人資案例分析題

案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計(jì)報(bào)酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務(wù)加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。然而，自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強(qiáng)度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)。另外，人員流動多傾向于國內(nèi)的知名外企。針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準(zhǔn)備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境.問題：如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢?解決薪酬出現(xiàn)的問題，而s公司的薪酬對員工沒有吸引力，應(yīng)進(jìn)行市場薪酬調(diào)查。針對中層流失的問題，可以通過股票薪酬模式激勵高級管理人員，比如虛擬股票、期股等。2、進(jìn)行績效考核。是公司單純以業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，結(jié)果至上。應(yīng)改善績效考核制度，應(yīng)設(shè)計(jì)以過程、員工特征為導(dǎo)向的考評制度。利用平衡計(jì)分法、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法和360度評估。3、建立積極向上的企業(yè)文化。因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)人心渙散，對于即將流失或已經(jīng)提交辭職報(bào)告的應(yīng)該進(jìn)行辭職談話、跟蹤調(diào)查、離職人員分析。在招聘階段也應(yīng)調(diào)查清楚來本企業(yè)的原因，同時要改進(jìn)晉升機(jī)制。案例二、小C的不滿小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項(xiàng)大型石油化工裝置，完成投資金額達(dá)數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項(xiàng)工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大名噪一時，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。小C大學(xué)畢業(yè)至今已有五年，所學(xué)專業(yè)也是工程建設(shè)行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這個公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項(xiàng)目工程的施工質(zhì)量，小C在工作中堅(jiān)持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C自此覺得更有奔頭了。前些日子，公司因?yàn)榘l(fā)展需要，重新對部門進(jìn)行了設(shè)置并對新部門的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風(fēng)，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C聽了之后，心里大為高興，更加努力工作，同時也覺得自己終于有了回報(bào)。可是一俟人事通知下達(dá)，令小C大為失望的是，人事認(rèn)命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當(dāng)頭澆了一盆涼水，愣在當(dāng)場。當(dāng)質(zhì)量部門主管知道人事認(rèn)命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因?yàn)樵谒?dāng)時推薦小C時，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作。現(xiàn)在完全不是那么一回事，質(zhì)量部門的主管也感有點(diǎn)上了公司領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)。可是，他又不敢向公司領(lǐng)導(dǎo)發(fā)火，說公司領(lǐng)導(dǎo)不講信用，現(xiàn)在他覺自己有點(diǎn)不講信用，因?yàn)樗庞谛，關(guān)鍵的是現(xiàn)在的人選也令他自己也不滿意，小C也知道當(dāng)前的人選是個什么樣的人，這人原來是公司一個領(lǐng)導(dǎo)的司機(jī)，對于質(zhì)量工作如何做，他整個是一竅不通。這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。但小C發(fā)現(xiàn)別的部門也有類似的事件，這就使小C不能不考慮公司現(xiàn)在的用人機(jī)制了，現(xiàn)在公司做大做強(qiáng)了，公司領(lǐng)導(dǎo)覺得用誰都可以了，只要聽話就行。面對這種現(xiàn)狀，小C已經(jīng)下定決心，那就是他該有點(diǎn)準(zhǔn)備了。思考題：1、公司的問題出在哪方面？2、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響？公司的問題出在：領(lǐng)導(dǎo)沒有提拔工作突出的小c，卻利用私權(quán)提拔沒有真才實(shí)學(xué)的四級，公司的選拔機(jī)制出現(xiàn)問題，招聘的依據(jù)應(yīng)是工作分析，選拔的基礎(chǔ)應(yīng)是工作績效。影響：這樣的任人標(biāo)準(zhǔn)挫傷了小c的積極性，有可能造成人才流失。新提拔的員工達(dá)不到崗位的要求，公司提拔力所不能及的人，對公司影響巨大。對于公司的中層管理者，對下屬失去威信，對于高層失去信任感。嚴(yán)重的話會造成中層管理人才的流失。對于昂的工作承諾度降低，影響工作績效，會產(chǎn)生消極情緒。案例三、業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認(rèn)為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負(fù)責(zé)正常的日常管理，還要承擔(dān)一部分的業(yè)務(wù)工作。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。吳總覺得有必要對小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在問題，與部屬的溝通也不夠。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。馬小姐將此情況向吳總作了匯報(bào)，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認(rèn)為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。小王感覺到很沮喪，原認(rèn)為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨(dú)自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯誤的嗎?難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?思考問答：1、有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?2、你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。3、小王病好后，該不該辭職?若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?城市文化的差異問題只是小王無法融入公司的文化的其中一個原因，而不是根本原因。小王應(yīng)該學(xué)習(xí)廈門話，有積極主動的學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)變化。主動與員工進(jìn)行溝通，讓同事幫忙。2、吳總讓馬小姐幫助小王正確的，但是執(zhí)行過程出現(xiàn)了偏差。馬小姐的角色定位有問題，馬小姐應(yīng)該是一個“調(diào)查員”“局外人”的身份。應(yīng)客觀公正，不能僅聽業(yè)務(wù)員反映情況。也應(yīng)聽聽小王的意見。2)馬小姐第一時間了解情況后沒有第一時間反饋給小王，而是直接匯報(bào)給了馬總。應(yīng)該先跟小王談?wù)剢栴}所在，問清事實(shí)，在匯報(bào)給王總。馬小姐一周去小王所在的大客戶部60次，有越俎代庖之嫌，并且馬小姐以前的身份就是大客戶部的經(jīng)理，難免讓小王心中有芥蒂。而且她直接與小王起了爭執(zhí)，本來她應(yīng)該去協(xié)調(diào)的，卻發(fā)生了越權(quán)的行為，錯在她沒有把自己當(dāng)成局外人，直接去指揮教導(dǎo)。3、不應(yīng)該辭職。小王應(yīng)放低姿態(tài)，改善與同事下屬的關(guān)系，改變工作方式，放權(quán)給下屬，主動溝通。案例四、人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進(jìn)廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進(jìn)人指標(biāo)由上面政府管著，不該進(jìn)的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進(jìn)，有本事進(jìn)來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進(jìn)幾個滿意的人了。正好廠里要求進(jìn)一、兩個計(jì)算機(jī)方面的人，老沈心想名牌大學(xué)的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天?？擅肯氲剑粋€學(xué)生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來?更糟糕的是，廠里原來所剩無幾的本科生又有幾個辭職走了。一天，老沈跟同僚談起此事，有一個人聽了哈哈大笑：來這兒一點(diǎn)奔頭沒有，誰敢來?電廠的計(jì)算機(jī)人員職位結(jié)構(gòu)簡圖：廠長→計(jì)劃處長→計(jì)算機(jī)組長→計(jì)算機(jī)員（此次招聘職位）員工工資結(jié)構(gòu)：技能工資（原基本工資）+浮動工資（原一年長兩級，現(xiàn)已停止增長）+補(bǔ)貼（按市政府文件執(zhí)行，無差別）+誤餐補(bǔ)貼（固定）+崗位獎金（最高系數(shù)4.0分，中層干部〉3.0分，一般工人）2.4分，計(jì)算機(jī)員（包括組長）2.2分）這家電廠為什么招不到人？原因:1）晉升困難,幾乎無望.2）員工工資結(jié)構(gòu)有問題。計(jì)算機(jī)員的獎金為2.2分，一般工人是2.4分，大學(xué)畢業(yè)生不如普通工人獎金高。3）老沈招的是不入流的學(xué)校的農(nóng)村籍的學(xué)生，而農(nóng)村籍學(xué)生因?yàn)榭紝W(xué)的不容易會更加奮進(jìn)，希望獲得晉升的機(jī)會，所以這個電廠很難招到人。案例五NLC化學(xué)公司招聘之錯NLC化學(xué)有限公司是一家跨國企業(yè)，隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理開發(fā)，2000年初始，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理一一于欣和人力資源部門經(jīng)理一一王建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設(shè)立一個處理人事助理的職位，工作主要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調(diào)工作。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋找人才。在走出總經(jīng)理的辦公室后，人力資源部經(jīng)理王建華開始一系列工作，在招聘渠道的選擇上，人力資源部經(jīng)理王建華設(shè)計(jì)兩個方案：在本行業(yè)專業(yè)媒體中做專業(yè)人員招聘，費(fèi)用為3500元，好處是：對口的人才比例會高些，招聘成本低；不利條件：企業(yè)宣傳力度小。另一個方案為在大眾媒體上做招聘，費(fèi)用為8500元；好處是：企業(yè)影響力度很大；不利條件：非專業(yè)人才的比例很高，前期篩選工作量大，招聘成本高；初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計(jì)劃后，認(rèn)為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應(yīng)放過任何一個宣傳企業(yè)的機(jī)會，于是選擇了第二種方案。其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下：您的就業(yè)機(jī)會在NLC化學(xué)有限公司下屬的耐頓公司，1個職位：對于希望發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源部兩部門協(xié)調(diào)性工作，抓住機(jī)會!充滿信心!請把簡歷寄到：耐頓公司人力資源部收在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了800多封簡歷。王建華和人力資源部的人員在800份簡歷中篩出70封有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5人。于是他來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的交給簡歷了于欣，并讓于欣直接約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇一一李楚和王智勇。他們將所了解的兩人資料對比如下：姓名／性別／學(xué)歷／年齡／工作時間／以前的工作表現(xiàn)／結(jié)果李楚，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用王智勇，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價(jià)很好，沒有第二位主管的評價(jià)資料，可錄用從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本資料相當(dāng)。但值得注意的是：王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價(jià)。公司通知倆人，一周后等待通知，在此期間，李楚在靜待佳音；而王智勇打過幾次電話給人力資源部經(jīng)理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。在生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復(fù)考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與王建華商談何人可錄用，王建華說：”兩位候選人看來似乎都不錯，你認(rèn)為哪一位更合適呢?”于欣：兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的第二家公司主管給的資料太少，但是雖然如此，我也看不出他有何不好的背景，你的意見呢?王建華說：“很好，于經(jīng)理，顯然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會出現(xiàn)大的問題。”于欣：“既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑?，最后決定錄用王智勇。王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)王智勇的工作不如期望得好，指定的工作他經(jīng)常不能按時完成，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以處理．然而，王智勇也很委屈：在來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣。原來談好的薪酬待遇在進(jìn)入公司后又有所減少。工作的性質(zhì)和面試時所描述的也有所不同，也沒有正規(guī)的工作說明書作為崗位工作的基礎(chǔ)依據(jù)。思考題:1該企業(yè)在招聘環(huán)節(jié)有什么問題？2該企業(yè)錄用王智用勇失敗的主要原因是什么？3企業(yè)該如何進(jìn)行科學(xué)的招聘？請給出科學(xué)的解決方案？該企業(yè)在行業(yè)內(nèi)知名度不高，總經(jīng)理選擇外部招聘，操之過急，選擇在行業(yè)媒體上發(fā)布更為合理。廣告刊登沒有做到信息真實(shí)，招聘的是助理，卻發(fā)布的是招聘主管，會造成被招聘者的心理不適應(yīng)。在面試時，直接上司生產(chǎn)部門經(jīng)理和人力主管應(yīng)該共同面試。讓一個人面試，做事不嚴(yán)謹(jǐn)。招聘時應(yīng)該直接打分，直接招聘。在準(zhǔn)備錄用王智勇時，沒有追蹤第二個主管對他的評價(jià)李楚跟王智勇之間并沒有明確的對比，說明該公司并沒有明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)沒有崗位說明書，說明塔沒做好工作分析，也就沒有操作規(guī)范，員工不知道如何操作，崗位分析是人力資源招聘的基礎(chǔ)。案例六、C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。問題：你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系？做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。對在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計(jì)符合當(dāng)前實(shí)際情況的薪資體系。薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權(quán)重的原則。案例七、人事處長的困惑A公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業(yè)。在市場經(jīng)濟(jì)的沖擊下A公司也進(jìn)行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達(dá)了2001年的工作任務(wù)：在引進(jìn)高層次人才的同時將企業(yè)總職工人數(shù)降至2．5萬人。面對5千人的減員計(jì)劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。經(jīng)過第一季度的政策實(shí)施，在季度工作總結(jié)中發(fā)現(xiàn)公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產(chǎn)部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認(rèn)為5千人的裁員目標(biāo)指日可待。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會上，人事處長卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。會上公司總經(jīng)理認(rèn)為第一季度鋼材產(chǎn)量和質(zhì)量都不如從前，要求各部門經(jīng)理找出原因。生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業(yè)不久的大學(xué)生以及有5至10年以上工作經(jīng)驗(yàn)的工程師，剛畢業(yè)不久的大學(xué)生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗(yàn)的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學(xué)生申請離職時都反映：從大學(xué)里出來，本來以為可以有一個很好的環(huán)境去發(fā)揮自己所學(xué)知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區(qū)別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。高素質(zhì)的技術(shù)人員都走光了，產(chǎn)品質(zhì)量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現(xiàn)在還有幾個大學(xué)生的辭職報(bào)告，你說我批還是不批。技術(shù)部經(jīng)理也反映說自己部里大學(xué)生流失嚴(yán)重，高級技術(shù)人員抱怨得不到再學(xué)習(xí)的機(jī)會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術(shù)革新緩慢，更談不上開發(fā)適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，要求人事部對此負(fù)責(zé)。市場部經(jīng)理抱怨：市場部業(yè)務(wù)員無論業(yè)績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業(yè)務(wù)員工作沒有積極性。對此，公司經(jīng)理要求人事部門經(jīng)理作出書面解釋，并制定出有效的措施。事前沒有和各部門經(jīng)理溝通，沒有列出裁員的核心名單2)缺乏制定科學(xué)公正的績效指標(biāo)水平措施1）與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單2）制定相應(yīng)薪酬指標(biāo)，降低人工成本3）進(jìn)行工作分析，制定工作崗位說明書4）后續(xù)工作：可送員工進(jìn)行相應(yīng)培訓(xùn)，提高工資，對在職員工進(jìn)行績效管理5）對新進(jìn)大學(xué)生進(jìn)行科學(xué)管理，可給他們一個工作試用期案例八、戴維·舒斯特的獎勵戴維·舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。經(jīng)過短期培訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個貸款辦。第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進(jìn)銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們?nèi)后w的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。每一位貸款員每月要貸出6萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70萬美元。每位貸款員每月如果貸出款額超過6萬，就可得150美元的獎勵；如果整個辦公室月貸款超過70萬美元，集體獎是800美元，大家還可以再分。對獎金的事，亨特不告訴他，他真不知道。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6萬美元的貸款計(jì)劃。在這期間，群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。如果一個人完成了自己的6萬美元貸款任務(wù)，接下來的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸款員都滿6萬美元為止，亨特解釋說：“也就是說，我們互相幫忙。因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦幾乎每月都可以拿到800美元的集體獎，每人也可拿到150美元的個人獎?！彪m然戴維第一個月實(shí)際只貸出4萬美元，但由于其他貸款員在貸出6萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎金。整個群體也拿到800美元的集體獎。戴維整整花了4個月時間才開始超過6萬美元的貸款額，并且把超額部分寫在別人的名下。大家對戴維自始至終很耐心，很幫忙。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎金的事。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。來到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請戴維坐下，并說：“舒斯特先生，自從你被聘請來銀行工作后，我還一直沒有與你談過話。你喜歡這份工作嗎?”戴維回答道：“很喜歡，比我預(yù)料的還要好。”“很好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。我發(fā)現(xiàn)你來到我們銀行六個月中，每個月都能完成你的定額。我猜想你前幾個月也超額完成了定額，這對一名新的貸款員來說確實(shí)不簡單，我為你高興。下個月評定你的工資，我估計(jì)不會有什么問題。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。”當(dāng)亞當(dāng)斯先生說到“我猜想你前幾個月也超額完成了定額”這句話時，戴維幾乎感到透不過氣親。他當(dāng)時想，也許老板要批評他了?？墒莵啴?dāng)斯先生對他態(tài)度非常友好。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點(diǎn)慌。在交給他那只信封時，秘書說：“請你等到晚上再拆這封信?！币徽?，戴維看到一個人接著一個人地走進(jìn)總裁辦公室。每個人出來時都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一張500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝他努力工作，并祝他圣誕愉快!第二天，戴維對亞當(dāng)斯所講的6萬美元定額與這500美元獎金感到有點(diǎn)矛盾。他上班時，與亨持談了他的想法。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時事了如指掌。他知道，你來銀行的開頭幾個月不可能完戔6萬美元的貸款定額，但他知道我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個貸款辦都沒有我們向外貸款那么多。我們大家都指望你拿到這份獎金，我想總裁也會這么想。此外，經(jīng)過我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡仓肋@一點(diǎn)。因此，他想圣誕節(jié)的獎金對促進(jìn)你為銀行多作貢獻(xiàn)有很大幫助。你應(yīng)該拿這筆獎金?！彼伎加懻擃}：1、你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋?2、你怎樣評價(jià)第一貸款辦這個群體?3、這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù)?4、如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦合理。為寬慰戴維·亞當(dāng)斯先生只要考第一貸款為70萬貸款，這算是對第一貸款的獎勵這一群體內(nèi)部較團(tuán)結(jié)，對新人有好處，最大程度利用了當(dāng)前制度，建立在互惠互利的基礎(chǔ)上，達(dá)成群體目標(biāo)。否，這個群體是為了達(dá)到目標(biāo)，而得到800美金的獎勵，是最大限度利用了制度，也達(dá)到了銀行的任務(wù)，存在即合理，但不一定合規(guī)，他們只是為了個人利益，不一定是為銀行目標(biāo)服務(wù)。我會繼續(xù)以現(xiàn)在的態(tài)度對待，若采用績效工資的措施，可能導(dǎo)致員工之間的惡性競爭，不利于第一貸款的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，破壞和諧氛圍，導(dǎo)致最終損害了銀行的利益。案例九：MBA等于高層管理者嗎？在國內(nèi)，中高層管理人員供不應(yīng)求的矛盾十分突出，工商管理碩士的職業(yè)發(fā)展前景非常看好，尤其是從國外學(xué)成回國的MBA研究生。但是，在實(shí)現(xiàn)自己遠(yuǎn)大抱負(fù)、報(bào)效祖國的道路上，他們會遇到重新定位