薪酬制度設計原理與薪酬管理教材

第六講薪酬制度設計原理與薪酬管理鼓勵過程動機刺激需求欲望行為滿足鼓勵理論內容需求層次論雙因素理論需要類別理論強化和期望理論手段---期望理論Maslow的需求層次論生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求Hertzberg的雙因素理論保健因素決定不滿意的程度工作條件、薪俸報酬、平安保障、公司政策、上下級及同事關系…鼓勵因素決定滿意的程度成就、賞識、責任、工作本身、開展前景…滿意←→無滿意；不滿意←→無不滿意期望理論工作投入業(yè)績成果個人收獲E→P期望：對通過努力取得業(yè)績成果的預期P→O期望：對業(yè)績成果與個人收獲關系的預期效價：對個人收效的珍視程度手段---期望理論努力績效報酬公平理論外部公平：本企業(yè)薪酬水平同其他組織的薪酬水平相比較時的競爭力；內部公平：企業(yè)內部薪酬政策的一致性;員工個人公平：在同一個組織中從事相同工作的員工的薪酬進行相互比較時公平性是否成立。有效鼓勵系統(tǒng)的要求員工是否會受到鼓勵取決于下述兩個條件：員工相信自己如果努力工作會得到好的工作績效；好的工作績效會得到期望中的獎賞。鼓勵復雜的原因：每個人所期望的事物不同，組織很難找到能夠普遍具有鼓勵作用的事物；每個人所期望的事物會隨著時間、環(huán)境的變化而變化；即使企業(yè)知道一項事物對某人很有鼓勵作用，這種鼓勵作用也只有在此人相信自己努力工作會獲得該項獎勵時才會起作用。對于總經(jīng)理來說，設計與管理報酬制度是一項最困難的人力資源管理任務。該領域的實踐與矛盾也是最顯著的。工資對個人的重要性研究說明：工資是非常重要的。在各種報酬方式中，工資始終處于前五位。排名管理者專業(yè)人員事務性人員鐘點工12345工資與收益晉升權威成就挑戰(zhàn)性晉升工資與收益挑戰(zhàn)性新技能管理工資與收益晉升管理尊重穩(wěn)定工資與收益穩(wěn)定尊重管理晉升報酬與員工滿意度期望值與實際收入的函數(shù)。與其他從事類似工作或在類似組織工作的人相比較的結果。對其他人所獲的報酬的錯覺。各種報酬綜合影響的結果。外在報酬與內在報酬外在報酬又兩種形式：其一是組織提供的金錢、津貼、和晉升時機，其二是來自于同事和上級的認同。內在報酬那么是來自于任務本身的報酬：成就感、影響力、勝任感及一項工作圓滿結束之后的自我祝賀。前面的討論說明：一般來說報酬對個人是很重要的；對報酬的滿意度或預期的滿意度會促使人們選擇某個公司工作并且留下。報酬可以推動績效，但必須具備一個條件：員工們必須相信他們的努力將會帶來令人滿意的績效水平；重要的報酬會隨著他們的努力而來；報酬制度的實踐過程中，員工的不公平感會削弱滿意度和鼓勵作用。有效的薪資制度應具有的效果吸引和保持組織所需要的優(yōu)秀員工；鼓勵員工積極提高工作所需要的技能和能力；鼓勵員工高效率地工作；創(chuàng)造組織所需要的文化氣氛；薪資制度：實踐中的兩難境地為了使員工滿意，公司必須決定如何依勞動市場適時調整其薪資率。本錢效率越高，在報酬問題上的沖突也越多。滿意度與潛在鼓勵也表達在現(xiàn)金收入與額外津貼的比照上。選擇怎樣的工作評價系統(tǒng)以客觀地鑒別各種工作對整個組織的奉獻。報酬是否應與績效掛鉤，如何建立這種聯(lián)系。制度設計不是最終方案,實踐證明:多數(shù)薪資制度在某幾個主要方面都有缺陷，通常都無法滿足理論研究中提出的條件,而這些條件都是產生滿意度和鼓勵作用所必需的。在如何向一個人支付報酬這個問題上，永遠沒有正確答案。絕對公平是不存在的，存在的只是個人主觀上的感覺。

解決方案：針對報酬政策及目的進行溝通,促進管理者與員工之間的互相信任。美國惠普公司的薪酬政策目標

.1.幫助公司繼續(xù)吸引那些有助于公司成功的富有創(chuàng)造力和熱情的員工

2.3.4.5.按照行業(yè)領導者的水平來支付反映有依據(jù)的單位、部門和公司的相對奉獻保證公開容易理解保證公平對待6.不斷創(chuàng)新，提高競爭力和公平感薪酬的定義社會的觀點股東的觀點雇員的觀點管理者的觀點社會上有些人把薪酬差異看作是衡量公平的標準對股東而言，管理者的薪酬關系到大家的利益雇員把薪酬看作是自己所提供的效勞的交換或者是對圓滿完成工作的回報管理者認為薪酬是一項主要的費用，它影響雇員的工作態(tài)度、工作方式、以及組織的業(yè)績薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的效勞和福利之和。薪酬設計根底要點－廣義薪酬廣義薪酬間接報酬直接報酬內在薪酬外在薪酬根本薪酬短期鼓勵長期鼓勵社會保險其他福利各種效勞開展時機培訓時機成就榮譽感其他精神鼓勵非經(jīng)濟性報酬私人秘書寬大的辦公室誘人的頭銜經(jīng)濟性報酬薪酬薪酬的結構總薪酬根本工資崗位工資工齡工資特殊奉獻獎年終獎薪酬福利工資獎金內部福利社會保障績效工資現(xiàn)金福利其他福利過節(jié)費生日補貼婚喪補貼其他補貼年假產假旅游其他企業(yè)為什么要給員工支付薪酬企業(yè)需要人力資源與其他資源結合為企業(yè)創(chuàng)造價值員工需要企業(yè)因為自己付出的勞動支付報酬，從而滿足自身各種需要報酬薪酬的功能對員工而言對企業(yè)而言經(jīng)濟保障功能心理鼓勵功能社會信號功能＋控制經(jīng)營本錢改善經(jīng)營績效塑造和強化企業(yè)文化支持企業(yè)變革支付給員工薪酬時要考慮哪些要素企業(yè)為什么給員工付薪合理控制人工本錢，有效鼓勵員工工作目的為技能為職位為能力誰的崗位價值大？認崗還是認人？薪酬結構單一,剛性過強，與績效掛鉤少，鼓勵性缺乏新老員工薪酬的矛盾職業(yè)通道目前企業(yè)薪酬管理普遍存在的問題市場需要員工快速進行技術變革使員工掌握更多技能，能夠擔任多種角色，不但能夠更多地了解工作流程，而且能理解對組織奉獻的重要性有利于建立工作分享和自我管理的團隊減少甚至消除員工對變革的自然抵抗企業(yè)將所需員工的技能劃分為假設干等級，只要員工掌握相應的技能，到達相應的技能等級就支付相應等級的薪水26002000技能6級技能5級技能4級技能3級技能2級技能1級目的工資結構企業(yè)付薪方式一：為技能有效改變員工行為促進組織變革和目標達成強化團隊工作和自我學習為組織的未來開展選拔適宜的人才為增強管理的靈活性和市場適應能力打下根底工資角色族素質等級目的工資結構企業(yè)根據(jù)各職位的特點劃分職位序列，再依據(jù)員工的知識技能劃分假設干等級，根據(jù)員工的掌握的知識技能水平將員工對應到相應的等級中

管理族研發(fā)族營銷族專業(yè)族企業(yè)付薪方式二：為能力強化責任體系強化技術和業(yè)務的專業(yè)化促進員工的職務晉升

工資等級1213141516目的工資結構企業(yè)根據(jù)員工的職位的價值將員工的薪酬劃分為不同的等級，根據(jù)員工所任職位將員工放到相應的等級中企業(yè)付薪方式三：為職位一個完整的薪酬體系主要包括以下內容薪酬管理體系設計以工作分析為基礎崗位分類崗位評估薪酬結構、薪酬水平設計薪酬測算、薪酬體系套改制定薪酬策略制定薪酬管理制度和流程薪酬管理的目標薪酬管理的目標公平性：指員工對于企業(yè)薪酬管理系統(tǒng)以及管理過程的公平性、公正性的看法或感知，包括內部公平、外部公平與績效公平有效性：指薪酬管理系統(tǒng)在多大程度上能夠幫助組織實現(xiàn)預定的經(jīng)營目標。合法性：指企業(yè)的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規(guī)定薪酬管理的內容薪酬戰(zhàn)略薪酬體系薪酬水平薪酬結構薪酬構成薪酬管理政策績效獎勵方案薪酬相關術語介紹薪酬戰(zhàn)略指將企業(yè)經(jīng)營競爭戰(zhàn)略轉化為一系列對員工行為和工作成果產生積極影響的薪酬項目的投資過程，反應出企業(yè)在人力資源方面的投資策略?？梢詭椭鸵龑髽I(yè)通過對有效資源的利用加強其期望的員工行為和結果，為企業(yè)薪酬決策提供一個解決問題的框架薪酬體系薪酬體系決策的主要任務是確定企業(yè)的基本薪酬以什么為基礎。是組織用來決定個體漲薪的方法，這可以用組織成員花在工作上的時間來計算（基于時間的體系）或用表現(xiàn)或效率來衡量（基于表現(xiàn)的體系）。

目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系薪酬結構指同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，是組織縱向薪酬薪等與橫向薪酬職級組成的薪酬網(wǎng)絡。它涉及的是薪酬的內部一致性問題薪酬構成員工得到的總薪酬的組成成分，包括以福利或服務形式支付的間接補償?shù)刃匠晗嚓P術語介紹薪酬水平薪酬水平是組織里的幾種薪水或年薪的平均值，該平均值可以是基于單個職位的個體薪酬等級或若干職位的薪酬平均值，決定了企業(yè)薪酬的外部競爭力績效獎勵計劃是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生變化的一種薪酬設計薪酬管理政策主要涉及企業(yè)的薪酬成本與預算控制方式以及企業(yè)的薪酬制度、薪酬規(guī)定和員工的薪酬水平是否保密的問題薪酬等級職位因價值不同被劃分成不同的級別。不同等級對應不同的薪資范圍薪酬設計的主體工作就是確定薪酬設計向哪些人支付薪酬？怎樣支付薪酬？支付多少適宜？如何保障實施？設計薪酬體系將遵循以下原那么一個前提兩個公平三項匹配

滿足公司財務支付能力的要求

內部公平：相對于本單位內部其他員工的薪酬是公平的

外部公平：相對于其他單位相似崗位員工的薪酬是公平的

個人基準薪酬與崗位相對價值相匹配

個人薪酬與績效相匹配

薪酬總額與公司效益相匹配通過薪酬和考核制度的結合，提高員工工作興趣和熱情，獎勵先進、鞭策后進，表達以選拔、競爭、鼓勵、淘汰為核心的用人機制。薪酬與人力資源管理其他模塊的接口工作分析崗位分類崗位評估薪酬調查薪酬設計績效考核薪酬體系實施結果應用結果應用輸入過程輸出薪酬水平分析薪酬戰(zhàn)略的類型主要為以下幾種

薪酬戰(zhàn)略的類型

實際就是根據(jù)市場高位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法采用這種政策的企業(yè)通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產品市場上的競爭者少實際就是根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用作法實施這種薪酬水平政策的企業(yè)往往是既希望確保自己的薪酬成本與產品競爭對手保持一致，從而不至于在產品市場上陷于不利地位領先型薪酬戰(zhàn)略跟隨型薪酬戰(zhàn)略根據(jù)市場低位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種作法采用此政策的企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多處于競爭性產品市場上，班級利潤率較低，成本承受能力很弱

指在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工采用相同的薪酬水平定位滯后型薪酬戰(zhàn)略混合型薪酬戰(zhàn)略，同時又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力崗位評價是什么“工作評價或許可以定義為：是對工作進行研究和分級的方法，以便為合理的工資結構奠定根底。它關心工作的分類，但不去注意誰去做這些工作〞〔聯(lián)合國國際勞工組織職工教育讀本，1991〕什么時候組織需要進行崗位評價問題根源問題表象解決思路1〕內在價值不清晰2〕內局部配機制不公3〕職位序列混亂4〕收入差距與價值差距不匹配1〕員工不公平感增加、對公司內部價值導向感到迷惑2〕員工職業(yè)開展受到限制，工作積極性受挫3〕抱怨增加、離職率提高4〕管理制度作用弱化，員工被動應付日常工作現(xiàn)象增加1〕確定內部價值觀及報酬因素2〕進行工作分析及評價尋找問題癥結3〕調整職位序列4〕形成統(tǒng)一人力資源管理、薪資鼓勵體系崗位評估的作用明確組織內部職位的級別為建立公平的薪酬體系提供依據(jù)人與職位相比較的工具職業(yè)開展通道開端解決職稱問題的客觀參考建立市場導向薪酬體系的根底和比照工作評價的4種方法四種主要的工作評價體系逐步建立起來了，按時間順序是排列法、分類法、要素比較法和計點法。前兩種被認為是非數(shù)量型的評價體系；要素比較法和計點法是數(shù)量型的評價體系。職位序號部門基準職位名稱高管評分1設計處處長758.62銷售公司經(jīng)理746.33企管處處長671.74生產處處長649.75質檢處處長646.36客服中心主任604.67工藝處處長604.08財務處副處長597.79供應公司經(jīng)理589.710銷售公司市場管理處處長584.011總裝車間主任564.612科技處處長555.413設計處設計中心主任547.4崗位評價等級劃分薪等分數(shù)管理類技術類9680－銷售公司經(jīng)理

設計處處長

8610－679企管處處長

生產處處長

質檢處處長

7540－609客服中心主任

工藝處處長

財務處副處長

供應公司經(jīng)理

物料中心主任

科技處處長

設計處設計中心主任

職位評估矩陣職級薪等管理類職能類技術類市場類操作類9銷售公司經(jīng)理設計處處長……………………8企管處處長生產處處長…………………………7供應公司經(jīng)理物料中心主任…………………………6…………項目負責人…………5…………主設…………4…………中級設計人員…………3…………初級設計人員…………2…………………………1…………………………LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-3L-3LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2L-112345678910評估前評估后科學的崗位評估建立了內部的等級架構，并為薪資架構設計奠定根底完整的薪酬結構包含的內容薪酬結構薪酬的等級數(shù)量同一薪酬等級內部的薪酬變動范圍〔最高值、中間值以及最低值〕相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關系123薪酬結構示意圖薪資(貨幣價值)acbdfeg政策線或薪資線c-d:b:a:a-b:e,f,g:最大值最小值范圍寬度或深度重疊中位值e-f,f-g:中位值級差(a-b)/b:薪酬變動范圍同一組織相鄰薪酬等級之間的交叉和重疊A.無重疊，職位之間的等級非常清楚，職責界定清楚B.適度重疊，重疊度經(jīng)驗數(shù)據(jù)為28－38％，適用于大局部企業(yè)C.大局部重疊，使用月職位等級較多，職位各層級之間的工作有交叉的企業(yè)在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設計成有交叉重疊的，也可以設計成無交叉重疊的，一般來講主要有以下幾種方式：注：重疊度的計算＝〔本等級最高值－上一等級最低值〕/〔上一等級最高值－最低值〕=(C-D〕/(A-B)×100％窄帶結構和寬帶結構傳統(tǒng)等級結構通過職位評估體系劃分的薪酬結構數(shù)量較多，薪酬的幅度而寬帶級別結構是把組織的職位評估體系中級別的數(shù)量減少至幾個，同時根據(jù)評估體系拓寬工資的檔次窄帶結構：薪酬等級較多，每類人員的薪酬等級為8個左右寬幅的級別：薪酬等級數(shù)量居中，每類人員的薪酬等級為4個左右寬帶結構：薪酬等級較少，一般1～3個高管層專業(yè)人員和管理人員一般職員和技術工人8級11級8級4級4級4級2級3級2級不同人員的薪酬職位類別薪酬構成基本薪酬短期激勵銷售人員純傭金制基本薪酬＋傭金基本薪酬＋獎金基本薪酬＋傭金＋獎金無或基本薪酬傭金獎金研發(fā)人員單一的高基本薪酬基本薪酬＋績效獎金基本薪酬＋科技成果轉化提成基本薪酬＋科研項目獎金基本薪酬績效獎金科技成果轉化提成科研項目獎金職能人員管理人員基本薪酬＋績效獎金（＋年終獎）基本薪酬績效獎金、年終獎工人記件工資/計時工資無記件工資/計時工資操作人員基本工資基本工資惠普 有助于惠普公司繼續(xù)吸引有創(chuàng)造力的和熱情的員工，為其成功作奉獻以工資鼓勵工程領導人反映團隊、部門、公司作出的持續(xù)奉獻公開并可以理解確保公平對待具有創(chuàng)造力，競爭力，并且是平等的本錢控制原那么支付能力公平原那么：內部公平員工公平競爭原那么：外部公平鼓勵原那么：績效優(yōu)先能力優(yōu)先年資優(yōu)先薪酬策略更加注重外部的競爭而非內部的公平更寬的薪資范圍(寬帶結構)，以適應扁平的組織結構注重以基薪，獎勵與鼓勵和福利的總體收入做為吸引保存員工的策略注重對業(yè)績和能力的獎勵，而非只針對崗位將固定的薪資本錢轉化為可變的業(yè)績獎勵將局部收入變?yōu)椤帮L險〞薪資從而鼓勵員工與公司共同開展薪酬管理的趨勢員工個人鼓勵員工個人鼓勵方案；員工的薪酬調整政策；員工鼓勵的差異化策略；員工鼓勵系統(tǒng)的管理。員工集體鼓勵利潤分享方案和增益分享方案；斯坎隆〔Scanlon〕方案；美國的員工福利方案；討論：如何給技術人員發(fā)工程獎金工程獎金是否與工程的盈利掛鉤？如果工程獎金不與盈利性掛鉤，那么工程獎金的數(shù)額就會缺乏有說服力的依據(jù)，并且在工程虧損的情況下來發(fā)工程獎金，有損公司的利益。從另外一個角度來考慮，開發(fā)的工程通過了公司的最終驗收，就屬于合格產品，工程是否盈利，主要取決于公司前期市場調研和后期的市場銷售，與開發(fā)人員沒有關系。如果因為工程沒有掙錢，就否認開發(fā)人員的工作，那么有損開發(fā)人員的利益。如果個別員工影響了工程的整體進度，是否會影響到其他優(yōu)秀開發(fā)人員的獎金？如果受到影響，那么優(yōu)秀開發(fā)人員非常無辜，因為它確實按時甚至提前完成了自己的工作；如果不受影響，優(yōu)秀開發(fā)人員可能不會意識到需要發(fā)揮團隊合作精神，向他們提供幫助。從工程的角度講，這樣不利于工程的進展。工程非正常終止時，是否發(fā)放獎金？比方有的工程正在進行中，但市場上已經(jīng)出現(xiàn)了同類的產品，公司最終決定撤銷正在開發(fā)中的這個工程。那么，這時是否需要對開發(fā)人員發(fā)獎金？工程組長的獎金如何發(fā)放？為了便于工程組長管理，工程組長有權建議工程組成員的獎金分配。當然，他不能夠給自己分配獎金，那么他的獎金由誰來分配？標準是什么？如果將他的獎金完全與工程的進度掛鉤，那么他就會想方設法將公司的資源投入到他的工程組中，休息一下的問題：空降還是提拔？那些從外部而不是內部尋找最有能力且擁有最正確解決方案的領導人的公司，具有什么樣的特征？他們的做法是非常嚴重的失敗。舉例來說，我們對一些公司從優(yōu)秀走向卓越的客觀事實進行研究，結果發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)跨越的公司中90%的首席執(zhí)行官都是從內部提拔的。唯一的空降兵是范尼·梅公司〔FannieMae〕的大衛(wèi)·馬克斯韋爾〔DavidMaxwell〕，他幾乎家喻戶曉，是卓越的第五級