人力資源管理和開發(fā)-第八章-績效評估和管理-文檔資料

第八章績效評估與治理本章框架績效和績效治理的概念影響員工績效的因素績效評估技術(shù)有效的績效治理系統(tǒng)績效治理系統(tǒng)開發(fā)的程序一、績效和績效治理的概念

績效：在治理學(xué)中，績效是一多維建構(gòu)，測量的因素不同，其結(jié)果也會不同。一般可以從組織、團(tuán)體、個體三個層面給績效下定義，層面不同，績效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測量方法也不同。一、績效和績效治理的概念

員工績效員工績效本質(zhì)上是一個員工做什么或沒有做什么。員工績效取決與他們對組織的奉獻(xiàn)，包括：

產(chǎn)出的數(shù)量產(chǎn)出的質(zhì)量產(chǎn)出的準(zhǔn)時性出勤率合作精神一、績效和績效治理的概念

績效的特征

績效是人們行為的后果績效必需具有實際的效果績效是在工作過程中產(chǎn)生的績效表達(dá)投入與產(chǎn)出的比照關(guān)系績效具有肯定得刻度量性一、績效和績效治理的概念

績效信息的類型

責(zé)任目標(biāo)指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)任務(wù)關(guān)鍵成果領(lǐng)域結(jié)果觀點：績效是工作的結(jié)果，是一個人工作的記錄。一、績效和績效治理的概念

績效信息的類型

行為觀點：鮑曼和莫托維德羅將績效區(qū)分為任務(wù)績效和周邊績效。任務(wù)績效指正式定義的工作各個方面；周邊績效是指組織自發(fā)性或超職責(zé)行為。一、績效和績效治理的概念績效信息的類型綜合前述的兩種觀點，在績效治理的領(lǐng)域中，可以把績效看作為包括行為和結(jié)果兩個方面的廣泛概念，結(jié)果是通過行為來取得的。績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘?，即依?jù)其工作性質(zhì)，職工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換句話說，就是組織成員對組織的奉獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，職工工作績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費用以及為企業(yè)做出的其他奉獻(xiàn)等。一、績效和績效治理的概念績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)

指標(biāo)：從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)展衡量或評估。

標(biāo)準(zhǔn)：在各個指標(biāo)上分別應(yīng)到達(dá)什么樣的水平。一、績效和績效治理的概念設(shè)定適宜的績效考核指標(biāo)保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。

了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)到達(dá)的目標(biāo)、實行的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。依據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，假設(shè)流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)展優(yōu)化或重組以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效指標(biāo)設(shè)計以工作分析為根底的指標(biāo)設(shè)計綜合業(yè)務(wù)流程進(jìn)展績效考核指標(biāo)設(shè)計一、績效和績效治理的概念設(shè)定適宜的績效考核標(biāo)準(zhǔn)

產(chǎn)出數(shù)量產(chǎn)出質(zhì)量完成任務(wù)的時間工作方式資源利用的有效性一、績效和績效治理的概念設(shè)定績效考核標(biāo)準(zhǔn)的原則：SMART原則S(Specific)，具體的；M(Measurable)，可衡量的；A(Attainable)，可實現(xiàn)的；R(Realistic)，現(xiàn)實性；T(Time-bound)，有時限。一、績效和績效治理的概念績效治理為了更有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)，由特地的績效治理人員運用人力資源治理的學(xué)問、技術(shù)和方法與員工一道進(jìn)展績效打算、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續(xù)改進(jìn)組織績效的過程。一、績效和績效治理的概念績效治理的特征

績效溝通績效打算績效診斷與提高績效評價目的是為了更有效地實現(xiàn)組織預(yù)定的目標(biāo)主體是把握人力資源治理的學(xué)問、特地技術(shù)和手段的績效治理人員和員工客體是組織績效是一個包括多階段、多項工作的綜合過程〔PDCA〕一、績效和績效治理的概念績效治理的作用

行政性作用

依據(jù)績效評估結(jié)果做出人事決策將員工的努力引導(dǎo)到組織希望的目標(biāo)上來為人事決策供給依據(jù)開發(fā)性作用績效評估信息是培訓(xùn)需求調(diào)查的重要組成局部供給員工將來進(jìn)展的信息一、績效和績效治理的概念績效治理的意義

反映了組織的治理效率轉(zhuǎn)變治理者的治理行為，轉(zhuǎn)變員工的思維方式和行為方式將組織的戰(zhàn)略價值觀、利潤轉(zhuǎn)化為具體的行動方案保證組織和它的全部子系統(tǒng)〔流程、部門、團(tuán)隊、員工等〕以一種優(yōu)化的方式在一起工作獵取最優(yōu)的市場競爭力，最終實現(xiàn)組織與員工的共同利益最大化一、績效和績效治理的概念績效治理與績效考評

績效考核是績效治理的一個不行或缺的組成局部，通過績效考核可以為組織的績效治理的改善供給資料，幫助組織不斷提高績效治理的水平和有效性，使績效治理真正幫助治理者改善治理水平，幫助員工提高績效力量，幫助組織獲得抱負(fù)的績效水平?？冃е卫硪钥冃Э荚u的結(jié)果作為衡量的參照，通過與標(biāo)準(zhǔn)的比較，查找之間的差距，提出改進(jìn)的方案，并推動方案的實施聯(lián)系一、績效和績效治理的概念績效治理與績效考評

績效考評績效管理管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段一個完整的績效管理過程只出現(xiàn)在特定時期貫穿于日常工作，循環(huán)往復(fù)進(jìn)行回顧過去的一個階段的成果具有前瞻性，能有效規(guī)劃組織和員工的未來發(fā)展事后的評價注重雙向的交流、溝通、監(jiān)督、評價注重進(jìn)行績效結(jié)果的評價側(cè)重日?？冃У奶岣咦⒅貑T工的考評成績注重個人素質(zhì)能力的全面提升績效管理人員與員工站到了對立的兩面績效管理人員與員工之間的績效合作伙伴的關(guān)系區(qū)分二、影響員工績效的因素二、影響員工績效的因素個人因素

力量因素職能匹配/力量培訓(xùn)性格因素理智型/心情型/意志型。服從型/獨立型。態(tài)度因素態(tài)度是個人對待外界對象〔包括人、事和物〕較為穩(wěn)固的，由認(rèn)知、情感、行為傾向三種成分所構(gòu)成的內(nèi)在心理傾向。二、影響員工績效的因素組織因素

群體壓力因素鼓勵因素績效考評因素組織文化因素組織文化，是指一個組織的全部成員共同具有的價值觀、信念、看法和行為準(zhǔn)則的集合二、影響員工績效的因素工作因素

任務(wù)本身因素工作方法因素工作環(huán)境因素三、績效評估技術(shù)平衡計分卡BSC〔BalancedScorecard〕是戰(zhàn)略績效治理的有力工具。平衡計分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，查找能夠驅(qū)動戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素〔CSF〕，并建立與關(guān)鍵成功因素具有親密聯(lián)系的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系〔KPI〕，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的跟蹤監(jiān)測，衡量戰(zhàn)略實施過程的狀態(tài)并實行必要的修正，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的成功實施及績效的持續(xù)增長。三、績效評估技術(shù)平衡計分卡

遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)內(nèi)部流程角度目標(biāo)測評指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展角度目標(biāo)測評指標(biāo)根本框架三、績效評估技術(shù)平衡計分卡

根本流程三、績效評估技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法〔KPI〕關(guān)鍵績效指標(biāo)〔KPI〕是基于企業(yè)經(jīng)營治理績效的系統(tǒng)考核體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針三、績效評估技術(shù)關(guān)鍵績效指標(biāo)法〔KPI〕組織構(gòu)造分解組織構(gòu)造分解組織構(gòu)造分解目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)-手段三、績效評估技術(shù)目標(biāo)治理法

所謂目標(biāo)治理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，依據(jù)組織的使命確定肯定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此打算上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織績效考核和考核每個部門和個人績效產(chǎn)出對組織奉獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)

三、績效評估技術(shù)目標(biāo)治理法1.企業(yè)共同目標(biāo)企業(yè)績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)2.部門特定目標(biāo)部門績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)3.上司為下屬列示目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)3.員工為自己打算目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)4.與員工達(dá)成目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的全都5.中期考核供給了有關(guān)已建立目標(biāo)完成程度的反響信息6.依據(jù)已建立或修正目標(biāo)對員工進(jìn)展期末考核7.回憶企業(yè)的績效狀況5a.新增局部參加5b.不恰當(dāng)局部刪除三、績效評估技術(shù)基于標(biāo)桿超越的目標(biāo)治理法●收集標(biāo)桿數(shù)據(jù)●收集實施標(biāo)桿超越的部門或企業(yè)的各類數(shù)據(jù)●通過多種途徑進(jìn)展各類數(shù)據(jù)的收集1.覺察瓶頸2.選擇標(biāo)桿3.數(shù)據(jù)收集6.實行行動并準(zhǔn)時反響信息5.內(nèi)部溝通與溝通4.比較與分析確定績效標(biāo)準(zhǔn)●制定具體實施的推動方案●優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程●調(diào)整實施方案●供給反響信息●自上而下就標(biāo)桿超越的實施進(jìn)展溝通●爭論并適時調(diào)整績效標(biāo)準(zhǔn)●確認(rèn)各級的期望標(biāo)準(zhǔn)●供給反響信息●找出績效水平的差距所在●分析差距產(chǎn)生的緣由●設(shè)計標(biāo)桿超越的績效標(biāo)準(zhǔn)●全面了解企業(yè)現(xiàn)狀●打量企業(yè)戰(zhàn)略及策略●繪制流程圖，分析診斷關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程●找出需設(shè)立標(biāo)桿的內(nèi)容及領(lǐng)域〔各類績效指標(biāo)〕依據(jù)企業(yè)實施標(biāo)桿超越的具體目標(biāo)：●選擇內(nèi)部標(biāo)桿●選擇競爭標(biāo)桿●選擇行業(yè)標(biāo)桿●選擇最優(yōu)標(biāo)桿持續(xù)循環(huán)的標(biāo)桿超越三、績效評估技術(shù)交替排序法〔alternationrankingmethod〕

交替排序績效評價表排序所依據(jù)的績效要素：

針對你所要評價的每一種績效要素，將需要評價的所有雇員姓名都列舉出來。將績效最高的雇員姓名都列在第1行的位置上；將績效最低的雇員姓名列在第20行的位置上。然后將次優(yōu)的雇員姓名列在第2行的位置上，將次差的雇員姓名列在第19行的位置上。將這一腳踢排序繼續(xù)下去，直到所有的雇員都被排列出來?？冃判蜃罡叩墓蛦T1.

11.

2.

12.

3.

13.

4.

14.

5.

15.

6.

16.

7.

17.

8.

18.

9.

19.

10.

20.

績效排序最低的雇員三、績效評估技術(shù)配比照較法(pairedcomparison)被比較對象ABCDE被比較對象得分A

011013B0

1012C00

011D111

14E0000

0三、績效評估技術(shù)強制安排法〔forceddetributionmethod〕考核結(jié)果的運用并不完全依據(jù)績效考核得分進(jìn)展，而是依據(jù)正態(tài)分布的規(guī)律，先確定好各等級在被評價員工總數(shù)所占的比例，然后依據(jù)每個員工績效的優(yōu)劣程度，強制列入其中的肯定等級，再依據(jù)員工所在的不同等級進(jìn)展賞罰三、績效評估技術(shù)關(guān)鍵大事法〔criticalincidentmethod〕主管人員將一位下屬在工作活動中所表現(xiàn)出來的特別好的行為或特別不好的行為〔關(guān)鍵大事〕記錄下來，然后在每6個月左右的時間里，主管人員和其下屬面對面地以所記錄的大事為例，來共同爭論后者的工作績效。三、績效評估技術(shù)行為錨定等級評價法〔BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS〕通過用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績效和不良績效的描述性事例來對一個量化的尺度加以解釋或錨定，將描述性的關(guān)鍵大事法和量化的等