銀行提供強大的客戶管理能力的同時，也能為客戶帶來最大化的收益。HurwitzGroup認為：客戶關(guān)系管理的重點是通過改善與客戶有關(guān)的客戶營銷、銷售等各方面客戶關(guān)系的運作流程。其管理的目標(biāo)主要是為了獲得更多的客戶、擴大業(yè)務(wù)營銷能力、降低銷售成本，同時還能獲得更多客戶的好評和滿意度。而IBM則認為：客戶關(guān)系管理分為關(guān)系、流程以及接入三個方面的管理，主要包括客戶管理中的識別、挑選和發(fā)展的全部過程。從解決方案層面來說，客戶關(guān)系管理（CRM）是通過營銷類的理論作用于具體的管理軟件工具上面，通過客戶管理軟件來進行相關(guān)管理與應(yīng)用實踐的過程。從管理科學(xué)層面而言，客戶關(guān)系管理（CRM）的理論仍然是起源于市場營銷?？偠灾?，客戶關(guān)系管理（CRM）主要包括三個方面的內(nèi)涵：擁有創(chuàng)新觀念的銀行管理體制以及經(jīng)營模式；擁有最新型的管理理念來指導(dǎo)這種創(chuàng)新經(jīng)營方式；并將創(chuàng)新理論運用到信息技術(shù)和軟件、硬件等各項管理工具和管理方法當(dāng)中。2.2.2客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵由于學(xué)者們的認知角度不同，從而分別銀行戰(zhàn)略層面、銀行經(jīng)營管理機制角度以及信息技術(shù)層面三個方面給出了CRM的概念定義。實際上，這三類認知代表著CRM內(nèi)涵的三個不同層次，陳明亮（2006）提出了“CRM內(nèi)涵認知模型”認為：CRM是一個“以客戶為中心(CustomerCentric簡稱CC)”銀行經(jīng)營戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的內(nèi)涵包括理念層、體制層和技術(shù)層三個層次，如圖2-1所示。圖2-1CRM內(nèi)涵認知模型在“CRM內(nèi)涵認知模型”中，理論支撐是模型的核心所在，它通過“客戶為中心”這一理念，并將其納入到銀行的人性化客戶管理當(dāng)中，從思想、文化、體制等各個層面影響客戶管理模式，也代表了銀行各個層面的職工對客戶關(guān)系的不同角度的表達。體制層則是理念層思想在銀行中的具體展現(xiàn)，包括如何從業(yè)務(wù)流程設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理制度設(shè)定等方面，主要為理念層面提供一定的管理支撐，讓銀行業(yè)獲得更加完善的發(fā)展。技術(shù)層則通過業(yè)務(wù)功能和業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，將“客戶為中心”這一理念概念具象化，在軟件工具上得以實現(xiàn)，通過一定的技術(shù)保障理念層面和體制層面的有效運轉(zhuǎn)。2.3客戶滿意度的理論概述2.3.1客戶滿意度的概念在上世紀(jì)六十年代，凱斯（KeithR.J）首次提出了客戶滿意度的概念，客戶的滿意度就是客戶對產(chǎn)品產(chǎn)生的滿足，產(chǎn)品達到客戶的需求。自從客戶滿意度這一概念誕生以來，便產(chǎn)生了早期和后期兩類不同學(xué)者的觀念。早期觀念認為，客戶的滿意度是客戶通過前期的經(jīng)驗來對產(chǎn)品產(chǎn)生的期望值，并在這一過程中，不斷修正這種滿意值和期待值的表現(xiàn)。后期學(xué)者認為，客戶滿意是客戶在購買該產(chǎn)品之前產(chǎn)生的產(chǎn)品期待值與購買以后使用效果之間的差距表現(xiàn)。美國著名市場學(xué)家菲利普?？铺乩赵凇妒袌鰻I銷管理》中指出：“滿意是一個人對該產(chǎn)品的使用具體感受值與其使用前的期待值之間的差異化感受?！?.3.2客戶滿意度的影響因素客戶滿意度是一個復(fù)合變量，影響客戶滿意的因素是多方面的，國內(nèi)學(xué)者馬剛編著的《客戶關(guān)系管理》把影響客戶滿意的因素歸結(jié)為五個方面：企業(yè)因素、產(chǎn)品因素、溝通因素、客戶關(guān)懷因素以及營銷因素。杰姆巴諾斯以馬斯洛需求為研究基礎(chǔ)，進而提出了相關(guān)的影響因素：第一層次是核心產(chǎn)品和服務(wù)；第二層次是服務(wù)和系統(tǒng)支持；第三層次是技術(shù)表現(xiàn)；第四層次是與客戶交流和互動過程的要素；第五層次是情感因素。這五個層次是不斷升華的一個發(fā)展過程，它由單純的向客戶推銷產(chǎn)品變成維持與客戶之間的互動，進而升華到以正面的情感來呼應(yīng)客戶的持續(xù)性過程。2.3.3客戶滿意度指數(shù)的理論模型對于客戶滿意度，應(yīng)該從哪些指數(shù)來進行評價，歷來學(xué)者有許多的研究成果。本文總結(jié)了較有典型性的三種理論模型：（1）美國國民經(jīng)濟研究協(xié)會（NERA）的客戶滿意度指數(shù)模型圖2-2美國國民經(jīng)濟研究協(xié)會（NERA）的客戶滿意度指數(shù)模型美國國民經(jīng)濟研究協(xié)會提出的客戶指數(shù)模型是客戶對質(zhì)量的感知、客戶期望、客戶對價值的感知、客戶滿意、客戶忠誠和客戶抱怨這六個結(jié)構(gòu)變量組成的，這個模型將客戶滿意的每一個模型影響因素都納入其中，不斷產(chǎn)生摩擦、相互影響的一個互動的過程。上述模型中，客戶的行為會影響到每一個結(jié)構(gòu)變量的主次變化。如原因變量主要是指客戶對產(chǎn)品的質(zhì)量感知和價值感知所帶來的，結(jié)果變量則是相對于客戶的抱怨次數(shù)、滿意次數(shù)、投訴次數(shù)而言，而目標(biāo)變量則是所追求的客戶最終的滿意度。在美國客戶指數(shù)模型中，因果關(guān)系通過不同方向的箭頭做了標(biāo)識，它們初步反映出不同變量之間或多或少的一些關(guān)系，直接或者間接關(guān)系都存在。如果客戶對產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生不滿的情緒，就會影響到客戶對該產(chǎn)品的忠誠度，而客戶對產(chǎn)品的期望值和價值感知往往也會影響到客戶的忠誠度，進而影響到該產(chǎn)品的銷售情況。上述模型可以客觀的反應(yīng)客戶對產(chǎn)品的滿意程度，并且從不同的方面對客戶滿意度的影響因素做了概述，它適用于不同的環(huán)境和不同的行業(yè)。（2）歐洲相關(guān)組織提出的客戶滿意度指數(shù)模型圖2-3歐洲相關(guān)組織提出的客戶滿意度指數(shù)模型歐洲相關(guān)組織在客戶滿意度的模型建構(gòu)上面，劃掉了美國客戶滿意度建構(gòu)模型中的客戶抱怨這一變量因素，主要源自于歐洲在客戶抱怨這一方面已經(jīng)得到了較好的改善，并且售后服務(wù)也比較好，所以不再選取這一變量作為客戶滿意度影響因素，而是將企業(yè)形象加入到了客戶滿意度的變量模型中，企業(yè)形象可以對客戶形成組織認同感，讓客戶產(chǎn)生對組織不同的聯(lián)想印象，進而影響其對產(chǎn)品或者服務(wù)的滿意度。該模型共有質(zhì)量感知、服務(wù)感知、企業(yè)形象、客戶期望、感知價格等結(jié)構(gòu)變量，其中的原因變量是客戶的質(zhì)量感知和價格感知，而結(jié)果變量則是客戶對產(chǎn)品或者服務(wù)的忠誠度。（3）中國學(xué)者提出的客戶滿意度指數(shù)模型圖2-4中國學(xué)者提出的客戶滿意度指數(shù)模型我國關(guān)于客戶滿意度模型的構(gòu)建基礎(chǔ)來源于國外早已擁有的研究基礎(chǔ)之上，隨著我國經(jīng)濟和綜合國力的不斷增強，我國對于客戶滿意度的構(gòu)建也逐漸產(chǎn)生了重視。特別是看到國外客戶滿意度模型在經(jīng)濟和生活中的運用價值以后，我國也按照當(dāng)前的發(fā)展態(tài)勢，研究出了適合中國經(jīng)濟發(fā)展現(xiàn)狀的客戶滿意度指數(shù)模型。該模型包了感知質(zhì)量、預(yù)期質(zhì)量、品牌形象、感知價值、客戶滿意度以及客戶忠誠這6個變量。從上述圖片里可以看出，原因變量是客戶的感知質(zhì)量、品牌想想、預(yù)期和價值等，而結(jié)果變量則如同國外的研究一樣，是客戶對產(chǎn)品或者服務(wù)的忠誠度。綜上所述，本文的課題研究將結(jié)合國內(nèi)外客戶滿意模型的構(gòu)建規(guī)律和構(gòu)建基礎(chǔ)，進而通過以區(qū)域性商業(yè)銀行中出現(xiàn)的客戶關(guān)系管理問題為研究依據(jù)，來構(gòu)建區(qū)域性商業(yè)銀行發(fā)展過程中的客戶管理模型。2.4其他相關(guān)理論和方法概述2.4.1客戶價值理論客戶價值理論最初起源于二十世紀(jì)八十年代，到現(xiàn)在，其定義也并未統(tǒng)一化。Jakson（1985）是第一個給客戶價值進行概念闡述的，他認為客戶價值是客戶感知利益與產(chǎn)品價值之間的比率。Woodruff（1977）根據(jù)前人的研究經(jīng)驗，從客戶關(guān)系角度做出相關(guān)概述，他認為，客戶價值是客戶對于產(chǎn)品或者服務(wù)使用的效果所產(chǎn)生的偏差感受以及相關(guān)評價。該定義是最為全面的關(guān)于客戶價值的定義，它不僅將客戶的感知價值與使用效果相互結(jié)合，同時還結(jié)合了客戶的具體使用環(huán)境和產(chǎn)品環(huán)境，認為客戶的感知和偏好會影響客戶的價值感受。當(dāng)前，諸多學(xué)者主要從客戶角度、企業(yè)角度和客戶-企業(yè)角度三個方面對客戶的價值進行探討和研究。由于研究角度的不同，對客戶價值內(nèi)涵的理解也不盡相同，具有代表性的客戶價值理論主要有客戶感知價值理論、全情景價值理論、客戶價值層次理論、可讓渡價值理論以及客戶關(guān)系價值模型五個方面。其中，PhilipKotler（1994）在客戶感知價值理論的基礎(chǔ)上提出了客戶可讓渡價值理論，他認為這個理論值就是總的客戶價值與總的客戶成本之間形成的差值?？偪蛻魞r值則是整個產(chǎn)品銷售過程中的產(chǎn)品價值、成本價值、服務(wù)價值等綜合型的價值所在?？蛻艨偝杀緞t是在整個產(chǎn)品的銷售過程中，企業(yè)損耗的時間、精力、人力、物力等綜合起來的成本的和。這一理論從總的成本及客戶價值上進行了概述，讓客戶得以挑選出最適合自己的讓渡產(chǎn)品價值?？蛻糇尪蓛r值理論受到大部分學(xué)者的認可，也成為現(xiàn)代營銷理論中考量客戶價值時應(yīng)用最為廣泛的理論。2.4.2客戶生命周期理論Dwyer等（1987）認為，只要有買賣關(guān)系存在，那么必定會有周期性的關(guān)系存在，即存在著認知、考察、擴展、承諾和解題這五個階段關(guān)系，這個納入到客戶關(guān)系管理當(dāng)中也一樣受用。Jap和Ganesan(1987)參考了Dwyer提出的關(guān)于買賣中的五中關(guān)系階段，并進一步將供應(yīng)與零售之間分為了考察、形成、成熟、退化和惡化這五種關(guān)系。我國相關(guān)學(xué)者陳明亮（2002）則將客戶關(guān)系分為考察期、形成期、穩(wěn)定期和退化期四個階段。從客戶的生命周期性表現(xiàn)著手探討，他認為，不同階段的客戶購物和消費行為不同、客戶對公司產(chǎn)生的價值也不同、客戶關(guān)系的發(fā)展階段也不同。2.4.3企業(yè)競爭力理論和SWOT分析方法當(dāng)前，關(guān)于企業(yè)競爭力這一理論的具體含義，在業(yè)界暫時還沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)性定義?？贫鞯龋?989）認為企業(yè)競爭力主要是企業(yè)在市場中謀得自身發(fā)展地位的同時，還能不斷獲取相應(yīng)的利潤的概念?！妒澜缃?jīng)濟論壇》（WFF）在1994年的一次年度報告中曾經(jīng)將企業(yè)競爭力定義為，無論是未來還是現(xiàn)在，無論是國內(nèi)還是國外的市場發(fā)展過程匯總，企業(yè)都有取得比其他企業(yè)更具有優(yōu)勢的人力、資源、技術(shù)等方面的優(yōu)勢特征所在。在對企業(yè)競爭力的研究過程中，往往會采用SWOT的方式對其具體影響因素進行分析。SWOT分析模型（SWOTAnalysis），也稱SWOT分析法（或叫TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法。SWOT這四個英文大寫組合分別是優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses），機遇（Opportunities）和威脅（Threats）這四個英語單詞的首字母。該方法處于競爭中的企業(yè)存在于內(nèi)部、外部兩個環(huán)境中，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定可以以這兩個環(huán)境為切入點進行分析，分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢（S）、劣勢（W）因素、面臨的機遇（O）以及發(fā)展過程中產(chǎn)生的威脅（T）因素。2.5本章小結(jié)本章節(jié)主要通過對課題研究的相關(guān)理論性基礎(chǔ)進行闡述和概述，分析了客戶關(guān)系理論的來源和定義、客戶關(guān)系模型的基礎(chǔ)參考以及客戶價值、企業(yè)競爭力、客戶生命周期理論等理論的內(nèi)涵，并提出了SWOT這一研究方法的運用，進而為下文的現(xiàn)狀與實例研究提供理論支持。3我國區(qū)域性銀行客戶關(guān)系管理的SWOT分析3.1我國區(qū)域性銀行的發(fā)展現(xiàn)狀3.1.1我國區(qū)域性銀行的總體發(fā)展概況我國商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)歷兩個時期：1995年初到2010年末的發(fā)展期、2011年初到2013年末的改革時期。首先是商業(yè)銀行在發(fā)展時期的變化：各大商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)規(guī)模和業(yè)務(wù)數(shù)量呈現(xiàn)出非常迅速的擴張之勢，隨之帶來的問題是，商業(yè)銀行的規(guī)模也必須隨之?dāng)U大，才能滿足民眾的金融需求。在改革時期，由于2007年發(fā)生了全球性的次貸危機，我國整體性的經(jīng)濟增長速度開始放緩，但總體上仍然處于上升水平。而同樣的，農(nóng)村經(jīng)濟開始呈現(xiàn)出快速發(fā)展的步伐，這就使得農(nóng)村商業(yè)銀行大量出現(xiàn)，商業(yè)銀行看準(zhǔn)這一發(fā)展趨勢，迅速做出發(fā)展反應(yīng)，在農(nóng)村中建立大量符合農(nóng)民生產(chǎn)需求的商業(yè)銀行。3.1.2我國區(qū)域性銀行的特征與大型的國有商業(yè)銀行和股份制銀行不同，我國的區(qū)域性商業(yè)銀行擁有自己獨特的發(fā)展特征。（1）總體資產(chǎn)規(guī)模較小，市場占有率較低從我國銀行業(yè)當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀來看，國有銀行和大型的股份制銀行仍然在銀行業(yè)的發(fā)展份額中占據(jù)頭籌，而區(qū)域性的商業(yè)銀行受制于地域性范圍的發(fā)展，資金和規(guī)模有限，因而發(fā)展的競爭力比不上前面兩者。截止2012年末，我國銀行業(yè)的資產(chǎn)總規(guī)模已經(jīng)達到了133.6萬億元。其中，國有銀行的資產(chǎn)規(guī)模占比44.9%，股份制銀行占比17.6%，城市商業(yè)銀行的占比則為9.6%，資產(chǎn)規(guī)模僅為12.35萬億元，由此可以看出，我國地域性的商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模占比還比較小，發(fā)展?jié)摿σ参茨芡耆l(fā)揮出來。從2003年至2012年間城市商業(yè)銀行的資產(chǎn)規(guī)模所占有的情況來看，整體上來說，城市商業(yè)銀行的占有率要比國有大型商業(yè)銀行和股份制銀行的市場占有份額低，這也是發(fā)展趨勢所在。（2）業(yè)務(wù)地域性明顯地方性商業(yè)銀行的地域性也更為明顯，這主要由于它是由地方政府、銀行及當(dāng)?shù)鼐用駱?gòu)成的股權(quán)結(jié)構(gòu)屬性所決定的，其在經(jīng)營過程中的發(fā)展情況也受到地域性的制約。比如長沙銀行的經(jīng)營能力也往往與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r相互呼應(yīng)，當(dāng)?shù)卣部梢栽跇I(yè)務(wù)拓展上對本地銀行施以援手，長沙銀行也可以參與當(dāng)?shù)氐某鞘幸?guī)劃建設(shè)、道路建設(shè)、城市綠化、交通建設(shè)、地方事業(yè)單位項目撥款等諸多項目，從而拓展在本地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。地方的銀行在銀行發(fā)展的各個階段，可能都與當(dāng)?shù)貐^(qū)域商業(yè)銀行有著多方面的聯(lián)系和合作，屬于“低頭不見抬頭見”，使得銀行與銀行合作有了跟堅實的基礎(chǔ)。對于普通百姓來說，地域性的商業(yè)銀行由于在地域上占有明顯優(yōu)勢，網(wǎng)點的設(shè)置也更多，所以群眾基礎(chǔ)較為雄厚。然而，區(qū)域性商業(yè)銀行在推行跨區(qū)域戰(zhàn)略時，沒有了原地域各方的支持，競爭力就會出現(xiàn)明顯的下降，業(yè)務(wù)拓展困難。（3）傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占比高，盈利能力偏弱由于與國有大型商業(yè)銀行相比，區(qū)域性商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模、市場占有率上的劣勢，其盈利能力也相對偏弱，很明顯的一點就是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)占比較高。以2012年各大商業(yè)銀行的收入比重為例，國有大型商業(yè)銀行營業(yè)收入比重為77.4%、股份制商業(yè)銀行比重為82.1%以及股份制商業(yè)銀行比重收入為82.9%，由此可以看出，城市商業(yè)銀行在中間業(yè)務(wù)中的比重占據(jù)較低，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上的比重占據(jù)量較大。而從凈利潤來看，國有大型商業(yè)銀行的凈利潤占全部銀行業(yè)比重高達61%，城市商業(yè)銀行凈利潤占比僅有11%，和整個銀行業(yè)相比，其資本利潤率指標(biāo)為18.6%，低于整個銀行業(yè)19%的水平?？傮w看，城市商業(yè)銀行還是主要依靠傳統(tǒng)業(yè)務(wù)獲取利潤，中間業(yè)務(wù)發(fā)展能力較弱，金融創(chuàng)新偏弱，盈利能力偏低。3.2區(qū)域性銀行客戶關(guān)系管理的實施動因隨著銀行業(yè)的競爭力越來越大，各大城市商業(yè)銀行也對客戶關(guān)系管理開始重視起來，并希望借由提升客戶關(guān)系管理水平，來促進銀行業(yè)務(wù)能力的拓展。具體原因眾多，但無外乎外部競爭、內(nèi)部思變、客戶需求三個角度，下面將就這三個方向進行闡述。3.2.1外部競爭角度自中國進入市場經(jīng)濟階段以來，實際上最主要地變化就是引進了市場競爭。競爭壓力增加時，商業(yè)銀行就不得不改變自身當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，認清發(fā)展現(xiàn)狀，從而尋找新型的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展理念，引入客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，也旨在提高銀行的業(yè)務(wù)競爭拓展能力，好在市場中占據(jù)一定的份額。而業(yè)務(wù)發(fā)展資源的重組也勢必需要創(chuàng)新當(dāng)前的業(yè)務(wù)發(fā)展模式，根據(jù)現(xiàn)代化的管理手段，從而優(yōu)化資源組合。尤其是在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的今天，先進的網(wǎng)絡(luò)科技再融入客戶關(guān)系管理理論，從而讓銀行內(nèi)部和外部的資源能夠更為有效的整合起來，從而更具競爭力。3.2.2銀行內(nèi)部角度客戶關(guān)系管理理論在現(xiàn)代化的任何行業(yè)中，都對企業(yè)的發(fā)展能力起到重要的作用，對銀行業(yè)而言，更是如此，近來，各大商業(yè)銀行也愈加重視客戶關(guān)系管理能力了。實際情況是，客戶關(guān)系管理理念和技術(shù)，已經(jīng)在中國發(fā)展了幾十年，在中國銀行業(yè)也已應(yīng)用了十多年，許多大型的商業(yè)銀行已經(jīng)能夠較為成熟的運用CRM系統(tǒng)對客戶關(guān)系進行管理了，然而，區(qū)域性的商業(yè)銀行由于受到資源、財力等因素的限制，還未能有效的運用客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，在這一層面也有待進一步開發(fā)。因而，經(jīng)過這些年的應(yīng)用,雖然不排除仍然有部分大型銀行保留著“店大欺客”的稟性，但不可否認許多大行確實在改善，CRM的理念已經(jīng)逐漸融入到這些大型銀行的銀行文化之中，CRM系統(tǒng)在我國的一些股份制銀行當(dāng)中的運用尤為嫻熟，并且面臨換代升級的局面。這對于跨區(qū)域經(jīng)營被禁止或者開展失利，且原屬地被各大型銀行競爭蠶食的區(qū)域性商業(yè)銀行來說，改變傳統(tǒng)經(jīng)營，緊抓客戶這一戰(zhàn)略資源變得至關(guān)重要。因此，在當(dāng)前競爭壓力日益劇增的態(tài)勢下，投資信息系統(tǒng)也需要不斷更新?lián)Q代，以此來為銀行謀得更具競爭力的發(fā)展能力?？蛻絷P(guān)系管理理論不僅可以幫助銀行有效改善與客戶的關(guān)系管理，讓客戶對銀行業(yè)務(wù)以及產(chǎn)品提高其滿意度，還能為銀行進一步降低經(jīng)營的有效成本，實現(xiàn)更多收益。CRM通過實時的跟蹤和收集信息的功能，并將其運用到服務(wù)部門和技術(shù)部門當(dāng)中，幫助客戶經(jīng)理、客戶人員等有效率的維持與客戶之間的關(guān)系，并提供更為全面的客戶信息和資料，從而建立公司與客戶之間一對一的服務(wù)關(guān)系，并使得這種關(guān)系更為牢靠，繼而吸引更多優(yōu)質(zhì)客戶加入服務(wù)，并不斷為客戶提供優(yōu)質(zhì)的銀行業(yè)務(wù)服務(wù)。盡管客戶關(guān)系管理平臺需要花費巨額資金繼續(xù)建設(shè)和維護，然而客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的信息共享以及優(yōu)秀的流程操作卻能帶來更多更為豐厚的利潤。它最終的目的也是為了提升客戶對于銀行業(yè)務(wù)服務(wù)的滿意度，將客戶有效的分組、集合起來，從而讓客戶更加深層次的接受與銀行產(chǎn)品之間的聯(lián)系，從而有助于提高客戶的滿意度，并讓銀行獲得更多商業(yè)利潤。3.2.3銀行客戶角度客戶的知識水平通過網(wǎng)絡(luò)等渠道得到不斷增長，對于商業(yè)銀行的產(chǎn)品信息也有了更多的了解，基于這點，客戶的忠誠度的提高需要實時把握，并注重產(chǎn)品銷售信息的反饋信息和投訴問題，有則改之無則加勉，加強與客戶之間的溝通和互動，提高銀行的客戶服務(wù)能力，從而有效加強客戶選擇區(qū)域性銀行產(chǎn)品的購買能力，從各種眼花繚亂的銀行金融產(chǎn)品中脫穎而出，有效運用客戶關(guān)系管理理論，讓產(chǎn)品進入客戶的法眼，提倡個性化服務(wù)，讓客戶主動掏錢購買貨有所值的商品。另外，需要對客戶的價值點掌握透徹，更加準(zhǔn)確的把握客戶的偏好，使客戶更愿意購買銀行產(chǎn)品，進一步提升客戶的滿意度和對產(chǎn)品的忠誠度，在不自覺的過程中宣傳產(chǎn)品的價值點所在，為銀行提供潛在的客戶資源。維系大客戶的需要。營銷研究表明，銀行的產(chǎn)生80%效益都是由大客戶帶來的，因而維持銀行與大客戶之間的關(guān)系尤為重要。在信息共享以及信息服務(wù)的過程中，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮到大客戶的需求和偏好，建立牢固的客戶關(guān)系，提供更好的售后服務(wù)，并通過CRM高效的數(shù)據(jù)收集能力，將大客戶需要的信息資源更快更迅速、更快捷的整合起來，為他們提供優(yōu)質(zhì)的定制化服務(wù)，與他們建立更為持久的合作關(guān)系，保證銀行利潤最大化和收益長期化。3.3我國區(qū)域性銀行客戶關(guān)系管理的SWOT分析3.3.1優(yōu)勢（1）區(qū)域資源優(yōu)勢。地方性商業(yè)銀行的地域性也更為明顯，這主要由于它是由地方政府、銀行及當(dāng)?shù)鼐用駱?gòu)成的股權(quán)結(jié)構(gòu)屬性所決定的，其在經(jīng)營過程中的發(fā)展情況也受到地域性的制約。比如長沙銀行的經(jīng)營能力也往往與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展?fàn)顩r相互呼應(yīng)，當(dāng)?shù)卣部梢栽跇I(yè)務(wù)拓展上對本地銀行施以援手，長沙銀行也可以參與當(dāng)?shù)氐某鞘幸?guī)劃建設(shè)、道路建設(shè)、城市綠化、交通建設(shè)、地方事業(yè)單位項目撥款等諸多項目，從而拓展在本地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)。地方的銀行在銀行發(fā)展的各個階段，可能都與當(dāng)?shù)貐^(qū)域商業(yè)銀行有著多方面的聯(lián)系和合作，屬于“低頭不見抬頭見”，使得銀行與銀行合作有了跟堅實的基礎(chǔ)。對于普通百姓來說，地域性的商業(yè)銀行由于在地域上占有明顯優(yōu)勢，網(wǎng)點的設(shè)置也更多，所以群眾基礎(chǔ)較為雄厚。然而，區(qū)域性商業(yè)銀行在推行跨區(qū)域戰(zhàn)略時，沒有了原地域各方的支持，競爭力就會出現(xiàn)明顯的下降，業(yè)務(wù)拓展困難。（2）經(jīng)營機制靈活、自主權(quán)大的優(yōu)勢。由于大型商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制的限制，其在辦理大單業(yè)務(wù)時，需要層層審批通過才能給予辦理，辦理流程，時效性不強。對于城市區(qū)域性商業(yè)銀行而言，其由于體制較為靈活、辦理流程簡便、地域性較強、信息傳遞速度快，可以為客戶提供更加便捷的業(yè)務(wù)服務(wù)流程，特別是為中小型企業(yè)，能夠提供更加靈活的業(yè)務(wù)服務(wù)。另外，在銀行的管理體制上，大型的國有商業(yè)銀行或者股份制銀行多受制于總行的管理模式，分行往往得不到靈活發(fā)揮的空間，而地域性的商業(yè)銀行在這點上面則要靈活得多，必要的時候還能夠?qū)Ψ中羞M行放權(quán)經(jīng)營與管理，從而有效提高銀行業(yè)務(wù)的運作效率，加強客戶關(guān)系的管理能力。（3）客戶與客戶群集中的地域性。由于區(qū)域性商業(yè)銀行業(yè)務(wù)輻射區(qū)域主要集中于一定的區(qū)域范圍以內(nèi)，而且這一區(qū)域通常是在銀行成立之初就是主要的營銷活動范圍，因此可以帶來若干好處。首先，在這個區(qū)域范圍中的大部分客戶都經(jīng)過較長時間的接觸或業(yè)務(wù)往來，客戶經(jīng)理能夠更容易的把握客戶需求，在了解客戶偏好、資產(chǎn)接口，能方便形成更加精準(zhǔn)的營銷。其次，區(qū)域內(nèi)的客戶大部分是相同環(huán)境成長，導(dǎo)致他們的某些特征具有較高的相似度，區(qū)域性商業(yè)銀行的客戶經(jīng)理可以相對容易的把零售客戶作為客戶群來管理，節(jié)省成本。再次，同區(qū)域內(nèi)的公司、機構(gòu)客戶通常能形成更緊密的客戶關(guān)系。3.3.2劣勢（1）人員資源不足隨著國際化一體化的迅速發(fā)展，區(qū)域性商業(yè)銀行在人力資源上的局限對于其競爭力的提高產(chǎn)生了一定的阻礙。從當(dāng)今的知識經(jīng)濟時代發(fā)展特征而言，人才是企業(yè)提升核心競爭力的重要因素之一。而隨著利率市場化的日益明顯，新型的資本管理制度也不斷變革與適應(yīng)時代的步伐，由此需要更加專業(yè)化的人才隊伍為商業(yè)銀行做支撐，才能突破重重險阻，獲取更多收益。而當(dāng)前，人才資源的不足正制約著區(qū)域性商業(yè)銀行的發(fā)展能力。（2）信息化水平不足由于當(dāng)前的科技力量不足以讓銀行業(yè)從“保運行”向“促轉(zhuǎn)型”進行轉(zhuǎn)變，而業(yè)務(wù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型、技術(shù)創(chuàng)新支撐等能力的不足，也讓信息化水平的發(fā)展后勁尚不充足。尤其是IT系統(tǒng)在支持異地分行發(fā)展特點，難以與總部形成對接自如的模式，從而難以規(guī)避一些金融風(fēng)險的出現(xiàn)，讓風(fēng)險控制能力難以加強，從而難以形成精細化的管理模式，客戶關(guān)系的管理水平也受到一定限制。（3）金融創(chuàng)新能力較弱目前來說，區(qū)域性的商業(yè)銀行面臨產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足、科技創(chuàng)新能力較弱、人才創(chuàng)新能力尚需時日來培養(yǎng)等各方面創(chuàng)新能力薄弱的環(huán)節(jié)所在，這些因素都或多或少對提升銀行的競爭力產(chǎn)生了一定的阻礙。（4）經(jīng)營模式急需轉(zhuǎn)型當(dāng)前，我國區(qū)域性的商業(yè)銀行在經(jīng)營模式舊體制的制約下，業(yè)務(wù)盈利規(guī)模單一，其中業(yè)務(wù)仍舊以存款和貸款為主，利息收入也占據(jù)了商業(yè)銀行收入比重的大部分，這種情況下，經(jīng)營模式亟待轉(zhuǎn)型。在當(dāng)前信貸規(guī)模受控的趨勢下，新業(yè)務(wù)也在逐步擴張中，要想在銀行業(yè)中取得一席之地，必須加快經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型，走多元化的經(jīng)營發(fā)展模式道路。3.3.3機遇（1）國家金融政策機遇 世界貿(mào)易組織（WTO）對金融業(yè)開放的要求，勢必會推動我國政府加速經(jīng)濟體制和金融體制的改革，以適應(yīng)全球一體化的需要。目前，以上海為主的幾個自貿(mào)區(qū)的籌建和開放也表明金融市場體系必將朝著更加開放、公平、高效和統(tǒng)一的方向發(fā)展。（2）經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境機遇未來幾年，我國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整，城鄉(xiāng)一體化和區(qū)域協(xié)同發(fā)展，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展，居民收入倍增和生活、消費水平顯著提高。當(dāng)前我國的城鎮(zhèn)化率已超過50%，新型的城鎮(zhèn)化發(fā)展趨勢在進一步拓展中，預(yù)計在2040年將達到75%，這將在未來拉動數(shù)十萬億元的投資和消費，無論在空間還是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面，還是財富及資產(chǎn)管理方面，商業(yè)銀行都面臨重大的發(fā)展機遇。（3）獲取最佳實踐經(jīng)驗的優(yōu)勢。區(qū)域性商業(yè)銀行作為地方性中小銀行，因為發(fā)展時間相對較晚，對于客戶關(guān)系管理的建設(shè)也是最近幾年才提上日程，而國有銀行和大型的我國股份制商業(yè)銀行已經(jīng)在該領(lǐng)域已經(jīng)摸索了十多年，更不用說外資銀行在國外的經(jīng)驗已經(jīng)有幾十年的積累。也讓我國國內(nèi)的商業(yè)銀行可以順桿而上，增強后發(fā)動力：一方面，不管是客戶關(guān)系理論的總結(jié)和延伸，還是具體實施的業(yè)務(wù)、體制、系統(tǒng)落地都已經(jīng)相對成熟，區(qū)域性商業(yè)銀行有了大量可借鑒的案例，從而完成自己CRM的應(yīng)用；另一方面，信息技術(shù)手段和信息化環(huán)境也有了較大提升，給客戶的管理、營銷、服務(wù)等提供了更大的想象空間，如e-CRM、移動CRM等。3.3.4威脅（1）客戶需求的多變由于經(jīng)濟水平和居民生活水品的提高，客戶的需求也變得多樣化，從日常支付、繳費、消費到客戶個人理財需求、多渠道的投資，客戶有了更多、更全面的需求。在我國，大型的國有銀行以及股份制商業(yè)銀行基本屬于“全能銀行”，它們在市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，并能夠為客戶提供較為完善的金融產(chǎn)品的服務(wù)，讓區(qū)域性的商業(yè)銀行壓力倍增。產(chǎn)品開發(fā)滯后,缺乏創(chuàng)新，形式單調(diào)，作為跟隨者的地域性商業(yè)銀行，在同質(zhì)化嚴(yán)重的市場環(huán)境中缺乏競爭力。（2）銀行同業(yè)競爭激烈首先，在銀行業(yè)務(wù)擴張我國化的進程中，國有銀行、我國性商業(yè)銀行不在僅僅把主要資源集中在各個沿海大型城市，而是加大向二、三線城市市場的開發(fā)。其次，金融開放的推進也使得外資銀行增加了對中國市場各方面的滲透。再次，區(qū)域銀行為了尋求自我發(fā)展，也積極推行跨區(qū)域經(jīng)營。這幾方面的原因，都不可避免會加據(jù)市場中同業(yè)銀行的競爭，區(qū)域性商業(yè)銀行與大型國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行等會產(chǎn)生角逐，另外外資申辦的外資金融機構(gòu)也會對區(qū)域性商業(yè)銀行的發(fā)展造成一定危險。當(dāng)前，我國國有的四大銀行與各大企業(yè)交好，擁有雄厚的客戶資源，而我國股份制商業(yè)銀行則擁有較強的經(jīng)濟研發(fā)能力、優(yōu)秀人才、靈活的經(jīng)營體制等，其經(jīng)營的基礎(chǔ)力量豐厚，外資銀行的管理體制較為完善、人才素質(zhì)比較高、科技投入也很強勁。這幾大勢力必然會對我國區(qū)域性商業(yè)銀行的競爭力造成一定的威脅。（3）新型金融模式與機構(gòu)的沖擊近些年，金融業(yè)的發(fā)展不僅僅局限于各機構(gòu)的區(qū)域擴張上，互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的逐漸成熟、移動終端業(yè)務(wù)的興起帶動著市場悄然變化。3.4本章小結(jié)該章節(jié)通過對我國區(qū)域性的商業(yè)銀行當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀做了簡要的概述，并從銀行內(nèi)部、外部環(huán)境的競爭角度、以及銀行與客戶關(guān)系的角度來闡述了區(qū)域性銀行客戶關(guān)系管理的動因所在，進而通過SWOT方式來分析了當(dāng)前我國區(qū)域性商業(yè)銀行在發(fā)展過程中，存在的優(yōu)勢、劣勢、機遇以及發(fā)展威脅等問題。4區(qū)域性銀行客戶關(guān)系管理的實證研究——以長沙銀行為例4.1長沙銀行簡介4.1.1長沙銀行發(fā)展概況長沙銀行成立于1997年5月，是屬于區(qū)域性的商業(yè)銀行，總行位于湖南省長沙市，現(xiàn)擁有29家分支機構(gòu)，其中包括廣州、株洲、常德、湘潭等城市在內(nèi)，并且擁有81個營業(yè)網(wǎng)點。省外機構(gòu)廣州分行已下設(shè)粵能支行，拓展了省外經(jīng)營觸角；省內(nèi)分行里，常德分行已下設(shè)澧縣、鼎城、桃源等3家一級支行，株洲支行已下設(shè)攸縣、醴陵、蘆淞等3家一級支行；郴州、婁底、邵陽等其它地市分行正積極籌備。4.1.2長沙銀行組織結(jié)構(gòu)長沙銀行的前身是一家城市商業(yè)銀行，其所經(jīng)營的業(yè)務(wù)主要遍布于長沙市，后面由眾多長沙市的合作社聯(lián)合組建，更名為長沙銀行，因而長沙銀行早期的架構(gòu)中是采取的總行、支行的結(jié)構(gòu)。由于長沙銀行業(yè)務(wù)的不斷擴張，以及經(jīng)營范圍跨區(qū)域戰(zhàn)略的實施，長沙銀行增加了省內(nèi)的若干家分行和一家省外廣州分行。通過學(xué)習(xí)同業(yè)經(jīng)驗，長沙銀行目前原則上實行總、分、支行制的組織架構(gòu)，但由于銀監(jiān)局規(guī)定同城下屬銀行機構(gòu)不能升格為分行，因此長沙銀行在分支機構(gòu)上有兩種情況，一種是非長沙地區(qū)的總行-分行-支行三個層次，另一種也包括三個等級，即長沙地區(qū)的總行-一級支行-二級支行。4.1.3長沙銀行經(jīng)營情況截止2012年底，長沙銀行的資產(chǎn)總額達到1599.9億元；其中，貸款總額達到475.8億元；存款總額達到1365億元，其中一般性存款為1101億元,儲蓄性質(zhì)的存款則為263億元；國際結(jié)算量累計超過84.04億美元；當(dāng)年實現(xiàn)利潤24.068億元，各項規(guī)模指標(biāo)的增長率為30%每年，長沙銀行的綜合實力居于長沙市的前三位，并躋身到全國140多家金融機構(gòu)當(dāng)中，綜合實力不容小覷，在世界上也排名在1000位以內(nèi)。各項結(jié)構(gòu)性指標(biāo)持續(xù)優(yōu)化，不良率控制在0.74%，拔備覆蓋率達到361.2%，拔貸比達到2.66%。資本充足率達到12.67%，資產(chǎn)收益率為1.7%，資本收益率為36.62%，收益指標(biāo)達到或超過上市銀行水平；最大單戶貸款集中度為7.37%，最大十戶貸款集中度為42.11%，全面達到監(jiān)管要求。4.2基于客戶滿意度的長沙銀行客戶關(guān)系管理實證分析4.2.1調(diào)查設(shè)計的原則客戶滿意是其需求被滿足的程度的感受，同時具有客觀性和主觀性，因此建立客戶滿意度模型必須從兩個方面考慮，一是從銀行導(dǎo)向出發(fā)，二是從客戶感知導(dǎo)向出發(fā)。對于本課題的研究而言，測量指標(biāo)在調(diào)查設(shè)計當(dāng)中占據(jù)重要角色，它關(guān)系到客戶要求、客戶反饋的準(zhǔn)確性體現(xiàn)，并能通過這種表現(xiàn)來修補和修正客戶的意見。因此，測量指標(biāo)體系的構(gòu)建除了本身必須是合乎標(biāo)準(zhǔn)之外，評測的調(diào)查對象也需要符合調(diào)查實際所需，才能較好的滿足設(shè)計原則。根據(jù)課題的研究內(nèi)容，設(shè)計需遵循以下原則：（1）客戶導(dǎo)向由于課題主要研究銀行客戶對銀行產(chǎn)品的滿意度問題，所以設(shè)計問卷必須以客戶為導(dǎo)向進行設(shè)計，根據(jù)客戶的需求來設(shè)計。這里需要指出，不僅問卷內(nèi)容需要以客戶為導(dǎo)向，改變以往銀行自我為中心，通過自身經(jīng)營范式、經(jīng)營體制等方式來設(shè)計相關(guān)問題，問卷的提問方式也需要考慮到銀行客戶的實際情況，對其準(zhǔn)確問答，簡便又便于認出問題的核心所在。（2）可控性由于客戶滿意度的測量需要不斷與客戶磨合和溝通，在這一漫長的過程中，也可能會引導(dǎo)客戶改變以往的認知，逐漸接受產(chǎn)品本身，進而提高產(chǎn)品的滿意度。但需要注意的是，如果產(chǎn)品本身卻有較大瑕疵存在，但客戶對此產(chǎn)品又極為上心，那么銀行就需要主動回避這一問題的調(diào)查，以免結(jié)果產(chǎn)生誤差。（3）動態(tài)性由于銀行產(chǎn)品具有周期性影響特點，會受到時間、環(huán)境等的影響，所以客戶容易因為產(chǎn)品的價值改變，從而對其滿意度測評產(chǎn)生一定的影響。這時候，銀行需要跟進動態(tài)發(fā)展的腳步，實時調(diào)整測評問題內(nèi)容，保證測評的問題不會對客戶回答滿意度造成太大影響和干擾。4.2.2影響因素的確定由于客戶滿意度的關(guān)系模型的構(gòu)建需要根據(jù)實際情況來進行制定，其中影響客戶滿意度的因素更需要逐一挑選出來，再進行整理歸納，將其轉(zhuǎn)換成為具體的指標(biāo)進行測量。首先要確定長沙銀行客戶滿意度的影響因素。（1）產(chǎn)品質(zhì)量長沙銀行推出的產(chǎn)品服務(wù)，除了國內(nèi)銀行最基本的定期儲蓄、活期儲蓄等之外，還包括各種理財產(chǎn)品。對銀行客戶來說，他們對于銀行產(chǎn)品往往非?？粗仄浒踩裕送猓碡敭a(chǎn)品的收益率、產(chǎn)品購買和贖回等的便利性也在考慮范圍之內(nèi)，并屬于產(chǎn)品質(zhì)量中非常關(guān)鍵的部分。（2）服務(wù)質(zhì)量在與國有銀行、外資銀行競爭的過程中，區(qū)域性商業(yè)銀行由于資產(chǎn)規(guī)?？傮w較小、市場占有率較低，因此要想取得競爭優(yōu)勢，就必須重視服務(wù)質(zhì)量。但長期以來，我國許多區(qū)域性商業(yè)銀行的服務(wù)質(zhì)量理念沒有真正形成，許多客戶群體對銀行提供的服務(wù)認可度不高，比如營業(yè)網(wǎng)點的設(shè)置不合理、設(shè)施不齊全，員工素質(zhì)不高等，這些都成為限制區(qū)域性商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量進一步提高的障礙。此外，由于目前我國網(wǎng)絡(luò)理財?shù)呐d起，對于銀行理財產(chǎn)品起到了極大的推動作用，國內(nèi)各大銀行幾乎都推出了各類銀行產(chǎn)品，因此造成了銀行產(chǎn)品的同質(zhì)化嚴(yán)重。長沙銀行的產(chǎn)品和競爭對手銀行相比也不具有明顯的優(yōu)勢，因此提高服務(wù)質(zhì)量對銀行長遠發(fā)展來說尤為重要。（3）銀行形象在當(dāng)前時代，人們對金融業(yè)務(wù)的需求也在隨著經(jīng)濟水平和環(huán)境的變化而變化，銀行業(yè)也同樣如此。銀行客戶在選擇銀行的過程中，其選擇趨向也越來越個性化，而在這個過程之中，心理和情感因素已經(jīng)成為許多人進行選擇的重要動因。因此，銀行必須塑造良好的自身形象，才能增加銀行產(chǎn)品、銀行服務(wù)的附加價值和吸引力。較好的品牌及形象可以幫助區(qū)域性商業(yè)銀行快速提高自身的競爭力，才能建立忠誠的客戶群。由于長沙銀行是一個區(qū)域性的銀行，面臨很多小而繁雜的客戶，這些客戶在選擇銀行的過程中，其最開始的動因往往是比較隨意的，比如某個銀行網(wǎng)店距離較近、剛好看到某個銀行推出的理財產(chǎn)品廣告等等。要想讓這些客戶轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\的客戶群，就必須使他們感受到銀行自身的良好形象，同時還要提升銀行知名度，吸引更多的客戶。4.2.3模型和體系的建立根據(jù)上述的理論指導(dǎo)和方法指導(dǎo)，本文通過以長沙銀行為研究實例，確定了關(guān)于客戶滿意度模型的各項研究指標(biāo)。在指標(biāo)確定后，和一些具有代表性的客戶采取電話訪談和面談的方式進行了溝通，在銀行范圍內(nèi)聽取了若干名柜員的意見，并提出了適用于長沙銀行的客戶滿意測評模型。如圖所示：圖4-1長沙銀行客戶滿意度測評基本模型另外，還建立了客戶滿意度測評指標(biāo)體系，如下表：表4-1長沙銀行滿意度測評指標(biāo)體系潛變量測量指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量感知產(chǎn)品的收益率產(chǎn)品的準(zhǔn)入門檻產(chǎn)品的安全性產(chǎn)品的知名度產(chǎn)品的便利性服務(wù)質(zhì)量感知服務(wù)態(tài)度服務(wù)時間技術(shù)支持回訪服務(wù)問題處理銀行形象銀行知名度銀行環(huán)境客戶滿意總體滿意度筆者對客戶滿意度模型的構(gòu)建和客戶滿意體系的創(chuàng)建上面，預(yù)先做了一次小型調(diào)查，根據(jù)結(jié)果對指標(biāo)存在的一些問題進行了反復(fù)認真的修改，并最終確定了問卷的內(nèi)容和測評方法。4.2.4測評方法的確定（1）根據(jù)研究需要，本課題在測評指標(biāo)中選用的主要是滿意度和重要性兩個維度進行測量，每一個測評指標(biāo)中，測量出來的結(jié)果各有千秋，影響也各有所差別。各個測評指標(biāo)的權(quán)重值不同，因此在總體滿意度的測量過程中必須考慮各個指標(biāo)的權(quán)重，本文將通過調(diào)查，計算出各個指標(biāo)的權(quán)重，從而分析總體的滿意度狀況。（2）本文測評采用的等量級表為10級數(shù)字量表，數(shù)字量表易于填寫且易于分析。數(shù)字量表適用于大多數(shù)統(tǒng)計分析方法，可以更方便的求平均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)性等，因為它們能提出關(guān)于數(shù)值范圍點之間的距離的有效推論。數(shù)字量表比其它量表有著更多的要點，更多的要點產(chǎn)生更大的可變性，更有利于分析。（3）本文測評的調(diào)查問卷發(fā)放范圍為長沙銀行近兩年有交易記錄的客戶，采取郵件調(diào)查的方式，共發(fā)放了168份問卷，在問卷發(fā)放后的一個月后再次回收，回收的問卷中，有效的共146分，有效率大約占據(jù)86.9%。4.2.5實證分析在調(diào)查研究過程中，通過SPSS對所收集到的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計與分析，發(fā)現(xiàn)調(diào)查的客戶對于長沙銀行總體的滿意度為69.2%。根據(jù)調(diào)查的數(shù)據(jù)來看，調(diào)查對象對長沙銀行的形象滿意度最高，收益率則處于中等滿意度水平。其中要注意的是準(zhǔn)入門檻這條維度的滿意程度較低。而調(diào)查對象對長沙銀行在服務(wù)質(zhì)量方面的感知度還有待提高。同時注意到，在收益率、準(zhǔn)入門檻、便利性、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)時間、技術(shù)支持方面的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)差比較大，產(chǎn)生的原因是各客戶的體驗不一樣，產(chǎn)生的分歧比較大。表4-2調(diào)查結(jié)果數(shù)據(jù)描述總體滿意度均值標(biāo)準(zhǔn)偏差N收益率6.91780.59314146準(zhǔn)入門檻7.10271.02876146安全性6.61640.91922146知名度7.47260.72583146便利性7.50680.85699146服務(wù)態(tài)度7.4110.9223146服務(wù)時間6.45890.93312146技術(shù)支持6.47261.52313146回訪服務(wù)6.25341.4035146問題處理7.16440.74304146銀行知名度6.73970.7245146銀行環(huán)境7.06160.62392146表4.2給出了對多重變量進行回歸分析的結(jié)果，回歸系數(shù)越大，證明對模型的貢獻越大，對預(yù)測的指標(biāo)越重要，按照顯著性的結(jié)果排列為：服務(wù)時間、問題處理、服務(wù)態(tài)度、準(zhǔn)入門檻、回訪服務(wù)、收益率。其它安全性、知名度、技術(shù)支持、銀行環(huán)境、銀行知名度、便利性指標(biāo)的影響并不顯著。表4-3回歸分析結(jié)果模型非標(biāo)準(zhǔn)化系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)tSig.B標(biāo)準(zhǔn)誤差試用版(常量)2.1560.9062.380.019收益率0.1370.0410.2383.3750.001準(zhǔn)入門檻0.0710.043-0.311-1.6650.008安全性0.0370.0630.0460.5910.555知名度-0.1050.061-0.151-1.7050.09便利性-0.1370.044-0.213-3.130.002服務(wù)態(tài)度0.2220.0410.3495.4470服務(wù)時間0.1770.030.4545.930技術(shù)支持0.0280.0260.0661.0640.289回訪服務(wù)0.2480.0490.315.0930問題處理0.360.0630.445.7590銀行知名度0.1740.068-0.183-2.5520.012銀行環(huán)境0.0070.0590.0080.1180.906a，因變量：總體滿意度按照回歸的顯著性和各測量指標(biāo)的滿意度均值高低，可以構(gòu)建長沙銀行針對測量結(jié)果改進客戶關(guān)系管理策略，采取不同措施的矩陣。圖4-2長沙銀行客戶滿意度提升策略基本模型1因此對于顯著性高的這些因素，長沙銀行必須將其作為提升銀行總體客戶滿意的重要維度。同時結(jié)合滿意度調(diào)查的結(jié)果，尤其要重視顯著性高同時滿意度低的因素，加以重點改進，能對客戶滿意度的提升起到立竿見影的效果。同時也要注意顯著性高和滿意度高的因素，因為客戶需求的變化是動態(tài)的，在保證客戶較高滿意度的同時，還需注意客戶和市場的變化，對現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)保持持續(xù)的改進，以滿足客戶不斷提高的產(chǎn)品和服務(wù)要求。對于顯著性較低的幾個因素，要辨別其產(chǎn)生的兩個原因，是客戶覺得不重要還是因為長沙銀行這幾個方面的服務(wù)水平還是令客戶比較滿意，所以客戶給與的關(guān)注度不夠，對于前者銀行可以降低這些因素的關(guān)注度，對于后者，長沙銀行需要繼續(xù)保持這些因素的關(guān)注度，并保持一貫的服務(wù)水平。以模型1的滿意度分值7分作為滿意度高低的分界和顯著性高低可以得到如下策略選擇：重點改進：服務(wù)時間、問題處理、服務(wù)態(tài)度、準(zhǔn)入門檻保持并持續(xù)改進：回訪服務(wù)、收益率保持：安全性、知名度、銀行環(huán)境、銀行知名度、便利性循序微調(diào)：技術(shù)支持因此本次問卷調(diào)查還結(jié)合了各個維度在客戶心目中重要性的檢查，以測定客戶滿意度指數(shù)計算中各維度的權(quán)重，權(quán)重的計算公式為：各指標(biāo)的重要性分值/重要性的合計分值。結(jié)果如下：表4-4指標(biāo)重要性調(diào)查結(jié)果重要性及權(quán)重變量指標(biāo)重要分值權(quán)重X1收益率8.789.09X2準(zhǔn)入門檻8.759.05X3安全性8.568.86X4知名度6.877.11X5便利性6.788.74X6服務(wù)態(tài)度8.459.32X7服務(wù)時間9.018.23X8技術(shù)支持7.958.76X9回訪服務(wù)8.478.43X10問題處理8.158.16X11銀行知名度7.897.22X12銀行環(huán)境6.98總計96.64根據(jù)調(diào)查得到的每項測評指標(biāo)的客戶滿意度均值得分和以上計算的每項指標(biāo)的權(quán)重，可以得到整體的客戶滿意度。計算公式如下：其中，Ei為第i項測評指標(biāo)的得分；Pi為第i項測評指標(biāo)的權(quán)重，CSD為整體滿意度。計算結(jié)果如下：表4-5客戶滿意度計算結(jié)果客戶滿意度計算結(jié)果加權(quán)值變量指標(biāo)滿意度分值權(quán)重X1收益率7.119.090.65X2準(zhǔn)入門檻6.629.050.6X3安全性7.488.860.66X4知名度7.517.110.53X5便利性7.427.020.52X6服務(wù)態(tài)度6.468.230.53X7服務(wù)時間6.489.320.6X8技術(shù)支持6.268.740.55X9回訪服務(wù)7.178.760.63X10問題處理6.748.430.57X11銀行知名度7.078.160.58X12銀行環(huán)境7.817.220.56總計6.98由此可以得到長沙銀行的整體客戶滿意度指數(shù)CSD=69.8%,這與以上通過直接讓客戶給與滿意度評分的結(jié)果69.2%比較接近，基本反映了長沙銀行整體滿意度的狀況還是不容樂觀的，因此在對客戶滿意度管理的基礎(chǔ)上構(gòu)建客戶關(guān)系管理系統(tǒng)是十分必要的，也是有很大提升空間的。根據(jù)客戶滿意度均值和權(quán)重這兩個維度數(shù)值的高低，也可以構(gòu)建出長沙銀行客戶滿意度提升策略的矩陣模型。圖4-3長沙銀行客戶滿意度提升策略基本模型2根據(jù)模型2,以重要性8分和滿意度7分為標(biāo)準(zhǔn)，長沙銀行需要在以下方面進行客戶滿意度的改善：重點改進：服務(wù)的時間、問題的處理、準(zhǔn)入的門檻、服務(wù)的態(tài)度保持：知名度、銀行環(huán)境、銀行知名度、便利性保持并持續(xù)改進：回訪性的服務(wù)、收益率大小、安全性高低循序微調(diào)：技術(shù)支持綜合以兩個模型，對于知名度、銀行環(huán)境、銀行知名度、便利性這幾個因素得出的結(jié)論比較一致，長沙銀行在這些方面保持現(xiàn)有的水準(zhǔn)就能夠維持較高的客戶滿意度，同時這些方面的改進對提升客戶滿意度也不能起到明顯的效果。兩個模型對安全性這個因素的分析存在一定差異，安全性主要指的是銀行產(chǎn)品和服務(wù)的安全，主要是儲蓄和理財資金財產(chǎn)的安全，對于客戶有一定的重要性，但只要長沙銀行在運營操作過程中遵守國家法律法規(guī)，恪守銀行相關(guān)行為安全準(zhǔn)則規(guī)范，便認為足以滿足發(fā)展，這不利于提升其發(fā)展的競爭力。因此長沙銀行提升客戶滿意度和優(yōu)化客戶關(guān)系管理生要關(guān)注的重點是重點改進和保持并持續(xù)改進的幾個方面：服務(wù)時間、問題處理、準(zhǔn)入門檻、回訪服務(wù)、收益率、服務(wù)態(tài)度。4.3長沙銀行客戶關(guān)系管理存在的問題4.3.1客戶中心的金融服務(wù)理念尚未成立（1）尚未建立以客戶為中心的服務(wù)理念。盡管長沙銀行早就打出了“客戶至上，客戶第一”的口號，并根據(jù)發(fā)展需要進行了諸多措施來改進和實施這方面的理念，將其打入實踐當(dāng)中，如采取微笑服務(wù)的服務(wù)模式、張貼文明標(biāo)語等方式來提升服務(wù)水平，但這些方式治標(biāo)不治本，收效甚微。長沙銀行還未完全以銀行為主導(dǎo)的經(jīng)營模式，沒有形成主動營銷客戶的意識。最重要的一點是，長沙銀行的職工們未能準(zhǔn)確認識到以客戶為中心的服務(wù)理念，也未能認識到客戶關(guān)系的管理的重要意義，也并未將其完全放在心上，然后用心去實施，僅僅停留在表面工作上，是很難有效提升服務(wù)水平的。（2）對客戶關(guān)系管理的概念沒有一個清楚的認知。長沙銀行對于客戶關(guān)系管理還停留在一種人際關(guān)系的認知層面上，沒有深入去理順過與客戶保持良好關(guān)系的重要性。他們往往以為只要打好客戶關(guān)系就能挽留更多客戶，但事實上，只有用心去經(jīng)營客戶關(guān)系，正確認識到銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品給客戶帶來的利潤和價值所在，才能獲取更多優(yōu)質(zhì)的客戶資源和大客戶資源。（3）對客戶關(guān)系管理的內(nèi)涵認知不明。這點主要體現(xiàn)在，長沙銀行的工作職工們只以為客戶關(guān)系的處理是銀行營銷部門與客戶之間的事情，沒有一種全局的思想，客戶的關(guān)系管理與銀行各個部門、里里外外都是有一定關(guān)聯(lián)的?？梢灾赋龅氖牵蛻絷P(guān)系并非僅僅是營銷部門與客戶之間的關(guān)系維系，銀行職工也并非只需要收集客戶信息便可，這種錯誤的認知只會讓銀行技術(shù)部門、管理部門、營銷部門等各個部門之間的客戶資源未能及時分享，信息容易產(chǎn)生脫節(jié)的嚴(yán)重后果，不利于銀行的長遠發(fā)展。4.3.2對客戶的細分與價值評價體系不完善（1）未對客戶進行有效細分。雖然長沙銀行對普通客戶和大客戶進行了普通與VIP之間的基礎(chǔ)劃分，但這種劃分并不夠精細化，仍然是簡單的歸類管理。如果銀行不能對其客戶進行有效細分，銀行就難以把握客戶的潛在需求，就很難開拓能夠為銀行帶來高利潤值的客戶。（2）客戶評價體系亟待完善。長沙銀行現(xiàn)階段的客戶關(guān)系管理中，需要不斷深挖新客戶，維系與老客戶的關(guān)系，然而如何有效評價客戶的價值仍然想重點。但是目前長沙銀行現(xiàn)在采用的評價體系還比較單一，考慮的只是客戶的存貸額，像基金、理財、保險等中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品則很少被涵蓋其中。由此看出，長沙銀行在對客戶進行評估時，由于涵蓋的層面太狹窄，只能對客戶的部分資產(chǎn)做出準(zhǔn)確的評估，加上人力、技術(shù)等的缺乏，對于客戶的深度價值的挖掘能力尚顯不足。4.3.3經(jīng)營管理機構(gòu)層次多，運作效率低（1）機構(gòu)管理層次過多。商業(yè)銀行多是一級經(jīng)營多級管理，在機構(gòu)設(shè)置時易出現(xiàn)混亂與交叉，造成責(zé)權(quán)不明且缺乏協(xié)調(diào)。由于長沙銀行內(nèi)部存在諸多的管理層次，管理層們又可以獨立管理自己所屬事務(wù)，雖然靈活性足，但造成的另一個后果則是傳達問題環(huán)節(jié)過多，職責(zé)容易出現(xiàn)混亂執(zhí)行的局面。而管理層次一旦過多，則會對銀行的風(fēng)險控制能力降低，因為各個管理層所能管轄的范圍過于局限，過于狹窄，客觀上來說，難以對風(fēng)控形成統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，故而決策能力也不足，對客戶關(guān)系的維系和管理更是難以進行。（2）機構(gòu)運作效率有待提高。從機構(gòu)的設(shè)置與職能的劃分來看，目前長沙銀行始終以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，各部門各自管理，缺乏協(xié)調(diào)；在對客戶研究時，這種多頭管理的局面無法實現(xiàn)高效合理的管理，甚至在出現(xiàn)問題時，各部門相互推矮，業(yè)務(wù)處理效率低下，難以適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展。此外，像目標(biāo)市場的開發(fā)責(zé)任歸屬、優(yōu)質(zhì)客戶的讓利等問題未能形成制度來管理。國內(nèi)銀行的授權(quán)管理制度并不是以客戶級別為依據(jù)，而是以機構(gòu)級別為參考，所以基層行就很難從本地區(qū)的實際出發(fā)來服務(wù)本區(qū)的潛力客戶。同時，大多數(shù)地域性的商業(yè)銀行實行直線的職級制，每個產(chǎn)品部門都能夠?qū)ο聦俚臉I(yè)務(wù)部門進行產(chǎn)品的經(jīng)營指導(dǎo)，讓客戶容易產(chǎn)生混亂的傾向，不利于增強客戶對產(chǎn)品的認知度。4.3.4缺乏專業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)保障（1）專業(yè)營銷人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)過低。作為商業(yè)銀行的營銷團隊帶頭人，客戶經(jīng)理兼具管理營銷團隊的重任，同時還需要及時掌控市場經(jīng)營信息、與客戶關(guān)系暢快溝通等重要職責(zé)，好的客戶經(jīng)理可以帶著團隊打下“半壁江山”，為銀行的業(yè)務(wù)拓展提供更多幫助，從而實現(xiàn)銀行經(jīng)營利潤的最大化水平。因此，客戶經(jīng)理往往需要具備優(yōu)秀的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理協(xié)調(diào)能力，對內(nèi)也好，對外也罷，都需要展現(xiàn)出高素質(zhì)專業(yè)化的業(yè)務(wù)能力。當(dāng)前，國內(nèi)的各大商業(yè)銀行還沒有形成專業(yè)的客戶經(jīng)理培訓(xùn)機制，而銀行大多數(shù)更加需求客戶關(guān)系管理能力較好、技術(shù)運用能力也強的復(fù)合型人才，這不利于客戶經(jīng)理機制的建立。（2）未建立適應(yīng)客戶關(guān)系管理的績效考核體系。傳統(tǒng)的銀行績效考核指標(biāo)單一且缺乏合理性，管理層和員工為了完成指標(biāo)往往忽視了客戶維護與培養(yǎng)的長遠任務(wù)。此外，長沙銀行目前執(zhí)行的績效考核體系深權(quán)責(zé)劃分不明確，沒有形成有效的營銷激勵機制，不利于提高銀行員工的工作積極性。4.3.5缺少信息技術(shù)層面的有效支持（1）信息來源及信息分析。當(dāng)前，長沙銀行未能將銀行從各個渠道收集起來的客戶信息進行有效的整理與分類，也沒有正確認識到客戶關(guān)系管理的重要意義所在，大部分客戶關(guān)系的建立都是各個部門單獨引導(dǎo)的，關(guān)于客戶個性偏好、資產(chǎn)狀況方面的信息搜集非常少見。這種信息資源必然不能實現(xiàn)對對客戶信息的有效分析，更談不上作為銀行管理決策的依據(jù)。處于這樣的客戶關(guān)系管理背景下，長沙銀行無法對客戶進行深層次的價值挖掘，不利于客戶關(guān)系的良好建立和長期維持。無法對客戶提供個性化的定制服務(wù)，難以獲得更多優(yōu)秀的客戶資源。（2）信息技術(shù)問題?？蛻絷P(guān)系管理的重要影響因素之一便是信息技術(shù)的投入性問題。當(dāng)前，我國由于信息技術(shù)受到一定限制，會運用先進的信息技術(shù)的實用型人才很少，信息軟件開發(fā)能力較強的人才也極度缺乏，這在一定程度上不利于商業(yè)銀行競爭力的提高，限制了客戶關(guān)系的維系。好的信息技術(shù)的支持更能受到客戶的青睞，而國內(nèi)大部分軟件商僅僅提供一般性的數(shù)據(jù)庫管理應(yīng)用工具，能夠?qū)Υ髷?shù)據(jù)進行深度挖掘的軟件企業(yè)也不多。4.4本章小結(jié)本章進入案例分析，以長沙銀行為研究對象，在對長沙銀行的具體情況進行整體介紹之后，對長沙銀行客戶關(guān)系管理進行了實證分析，分析了常識銀行在客戶關(guān)系管理過程中存在的諸多問題，包括以客戶為中心的經(jīng)營理念難以形成和實施、客戶的細分不夠、價值評估體系不完善、經(jīng)營管理層次繁多，運作效率不高、缺乏專業(yè)的業(yè)務(wù)人才、信息技術(shù)層面投入力度不足等。5長沙銀行客戶關(guān)系管理的完善對策5.1樹立以客戶為中心的服務(wù)管理理念5.1.1樹立以客戶為中心的服務(wù)理念只有牢固樹立起“以客戶為中心”的發(fā)展和經(jīng)營理念，才能打動客戶，拓展更多銀行業(yè)務(wù)，更容易轉(zhuǎn)變業(yè)務(wù)發(fā)展模式，創(chuàng)新認識理念，并且提升客戶關(guān)系管理的能力，從而為銀行謀得更多經(jīng)營利潤，形成可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營模式。客戶關(guān)系管理作為長沙銀行系統(tǒng)建設(shè)的一個重要組成，要實現(xiàn)從理論到實踐的變革，除了要靠系統(tǒng)管理的推動，還有很重要的一點就是要在全員范圍內(nèi)建立以客戶為中心的服務(wù)文化?？蛻絷P(guān)系管理得以實施的核心在于每一位員工既能做到從思想上也能做到從行動上始終以客戶為中心?？蛻絷P(guān)系管理也是一個企業(yè)先進文化理念的具體表現(xiàn)，處理得好的企業(yè)，其企業(yè)文化也更易于被客戶所接受。當(dāng)前，長沙銀行應(yīng)該牢固樹立“以客戶為中心”的發(fā)展和經(jīng)營理念，從多個渠道來獲取和挖掘客戶的深度價值，拓展和創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)產(chǎn)品。這種經(jīng)營理念需要從長沙銀行的高層開始發(fā)揮起來，并立竿見影的實行起來。作為客戶關(guān)系管理的直接指揮，各分支機構(gòu)負責(zé)人的觀念在一定程度上影響著客戶關(guān)系管理的具體實施程度，應(yīng)將其的觀念轉(zhuǎn)變作為第二個階段；基層網(wǎng)點人員作為與客戶接觸的第一線，其理念的轉(zhuǎn)變直接影響到客戶關(guān)系管理的實施效果，因此應(yīng)加強對基層人員的培訓(xùn)力度。5.1.2提升客戶利益在銀行業(yè)經(jīng)營理念中的地位伴隨著市場改革的發(fā)展，大部分商業(yè)銀行的經(jīng)營目的都是為了提高自身的經(jīng)營利潤，即以盈利為主要目的。過分注重盈利，必然會對客戶的一些利益造成損傷，從而不利于客戶關(guān)系的管理。諸多研究都向我們證實了，開發(fā)新客戶是維系老客戶的五分之一成本，因而維系老客戶很重要。如果銀行繼續(xù)放任客戶關(guān)系問題不去處理，則很容易流失掉僅存的老客戶，造成更大的經(jīng)濟損失。因而商業(yè)銀行在追逐自身利潤的同時，還需要對客戶關(guān)系的管理的重要性有一個準(zhǔn)確的認知，保持與客戶間的良好關(guān)系的維系，從而達到雙贏的局面。作為區(qū)域性的股份制銀行的代表之一，長沙銀行在實施客戶關(guān)系管理時，應(yīng)需要通過維系好與客戶的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上，才能將銀行的利潤達到最大值，獲得更多的效應(yīng)。5.1.3提升客戶個性需求的關(guān)注度傳統(tǒng)銀行往往指通過市場上大部分人的需要，來做出產(chǎn)品的規(guī)劃和業(yè)務(wù)的拓展。當(dāng)產(chǎn)品不被客戶青睞時，銀行首先想到的往往是通過采用促銷的方式來營銷產(chǎn)品，而不是從客戶的個性化需求中尋找解決辦法。隨著經(jīng)濟全球化模式的開啟，客戶更加關(guān)注銀行提供的個性化需求，不再簡簡單單的追求大眾化的業(yè)務(wù)需求。所以，長沙銀行應(yīng)改變以往那種以產(chǎn)品為中心的大眾營銷的理念，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┱w解決方案的個性化營銷的理念，加強客戶關(guān)系的管理能力，才能為客戶提供更加優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)，達到盈利的目標(biāo)。5.2明確市場定位，細分客戶市場5.2.1明確市場定位，區(qū)分最有價值客戶市場定位通常是關(guān)系營銷的角度進行闡述的，它主要是指不同的客戶群體需要應(yīng)對不同的產(chǎn)品或者服務(wù)，同時不同的環(huán)境下，也需用運用不同的產(chǎn)品或者服務(wù)精準(zhǔn)定位，從而進行精準(zhǔn)營銷。長沙銀行在這一方面也必須有一個準(zhǔn)確的認知，通過根據(jù)自身的經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營模式等的選擇，來選擇不同定位的市場客戶，并根據(jù)成本收益法進行精準(zhǔn)營銷，維護當(dāng)前的客戶資源，深挖價值度高的客戶資源等?！岸朔▌t”運用在商業(yè)銀行的經(jīng)營過程中，則主要是指百分之八十的收入來自于商業(yè)銀行百分之二十的優(yōu)質(zhì)客戶手中。因而，長沙銀行應(yīng)該對大客戶的挖掘和判斷引起一定的注意力。長沙銀行應(yīng)通過客戶關(guān)系管理測算出貢獻度等相關(guān)指標(biāo)，按照指標(biāo)細分客戶，從客戶群中篩選出有貢獻價值的潛在客戶，對不同的客戶采取差異化的定制化服務(wù)。長沙銀行可根據(jù)當(dāng)前銀行的客戶數(shù)據(jù)庫當(dāng)中，深度挖掘市場上潛在客戶的需求，按照客戶的偏好選擇和對產(chǎn)品的喜好程度，來定制專門化的產(chǎn)品服務(wù)和產(chǎn)品需求，運用差異化戰(zhàn)略以及地域性特色服務(wù)，了解產(chǎn)品針對的客戶群體的具體偏好，進而對金融產(chǎn)品的價格做出更加精準(zhǔn)的定位。截至2013年末，長沙銀行的業(yè)務(wù)資產(chǎn)規(guī)模中，個人資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達到了1,919.41億元，私人銀行的客戶數(shù)量已經(jīng)達到了12,900戶，個人銀行業(yè)務(wù)的凈收入達到了16.99億元。在此發(fā)展基礎(chǔ)上，長沙銀行應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持穩(wěn)妥前進的發(fā)展趨勢，進一步挖掘客戶的潛在發(fā)展價值，不斷更新技術(shù)、加大技術(shù)成本投入、加強創(chuàng)新經(jīng)營理念，提升客戶關(guān)系的管理能力，從而有效整合內(nèi)外平臺的客戶資源，滿足個人銀行業(yè)務(wù)的辦理需求和投資需求，適應(yīng)環(huán)境發(fā)展的變化需求。例如可以搭建個人授信平臺，對海外客戶進行挖掘，拓寬客戶的融資渠道，挖掘更多富豪家族客戶群體，加大大客戶資源的挖掘，并根據(jù)這些客戶群體的特點開辦家族辦公室業(yè)務(wù)模式，為富豪們提供更加人性化的定制服務(wù)和滿足他們口味的服務(wù)要求。5.2.2針對客戶細分層次，實施差異化營銷長沙銀行需要牢固樹立“重要客戶才是上帝”的意識，針對不同的客戶群體進行不同的銷售和業(yè)務(wù)拓展模式。首先體現(xiàn)在對于客戶不能一概“公平對待”，應(yīng)根據(jù)其價值提供相應(yīng)的服務(wù)?？蛻艋旧峡梢苑殖筛邇r值客戶、中低價值客戶與負價值客戶這三個種類。例如如果是對長沙銀行收益產(chǎn)生較大影響的客戶，可以專門配備客戶經(jīng)理為其提供一對一的專業(yè)化服務(wù)需求。通過為客戶制定獨一無二的、積極性的“金融套餐”幫助客戶實現(xiàn)價值最大化，提高其對銀行的忠誠度，逐步形成雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這類客戶一旦對于銀行產(chǎn)生了忠誠感，對于銀行競爭對手的利誘也就產(chǎn)生了免疫力，所以需要有一雙善于識別優(yōu)質(zhì)客戶資源的眼睛，并擁有較好的客戶關(guān)系維系能力，來留住大客戶。對于中低價值的客戶群，長沙銀行需要盡可能提供更多優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)需求，制定標(biāo)準(zhǔn)合理、規(guī)范化的業(yè)務(wù)辦理流程，讓客戶對銀行的滿意度逐步提升。長沙銀行為地域性企業(yè)提供金融服務(wù)，基于其性質(zhì)而言，它服務(wù)的大部分為中小型企業(yè)，因此需要不斷創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展內(nèi)容，為微型企業(yè)、中小型企業(yè)提供更具特色的服務(wù)。截止2013年末，長沙銀行向小微企業(yè)投放出去的貸款達到了4,047.22億元，而小微客戶的數(shù)量則達到了190.49萬戶。其中，“樂收銀”裝機量超過47萬臺，存款也在逐步上升，結(jié)算量超過了3萬億元。長沙銀行應(yīng)綜合開發(fā)持續(xù)深化，進一步加強小微金融對傳統(tǒng)零售的帶動作用。長沙銀行以便民、利民、惠民為宗旨，提出小區(qū)金融戰(zhàn)略，2013年建成并投產(chǎn)3,305家社區(qū)支行及自助服務(wù)網(wǎng)點，大力推進小區(qū)金融的產(chǎn)品體系、渠道網(wǎng)絡(luò)和支持系統(tǒng)建設(shè)，力爭成為行業(yè)內(nèi)兩小金融領(lǐng)導(dǎo)者。在兩小金融推動下，傳統(tǒng)零售實現(xiàn)了快速增長：截至2013年末，貴賓客戶達到106.22萬戶，管理個人客戶的金融資產(chǎn)達到9,034.58億元，其中，儲蓄存款余額5,045.54億。長沙銀行應(yīng)集中財力、物力和人力，加快推進小區(qū)金融服務(wù)體系建設(shè)，深入小區(qū)，服務(wù)千家萬戶；加快軟件支持平臺和非金融平臺的建設(shè)，充分整合小區(qū)周邊的特惠商戶資源和本公司小微客戶資源，上線小區(qū)服務(wù)的金融網(wǎng)，為各大小區(qū)居民提供了更多便利性。5.3對銀行經(jīng)營管理體制進行優(yōu)化5.3.1實施以客戶為中心的組織結(jié)構(gòu)再造商業(yè)銀行的客戶關(guān)系管理需要遵循市場發(fā)展的導(dǎo)向，并在銀行各個部門都實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營與管理理念，重新定位內(nèi)部組織的職責(zé)，全面推行扁平化管理。通過不同業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，對銀行內(nèi)部各個部門客戶的資源進行重組和職能的重新管理與劃分，長沙銀行才能讓客戶為中心的經(jīng)營理念具體落到實處。第一，需要重組銀行內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)客戶群體的不同定位進行重組，讓前臺接待同一批業(yè)務(wù)性質(zhì)的客戶，各個部門根據(jù)不同的客戶群體性質(zhì)進行業(yè)務(wù)職能的劃分。第二，根據(jù)不同的產(chǎn)品類型設(shè)置產(chǎn)品部門，并在每一個部門都設(shè)置一名經(jīng)驗豐富、專業(yè)素質(zhì)過硬的產(chǎn)品經(jīng)理進行管轄，讓其負責(zé)配合營銷推廣等工作的引導(dǎo)。第三，實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理部門的有機結(jié)合。對于銀行的營銷部門而言，技術(shù)、資金、人力均需要及時提供，以配合營銷部門的客戶拓展工作的具體執(zhí)行。2006年，長沙銀行開始了事業(yè)部制的改革，在總行成立了包括能源、交通、冶金和房地產(chǎn)在內(nèi)的四個事業(yè)部，包括貿(mào)易金融、金融市場和投資銀行等在內(nèi)的三個產(chǎn)品部。在事業(yè)部下，長沙銀行的對公業(yè)務(wù)從支行匯總到分行，同時將分行的八大行業(yè)匯總到縱行層面成立了四個事業(yè)部和三個產(chǎn)品事業(yè)部。事業(yè)部制改革后，長沙銀行在內(nèi)部組織架構(gòu)方面有了很大的變化，各事業(yè)部與分行有了更為清晰的客戶定位，在一定程度上改善了以往的那種